Методические основы оценки конкурентоспособности в малом бизнесе с целью ее повышения

КИОП =3009/1679 =1,79.

Цена на легкое платье варьируется в пределах от 520 (минимальное значение) до 1200 (наибольшее значение) руб. Цена, установленная фирмой «Силуэт», составляет 600 руб. Исходя из этого определим коэффициент уровня цен:

КУЦ = (1200 + 520)/2 600 = 1,43.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель КС маркетинговой деятельности фирмы.

КМТК = (0,08 + 1,79 +1,43)/3 = 1,1.

Для расчета полной КС определим такие общефинансовые коэффициенты, как коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) и коэффициент обеспеченности собственными ресурсами (КОСС).

КТЛ = 510,184/393,837 = 1,29.

Расчетное значение коэффициента (1,29) меньше нормативного (не менее 2), что говорит о том, что у фирмы недостаточно имеется в наличии оборотных средств, чтобы отвечать по своим наиболее срочным обязательствам.

КОСС = (152,063 +35,716)/510,184 = 0,36.

Значение этого показателя выше нормативного, что говорит о достаточной обеспеченности фирмы собственными ресурсами. Таким образом, расчет полной КС фирмы выглядит следующим образом:

КФ =1,1 1,29 0,36 = 0,51.

Расчет показал, что фирма относится к группе конкурентов, действующих на рыночной нише. Фирмы этой группы обслуживают небольшие рыночные сегменты, для них характерен высокий уровень специализации, круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирма максимально зависит от клиентов и опирается на них.

Конъюнктура рынка - это ситуация, складывающаяся на рынке в определенный период времени. Ее анализ начинается с определения емкости рынка (предложение), т.е. количества реализованного товара за определенный период времени при определенном уровне цен.

Емкость рынка услуг по пошиву и ремонту одежды определяется по формуле:

E=, (3.14)

где E - емкость рынка; V - объем реализации i-го конкурента; n - количество конкурентов на рынке.

Формула, используемая для определения доли рынка (Д), занимаемой фирмой, выглядит следующим образом:

. (3.15)

На основании данных о конкурентах, представленных в таблице 3.6, определим емкость рынка услуг по ремонту и пошиву одежды и долю рынка, которую занимает каждая из перечисленных организаций.

Таблица 3.6 Емкость и доли рынка организаций по ремонту и пошиву одежды г. Шахты

Конкуренты	Объем реализации, тыс. руб.	Доля рынка, %
Силуэт	3009	12,1
Пушинка	2647	10,4
Томила	4115	16,1
Яхонт	1938	7,6
Индивидуальные предприниматели	1800	7
Прочее	11921	46,8
Итого	25430	100

Она составит

Е=25430 тыс. руб.

Доля рынка фирмы «Силуэт» составляет 12,1 % (или 3009 тыс. руб.) при емкости рынка 25430 тыс. руб. Это говорит об устойчивости занимаемых ею позиций, особенно если учесть тот факт, что только один из крупных конкурентов занимает большую долю рынка.

Следующий важнейший показатель конъюнктуры рынка - это спрос на товары и услуги. Для рынка услуг по ремонту и пошиву одежды величина потенциального спроса может быть определена путем следующих рассуждений. Услугами ателье пользуются в основном женщины. При этом основную клиентурную массу составляет возрастная категория от 35 до 55 лет. Обращения за услугами молодежи, людей пенсионного возраста и мужчин крайне редки и не играют решающей роли при формировании рынка потребителей. Принимая во внимание все вышесказанное, произведем расчет спроса на данный вид услуг.

По данным статистики, население г. Шахты составляет 240 тыс. чел., 53 % из них - женщины. Удельный вес женщин в возрасте от 35 до 55 лет равен 31 %. Таким образом, число женщин этого возраста равно:

240 53 % 31 % = 38 тыс. чел.

Средняя цена на услуги по ремонту и пошиву одежды равна 725 руб., тогда определим рыночный спрос в денежном выражении:

С = 38 725 = 27550 тыс. руб.

Методом стандартного распределения вероятности определим прогноз развития рынка. Оптимистический, или максимально возможный, прогноз:

, (3.16)

О=27550-25430=2120 тыс. руб.

– Вероятностный прогноз (М):

, (3.17)

М=212050/100=1060 тыс. руб.

– Пессимистический прогноз (Р):

, (3.18)

Р =10 1060/100=106 тыс. руб.

– Возможное значение прогноза (ЕР):

, (3.19)

ЕР =(2120 + 4 1060 + 106)/6 =1077,6 тыс. руб.

– Стандартное отклонение (СО):

, (3.20)

СО= (2120-106)/6=335,6 тыс. руб.

– Максимальное значение прогноза (П_max):

П_max=, (3.21)

П_max = 1077,6 + 2 335,6=1748,8 тыс. руб.

– Минимальное значение прогноза (П_min):

П_min=, (3.22)

П_min = 1077,6 - 2 335,6 = 406,4 тыс. руб.

Таким образом, интервал, в пределах которого возможно увеличение емкости рынка, равен 406,4-1748,8 тыс. руб. Спрос превышает предложение, и фирма имеет все основания для стремления к росту объема производства и расширению доли рынка.

Рынок услуг по пошиву и ремонту одежды представлен большим количеством предприятий-конкурентов. Основные из них и показатели их работы в отчетном периоде представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 Показатели работы основных конкурентов, действующих на рынке услуг по ремонту и пошиву одежды

Показатели	Конкуренты
	Силуэт	Пушинка	Томила	Яхонт
Объем реализации, тыс. руб.	3009	2647	4115	1938
Качество услуг	высокое	высокое	высокое	среднее
Срок исполнения заказа, дн.	5	5	8	4
Цена легкого платья, руб.	600	580	1200	520

Анализ конкурентов проведем с использованием балльной оценки, учитывая весомость показателей работы организаций. В таблице 3.8 приведена балльная оценка основных конкурентов фирмы «Силуэт».

Таблица 3.8 Балльная оценка конкурентов фирмы ООО «Силуэт»

Показатели	Коэффициент весомости	Силуэт	Пушинка	Томила	Яхонт
		балл	2?3	балл	2?5	балл	2?7	балл	2?9
Объем реализации, тыс. руб.	0,2	4	0,8	3	0,6	5	1	2	0,4
Качество	0,35	5	1,75	5	1,75	5	1,75	3	1,05
Срок исполнения	0,2	5	1	5	1	4	0,8	5	1
Цена	0,25	3,5	0,88	4	1	2	0,5	5	1,25
Итого	1	17,5	7,68	17	4,35	16	4,05	15	3,7

Балльная оценка конкурентов показала, что фирма «Силуэт» обладает высокой конкурентоспособностью по сравнению с основными конкурентами. Это подтверждает высокий балл (17,5, или 4,425 с учетом весомости факторов), набранный фирмой в ходе анализа основных показателей ее работы. Решающую роль сыграло высокое качество исполнения услуги и обслуживания населения.

Наиболее опасным конкурентом по данным расчета оказалась фирма «Пушинка», набравшая почти такое же количество баллов, однако она в основном специализируется на изготовлении и ремонте трикотажных изделий, т.е. имеет свою рыночную нишу, что несколько ослабляет конкуренцию.

Фирма «Томила» имеет также довольно высокую конкурентоспособность, обусловленную тем, что в своей деятельности она ориентируется на потребителей с высоким уровнем дохода, предъявляющих высокие требования к качеству и индивидуальности приобретаемой одежды. Однако по срокам исполнения заказа и уровню цен эта фирма уступает фирме «Силуэт» и другим конкурентам, что не позволило ей набрать более высокий балл.

Наиболее слабым конкурентом из перечисленных является ателье «Яхонт». Это предприятие относительно недавно действует на рынке, и его продукция не отличается какими-либо характеристиками, особенно привлекательными для потребителей. Его конкурентным преимуществом является более низкая цена, чем у остальных конкурентов.

Следует отметить, что уровень конкурентоспособности варьируется в небольших пределах и ситуация может меняться довольно быстро. Чтобы удержать свою конкурентную позицию, фирме «Силуэт» необходимо учитывать достижения и неудачи конкурентов и своевременно принимать соответствующие меры, направленные на привлечение потребителей и расширение рыночной доли.

Мировая практика оценки и обеспечения конкурентоспособности насчитывает множество методик, включающих различные вариации показателей и критериев, однако единой методики оценки конкурентоспособности до сих пор не существует. Каждая фирма использует самостоятельно разработанный комплекс показателей, а результаты его применения не афиширует. Тем более сложно обстоит дело с разработкой системы обеспечения конкурентоспособности, которая подразумевает выделение наиболее важных направлений деятельности фирмы, влияющих на уровень эффективности ее деятельности.

Формирование системы обеспечения конкурентоспособности должно осуществляться с применением в первую очередь системного и комплексного подходов. На рисунке 3.6 представлена предлагаемая схема системы обеспечения конкурентоспособности фирмы.



Рис. 3.6. Структура системы обеспечения конкурентоспособности фирмы:

1.1 - повышение качества оказываемых услуг;

1.2 - разработка и реализация политики ресурсосбережения;

1.3 - расширение рынка сбыта услуг;

1.4 - развитие организационно-технического уровня производства;

1.5 - социальное развитие коллектива; 1.6 - сервисное обслуживание;

2.1 - планирование (анализ, прогнозирование, нормирование, оптимизация, оценка, разработка планов); 2,2 - организация процессов;

2.3 - учет и контроль; 2.4 - мотивация;

2.5 - регулирование; 3.1 - правовое обеспечение;

3.2 - научно-методическое обеспечение;

3.3 - ресурсное обеспечение;

3.4 - информационное обеспечение;

3.5 - обеспечение связи с окружающей средой

Принципы построения и обеспечения функционирования такой системы, на наш взгляд, должны быть аналогичны успешно действующим в настоящее время системам менеджмента качества. Управление качеством осуществляется на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000. Удовлетворение потребителя может быть достигнуто только при наличии гармонии во взаимодействии ответственности руководства, персонала и материальных ресурсов, а также структуры системы качества. Для обеспечения качества услуги необходимо учесть ряд дополнительных элементов, относящихся к человеческому фактору и организации работ. В числе этих элементов - стимулирование персонала, культура общения с потребителями и внутри организации, доступность персонала для клиентов, оперативность, надежность и гарантии предоставления услуги, гигиена, безопасность, комфорт и эстетика места предоставления услуги, формирование благоприятного образа сервисной организации и ее репутации. Нормальное функционирование системы обеспечения конкурентоспособности возможно только при условии четкого взаимодействия всех элементов целевых, функциональных и обеспечивающих подсистем.

глобальной целью организации является выпуск конкурентоспособного товара. В целевых подсистемах приведены локальные цели организации, способствующие достижению глобальной. При этом каждая из локальных целей может иметь подцели, уровни и т.д.

Первой в иерархии целей стоит повышение качества оказываемых услуг, что неоднократно обосновывалось при описании роли качества товара в достижении его конкурентоспособности. Узкий подход к проблеме повышения качества товаров, характерный для России, находившейся по конкурентоспособности в 2000 г. в конце первой сотни стран, может только усугубить ее положение в мировом сообществе. Здесь необходим воспроизводственно-эволюционный подход к менеджменту качества, что позволит опередить ближайших конкурентов сначала в методологии формирования проблемы, а затем и в практическом ее решении. В разработанной системе обеспечения конкурентоспособности предлагается выделять четыре уровня качества:

– первый уровень - «соответствие стандарту». Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, а также инструкции и процедуры проверки качества услуг. Инструментами при этом служат статистический контроль качества и организованная структура производства;

– второй уровень - «соответствие использованию». Услуга должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям, тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Чтобы соответствовать всем вариантам использования услуги, о ее качестве должны заботиться не только производственные фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса;

– третий уровень - «соответствие фактическим требованиям рынка». В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Единственным путем достижения такого соотношения является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества на каждой ступени производства;

– четвертый уровень - «соответствие скрытым (неочевидным) потребностям». Потребитель часто не подозревает, что ему нужно. И только когда ему предложат купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно ему необходимо.

Второй стороной товара (первая - качество) является его ресурсоемкость, поэтому формирование и реализация стратегии ресурсосбережения - один из важнейших вопросов. Стратегиями ресурсосбережения на фирме могут быть: упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара, межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара, организационно-техническое развитие производства, реализация факторов ресурсосбережения. Последние, в свою очередь, делятся на технические, организационные и социально-экономические. Технические факторы ресурсосбережения: применение технологий, обеспечивающих минимальные потери материалов; применение оборудования, требующего оптимального расхода материалов; улучшение качества применяемых ресурсов и создание материалов с заранее заданными свойствами; совершенствование технической базы транспортирования и хранения ресурсов; совершенствование технологических режимов переработки сырья; создание экспериментальной базы для моделирования расхода ресурсов.

Организационные факторы ресурсосбережения: совершенствование организации учета получения и использования ресурсов; сокращение цикла от получения до использования ресурсов; повышение качества ремонта технологического оборудования; совершенствование организации производства и труда с целью экономии ресурсов; организация вторичного использования ресурсов; разработка и внедрение организационно-техниче-ских мероприятий по экономии ресурсов.

Социально-экономические факторы ресурсосбережения: анализ действия закона масштаба, закона экономии времени в сложившихся условиях; применение к управлению ресурсами научных подходов менеджмента; применение методов ФСА, прогнозирования, ЭММ; улучшение условий труда и отдыха работников; применение мер стимулирования и ответственности за экономию; осуществление социально-психологических мероприятий по экономии.

Любой товар, какими бы он свойствами ни обладал, нуждается в продвижении и доведении до потребителя. Для этой цели служат каналы сбыта, призванные принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствие с ожиданиями потенциальных потребителей. Существуют три основные стратегии охвата рынка:

– стратегия интенсивного сбыта путем использования максимально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг;

– стратегия избирательного сбыта, используется для товаров предварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг товарных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену и другие параметры товаров);

– эксклюзивное распределение и франшиза - способ охвата рынка изготовителем только через одного торговца (фирму). Франшиза - вертикальная договорная маркетинговая система реализации товара.

Выбор той или иной стратегии зависит от вида выпускаемого товара и условий его реализации, с изменением которых может меняться и стратегия сбыта товара.

Оказание качественных услуг в установленный срок возможно только при наличии высокоэффективной организации производства. Это касается как выбора типа и методов основного производства, так и организации всех видов вспомогательных производств (складское, транспортное, ремонтное и другие хозяйства), а также организация и обслуживание непосредственно рабочих мест.

Все вопросы и проблемы, возникающие в процессе производства на предприятии, решаются людьми. Традиционной является проблема влияния характеристик (качеств) человека на производительность труда. К наиболее важным характеристикам, с точки зрения трудового процесса, относятся: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, твор-ческий потенциал, активность, организованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени. На основе их анализа формируется стратегия управления персоналом и организуется оперативное управление им с целью развития и совершенствования необходимых качеств персонала, влияющих на результат производственного процесса.

В настоящее время во всем мире значительное внимание уделяется качеству предоставляемого потребителям товара сервисного обслуживания, которое включает в себя:

– сервис удовлетворения потребительского спроса, представляющий комплексную характеристику уровня обслуживания потребителей (время, частота, готовность, безотказность, качество, обеспечение комплектности и т.д.);

– сервис оказания услуг производственного назначения, т.е. набор услуг, предоставляемых потребителю с момента заключения договора на покупку;

– сервис послепродажного обслуживания, включающий совокупность предоставляемых услуг, необходимых для обеспечения эффективного функционирования товара в существующих условиях в течение всего жизненного цикла.

Все перечисленные выше целевые подсистемы ставят задачи, от решения которых зависит уровень конкурентоспособности фирмы в целом. Решение же этих задач возможно только при наличии соответствующих функциональных и обеспечивающих подсистем. Для реализации любой целевой подсистемы (например, повышения качества услуг, ресурсосбережения) необходимо с применением современных подходов и методов сформировать структуру и содержание функциональных и обеспечивающих подсистем, создать условия для их действия. Функциональные подсистемы включают в себя набор методов и способов, направленных на оценку текущего состояния, анализ, контроль, регулирование, прогнозирование и т.д. Обеспечивающие подсистемы охватывают все важнейшие сферы, взаимодействующие с фирмой и оказывающие влияние на ее деятельность.

Создание такой системы позволит оптимизировать соотношение между качеством, затратами и сроками выхода на рынок с конкурентоспособными услугами. Такая система строится исходя из того, что управление качеством и конкурентоспособностью является частью общего управления фирмой. Система представляет трехмерную модель, имеющую три уровня управления: нормативный, стратегический и оперативный; три аспекта: организационную структуру, процессы и отношения внутри фирмы; три составляющие: затраты, качество, время. Качество оказывается тем комплексным фактором, который увязывает одномерные подходы во всестороннем многомерном процессе деятельности фирмы.

Для совершенствования оценки конкурентоспособности фирм, занятых обслуживанием населения, необходимо систематически проводить социологические исследования среди потребителей услуг. Следует привлекать клиентов к оценке деятельности фирмы. При этом критерии оценки могут быть представлены следующим образом:

– критерии оценки надежности фирмы:

а) участие государства в правах собственности на фирму;

б) срок существования;

в) субъективное впечатление;

г) безупречная репутация;

д) наличие знакомого инсайдера - источника информации о фирме;

е) надежность клиентов;

ж) большие объемы продаж;

– критерии выбора фирмы для обслуживания:

а) экономическая выгода;

б) территориальная близость;

в) исключительность в определенной услуге;

г) надежность;

д) приветливость персонала;

е) удобство обслуживания;

ж) наличие доверия к фирме;

– составляющие имиджа фирмы:

а) квалифицированный и приветливый персонал;

б) известность;

в) широкая, разнообразная и привлекательная реклама;

г) оформление здания и офисов фирмы;

д) красивая, привлекательная вывеска;

е) безупречная репутация;

ж) корпоративная культура.

Таким образом, конкурентоспособность услуг следует рассматривать как характеристику, отражающую возможность приспособления организации во времени к изменяющимся условиям конкуренции на рынке на основе эффективности всей деятельности и развития фирмы, степени удовлетворения потребностей и спроса потребителей.

4. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ СЕРВИСА В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

4.1 Влияние внешней среды на показатели конкурентоспособности

Среди проблем теории и практики управления бизнесом наиболее актуальными являются вопросы конкурентоспособности фирмы.

Являясь агрегированным показателем, конкурентоспособность содержит в себе характеристики как самого хозяйствующего субъекта, так и выпускаемого продукта или услуги. Во многом успешная деятельность на рынке определяется потенциалом предприятия: производственным, трудовым, информационным, инновационным, финансовым, а также потенциалом менеджмента. Не меньшее значение имеют способности предприятия адаптации к высокодинамичной внешней среде. При этом под внешней средой следует понимать совокупность факторов и условий, преднамеренно или непреднамеренно формируемых активными хозяйствующими субъектами, национальными и межгосударственными институциональными структурами, в сочетании с демографическими, природными и иными внешними условиями, действующими в окружении предприятия и прямо либо косвенно влияющими на различные сферы его деятельности. Внешняя среда есть системообразующая часть экономической организации как открытой системы и включает в себя множество разнообразных по своей природе, направленности и степени влияния структурообразующих элементов. Структурообразующие элементы внешней среды представлены не просто совокупностью абстрактных сил, а силами, исходящими от конкретных более или менее активно действующих субъектов.

В последние годы произошло значительное нарастание изменчивости условий, в которых протекает предпринимательская деятельность, усилились динамичность, неопределенность и непредсказуемость окружающей фирму среды, что существенно усложнило решение задач своевременной адаптации к происходящим во всех сферах общественной жизни изменениям. Соответственно, доктрина управления сегодняшнего дня сводится к тому, что для успешного противостояния среде сложность и быстрота решений в фирме должны максимально соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Как ее развитие широкое распространение получает концепция «корпорации, ориентированной на будущее», суть которой сводится к тому, что вместо отслеживания тенденций развития научно-технических, экономических, социальных, политических условий и пассивного приспособления к ним корпорациям предлагается активно формировать эти условия, воздействовать на них и тем самым определять свое будущее. В этой связи представляют интерес работы В.С. Ефремова, в которых он обосновывает свою точку зрения о том, что современные стратегии должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование, что требует детального изучения, оценки и прогнозирования тех бизнес-условий, в которых они функционируют.

Тем не менее, довольно большое количество предприятий из числа тех, которым на протяжении длительного времени удается сохранять свои конкурентные преимущества и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в этих организациях, носят дискретный характер, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении.

Стремление поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивают стратегические преимущества предприятия в конкурентной борьбе, вызывает необходимость детальных исследований состояния внешнего окружения, независимо от того, какой идеологии развития придерживается руководство предприятия, какая парадигма управления определяет доминанту его функционирования. Специалисты констатируют тот факт, что для фирм, не рассматривающих и не изучающих свою окружающую среду с позиций системного подхода, непременно возникает угроза отсутствия перспективы ее существования.

Формально процесс взаимодействия хозяйствующего субъекта с внешней средой описывается следующим образом. Состояние внешнего окружения есть определенное множество параметров макроуровня в конкретный период времени t:

X = xk(t), (4.1)

где X - внешняя среда; xk(t) - параметры макроуровня, характеризующие состояние отдельных факторов внешнего окружения в определенный период времени t; k - количество факторов (от 1 до k).

Деятельность экономической организации характеризуется системой показателей микроуровня:

Y = ym(t), (4.2)

где Y - микроэкономическая система; ym - показатели микроуровня, характеризующие финансово-хозяйственную экономической организации; m - количество показателей (от 1 до m).

Взаимосвязь показателей макро- и микроуровня появляется через деформацию микропоказателей ym(t) под воздействием факторов внешнего окружения:

ymk(t) = ym(xk, t), (4.3)

где ymk(t) - показатели деятельности хозяйствующего субъекта в момент времени t, находящихся в зависимости от k-го параметра макроуровня.

Внешне конкурентоспособность организации проявляется как его платежеспособность, финансовая устойчивость, инвестиционная привлекательность. Оценка конкурентной позиции на отраслевом рынке имеет принципиальное значение для каждого хозяйствующего субъекта, потому что она позволяет:

– разработать меры по повышению конкурентоспособности;

– составить программы выхода предприятия на новые товарные рынки;

– выбрать партнеров для расширения бизнеса;

– привлечь инвестиции в перспективное производство.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой сложный и трудоемкий процесс и должна основываться на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности сервисных организаций, но разработаны и используются для этих целей различные подходы. Так, в статье «Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли и/или региона» кандидат экономических наук К.В. Щиборщ описывает два принципиальных подхода, основанных на разных типах информационного обеспечения: параметрический и рейтинговый анализ.

Параметрический анализ предполагает сопоставление предприятия и его конкурентов по определенным параметрам хозяйственной деятельности и используется в тех случаях, когда исследование проводит отдельное предприятие, для которого получение публичной сводной финансовой и иной отчетности и данных Госкомстата связано со значительными затратами времени и ресурсов, а информационная база основывается на субъективных суждениях и неформальных источниках, поэтому анализ в большей степени носит качественный характер. Проведение параметрического анализа осуществляется в следующей последовательности:

– выявление основных конкурентов предприятий;

– выявление основных сегментов рынка, на которых происходит кон-куренция;

– определение характера конкуренции на данном сегменте рынка (ценовая, конкуренция качества, конкуренция в сфере каналов сбыта и пр.);

– определение общих тенденций конкурентного положения предприятия на этих сегментах рынка (динамика доли в рыночном объеме продаж);

– проведение параметрического анализа предприятия и конкурентов:

а) уровня цен;

б) обеспеченности материально-техническими ресурсами;

в) обеспеченности кадрами;

г) ценовой политики;

д) политики в области снабжения сырьем и материалами;

е) политики в области сбыта (продажи в кредит, предоставление сопутствующих услуг, развитие сбытовой сети, рекламные компании пр.);

ж) административных ограничений;

з) прочее.

При составлении рейтинга предприятий используется также идеология параметрического анализа, однако выводы строятся на базе количественного сравнения, т.е. на основе выбранных показателей, взвешенных по их относительной важности, а затем рассчитывается балльная оценка предприятий, являющаяся исходным пунктом для определения итогового места предприятий в рейтинге. В перечень показателей, формирующих модель рейтинговой оценки, К.В. Щиборщ включает показатели эффективности деятельности - рентабельность продукции, прибыль на 1 рубль активов, рентабельность собственного капитала, коэффициент износа основных средств, отношение балансовой прибыли к величине оборотных средств и показатели, характеризующие финансовое состояние - коэффициенты ликвидности, отношение чистого оборотного капитала к объему продаж, коэффициент финансовой независимости.

Аналогичный подход составляет суть метода, основанного на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. В качестве критериев конкурентоспособности выступают:

– показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве;

– показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем;

– показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования;

– показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

В рамках рейтингового подхода Р.А. Фатхутдиновым предлагается конкурентоспособность организации определять на основе двух показателей: интегрального показателя конкурентоспособности товаров организации и устойчивости ее функционирования [31]:

, (4.4)

где a_i - удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период, доли единицы; b_j - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада) значимость рынка принимается равной 1, для остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5; K_ij - конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Широкое применение в практике оценки конкурентного положения нашли методы матричного позиционирования. Наибольшую известность получила матрица Бостонской консалтинговой группы. В ее основе - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

При всем своем многообразии ни один из способов оценки конкурентоспособности не лишен определенных недостатков, поэтому их рекомендуется использовать как взаимодополняющие с учетом отраслевых особенностей. Специфика деятельности предприятий сферы услуг обусловливает необходимость расстановки акцентов с учетом процессов обслуживания потребителей.

4.2 Отраслевые особенности оценки конкурентоспособности в сфере услуг

Сфера услуг представляет собой в настоящее время наиболее динамичную часть рыночной экономики. В настоящее время доля всех видов услуг в ВВП в развитых западных странах составляет более 70 %. В связи с происходившими процессами приватизации и коммерциализации оказание бытовых услуг осуществляется предприятиями с различными формами собственности (муниципальной, частной, смешанной). Однако доля частных предприятий является наиболее существенной. Сфера услуг в основном ориентирована на население с высоким уровнем доходов, что затрудняет ее доступность. Она характеризуется сложным положением, что объясняется ростом издержек процесса оказания услуг, малой привлекательностью для инвесторов и распадом сложившегося механизма функционирования сферы.

В последние годы наблюдается развитие предпринимательской активности бытовых предприятий; расширение числа малых частных предприятий, акционерных обществ, обществ с ограниченной ответственностью и индивидуальных предпринимателей. Уровень обслуживания населения во все большей степени определяется конкурентоспособностью предприятий. Но конкурентное их преимущество создается и удерживается в тесной связи с местными условиями. Успех предприятий сферы услуг в состязании с конкурентами зависит, прежде всего, от положения дел в регионе.

В последнее десятилетие во многих странах сфера услуг развивается более быстрыми темпами, чем материальное производство. К сожалению, данное явление не характерно для России. Необходимо существенно повысить приоритетность сферы услуг, обеспечить комплексный подход к ее развитию.

Продуктом сферы услуг является услуга. Услуга - результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя. Наиболее быстрыми темпами в настоящее время стало развиваться бытовое обслуживание населения. Предприятия бытового обслуживания населения оказывают различные по назначению и форме исполнения бытовые услуги.

По функциональному назначению бытовые услуги, оказываемые населению, можно подразделить на производственные и непроизводственные. Характеристика бытовых услуг в их сопоставлении представлена в таблице 4.1.

Т а б л и ц а 4.1 Характеристика бытовых услуг в их сопоставлении

Непроизводственные услуги	Производственные услуги
1. Неосязаемые	1. Осязаемые
2. Неотделимость от источника	2. Производство и потребление услуг разделимы
3. Несохраняемость	3. Сохраняемость
4. Потребитель и исполнитель, оказывающий услуги, взаимодействуют	4. Услуга производится, в основном, без взаимодействия с потребителем
5. Действие, процесс	5. Продукт, работа
6. Потребители участвуют в процессе оказания услуг	6. Потребители обычно не участвуют в процессе производства
7. Безвозвратный характер	7. Имеется возможность исправления дефектов
8. Момент потребления и оплатысовпадают	8. Момент потребления и оплаты обычно не совпадают

Обслуживание населения весьма сложный и динамичный процесс. Организация обслуживания бытовыми услугами имеет свои особенности. Обслуживание потребителей состоит из двух различных компонентов:

– производственный компонент обслуживания;

– контактный компонент обслуживания.

Производственный компонент обслуживания включает исполнение заказа (технологию производства, работу технических служб; руководство, несущее ответственность за управление предприятием, маркетинг, финансы и другие функциональные системы предприятия).

Контактный компонент включает прием и выдачу заказа и сопровождается обменом достоверной и исчерпывающей информацией (законодательная база, прейскуранты на услуги, характеристики исполнителей услуг, оценка качества бытовых услуг, варианты расчета с заказчиком), характеризуется взаимоотношениями между потребителем и обслуживающим персоналом.

Определяющим, на наш взгляд, является контактный компонент, результатом которого является формирование восприятия, зависящего от ощущений потребителя от получаемого обслуживания в контактной зоне.

На получение устойчивого впечатления как результата обслуживания влияют такие факторы, как постоянство поведения обслуживающего персонала, набор предоставляемых услуг, окружающая среда, доступность, срок оказания услуги.

Данный компонент обеспечивает приток заказчиков на предприятие, что является главной составляющей конкурентоспособности предприятия на рынке бытовых услуг.

Для удовлетворения потребностей заказчиков и обеспечения конку-рентоспособности предприятия важным является весь комплекс элементов системы бытового обслуживания.

4.3 Критерии оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг

В качестве основного метода выбора критериев оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг использовался метод экспертных оценок, что обусловлено отсутствием аналитической информации по исследуемому направлению в достаточном объеме и невозможностью получения такой информации другим путем, а также спецификой решаемой проблемы. Метод экспертных оценок основывается на учете субъективного мнения высококвалифицированных специалистов на основе рациональных доводов и интуитивного знания и включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи, решение и выдачу количественных или качественных характеристик, обработку результатов решения. Интуитивно-логи-ческий анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их прежних знаниях и профессиональном опыте. Каждый эксперт не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественные измерения, что обусловливает высокий уровень требований, которые предъявляются к профессиональной подготовленности экспертов. Полученные от экспертов решения после специальной обработки используются для обобщения и формирования итоговой оценки явления.

В соответствии с научно обоснованными рекомендациями и сложившейся практикой проведение экспертных оценок осуществлялось в следующей последовательности: формулирование цели экспертного анализа, формирование группы организаторов проведения экспертизы, разработка процедур организации и проведения экспертной оценки, подбор экспертов, проведение экспертизы, обработка результатов опроса экспертов и анализ полученных данных, установление степени достижения цели экспертного анализа.

Среди других вариантов проведения экспертных оценок предпочтение отдано аналитическим экспертным оценкам в сочетании с интервьюированием. Аналитические оценки, составившие первый этап исследования, основывались на тщательной самостоятельной работе эксперта над поставленными вопросами. Метод интервью как второй этап разработанной программы экспертного опроса включал непосредственную беседу исследователя с экспертом после заполнения опросного листа, в процессе которой последний аргументировал свои решения.

Проведение экспертных оценок потребовало решения ряда организационных и методических вопросов, относящихся к подготовке экспертизы, ее проведению и обработке полученных данных.

Особое внимание было уделено подбору экспертов, для чего были определены области деятельности, связанные с решаемой проблемой, общее количество экспертов, минимальное число которых зависит от заданной погрешности экспертных оценок и выбранной величины вероятности, структурный состав экспертов, после чего составлен поименный список экспертов.

При определении количественного состава экспертной группы мы исходили из тех соображений, что, с одной стороны, число экспертов должно быть достаточно большим, чтобы отдельное мнение не приобретало неправомерно большого веса. Но, с другой стороны, следовало иметь в виду, что при резком увеличении количества экспертов в группе снижается уровень их компетентности, и это существенно влияет на точность оценок. Исходя из этого, состав экспертной группы определен в количестве 27 человек, что обеспечивает достаточную достоверность предполагаемых результатов: с вероятностью, равной 0,85, погрешность экспертной оценки не превысит 0,3.

Для клиентов предприятий сервиса наряду с качеством услуг не менее важны такие составляющие, как территориальная доступность, затраты времени на получение услуги, культура обслуживания, комфортность контактной зоны. Соответственно эти составляющие должны стать необходимым элементом конкурентоспособности предприятия сервиса, которая в общем виде может быть представлена следующим образом:

, (4.5)

где К₁ - конкурентоспособность потенциала предприятия; К₂ - рейтинговая оценка финансового состояния предприятия; К₃ - конкурентоспособность услуги; К₄ - оценка уровня обслуживания; , , , l - коэффициенты весомости, определяемые экспертным путем.

К экспертам предъявлялись следующие требования:

– эксперт должен быть компетентным в данной области знаний, т.е. должен быть признанным специалистом;

– эксперт должен хорошо представлять положение дел на предприятии и в отрасли и иметь достаточный образовательный и квалификационный уровень;

– эксперт должен быть заинтересован в полноте, надежности и объективности представленной им информации;

– оценки эксперта должны быть стабильны во времени и не меняться в течение опроса без дополнительной информации.

В процессе формирования группы сначала подбирались кандидаты, компетентные в поставленной проблеме, а затем из их числа были отобраны специалисты, наиболее соответствующие цели экспертизы. Критериями отбора послужили сведения, полученные по специально разработанным анкетам, содержащим вопросы относительно квалификации экспертов, оценки аргументированности мнений, степени знакомства с проблемой, включая собственную самооценку эксперта.

Основными критериями выбора экспертов послужили следующие:

– уровень профессиональной подготовки;

– занимаемая должность;

– производственный стаж, в том числе на руководящих должностях в сфере услуг;

– источники аргументаций мнений эксперта, среди которых преобладающими оказались производственный опыт, проведенный теоретический анализ, интуиция;

– знакомство эксперта с проблемой.

В итоге в состав экспертной группы вошли три категории экспертов:

– специалисты Управления экономики Мэрии г. Шахты Ростовской области;

– научные работники Южно-Российского государственного университета экономики и сервиса, представляющие кафедры, занимающиеся научными и методическими разработками развития различных отраслевых групп бытовых услуг (индивидуального пошива и ремонта одежды и обуви, ремонта бытовых машин и приборов, радио- и телеаппаратуры, технического обслуживания автомобилей) и проблемами экономики в этой сфере;

– руководители и специалисты предприятий торговли и бытового обслуживания.

Важно, что все эксперты являются не только признанными специалистами в своей области деятельности, но и сами выступают потребителями различного рода услуг, что позволяет им сформулировать исчерпывающие требования, которым должны соответствовать предприятия сервиса, и объективно определить их значимость в плане оценки их конкурентного статуса.

Для выставления экспертных оценок использовались метод непосредственной оценки, когда каждому обозначенному критерию конкурентоспособности присваивалось определенное число баллов в заданной шкале интервалов, и ранжирование - процедура упорядочения критериев.

Видение проблемы глазами осведомленных в данной области специалистов, их аргументация, личностный подход способствовали формированию макета критериев, имеющих количественные или качественные характеристики, для оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг, причем набор этих критериев отличен для различных предприятий в зависимости от их специализации. В результате обработки оценок экспертов при помощи компьютерной программы «Обработка результатов опроса экспертов по методу ранговой корреляции» были получены значения рангов критериев конкурентоспособности, представленные на рисунке 4.1.

Объекты

Рис. 4.1. Гистограмма упорядоченных объектов

Это означает, что рассматриваемые критерии были расположены в следующем порядке:

1) качество услуг;

2) цена;

3) срок оказания услуг;

4) культура обслуживания;

5) ассортимент услуг;

6) территориальная доступность;

7) времяемкость получения услуги;

8) формы обслуживания;

9) режим работы предприятия;

10) комплексность обслуживания;

11) форма оплаты;

12) имидж предприятия;

13) дополнительные услуги по оплате;

14) эксклюзивность рекламы;

15) дополнительные услуги по транспортировке.

Расчет при помощи разработанных аналитических таблиц в среде Excel среднего балла по каждому критерию дает возможность ввести весовые коэффициенты при оценке конкурентоспособности предприятия и определить уровень конкурентоспособности с учетом значимости факторов его определяющих (формула 4.6):

, (4.6)

где W_общ. - уровень конкурентоспособности предприятия; - коэффициент весомости j-го критерия конкурентоспособности; - среднее значение оценки j-го критерия конкурентоспособности.

Так, оценка конкурентоспособности предприятий, оказывающих парикмахерские услуги, может быть произведена на основании следующих критериев с учетом их коэффициента весомости (табл. 4.2).

Т а б л и ц а 4.2 Перечень основных критериев оценки конкурентоспособности парикмахерских

Критерии конкурентоспособности	Коэффициент значимости
1. Качество услуг	8,15
2. Цена услуги	7,46
3. Культура обслуживания	6,85
4. Время получения услуги	6,46
5. Ассортимент услуг	6,23
6. Территориальная доступность	5,08
7. Имидж предприятия	4,01

Степень согласованности мнений экспертов проверяется путем расчета коэффициента конкордации, значение которого равно 0,7238, и показывает, что данная группа экспертов обладает достаточно согласованным мнением по исследуемой проблеме.

Организационные меры, направленные на формирование конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности фирмы, весьма разнообразны:

– изменение качества продукции и услуг и их технико-экономических параметров с целью учета требований потребителей и его конкретных запросов;

– выявление преимуществ и недостатков товаров и услуг - аналогов, выпускаемых конкурентами, и улучшение на этой основе потребительских качеств продукции и услуг;

– выявление и обеспечение преимущества продукта по сравнению с его заменителями;

– дифференциация продукции и услуг, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей;

– нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой;

– выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности товара и услуг;

– повышение организационно-технического уровня производства;

– создание рациональной системы сбыта продукции;

– разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики;

– формирование организационной культуры;

– продвижение торговой марки;

– активная рекламная компания и др.

Вместе с тем, многочисленные исследования показывают, что устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке занимают те компании, производственно-управленческий потенциал которых структурирован таким образом, чтобы согласованно решать ряд задач, считавшихся ранее практически взаимоисключающимися. Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. По существу, ставится задача объединения в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкости и адаптивности мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Это может быть достигнуто, как свидетельствует практика хозяйствования преуспевающих фирм, за счет концентрации усилий на следующих приоритетных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие финансово-экономической базы, проведении кадровой политики, направленной на совершенствование трудового потенциала.

Для повышения конкурентоспособности предприятий сервиса особое значение имеет позитивный имидж, который определяется степенью его известности и оценкой клиентуры. При этом важную роль играют представления, впечатления, чувства и ощущения клиента, полученные от всех элементов обслуживания, а также от поведения обслуживающего персонала.

4.4 Конкурентоспособность швейной продукции на региональном рынке

Изучение особенностей конкуренции на региональном рынке швейной продукции показало, что рынок товаров швейной промышленности относится к числу рынков с развитой конкуренцией и имеет свои характерные особенности. Конкуренция отечественных швейных предприятий на региональном рынке незначительна ввиду различного ассортимента выпускаемой продукции. Доля швейной продукции, поступающей из других регионов РФ, невелика. Нельзя рассматривать как серьезного конкурента и немногие из оставшихся после коммерциализации и приватизации предприятия по индивидуальному пошиву одежды: объем оказываемых ими услуг в расчете на 1 жителя крайне мал - 145,6 руб. в 2005 г. Основной конкурентной силой и в плане качества, и в плане цен на потребительском рынке Южного федерального округа, равно как и других территориальных образований, был и остается импорт.

Среди стран-поставщиков швейных изделий в Россию - Италия, Германия, Франция, Финляндия, США, но на региональном потребительском рынке дорогие товары от лучших фирм из этих стран не являются конкурентами, поскольку они предназначены не более чем для 10-15 % наиболее обеспеченных граждан, и на эту нишу рынка швейные предприятия Южного федерального округа не претендуют. Порядка 40 % в структуре импорта составляют китайские швейные изделия. Особое место на российском рынке занимают турецкие товары, доля которых достигает 20 %. Начиная с 1992 г. турецкие производители признали Россию своим ведущим коммерческим партнером. Но если первоначально завозился товар откровенно низкого качества, то сегодня поставляются современные по стилю и дизайну изделия. Это стало возможным потому, что, активно торгуя с Россией, турецкие производители получали высокую прибыль и вкладывали ее в развитие производства: в последние годы такого количества швейного оборудования, как турецкие фирмы, никто в мире не закупал.

В структуре импорта увеличивается доля товаров из стран СНГ. Швейные изделия, поставляемые из Белоруссии, Украины, Туркменистана, Киргизии, Узбекистана, близкие по качеству к их российским аналогам, при прочих равных условиях отличаются более низкой ценой.

На рынке швейных изделий имеют место как ценовые, так и неценовые методы конкуренции. На сегменте относительно недорогих товаров, куда «челноки» везут товары без пошлин из стран с низкой заработной платой, но нередко с достаточно высоким техническим и технологическим уровнем производства, ввиду общего низкого уровня платежеспособности и непритязательности покупателей в выборе конкуренция между производителями происходит на ценовой основе (рис. 4.2).

На рынке высококачественных товаров идет конкуренция «товарных знаков», и по оценкам специалистов в будущем она охватит все сегменты рынка, как это происходит во всем цивилизованном мире.

В целом, открытие границ привело к тому, что импортные товары на 70-80 % захватили внутренний рынок, поставив отечественные предприятия в крайне неравные условия с их зарубежными конкурентами. Наиболее наглядно отсутствие равенства в условиях конкуренции прослеживается по следующим позициям: