Основи теорії менеджменту

їх корекцією та удосконаленням.

За М. М. Мартиненком, організовування -- це процес, здійснюваний керівником і спрямований на розподіл спільної діяльності серед виконавців, а також встановлення між ними причинних відносин діяльності, що викликають ефект додаткового корисного результату [38].

Змальовуючи функцію організовування в іншому аспекті, помітно, що вона стосується:

а)діяльності, роботи;

б)людей, які цю роботу виконують.

Відтак, функція розгортається навколо мети діяльності у двох планах. Перший стосується змісту, форм, методів організації діїгльності з досягнення прогнозованих результатів. Другий аспект пов'язаний із вивченням здібностей, знань, умінь людей, які будуть виконувати ті чи інші види робіт, їх мотивуванням та стимулюванням.

Етапи реалізації функції організації

Організаційна діяльність керівника має циклічний характер:

1 -- аналіз, визначення мети та планування діяльності;

2 -- відбір засобів діяльності;

3 -- добір виконавців;

4 -- оцінка результатів діїгльності.

1- й етап. Цілепокладання діяльності

1) Аналіз напрямків діїгльності.

2) Вивчення умов.

3) Оцінка можливостей.

4) Моделювання кінцевих результатів.

5) Формулювання мети діяльності.

2- й етап. Відбір засобів діїгльності

1) Визначення основних методів досягнення цілей діїгльності.

2) Визначення послідовності застосування різних засобів.

3) Встановлення місця і часу діяльності.

4) Моделювання діяльності виконавців.

3- й етап. Добір виконавців

1) Створення організаційної структури:

а)визначається склад виконавців,

б)розподіляються обов'язки, ступінь відповідальності,

в)формуються ієрархічні стосунки (субординації).

2) Організація роботи виконавців:

а)інструктування про мету, зміст, строки, форми звіту, перевірку;

б)створення умов для виконання роботи.

3) Організація стосунків між виконавцями:

а)зв'язки, взаємодії, ієрархія;

б)створення приємної атмосфери, пошук спільних інтересів;

в)узгодження, координація зусиль.

4) Організація впливу на виконавців:

а)призначення відповідального;

б)визначення форм заохочення, покарання;

в)надання консультацій, допомоги;

г)здійснення контролю.

4-й етап. Оцінка результатів діяльності:

1) Аналіз роботи виконавців.

2) Оцінка роботи виконавців за показниками, як-от:

• ступінь виконання та якість;

• раціональність використання ресурсів (час, фінанси, кадри, матеріально-

технічне забезпечення);

• вміння самоорганізуватись;

• вміння взаємодіяти;

• вміння взяти на себе відповідальність;

• раціональна організація праці;

• взаємодопомога;

• творчість, ініціативність.

Для успішної реалізації функції організовування слід дотримуватись певних правил.

1. Необхідно людину мотивувати до виконання роботи.

Результати виконаної роботи, за моделлю Портера-Лоулера, залежать від здібностей людини, усвідомлення своєї ролі та докладених зусиль. Ці змінні проявляються на фоні пристосованості роботи до інтересів людини. Вивчення та вплив на інтереси персоналу є основою мотивування і запорукою продуктивної праці персоналу. Тому з метою ефективного впливу необхідно вивчати цінності людей, їхні прагнення, сферу інтересів, перспективи кар'єри, не забуваючи, що мотиви під час виконання різних видів робіт будуть різними, більше того, вони будуть постійно змінюватись, оновлюватись, їх рейтинг не є постійним.

Приклад. Кому дати години у класі з поглибленим вивченням математики: молодому вчителеві чи вчителю передпенсійного віку? Спробуйте довести спочатку одну думку, а потім іншу.

2. Необхідно визначати чіткі критерії якості роботи, її результатів.

Якщо критерії очікуваних результатів, як правило, досвідченими ке - рівниками обов'язково формулюються, то з критерйіми виконання роботи справа складніша. Проте дуже важливо, щоб людина знала, що саме вона повинна робити: у який термін, якими способами, з яким ступенем самостійності та відповідальності; де, в якій формі і кому вона повинна звітувати; як буде оцінюватись виконана робота.

Приклад. Визначити критерії якості роботи класного керівника, який відповідає за проведення тематичного вечора для старшокласників (за процесом та за результатами).

3. Необхідно організовувати виконання будь-яких робіт з позиції системного підходу.

Системна діяльність передбачає перш за все цільову організацію. Це означає, що повинна бути чітко визначена мета діяльності, напрямки та відповідні завдання. Вони повинні усвідомлюватись виконавцями, бути узгодженими з їх особистими цілями та мотивами діяльності. Конкретні види робіт повинні, як дитячі кубики, створювати загальну картину діяльності, а результати окремих ланок роботи мають характеризувати сукупний результат діяльності. Як правило, усі види робіт між собою пов'язані. Тому їх необхідно узгоджувати, щоб не було дублювання, невиконання, перевантаження тощо. Якість виконання роботи кожним зумовлює якість загальної справи.

Приклад. Розробити систему науково-методичної роботи з молодими педагогами.

4. Необхідно чітко визначати повноваження кожного.

Повноваження як базова категорія науки управління означає сукупність обов'язків, відповідальності та прав, які взаємозалежні між собою.

Обов'язки закріплюються за певною посадою та означають сукупність спеціалізованих робіт.

Відповідальність належить конкретній посаді і передбачає звітність за результати виконаної роботи (обов'язків).

Права щодо використання ресурсів надаються певній посадовій особі у процесі виконання роботи (своїх обов'язків).

Таким чином, повноваження надаються або делегуються тільки посаді, а не особистості. Вони, як правило, визначаються на певний термін і закріплюються письмово (посадовою інструкцією, наказом, розпорядженням).

Приклад. Визначити повноваження членів атестаційної комісії.

5. Необхідно дотримуватись правил економного використання часу.

Чим менш ефективно ми його використовуємо, тим дорожче він нам коштує.

Типовий розподіл часу керівника:

70 % часу -- заплановані (незаплановані) зустрічі, засідання, наради;

22 % часу -- робота з паперами;

5% часу -- телефонні розмови;

% часу -- огляди, поїздки, відрядження.

Один із законів Паркінсона формулюється так: «Робота заповнює час, який відведено для неї». С. Н. Паркінсон наводить приклад: треба написати листа. Літня жінка може упродовж всього дня писати листа племінниці. Дуже завантажена людина зробить це за декілька хвилин.

Приклад. Визначтесь із часом, необхідним для організації вивчення досвіду вчителя.

М. М. Мартиненко організаційні задачі управління класифікує і змальовує за такими напрямами [38]:

1) Організовування в процесі розподілу повноважень.

Найбільш поширений підхід -- функціональний. У його основі лежить групування повноважень у межах функціональної сфери дйільності. Переваги функціонального підходу зумовлюються вузькими профілями спеціалістів, відповідними знаннями та уміннями; можливостями професійного обслуговування кожної сфери діяльності.

Раціональність такого підходу є досить зрозумілою і в галузі освіти.

Приклади:

* розподіл функціональних обов'язків між заступниками директора школи;

• розподіл функціональних обов'язків між технічними працівниками школи;

• розподіл функціональних обов'язків міжчленами методичного об'єднання вчителів.

2) Організація делегування повноважень.

Делегування передбачає передачу певних повноважень від керівника до підлеглих з метою вивільнення часу для керівника і вирішення задач підлеглими. Делегування передбачає передачу задач, прав, обов'язків і відповідальності. Але відповідальності в межах їх реалізації. Керівник при цьому не звільняється від відповідальності за результати виконаної роботи. Відтак, делегування може відбуватись тільки за згоди керівника і підлеглого (рис.15).

Основними чинниками делегування повноважень є:

а)встановлення можливостей делегування повноважень в залежності від готовності до цього підлеглих (згода, ділові якості, мотиви, можливість співпрацювати та інше);

б)визначення умов передачі повноважень (яка їх частка передається, можливий ризик, прогнозовані результати, організація консультування, форми контролю та інше);

в)чітке формулювання делегованих завдань (цілі, зміст діяльності, терміни, відповідальність, форма звіту та інше).

Рис. 10. Алгоритм організації делегування повноважень

Приклад: Змалювати процедуру делегування повноважень з організації роботи щодо попередження девіантної поведінки школярів

3) Організація спільної діяльності керівників та фахівців.

Під час виконання значної частини робіт керівник створює робочі групи на засадах спеціалізації і кооперації. По-перше, здійснювати повний цикл (аналіз, планування, організація, контроль, регулювання) організування роботи самотужки дуже складно. По-друге, ефективність на кожному із етапів організації роботи зросте за рахунок залучення спеціаліс- тів-фахівців. По- третє, саме підчас взаємодії, обговорення народжується раціональне, оптимальне «зерно».

Більшість керівників у комплектуванні групи дотримуються «принципу сімки». Збільшення членів групи має тенденцію до неформального поділу на підгрупи. До складу групи повинні входити люди з різними точками зору, здатні ініціювати певні рішення, вносити пропозиції. Проте для роботи у групі повинні добиратись кадри також із огляду на їхню психологічну сумісність, здатність згрупуватись, вміння працювати безконфліктно. Бажано, щоб до складу групи увійшли люди з різним статусом -- керівники та виконавці, але при цьому виключалось би домінування статусу над думкою.

Розподіл ролей у групі повинен бути оптимальним, щоб люди розуміли не тільки свої задачі, а й підтримували зв'язки з іншими. Бо може трапитися так, як у ситуації з горе-садівниками:

«Двоє людей працюють. Один чоловік викопує ямку, а другий -- засипає її землею. Перехожий питає:

• Що це ви робите?

• Саджаємо дерева.

• А де ж дерева?

• Той, хто повинен саджати дерево, не прийшов».

Як бачимо, формально обидва чоловіки якісно виконали свої обов'язки. Але результату немає, бо відсутні усвідомлення мети роботи та зв'язок між видами робіт.

Приклад. Розробити модель організації проведення свята Останнього дзвоника.

4) Організація реалізації рішень (планів, програм, нормативів, статутів тощо).

Ці організаційні задачі передбачають:

а)створення умов виконання;

б)організацію відстеження та узагальнення результатів.

Важливою умовою реалізації взятих зобов'язань є організація відносин між керівником та підлеглим. Офіційно-ділові відносини регламентуються повноваженнями. Неофіційні відносини складаються на засадах лідерства, психологічної сумісності, поваги. Вони сприяють підвищенню результативності роботи. Проте неофіційність, яка передбачає «кумівство», панібратство, залежність від сили, створює реальні загрози продуктивності.

Приклад. Створити ініціативну групу з реалізації проекту нового методичного кабінету закладу.

5) Самоорганізація праці керівника.

Організація індивідуальної роботи менеджера передбачає декілька взаємопов'язаних операцій (рис. 11).

До переліку організаційних заходів та справ керівника можна віднести такі, як засідання, наради, прийоми, відвідування, переговори, ділові телефонні розмови, ознайомлення з кореспонденцією, підготовка доповідей та виступів, відрядження та короткотермінові місцеві поїздки, зустріч перевіряючих та гостей тощо. З огляду на це, робота керівника повинна бути регламентована, структурована, графічно укладена у стандарт робочого дня, тижня, місяця.

Рис. 11. Цикл організації індивідуальної роботи керівника Приклад. Скласти стандарт робочого тижня керівника.

Питання про розподіл прав та обов'язків в організації є практично не - вичерпним. Цю проблему можна розглядати як з точки зору технології, так і з позиції соціально-психологічної.

Умовно можна виділити два типи моделей розподілу обов'язків в колективі. Перший тип - «ялинка» (рис.12).

Рис. 12. Модель розподілу обов'язків «ялинка»

Сутність: вищі рівні управління поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчих рівнів управління. Організація управління з чітким розподілом прав, відповідальності керівника кожного рівня.

Другий тип - «матрьошка» (рис.13).

Сутність: права та обов'язки вищого рівня управління у повній мірі вбирають права та обов'язки нижчих рівнів. Знайти «крайнього» та відповідального дуже складно. Між керівниками різних рівнів постійні з'ясовування проблем, хто, що повинен був робити, кому сказати

Рис. 13. Модель розподілу обов'язків «матрьошка»

Дональд Л.Уосс та Уільям Онкен (президент та голова ради директорів техаської фірми, що спеціалізується на консалтінгу в галузі менеджменту) наочно за допомогою образу мавпи показують значення «тиску знизу» та делегування. Вони доводять, що підлеглі дуже багато часу відбирають у керівника, навішуючи йому своїх «мавп»-проблем.

Приклад. Менеджер іде по коридору. Назустріч йому йде пан А. Традиційне вітання. Пан А.: «До речі, у нас проблема...». Керівник про неї вже знав, проте не вважав за невідкладну. Але ж треба щось відповісти пану А., як-от: «Дякую, що повідомили. Обов'язково вирішимо (розглянемо, обміркуємо, вивчимо...)». Що відбулось? Керівник взяв на себе зобов'язання перед підлеглим -- посадив собі на плечі «мавпу».

За день таких зустрічей трапляється десь 10--15. За тиждень -- 50--60. Під час вихідних керівник замість уїк-енду із сім'єю йде до фірми. Кого він зустрічає по дорозі? Своїх підлеглих, які спокійно сидять із друзями у вуличних кав'ярнях, грають у гольф на майданчику перед фірмою, гуляють містом з дітьми, читають книги у скверах. Вони спокійні, бо всі «мавпи» на голові керівника. Керівник неспроможний навіть за вихідні «нагодувати всіх мавп».

Що відбувається у понеділок? Менеджер знову зустрічає своїх підлеглих, які тепер цікавляться, у якому стані перебуває їх «мавпа». Керівник вже виступає як підзвітний. Тепер ним управляють підлеглі та «мавпи». Через деякий час підлеглі, обмінявшись думками, доходять висновків: «Що це за недоумок? Нічого не може розв'язати! Як такі люди здобувають керівні посади?!»

Щоб такого не було, слід повернутись до початку ситуації. Менеджер іде по коридору. Назустріч йому пан А. Традиційне вітання. Пан А.: «До речі, у нас проблема...». Керівник: «Давайте зайдемо до кабінету (зайдіть до мене о 15.00...) та розкажіть про Вашу проблему». Адалі керівник повинен дати доручення (завдання, розпорядження, рекомендації) щось зробити. При цьому «мавпа» продовжує сидіти на плечах пана А. Треба домовитись, коли він прийде з нею знову (вже нагодованою), позначити це у діловому календарі. І поводитись так надалі із усіма любителями «мавп».

У вихідні дні керівник разом із сім'єю їде за місто відпочивати, а в по - неділок повертається до робочого кабінету, відкриває календар і викликає (очікує) «мавпячого господаря» для подальших впливів.

Таким чином, треба уважно стежити, щоб чужі «мавпи» не сиділи на плечах керівника. Не можна брати на себе проблеми підлеглих. Не можна припускати тиск знизу.

Організаційна культура

Організаційну культуру слід розглядати як один із резервів підвищення ефективності організації. Організаційна культура -- це комплекс цінностей, очікувань, традицій, норм поведінки, які сприймаються більшою частиною колективу. До основних елементів організаційної культури можна віднести такі суб'єктивні чинники, як: історйі організації, її традиції, організаційні норми, ритуали, стиль спілкування, гасла та правила. До об'єктивних елементів належать територія, обладнання робочих місць, різного роду зручності для персоналу. За Сате, культура складається із норм поведінки, єдності поглядів, матеріальних цінностей, мови, стосунків, однакових почуттів.

Безперечно, організаційною культурою необхідно управляти, що означає її формування, підтримку і розвиток. Модель управління культурою організації, за Сате, передбачає:

• втручання керівників у поведінку персоналу;

• обґрунтування поведінки персоналу;

• вплив на комунікаційні процеси в організації;

• управління процесом добору та звільнення кадрів.

Модель Пітера та Утермана базується на більш психологічному підході до управління організаційною культурою. Вони вважають, що необхідно перш за все впливати на ціннісні орієнтири працівників:

• виховувати віру в успіх;

• навіювати та обґрунтовувати думку, що саме споживач (клієнт) диктує

умови роботи організації;

• заохочувати самостійність та винахідливість;

• формувати погляди персоналу на компетентність як основне джерело

ефективності роботи;

• виховувати віру в ефективність простих структур управління;

• обґрунтовувати вигідність оптимального узгодження жорсткого та гнучкого

управління.

Ю. І. Палеха та В. О. Кудін доводять, що культура управління -- це складова культури організації. Культура управління -- це теорія раціональної організації роботи апарату управління, впровадження найбільш ефективних засобів, форм і методів його праці. До основних ознак рівня культури управління дослідники віднесли такі чинники:

• глибина наукового розуміння життя;

• широта мислення;

• доброзичливість, людяність;

• щирість і природність у поведінці;

• правдивість та відвертість;

• толерантність, чуйність, повага до інших;

• скромність;

• розвинене почуття гідності;

• чемність, готовність відгукнутися на прохання інших;

• природне дотримання прийнятих у суспільстві правил поведінки;

• поважне ставлення до звичаїв, норм життєдіяльності інших. Основними

ознаками безкультур'я керівника вважаються:

• поверховість, зарозумілість, зверхність;

• грубість, жорстокість,

• словоблуддя, нечесність;

• непорядність, аморальність у поведінці;

• брехливість, підступність;

• байдужість, корисливе ставлення до інших;

• формальне дотримання норм і правил поведінки;

• зрадливість, вандалізм; підлабузництво, заздрощі.

Функція контролювання

За М. М. Мартиненко, контролювання -- це процес людської діяльності, спрямований на встановлення корисності факту, що здійснився [38]. Факт -- це інформація, що відображає дійсний стан справ, результати діяльності, стан здійснення процесів. Функція контролю спрямована на встановлення помилок та обмеження їх нагромадження у діяльності.

Завдання контролю

1. Забезпечення планового перебігу діяльності, досягнення цілей та прогнозованих результатів.

2. Забезпечення відповідності стандартам якості діяльності та її результатів.

3. Забезпечення ефективної діяльності, конкурентоспроможності організації.

4. Забезпечення гарантованості виконання рішення.

5. Забезпечення зворотного зв'язку у процесі комунікацій під час діяльності.

Основна мета контролювання як функції управління -- встановити припустимі відхилення планової діяльності від стандартів.

Контроль -- одна з операційних функцій управління. Вона направлена (як і аналіз, планування, організація, регулювання) на реалізацію основної мети управління -- забезпечення стабільності, оптимальнос- ті функціонування закладу освіти та переведення його на більш високий якісний рівень.

Проте контроль як самостійний вид діяльності має свої специфічні цілі. Він покликаний забезпечувати цілеспрямованість і стабільність діяльності школи та її педагогічного колективу через постійне відстеження стандартів. Саме нерозуміння цього призводить до перебільшення значення контролю в системі управлінської діяльності або до його формалізації.

Щодо перебільшення значення контролю. Справа, на нашу думку, полягає в тому, що досить часто ототожнюються поняття: «влада», «перевірка», «облік», «оцінка», «контроль».

Владу люди пов'язують із насильством, свавіллям, агресією, хоча влада -- це перш за все узаконена сила організації, право і відповідальність керівника приймати рішення, впливати на діяльність людей, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення визначених цілей організації. Безперечно, керівник застосовує владу, закріплену за ним функціонально, але не тільки для здійснення контролю, а й для матеріального та морального заохочення, соціально- правового захисту всіх учасників навчально-виховного процесу за його наслідками.

По-друге, за умов тоталітарного режиму в країні у системі державного управління та, відповідно, і в системі освіти контроль розвивався за рахунок інших загальних функцій управління, що призвело до деформації управлінського циклу та авторитаризму в керівництві.

Перевірка -- це один із складників контролю, який виконує завдання функції:перевірити дотримання стандартів, планів, норм, досягнення

прогнозованих результатів. Перевірка передбачає облік та оцінку. Облік -- це процес отримання та фіксації даних. Для нього характерне кількісне вимірювання. А відтак, і оцінка за його наслідками теж буде кількісною: у шту - ках, %, м, кгтощо. Таким чином, перевірка передбачає встановлення відпо- відності стандарту, фіксацію відхилення та оцінку діяльності об'єкта.

Контроль значно ширше, ніж перевірка. Він містить якісну оцінку, яка виробляється на підставі кількісної. На відміну від перевірки контроль має особливість -- перспективність, спрямованість на удосконалення. Таким чином, контроль передбачає порівняння реального стану із нормою та вироблення на цій основі рекомендацій щодо переведення об'єкта на вищий якісний рівень. Складність функції контролю призводить до її плутання із перевіркою, а звідси випливає формальна фіксація кількісних показників без глибокого їх аналізу, встановлення об'єктивних причин ситуації, що склалась на момент перевірки, без змістовної оцінки діяльності суб'єктів перевірки, виявлення резервів та невикористаних потенціалів. Процес такого «контролю» вже давно відомий як «збирання жучків». Тому персонал сприймає його саме так, як писав А. Мескон у підручнику з менеджменту: «Для багатьох людей контроль означає передусім обмеження (як ланцюг для собаки), примушення, відсутність відповідальності і т. ін. -- взагалі, все те, що прямо протилежне нашому уявленню про свободу особистості».

Під час створення системи контролю слід скористатись певними принципами:

1. Принцип результативності. Забезпечується тільки тоді, коли організація досягає поставлених цілей з мінімальним коригуванням.

2. Принцип адресності. Інформація про результати контролю важлива за умов потрапляння її до осіб, які можуть впливати на ці результати.

3. Принцип об'єктивності. Інформація, отримана в результаті контролю, повинна об'єктивно відображати стан об'єкта контролю.

4. Принцип сприйняття контролю. Застосована система контролю повинна

бути зрозуміла суб'єктам контролю.

5. Принцип своєчасності. Забезпечується не швидкістю або частотою перевірок, а адекватним відображенням об'єкта контролю у часі за допомогою відповідних вимірів.

6. Принцип гнучкості. Контрольовані параметри, що відігравали провідну роль у минулому, сьогодні вже могли втратити свою актуальність. Система управління не може обмежуватись чітким розподілом сфер контролю, добіркою методів контролю. Вона повинна бути рухливою.

7. Принцип економічності. Якщо витрати на систему контролю перевищують прибуток від неї, від такої системи треба відмовитись.

Перевірка та облік у системі контролювання представлено на рис.14.



Рис. 14. Місце перевірки та обліку в процесі контролю

Мета обліку полягає у формуванні кількісної інформації про діїїльність, явища, процеси, факти. Облік забезпечує функцію контролю інформацією про реальні дані, які можна виміряти і представити у певних шкалах. Облікова інформації! визначається керівником. Відтак, він встановлює, яка саме йому інформації! потрібна, у який термін її надати, у якій формі узагальнення представити.

Під час облікової діяльності керівник повинен дотримуватись таких принципів:

• суттєвості інформації. Досягається чітким визначенням задач облікової роботи;

• вірогідності інформації. Забезпечується науково обґрунтованими процедурами та методами збору інформації;

• порівняльності інформації. Передбачає зіставлення інформації (за періодами, за шкалою вимірювання, за стандартами та реальними показниками);

• доступності інформації. Означає можливість без перешкод дізнатись про поточний стан справ; уточнити стандарти (нормативи, плани, норми); знайти облікові дані попередніх перевірок.

Процес обліку зумовлений специфікою організації, завданнями контролю та особливостями збору та обробки інформації.

Функція контролю найчастіше викликає опір персоналу, породжує конфлікти в колективі. Відтак, під час реалізації цієї функції необхідно дотримуватися загальновизнаних правил та рекомендацій.

1. Завжди пам'ятайте, що контроль треба розглядати як позитивну діяльність, яка необхідна для ефективної роботи людей, використання ресурсів та досягнення результатів.

2. Підтримуйте розвиток самоконтролю, залучення персоналу до контролюючої діяльності.

3. Зосереджуйте увагу на результатах, а не процесі роботи персоналу.

4. Регулярно аналізуйте контроль на відповідність ситуації.

5. Залучайте персонал до планування контролю, розробки методів перевірок.

6. Пам'ятайте, що незначне відхилення від стандартів -- це норма.

7. Спостерігайте за відхиленнями, будьте впевнені в оцінці недоліків.

8. Зверніть увагу на підлеглих, які не бажають, щоб їх контролювали: скоріш, за все вони не впевнені у собі або бояться відповідальності за результати роботи.

Регулювання ж функція управління

Найбільш неоднозначно трактується функція регулювання. Не всі теоретики менеджменту взагалі включають її до операційного циклу Проте вважаємо, що функція регулювання покликана забезпечувати динаміку розвитку організацій, усувати перешкоди і відхилення від цілей діяльності.

Об'єктивна основа функції регулювання пов'язана із підтримкою динамічної рівноваги. Внутрішні та зовнішні умови організації є мінливими. Тому один із видів діяльності керівника пов'язаний із створенням балансу між традиціїгми та розвитком, бажаннями замовників та можливостями організації, сподіваннями колективу і реаліями життя тощо.

Функція регулювання насичена проявами влади, лідерства, підпорядкування. Вона пов'язана із пошуками шляхів удосконалення, управлінням розвитком, впровадженням інновацій.

Мета регулювання -- збереження стійкості організації шляхом підтримки необхідного співвідношення між різними її елементами, своєчасної ліквідації можливих відхилень від установлених норм у функціонуванні об'єктів управління.

Англія. Журналісти питають у ректора університету, який у робочий час читає Шекспіра: «Ахто ж управляє університетом?». Ректор з посмішкою відповів: «Нашим університетом вже управляють традиції».

Регулювання -- це функція управління, сутність якої полягає у коригуванні за наслідками контролю та аналізу.

Корекції (зміни, доповнення) вносяться у:

• системи інформації та її обробки;

• плани роботи;

• завдання та цілі;

• форми та зміст роботи;

• системи стосунків між людьми;

• систему контролю;

• висновки, рішення за наслідками контролю.

Таким чином, регулювання пов'язане з усіма функціями управління. Регулювання передбачає упорядкування всіх ланок організації та її діяльності, корекцію її підсистем.

Завдання керівника під час регулювання:

1. Панорамно бачити усі управлінські функції циклу, їх взаємодію.

2. Мати достовірну, перевірену, надійну інформацію про необхідність змін.

3. Вміло добирати методи корекції відповідно до ситуації.

4. Виробити чіткі та змістовні рекомендації щодо впорядкування системи, усунення недоліків.

5. Здійснювати перевірку їх виконання.

Відтак, регулювання -- це вміння підтримувати систему організації на оптимальному якісному рівні, спрямовувати її розвиток.

Регулювання як вид управлінської дйільності виконує такі функції, як:

• діагностична -- встановлення причин відхилення від стандартів, визначення резервів підвищення ефективності, розробка шляхів удоско - налення;

• навчальна -- сприяє підвищенню рівня теоретичних знань, практичних умінь, створює умови для підвищення професіоналізму;

• виховна -- мотивує до саморозвитку, вдосконалення, творчої активності. Регулювання завжди стосується певних змін, які стали очевидними після

контролю. їх ініціаторами можуть бути керівник, персонал та експертна група. Тобто ініціативу корекції можна розглядати в системах «згори -- вниз», «знизу -- угору» та від групи перевіряючих «згори» та «вниз» (табл. 7).

Регулювання спрямоване на розвиток організації. Тож, розвиток організації неможливий без розвитку системи управління нею. Розвиток системи управління передбачає:

• розвиток, збагачення всіх характеристик системи;

• розвиток, оновлення функцій управління та конкретних управлінських дій;

• розвиток, удосконалення організаційної системи управління;

• розвиток, оптимізацію технологій, механізмів управління;

* розвиток, (саморозвиток) керівників закладів освіти, оновлення їх професіоналізму, особистісний розвиток.

Таблиця 7Різні підходи до змін

Згори - вниз	Знизу - нагору	Експертний підхід
Переваги кожного підходу
Забезпечує відповідність стандартам, особливостям організації	Підключаєширокий спектр знань та умінь персоналу,сприяє відповідальності, мотивації до змін	Пропонуєоптимальне рішенняпроблеми, узгоджує позиції керівника та персоналу
Планується система змін, обирається курс дій	Самодостатній	Об'єктивний погляд на можливості та наслідки змін
Невідкладні зміни	Відкладені зміни	Оптимальновивірені строки змін
Придатнийдля радикальних змін	Придатнийдля поступових змін	Придатний для радикальних та поступових змін
Недоліки кожного підходу
Успіх залежить від компетентності керівника	Процесможестати хаотичним	Нерозуміннязбоку керівника та персоналу,
Може бути надто суб'єктивним	Можебутинадто суб'єктивним	Бракособистої зацікавленості експертів
Може недостатньо мотивувати	Можевтратити пріоритети	Зовнішнє рішення може бутипозбавлене унікальності
Може вимагати дуже швидких дій	Може вимагати багато часу	Може дорого коштувати
Може не справитись із різноманітністю поглядів на ситуацію на місцях	Залежить від структури управління, організаційної культури	Частоуподальшому виникають проблеми із впровадженням змін

Вирішальним у модернізації управлінської діяльності є розуміння різниці між змінами взагалі і розвитком.

Зміни можуть бути значні і незначні, заплановані та вимушені, штучні та природні, стихійні та керовані, негативні та позитивні, кількісні та якісні тощо. Про розвиток слід говорити, по-перше, за наявності якісних змін у системах управління. Це означає, що розвиток передбачає зміни суттєвих властивостей системи управління та її елементів, структури, в тому числі можливості появи нових якостей. Успішність розвитку як переходу до нової якості обов'язково вимагає розуміння таких аспектів: досягнутого рівня (відправного пункту); образу майбутньої моделі управління; шляхів та засобів переходу від першого до другого. По-друге, розвиток слід вважати і розуміти як природні органічні зміни, що випливають із внутрішньої логіки системи управління. Не ігноруючи в цілому зовнішніх впливів на управління, перевагу необхідно надавати внутрішнім процесам, які означатимуть саморозвиток системи управління. По- третє, розвиток управління -- це завжди процес керований, цілеспрямований, який має на виході позитивні зміни. Таким чином, управління як функціонування передбачає реалізацію уже створеного потенціалу, а управління як розвиток передбачає приріст, збагачення цього потенціалу.

Якщо в галузь управління перенести уявлення Л. С. Виготського про «зону найближчого розвитку», то можна стверджувати, що в кожної системи управління є свій рівень актуального розвитку, тобто рівень вже досягнутого і реалізованого потенціалу, та внутрішні передумови для збагачення цього потенціалу -- зони найближчого розвитку. Проектування такої зони і найкращої траєкторії руху системи до їх верхніх рубежів -- важлива задача під час управління розвитком систем менеджменту організацій.

Розвиток як приріст потенціалу системи управління означає не просто зростання її окремих можливостей, але й збільшення їхньої складності, різноманітності, а отже й неповторності, індивідуальності. Він можливий за рахунок процесів оновлення, внесення в систему чогось нового. Сукупність різних управлінських нововведень утворюють інноваційний процес в управлінні навчальним закладом. Будь-яке управлінське нововведення має два аспекти: змістовний та організаційний. Змістовний пов'язаний із сутністю змін, які несе в собі нововведення. Організаційний аспект передбачає технологію, стадії, стани, методи засвоєння нового. Нововведення мають своє призначення, конкретні функції та завдання. Щодо системи управління нововведення покликані сприяти покращанню успішності, результативності, дієвості, якості та ефективності її функціонування. Що стосується керованого об'єкта та його результативності, то управлінські нововведення мають забезпечити становлення оптимальних стосунків «керівна -- керована система», тобто сприяти підвищенню коефіцієнта корисної дії індивідуальних та спільних зусиль, усуненню перевантаження, підвищенню рівня мотивації до роботи, спри- ятливого мікроклімату та продуктивного стилю спілкування тощо. Стосовно зовнішнього середовища управлінські інновації виконують важливу функцію щодо підвищення репутації організації, її іміджу, зростання привабливості стосунків із організацією та її керівниками в розв'язанні ділових проблем. Окрім того, керівникові важливо усвідомити, що активна участь у реалізації управлінських нововведень є невід'ємною частиною професійного та особистісного саморозвитку, корисним «вміщенням інтелектуального капіталу».

Принципи регулятивно-корекційної діяльності

1) Науковість -- наукова обґрунтованість, повнота і коректність висновків та рекомендацій.

2) Систематичність та своєчасність -- оперативне реагування на наслідки контролю.

3) Об'єктивність -- неупередженість, доброзичливість у ставленні до підлеглих, оптимістичне та методичне спрямування регулювання.

4) Простота та економічність -- прозорість цілей, завдань корекційної роботи, розумні витрати часу, кадрів, ресурсів.

5) Поєднання корекції із самокорекцією -- надання можливості виконавцям визначитись із способами корекційної роботи, видами змін, шляхами розвитку.

З огляду на вищевикладене, стає зрозумілим, що усвідомлення й сприйняття концепції процесуального (функціонального) підходу до управлінської діяльності є вагомим чинником, що зумовлює ефективність сучасного менеджменту.

Комунікації в ситемі «керівник - персонал»

Організація комунікацій

Кажуть, що до 90 % часу керівник витрачає на комунікації. Комунікації! означає обмін інформацією між людьми, спілкування, взаєморозуміння. Ділове спілкування -- основа для розробки, прийняття й реалізації управлінських рішень, що складає сутність діїїльності керівника організації. Досить важливо, якими є стосунки між керівником і підлеглими. Тому велика увага останнім часом приділяється проблемі культури комунікацій, вивченню здібностей керівника щодо ефективної взаємодії з підлеглими.

Так, Н. Енкельман здатність керівника до комунікацій описує за допомогою п'ятьох сходинок впливу (рис. 15).

Рис. 15. П'ять сходинок впливу за Н.Енкельманом

Якщо є людина як об'єкт управління і людина як суб'єкт управління й вони разом визнають наявність спільної мети, досягнення якої забезпечується їхньою ж спільною працею, то між ними виникають стосунки управління. Якщо суб'єкт та об'єкт управління здійснюють обмін результатами своєї діяльності, то відносини перетворюються у зв'язки. Зв'язки бувають прямими -- від керівника до підлеглого -- і зворотними -- від підлеглого до керівника.

Таким чином, управлінські відносини являють складний комплекс взаємин та взаємодій суб'єктів та об'єктів у процесі спільної діяльності щодо досягнення мети.

Управління --об'єктивно одна з найдавніших професій. Вожді племен, старости громади, військові начальники, царі, королі, голови рад... Управління -- це завжди влада. Для одних влада -- це ділова сфера самореаліза ції, можливості довести свою корисність. Для інших влада -- це реальна можливість вивищитися над іншими, задовольнити свою пиху.

Управлінська діяльність передбачає реалізацію власних амбіцій, намірів. Так, відомо, що після смерті російського підприємця Сави Морозова було створено дирекцію із 5 осіб, що мали виконувати обсяг роботи, який С. Морозов із завзятістю виконував сам. Ось чому превентивна підготовка керівного складу повинна бути обов'язковою. Матеріально- технічне забезпечення, висококваліфіковані кадри не зможуть запобігти занепаду організації, якщо її керівник -- неосвічена, психологічно безграмотна людина. У наш час люди не хочуть відчувати себе «гвинтиками», вони бажають свого визнання.

Влада може мати різні форми:

1. Утилітарна -- передбачає вплив засобами сильних мотивів та стимулів.

2. Авторитарно-нормативна -- передбачає законодавчо-нормативне підґрунтя.

3. Об'єднана --передбачає владу групи людей, яка зумовлює культуру та норми поведінки.

Розподіл влади оптимально здійснювати за Правилом прямих живих стосунків: у одного керівника повинно бути в штаті не більше 10--12 працівників. Оптимальний варіант -- 7 осіб.

Стиль -- це сукупність засобів та методів роботи керівника, манера його поведінки стосовно підлеглих.

Основними стилями вважаються:

1. Адміністративно-командний. Його формули: «Сказано -- зроблено» або «Обговоренню не підлягає».

2. Маніпулятивний. У цирку були? Собачку, яка «вміє» рахувати і ходити на задніх лапках, бачили? Отож.

3. Партнерський. Якщо це намалювати, то картинка мала б такий вигляд: дві руки, які тиснуть одна одну.

4. Духовний. Щось на зразок «Тато, мама і я -- дружня сім'я».

Ще у 1958 році Таннебаум та Шмідт у роботі «Як обирати стиль керівництва» запропонували цікавий підхід для пояснення стилю керівництва. Вони визначають стиль за чотирма параметрами:

1) «керівник» -- його особистість і стиль, якому він надає перевагу;

2) «підлеглі» -- їх потреби, стосунки, навички;

3) «завдання» -- вимоги та цілі роботи, яку треба виконати;

4) «ситуація» -- організація, її цінності.

Залежно від поєднання цих параметрів стиль керівництва змінюється (рис.16).

Кодекс ділової поведінки керівника вбирає норми, правила поведінки, які засновані на суспільній думці, традиціях, етикеті. У будь-якому разі вплив не повинен викликати у підлеглих роздратування, ненависті, досади, стресу.

Рис. 16. Модель стилю керівництва за Таннебаумом та Шмідтом

Прийоми позитивного впливу на підлеглих (за Л. І. Федуловою,

І.В. Сокирник, В. В. Стадник)

1. Дія на співрозмовника власними витримкою і спокоєм. Якщо в розмові з вами співрозмовник нервується і підвищує голос, відповідайте на його бурхливі «атаки» рівним, спокійним і, головне, доброзичливим тоном. («Не дозволяйте мусі вибити вас із сідла», - радить Д. Кар- негі).

2. Концентрована увага. Примусьте себе зосередити увагу на одному із підлеглих. Спостерігайте за ним; спробуйте уявити, що він думає, які в нього проблеми, інтереси, бажання; поцікавтесь його долею -- і ви несподівано для себе відчуєте інтерес до цієї людини, довіру та моральну задоволеність собою.

3. Насилля над власного думкою. Примусьте себе у підлеглому, до якого ви не дуже добре ставитеся, знайти якісь позитивні риси. Переконайте себе, що ви мали помилкову думку про нього. Коли ви цього досягнете, у вас буде взаєморозуміння.

4. Несподіване рішення. Чого чекає винуватий підлеглий від свого керівника? Покарання. Як ставиться керівник до недобросовісного працівника? З недовірою. Відмовтесь від цих відповідей-аксіом. Надайте йому тимчасову перевагу, доручіть відповідальну справу. Такі рішення мають великий виховний заряд.

5. Авансова похвала. Поставивши перед підлеглим задачу, варто похвалити його, сказавши, що тільки йому можна було доручити таке відповідальне завдання. Похвала влучить у ціль: він буде старанним.

6. «Поставте себе на моє місце». Змусьте працівника, який з вами не згоден, умовно стати на ваше місце у ролі офіційної особи та порядної, чесної людини. Нехай він сам спробує вирішити на свою користь питання, щоб це було реально, законно, порядно.

Останнім часом увага теоретиків часто привертається до деонтології -- розділу етики, у якому розглядаються проблеми обов'язку, виходячи із вимог моральності. Деонтологія -- наука про необхідні правила професійної поведінки людини; системи вимог, які ставляться до лікарів, педагогів, менеджерів, зобов'язаних керуватися ними у своїй діяльності.

Дотримання етичних норм поведінки є важливим тому, що швидка динаміка життя, величезний обсяг негативної інформації, стреси спричиняють виникнення нервових, серцево-судинних захворювань. Відтак, ефективний менеджмент повинен сприяти збереженню психічного та морального здоров'я людей у трудових колективах.

Типові причини неетичної поведінки керівника можуть бути зумовлені такими чинниками:

• занадто складна процедура розробки та прийняття певного рішення;

• невдале застосування стилів управління;

• бажання досягти цілей будь-якою ціною;

• конкурентна боротьба в команді;

• неетична поведінка партнерів спілкування;

• зменшення значення етичних норм у колективі тощо.

Заходи щодо забезпечення етичної поведінки керівника в колективі:

• запровадження етичних норм у колективі;

• розробка та обговорення правил службової поведінки, режиму роботи організації;

• заборона брати подарунки, хабарі від підлеглих;

• не використовувати неперевірену та анонімну інформацію;

• проведення психологічних тренінгів та бесід з проблеми взаємодії тощо.

Боги зробили Ахіллеса непереможним, тільки на п'яті залишили уразливе

місце (так, дрібничка). Проте вороги отримали необхідну інформацію і про це. Тому проблема «підмоченої» репутації, зговору із совістю рано чи пізно буде оприявнена противниками.

Лідерство -- це цілеспрямований вплив на людей для того, щоб об'єднати їхні зусилля заради досягнення мети, яку вони поділяють. Більшість людей прагнуть належати до певної групи (організації, церкви, клубу), і всі вони хочуть, щоб їх вели до красивої мрії, у яку вони вірять. Зрозуміло, якою

відповідальною є місія лідера, які вимоги до нього висуваються.

Хто такий керівник сьогодні? Погонич отари овець? Локомотив, що тягне за собою вагони? Капітан красивого лайнера? Звичайно, що ці формули управління застаріли. Суспільству потрібен керівник нової генерації. За призначенням, скоріше -- лоцман. Він повинен уявляти майбутні береги; вміти читати навігаційні карти; знати всі мілини; не боятись зустрічних вітрів; необхідно, щоб йому довіряли. Отже, на перше місце висувається лідерська позиція керівника. Лідерство передбачає несиловий вплив на персонал. Як правило, воно будується на стосунках «лідер -- послідовники».

Керівник-реформатор повинен мати риси неформального лідера, щоб спонукати людей до змін, оновлення, удосконалення, щоб за ним пішли послідовники. Директор, який приваблює людей, який вміє згуртувати однодумців та повести за собою, який поважає колег і зацікавлений в успіху кожного,-- це й є лідер. Сучасного керівника іноді називають «соціальним архітектором», підкреслюючи його призначення -- будівництво культури організації. Відтак, його основними інструментами управління будуть культурно-етичні, а не адміністративно-командні методи керівництва. Таким чином, особливості сучасного керівника пов'язуються із демократичними способами організації стосунків у колективі, здатністю до оновлення власної діяльності та управління інноваційними процесами.

Ордуей Тід, американський дослідник, називає п'ять характеристик ефективного керівника-лідера:

1) фізичне та нервове навантаження;

2) усвідомлення мети та напряму;

3) ентузіазм;

4) ввічливість та особиста привабливість;

5) порядність.

Джон Хант, представник Лондонської школи бізнесу, вважає, що гарний керівник-лідер повинен мати такі особливості:

1) велике бажання успіху;

2) потужну життєву енергію;

3) здатність до довгострокових прогнозів;

4) прагнення до мети;

5) здатність до політичної активності;

6) обмеження діяльності тільки рамками своєї організації.

7) психологічну здібність виокремити важливе із менш важливого. Джон Адаїр найбільш цінними якостями керівника вважає:

• здатність працювати з великою кількістю людей;

• уміння брати на себе відповідальність за виконання важливих завдань;

• прагнення до великих цілей;

• досвід керівництва колективом;

• значний досвід щодо різних ділових функцій на різних сходинках кар'єри. Велике значення для здійснення ефективних комунікацій має уміння керівника слухати підлеглого. Чи не тому у людини два вуха і тільки один рот? Цікаві рекомендації щодо вироблення уміння слухати і чути дав Кіт Девіс (табл. 8).

Рекомендації із вироблення уміння слухати Кіта Девіса

1.	Припиніть говорити	Неможливо слухати, розмовляючи
2.	Допоможіть стати розкутим тому, хто говорить	Створіть у людини відчуття волі
3.	Покажіть, що ви готові слухати того, хто говорить	Необхідно мати вигляд і діяти зацікавлено. Не читайте пошти, коли хто-небудь говорить. Слухаючи, намагайтесь зрозуміти, а не шукати приводів для заперечення
4.	Усуньте дратівні моменти	Не малюйте, не постукуйте по столі, не перекладайте паперів
5.	Співчувайте тому, хто говорить	Постарайтесь увійти у стан того, хто говорить
6.	Будьте терплячим	Не заощаджуйте часу. Не перебивайте того, хто говорить. Не поривайтеся вийти, не робіть кроків у напрямку дверей
7.	Стримуйте свій характер	Розсерджена людина неправильно тлумачить зміст
8.	Не допускайте суперечок або критики	Це змушує того, хто говорить зайняти оборонну позицію, він може замовкнути або розсердитися. Не сперечайтеся. Саме перемігши в суперечці, ви програєте
9.	Ставте запитання	Це підбадьорює того, хто говорить, і доводить йому, що ви слухаєте. Це допомагає просуватись вперед
10.	Припиніть говорити	Ця настанова йде і першою, і останньою у системі слухання, бо всі інші залежать від неї. Ви не зможете ефективно слухати, якщо будете розмовляти. Природа дала людині два вуха, але тільки один язик, тонко натякнувши, що краще більше слухати, ніж говорити

Стимулювання

Управління -- це процес впливу керівника на підлеглого. Управлінський вплив -- це застосування керівником певних способів, що змушують підлеглого виконувати певні дії. Вплив реалізується за допомогою однієї із трьох форм:

а)страх;

б)переконання;

в)задоволення інтересів за допомогою мотивів -- мотивація.

Страх -- це стан тривоги, занепокоєння, що насильно змушує людину допокори або відповідних дій.

Переконання -- це форма впливу на людину засобом доведення істини, фактів, що викликає у людини або страх, або інтерес. Переконання це прихована дискусія, яка передбачає певні засоби ефективності. Це, по - перше, вміння чітко визначитись із потребами, запитами людини і відповідна апеляція до них. Розпочати таку розмову-переконання необхідно із виголошення думок, тез, які обов'язково відповідають точці зору слухача. Необхідно створити образ, який би викликав довіру, відчуття надійності. Можна навіть дещо перебільшити значення справи (кількість, %), щоб потім «послабити» свої вимоги. Доцільно визначити декілька шляхів рішення (точок зору), аргументувати їх і показати більш простий чи оптимальний, що створить уявлення у слухача, що про нього піклуються, переймаються його проблемами. По-друге, під час переконання можна використати такі підсилювачі, як: аргумент до традицій організації, аргумент до більшості, аргумент до авторитету, аргумент до закону, аргумент психологічний (почуття образи, заздрощів та переваги тощо).

Інтерес -- це відбиття потреби людини на психологічному рівні, спонукальний мотив. Мотив -- це внутрішній стан людини, що спонукає її до дії. Стимул -- зовнішній вплив, що змушує її обирати поведінку.

Мотивація

Потреби слугують мотивами до діяльності. Якщо потреби не задовольняються, то людина не мотивована до певної роботи, а тому її необхідно стимулювати, тобто давати поштовх, примушувати до діяльності. Аналіз сучасної літератури із психології, соціології, менеджменту дозволяє зробити висновки, що місце праці в житті людини змінюється. Робота, яка є цікавою, для більшості людей є вагомою складовою смислу життя. Проте останнім часом збільшується увага людини до вільного часу, соціальних контактів, самопізнання та самовираження, насолоди життям. Відповідно збільшується значення роботи, яка може це забезпечити. Ще Арістотель говорив: «Як тільки людина вгамує голод та спрагу, вона починає шукати щастя». Зв'язок потреб людини, за А. Маслоу, та роботи, за А. С. Большаковим, представлено у табл. 9.

Таблиця 9Зв'язок потреб людини та роботи

Самореалізація	Робота, яка надає можливість самореалізації
Самоповага	Робота, яка дає відповідальність
Соціальні потреби	Робота в душі, колективна діяльність
Надійність	надійна робота, яка дає соціальне забезпечення
Фізичні потреби	зручна та з високою зарплатою робота

Причини низької мотивації персоналу зумовлюють пошук ефективних мотиваційних моделей (табл. 10).

В управлінні мета стимулювання полягає в тому, щоб забезпечити узгодження інтересів організації та особистих потреб персоналу. Проблеми мотивації та моделі їх вирішення

№	Причини низької мотивації	Мотиваційні моделі
1.	Ві дсутність зв'язку «зусилля -- винагороди»	Портера-Лоулера, Врума, Теорії очікувань
2.	Слабке керівництво, неадекватна реакція на ситуацію	Фідлера
3.	Низький рівень зрілості персоналу	Мітчелла та Хауса
4.	Організаційна культура не відповідає поглядам групи працівників	Пітера та Утермана, Сате
5.	Національні, етнічні потреби в групі	Хофстрида, Лейн і Дистефано
6.	Відсутність можливостей задоволення потреб високого рівня працівників	Альдерфера
7.	Високі амбіції членів організації	Мак-Клелланда
8.	Незадоволеність роботою	Г ерцберга

Принципи стимулювання

1. Принцип варіативності (вибірковості) пов'язаний із різними мотивами різних людей. Відтак, керівник повинен вивчати інтереси, сподівання, очікування своїх працівників, щоб відповідно впливати на них.

2. Принцип «запрограмованості» (за М. М. Мартиненко) людини ґрунтується на тому, що людина обрала певний стиль поведінки, для неї існує певна система цінностей. Тому керівник повинен знати життєві погляди, характер людини, щоб адекватно обрати методи впливу.

3. Принцип «ансамблю» (за М. М. Мартиненко) означає, що людиною керує не одна, а ціла група мотивів. Відтак, мотивація буде зумовлена широким спектром потреб.

4. Принцип згуртованості базується на тому, що люди з однаковими потребами об'єднуються в одну групу, бо їх пов'язують схожі життєві позиції, характер, погляди. Таким чином, керівник може впливати відразу на декілька людей.

Методи впливу

Стабілізуючі методи закладені в системі регламентуючих документів (статут організації, посадові інструкції, розпорядок дня).

Розпорядницькі методи -- це вимушені заходи з боку керівника (рекомендації, вказівки, накази, розпорядження).

Дисциплінарні методи застосовуються в разі, коли стабілізуючі та розпорядницькі не діють. Це -- позбавлення винагороди, пільг, переваг, розірвання угод, контрактів.