Более интересным и неожиданным в данном контексте является обнаруженная связь между применением отдельных групп форм денежного вознаграждения и охватом профсоюзами. Следует отметить, что выбранный параметр отражает не только численную долю сотрудников компании, являющихся членами профсоюза, но и силу влияния данных профсоюзов (данные переменные значимо коррелируют друг с другом). Как упоминалось в первой главе, в России профсоюзы не обладают столь сильным влиянием, как во многих развитых странах, и было бы более закономерно ожидать отсутствие связи. Однако, влияние профсоюзов негативно сказывается на применении форм кластеров «Максимальное разнообразие» и форм «Непрямая оценка результатов», очень сильно отличающихся друг от друга. Такая ситуация не позволяет подвести к единому итогу характер влияния профсоюзов (возможно, причина в одинаково негативном воздействии лежит в отраслевых особенностях, или же в опосредованном воздействии какого-то другого фактора), но можно заключить, что влияние профсоюзов так или иначе есть.

Завершая список значимых организационных факторов, следует упомянуть обнаруженную связь с одним из показателей конкурентной позиции компании (и, косвенно, показателем финансового состояния) - уровень рентабельности относительно конкурентов. Ввиду отсутствия данных, другие показатели эффективности организации не могли быть включены в анализ, но значимость данного показателя, даже только в одной модели, позволяет предположить, что эта группа индикаторов может регулировать выбор форм вознаграждения в российских условиях.

Наиболее существенным индивидуальным фактором оказалась доля женщин в организации. При сравнении показателя между кластерами, были обнаружены несколько неоднозначные результаты, не позволяющие полностью принять выдвинутые предположения (Гипотеза 24); тем не менее, можно сказать, что присутствует позитивная связь с кластерами, в которых более распространены формы участия в прибыли. Так или иначе, данный фактор был признан значимым сразу в нескольких моделях, что свидетельствует о том, что компании могут принимать решения в том числе в зависимости от полового состава организации.

По результатам построения моделей для кластера «Прямой учет и распределение прибыли» важным для распределения фактором был признан уровень образования сотрудников. В данном исследовании удалось проследить лишь обратную связь между уровнем образования сотрудников и применением ограниченного числа форм, а также отсутствием долгосрочных форм денежного вознаграждения. Тем не менее, и как индикатор сложности работы, и как сигнал о прилагаемых усилиях работников, и даже как сигнал о субъективных предпочтениях, уровень образования сотрудников может, действительно, определять выбор форм денежного вознаграждения.

Последним в списке значимых факторов, возраст сотрудников (в виде доли сотрудников старше 50 лет) был также обнаружен как значимый фактор в одной из моделей. Несмотря на несколько неоднозначную трактовку, закономерно предположить, что в компаниях, где превалирует доля сотрудников, близких к пенсионному возрасту, предполагается использование иных форм денежного вознаграждения - как с точки зрения задач стимулирования (в том числе, удержание), так и в контексте эффективности. Как показывают исследования (Гимпельсон, 2018), в российских условиях пик размера оплаты труда приходится на более ранний возраст (40 лет). Полученные результаты могут послужить сигналом, что причиной номинальных изменений размера заработной платы могут быть и использующиеся специфичные формы денежного вознаграждения, в особенности для тех должностей, в которых вознаграждение не зависит напрямую от производительности.

В заключение, необходимо обратить внимание на обнаруженную значимость внешних факторов, относящихся к учету отраслевой специфики. В первую очередь, практически в каждой модели значимым фактором оказалось состояние рынка, на котором компании осуществляют деятельность. Необходимо отметить, однако, несогласованность результатов (на растущих рынках одновременно более вероятно применение как форм кластера «Многообразие», так и форм последнего, наименее разнообразного, кластера). Это может послужить свидетельством, что внешние факторы влияют опосредованно на выбор форм денежного вознаграждения (например, в условиях низкой рентабельности применение большого спектра форм, более целесообразное в условиях развивающихся рынков, менее вероятно). Как и следовало ожидать, учет сектора экономики, также, оказался важным при оценке результатов. Интересно отметить, что явно выделяется специфика строительного сектора при предпочтении форм денежного вознаграждения. Более того, для компаний производства, согласно анализу, более характерно использование большого спектра форм денежного вознаграждения, что может быть сигналом их капиталоемкости.



3.6 Рекомендации по применению результатов исследования

Полученные результаты анализа данных могут оказаться полезным вкладом в исследование компаний, действующих в условиях российского рынка. В первую очередь, исследователи имеют возможность заглянуть в «черный ящик» российских организаций и понять, как принимаются решения в организациях и от чего они могут зависеть. Помимо этого, были получены аргументы в пользу более общих теорий - институциональная теория, агентская теория, подход стратегического соответствия. Наконец, по результатам исследования представляется возможность осуществить международное сравнение и дополнить картину специфических особенностей российского бизнеса.

Важным результатом данной работы является и тестирование необычных для такого анализа методов. Во-первых, был использован конфигурационный подход и рассматривались как единица анализа группы форм денежного вознаграждения, что позволило выявить интересные закономерности. Полученные в результате группы форм могут быть в принципе рассмотрены в качестве потенциального объекта международного сравнения. Помимо этого, было принято решение использовать сразу несколько методов анализа, в результате чего, с учетом ограничений, была также обнаружена более полная картина ситуации.

Полученные результаты обладают и практической значимостью. Многие исследования утверждают, что крайне важно выстраивать систему вознаграждения, грамотно вписывающуюся в систему УЧР и связанную со стратегическими целями организации (Tenhiala, Laamanen, 2018). Как показал представленный анализ, используемые формы денежного вознаграждения также важно выравнивать друг с другом. В российских условиях, с высокой долей переменной части в общем пакете денежного вознаграждения, возможности использования форм переменной части очень широкие. Компании могут использовать комбинации форм денежного вознаграждения, при этом каждая из которых будет вносить ощутимый вклад в изменения общего вознаграждения. Поэтому понимание релевантности применения такого инструмента очень важно. Представленный анализ может быть использован следующим образом:

1. В качестве инструмента бенчмаркинга.

Несмотря на то, что в исследовании не рассматривались показатели эффективности деятельности организации, с которыми могут быть связаны применяемые группы форм, полученные результаты могут быть использованы и как инструмент бенчмаркинга.

На основе рассмотренных условий применения тех или иных форм, компании могут принимать решения об использовании различных форм, с учетом индивидуальных и организационных характеристик, а также условий окружающей среды. Как показал анализ, по мере смены этапов жизненного цикла организации, компании могут принимать решения исходя из задач по удержанию сотрудников: установление различных форм денежного вознаграждения для ключевых (долгосрочное удержание) и вспомогательных (краткосрочная мотивация, акцент на производительности) категорий сотрудников, постепенное расширение арсенала форм с ростом организации. Учитывая сложность работы, менеджмент может использовать денежное вознаграждение как инструмент мониторинга (в случае индивидуального денежного вознаграждения) или же воздействовать на мотивацию при помощи давления коллег, используя групповые формы денежного вознаграждения.

Более того, компании могут принимать решение об использовании групп форм по отношению к определенным группам и категориям персонала, в зависимости от форм занятости, уровня образования, возраста или пола, например, в виде участия в прибыли для женщин, как позволяющую в большей степени стимулировать эффективность сотрудниц. Для более старших групп персонала могут быть более целесообразны неденежные формы вознаграждения, что позволяет снизить долю переменной части денежного вознаграждения и не использовать формы оплаты по результату.

В случае выхода на новый рынок (растущий, падающий, стабильный) компании также могут ориентироваться на то, что в таких условиях смена форм денежного вознаграждения неизбежна, так как меняются и задачи стимулирования необходимого поведения. Принятые в этой отрасли формы (как, например, было обнаружено для сектора экономики «Строительство») позволяют понять, какой профиль мотивации сотрудников более распространен в данном секторе.

2. В качестве инструмента изменений

Понимание зависимости от условий дает компаниям не только возможности для ориентирования в других условиях, но и может позволить менеджменту компаний принимать более осознанные и независимые решения. В частности, барьером к распространению опционных планов может служить не то, что сами сотрудники в них не заинтересованы или что эта форма финансового участия не позволит повысить эффективность стимулирования, а то, что менеджмент недостаточно осведомлен о возможностях применения данной формы, или же в компании и среди ее окружения «так не принято» (как, например, было обнаружено среди более старых компаний), или же существуют другие предубеждения (как, возможно, в отношении применения долгосрочных форм де нежного вознаграждения для женщин). В таких случаях важно обеспечивать лиц, принимающих решения, достаточной информацией (к примеру, в виде формального обучения), настаивать на более широком взгляде на вопрос, изучении мотивационного профиля сотрудников, и другое.

Понимание зависимости от условий может позволить компаниям заново оценить политику вознаграждения и использовать более релевантные формы. К примеру, распространенное использование форм оплаты по результату деятельности не является панацеей и не может быть действительно эффективным без использования соответствующих смежных практик УЧР и понимания, насколько сами сотрудники готовы к индивидуальной или групповой оценке (Pfeffer, 1998). Поэтому обнаруженные организационные факторы необходимо учитывать для более корректного внедрения форм. В частности, судя по анализу, при желании использования форм, позволяющих достичь баланса интересов, требуется обеспечение достаточного уровня вовлеченности сотрудников в принятие решений.

3. В качестве источника информации

Для иностранных компаний, входящих на российский рынок, результаты исследования могут быть полезны тем, что компаниям так или иначе придется подстроиться под давление институциональных и отраслевых норм, к примеру, особенностей занятости женщин или привлечения сотрудников более старшего возраста. При этом, более важно учитывать не столько культурные аспекты, сколько важность институциональной среды, в особенности с учетом территориального расположения компании, и готовность персонала к восприятию практик (Gooderham et al, 2018).



Заключение

Денежное вознаграждение было и остается ключевым компонентом системы вознаграждения организаций. Релевантное применение форм денежного вознаграждения, позволяющее достигнуть целей организации и удовлетворить потребности и интересы сотрудников, а также других стейкхолдеров, является ключом к успеху организации.

Использование форм денежного вознаграждения не происходит вне контекста. Компании принимают решения об использовании форм денежного вознаграждения в зависимости от внутренних и внешних факторов. В российских условиях изучение денежного вознаграждения представлено ограниченно, ввиду сложности доступа к данным компаний. Имеющиеся исследования ставят вопросы о принятии решений компаниями в отношении изменения уровня оплаты труда или соотношения частей, которые лишь отчасти позволяют делать заключения о политике вознаграждения компаний. Для углубления понимания данного вопроса, автор принял решение посвятить работу выявлению факторов, влияющих на выбор форм денежного вознаграждения. Ввиду решения поставленных задач работы, можно заключить, что цель была достигнута.

Автору удалось составить общую картину существующих форм денежного вознаграждения, основываясь на нескольких параметрах: учет результатов деятельности, часть структуры денежного вознаграждения, объект награждения и сроки действия. По результатам тщательного теоретического анализа, были выявлены и структурированы внутренние (организационные, индивидуальные характеристики, особенности выполняемой работы) и внешние (институциональные и отраслевые) факторы, влияющие на выбор форм денежного вознаграждения компаниями, которые легли в основу теоретической модели исследования.

Представленное автором исследование, по результатам первого этапа, позволило обнаружить, что компании, действующие на российском рынке, могут быть разделены на 6 групп, согласно используемым ими формам вознаграждения: ориентирующиеся на баланс интересов сотрудников и владельцев компании; ставящие задачей гибкость и долгосрочную перспективу; ориентирующиеся на краткосрочные задачи стимулирования; компании, использующие широкий спектр форм денежного вознаграждения; компании, использующие формы с непрямой оценкой результатов, и компании, ставящие задачей прямой учет и распределение прибыли.

Второй этап исследования выявил факторы, оказывающие воздействие на использование форм денежного вознаграждения, среди которых оказались: размер, возраст компании, применение отдельных практик УЧР (опросы сотрудников, обучение на рабочем месте), формы занятости, влияние профсоюзов и уровень определения базовых ставок оплаты труда, рентабельность организации (по сравнению с конкурентами), индивидуальные характеристики работников (возраст, пол, уровень образования), а также внешние факторы в виде отраслевой специфики и состояния рынка компании. Результаты анализа, также, позволили отчасти подтвердить отдельные теоретические предпосылки, которые позволяют объяснить характер влияния факторов, а именно: теорию агентских отношений, институциональную теорию и подход стратегического соответствия. По результатам исследования, автор предложил пути их теоретического и практического применения.

Представленное исследование, тем не менее, обладает рядом ограничений. Во-первых, ввиду основной цели исследования Cranet - международное сравнение - анкета не позволяет более тонко учесть больший спектр форм денежного вознаграждения, в том числе - специфичные для России. Далее, ввиду достаточно ограниченной выборки, генерализация результатов должна быть выполнена с осторожностью. Так как были изучены данные за один период (2014 год), судить о стабильности выявленных тенденций не представляется возможным. Некоторые переменные, в частности, использование опросов сотрудников и применение обучения без отрыва от производства, в рамках данной работы косвенно позволяют судить о более масштабных характеристиках - вовлеченность сотрудников, сложность работы. Вполне вероятно, что такая предпосылка может оказаться неверной. Используемые подходы к анализу данных, также, накладывают свои ограничения: кластерный анализ, как нестатистический метод, всегда подвержен субъективизму исследователя; что касается построенных моделей влияния факторов на использование групп форм (логистические регрессии, логлинейный анализ), качество моделей, к сожалению, нельзя назвать высоким.

С учетом всех ограничений и предпосылок, представленная работа может послужить основой развития других идей. На основе полученных результатов, представляется интересным международное сравнение, как с точки зрения характерных групп форм денежного вознаграждения, так и с точки зрения влияющих факторов. Другим потенциальным направлением исследования может быть более глубокое изучение процесса принятия решения менеджментом об использовании форм денежного вознаграждения, в том числе значимость, придаваемая использованию не отдельных форм, а их групп, которое может быть реализовано при помощи качественных методов исследования. Третий, наиболее востребованный, с практической точки зрения, и крайне сложно реализуемый, вариант направления будущих исследований - оценка влияния использования групп форм денежного вознаграждения на эффективность деятельности организации, позволившая бы понять, насколько принимаемые решения об использовании форм денежного вознаграждения оправдывают себя.



Список литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации (по состоянию на 1 октября 2018 г.) - Новосибирск: Норматика, 2018.

Книжные издания

2. Бабин С.А., Поварич И.П. К вопросу о теоретико-методологических основах формирования компенсационной политики организации // Вестник КемГУ, 2008, № 1.

3. Барышева А., Киктева Е. Мотивация: опыт ведущих российских компаний. Спб: Питер, 2014.

4. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина паблишер, 2017.

6. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ-ВШЭ, 2007.

7. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008.

8. Залежнев Д.А., Новиков, Д.А., Модели систем оплаты труда. М.: ПМСОФТ, 2009..

9. Заработная плата в России: эволюция и дифференциация / Под ред. В.Е. Гимпельсона, Р.И. Капелюшникова. М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2008.

10. Крыштановский A.O. Aнализ социологических данных c помощью пакета SPSS. М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2006.

11. Ким Дж.-О., Мьюллер Ч.У. Факторный анализ: статистические методы и практические вопросы // Факторный, дискриминантный и кластерный анализ. М.: Финансы и статистика, 1989.

12. Колосницына М.Г. Мотивация персонала и методы оплаты труда в здравоохранении // Мотивация и оплата труда, 2010, № 3, С. 170-178.

13. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Юрайт, 2016.

14. Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М.: Вершина, 2005.

15. Новикова М. Компенсации и льготы. Выпуск III. Серия «Путеводитель по кадровому менеджменту». М.: Begin Group, 2006.

16. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М: Альпина Паблишер, 2013.

17. Поварич И.П., Бабин С.А., Бабина С.И. Разработка и реализация компенсационной политики организации.М.: Академия Естествознания, 2011.

18. Ребров А.В. Мотивация и оплата труда, современные модели и технологии. Учебное пособие для академического бакалавриата. М.: ИНФРА-М, 2016.

19. Рофе, А.И. Экономика труда: учебник. М.: КНОРУС, 2010.

20. Системы оплаты труда. Серия «Классика Harvard Business Review». М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

21. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. СПб: Питер, 2004.

22. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б., Мотивация к работе. М.:Вершина, 2007. 240 с.

23. Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.

24. Armstrong M. Armstrong's Handbook of Reward Management Practice: Improving Performance Through Reward // 5th Edition, London: Kogan Page, 2015.

25. Cranet survey on comparative human resource management: International executive report. Cranfield: Cranfield University, 2011.

26. Gerhart B., Fulmer I.S., Rynes S.L. Pay and Performance: Individuals, Groups, and Executives / A.P. Brief, J.P. Walsh (Eds.), Academy of Management Annals, 2009.

27. Holbeche L. Aligning Human Resources and Business Strategy. Elsevier Ltd, 2009.

Периодические издания

28. Кабалина В.И., Мондрус О.В., Факторы управления талантами в компании: контекстныи? подход // Вестник СПбГУ. Менеджмент, 2017, T.16 (2). С. 268-298.

29. Капелюшников Р.И. Механизмы формирования заработной платы в российской промышленности // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2008. № 7.

30. Рощин С.Ю., Сидорова А.С., Солнцев С.А. Cтруктура зарплат в российской экономике: что говорят данные предприятий // Научные труды Лаборатории исследований рынка труда, НИУ ВШЭ, 2018, WP15., № 1.

31. Allcock D., Pass C. Executive incentive pay strategies in entrepreneurial UK initial public offering companies: an empirical study // Corporate Governance, 2006, Vol. 6 №. 2 P. 148-161.

32. Amisano G., Del Boca A. Profit related pay in Italy A microeconometric analysis // International Journal of Manpower, 2015, Vol. 25, No. 5, P. 463-478.

33. Arrowsmith J., Marginson P. Variable Pay and Collective Bargaining in British Retail Banking // British Journal of Industrial Relations, 2011, P. 54-79.

34. Arrowsmith J., Marginson P. The decline of incentive pay in British manufacturing // Industrial Relations Journal, 2010, Vol. 4 № 4, P. 289-311.

35. Azasu S., Ownership and size as predictors of incentive plans within Swedish real estate firms // Property Management, 2011, Vol. 29 No. 5, P. 454-467.

36. Barkume A. J. Using Incentive Pay And Providing Pay Supplements In U.S. Job Markets // Industrial Relations, 2004, Vol. 43, No. 3 P. 618-633.

37. Barth E., Bratsberg B., Hжgeland T., Raaum O. Who pays for performance? // International Journal of Manpower, 2008, Vol. 29, №. 1, P. 8-29.

38. Bayo-Moriones A., Galdon-Sanchez J. E., Martinez-De- Morentin S. The Diffusion Of Pay For Performance Across Occupations // Industrial & Labor Relations Review, 2013 Vol. 66 Vol. 5 P. 1116-1148.

39. Bender R. Why Do Companies Use Performance-Related Pay for Their Executive Directors? // Corporate governance, 2004, Vol. 12 № 4, P. 521-533.

40. Brown C., Firm's Choice of Method of Pay // Industrial and Labor Relations Review, 1990, Vol.43, P. 165-182.

41. Bryson A., Freeman R., Lucifora C., Pellizzari M., Perotin V. Paying For Performance: Incentive Pay Schemes and Employees' Financial Participation // CEP Discussion Paper № 1112, 2012, P. 1-24.

42. Chapman J., Kelliher C. Influences on reward mix determination: reward consultants' perspectives // Employee Relations, 2011, Vol. 33 №. 2, P. 121-139.

43. Core J. E., Guay W.R., Larcker D. F. Executive Equity Compensation and Incentives: A Survey // Economic Policy Review, 2003 P. 27-50.

44. Collins D., Hatcher L., Ross T. L., The Decision To Implement Gainsharing: The Role Of Work Climate, Expected Outcomes, And Union Status // Personnel Psychology, 1993, Vol. 46, P.77-104.

45. Croucher R., Brookes M., Wood G., Brewster C. Context, strategy and financial participation: A comparative analysis // Human Relations, 2012, Vol. 63 № 6б P. 835-855.

46. Damiani M., Ricci A. Managers' education and the choice of different variable pay schemes: Evidence from Italian firms // European Management Journal, 2014, Vol. 32, P. 891-902.

47. Ding D.Z., Syed A., Ge G. L., Organizational differences in managerial compensation and benefits in Chinese firms // The Intenational Journal of Human Resource Management, 2006, Vol. 17 № 4, P. 693-715.

48. Drago R., Heywood J. S. The Choice Of Payment Schemes: Australian Establishment Data // Industrial Relations, 1995, Vol. 34, No. 4 P. 507-531.

49. Dyer L., Reeves T. Human resources strategies and firm performance: what do we know and where do we need to go? // International Journal of Human Resource Management, 1995, Vol. 6(3), P. 656-670.

50. Eisenhardt K. M. Agency- and institutional- theory explanations: the case of retail sales compensation // Academy of Management Joumal, 1988, Vol. 31, №. 3, P. 488-511.

51. Frye M.B. Equity-Based Compensation For Employees: Firm Performance And Determinants // The Journal Of Financial Research, 2004, Vol. XXVII, No. 1, P. 31-54.

52. Festing M., Groening Y., Kabst R., Weber W., Financial participation in Europe Determinants and Outcomes // Economic and Industrial Democracy, 1999, Vol.20 P. 295-329.

53. Ferner A., Almond P., Performance and reward practices in foreign multinationals in the UK // Human Resource Management Journal, 2013, Vol 23, № 3,P. 241-261.

54. Fey C.F. Opening the black box of motivation: A cross-cultural comparison of Sweden and Russia // International Business Review, 2005, Vol. 14, P. 345-367.

55. Garbers Y., Konradt U. The effect of financial incentives on performance: A quantitative review of individual and team-based financial incentives // Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2014, Vol. 87, P. 102-137

56. Geng X.,,1 Yoshikawa T., Colpan A.M. Leveraging Foreign Institutional Logic In The Adoption Of Stock Option Pay Among Japanese Firms // Strategic Management Journal, 2016, Vol. 37 P. 1472-1492

57. Gerhart B., Fang M. Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-Held Beliefs // Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2015, Vol. 2, Р. 489-521.

58. Gimpelson V. E., Lukiyanova A., Sharunina A. Estimating the Public­Private Wage Gap in Russia: What Does Quantile Regression Tell Us? // NRU Higher School of Economics. Series WP BRP "Economics/EC", 2015, № 104/EC/2015.

59. Glockner A. The Best of Both Worlds: Factor Analysis of Dichotomous Data Using Item Response Theory and Structural Equation Modeling, 2003, Vol. 10 (4).

60. Gooderham P., Fenton-O'Creevy M., Croucher R., Brookes M. A Multilevel Analysis of the Use of Individual Pay-for-Performance Systems // Journal Of Management, 2018, Vol. 44, № 4, P. 1479-1504.

61. Gooderham P., Nordhaug O., Ringdal K., National embeddedness and calculative human resource management in US subsidiaries in Europe and Australia // Human Relations. 2006, Vol. 59 № 11, P. 1491-1513.

62. Gittleman M., Pierce B. Нow prevalent is performance-related pay in the united states? current incidence and recent trends // NatioNal iNstitute ecoNomic Review, 2013, No. 226.

63. Groshen E. L. Five reasons why wages vary among employers // Industrial Relations, 1991, Vol. 30, № 3, P. 350-81.

64. Guery L.Why do firms adopt employee share ownership? Bundling ESO and direct involvement for developing human capital investments // Employee Relations, 2015, Vol. 37, № 3, 2015, P. 296-313.

65. Gurkov I., Zelenova O., Saidov Z., Mutation of HRM practices in Russia: an application of CRANET methodology // International Journal of Human Resource Management, 2012, Vol. 23, № 7, P. 1289-1302.

66. Gupta N., Shaw J.D. Employee compensation: The neglected area of HRM research // Human Resource Management Review, 2014, Vol. 24, Issue 1, Р. 1-4.

67. Harvey K.D., Shrieves R. E. Executive Compensation Structure And Corporate Governance Choices // The Joumal Of Financial Research 2001, Vol. XXIV, No. 4, P. 495-512.

68. Heywood J.S., Jirjahn U. Payment Schemes And Gender In Germany // Industrial and Labor Relations Review, 2002, Vol. 56, №. 1 P. 44-64

69. Heywood J. S., Jirjahn U., Profit sharing and firm size: The role of team production // Journal of Economic Behavior & Organization, 2009, Vol. 71 P. 246-25

70. Heywood J. S., Jirjahn U, Variable Pay, Industrial Relations and Foreign Ownership: Evidence from Germany // British Journal of Industrial Relations, 2014, Vol. 52 № 3 P. 521-552.

71. Heywood J. S., Hьbler O., Jirjahn U. Variable Payment Schemes and Industrial Relations: Evidence from Germany // KYKLOS, 1998, vol. 51, № 2, P. 237-57.

72. Heywood J.S., Xiangdong W., Piece-Rate Payment Schemes and the Employment of Women: The Case of Hong Kong // Journal Of Comparative Economics, 1997, Vol. 25, p. 237-255.

73. Huselid M. The Impact Of Human Resource Management Practices On Turnover, Productivity, And Corporate Financial Performance // Academy of Management Journal, 1995, Vol. 38, No. 3, P. 635-672.

74. Imen Gallali M, Mehdi B., Determinants of stock options awards: Evidence from French firms // International Journal of Business Governance and Ethics, 2012, Vol. 7, №4, P. 279-300.

75. Jaakson K., Kallaste E., Who uses employee financial participation in an adverse environment? The case of Estonia // Economic And Industrial Democracy, 2016, Vol. 37, № 3, P 449-467.

76. Jiang L., Kling G., Bo H., Driver C. Why do firms adopt stock options and who benefits? A natural experiment in China // Pacific Basin Finance Journal, 2017, Vol. 46, P. 124-140.

77. Jirjahn U. The adoption and termination of profit sharing for employees: does management's attitude play a role? // Applied Economics, 2018, Vol. 50, № 2, P. 108-127.

78. Jones D. C., Kalmi P., Kato T., Ma ?kinen M. Financial participation in Finland: incidence and determinants // The International Journal of Human Resource Management, 2012, Vol. 23, No. 8, P. 1570-1589

79. Jones D.C, Kato T., Incidence, coverage and employee knowledge of participation in financial incentive schemes: evidence from US cases// The International Journal of Human Resource Management, 2012, Vol. 23, No. 8, 1547-1569

80. Jones D.C., Pliskin J., Determinants of the incidence of group incentives: evidence from Canada // Canadian Journal of Economics, 1997, Vol. 30, P. 1027-1045.

81. Kabst R., Matiaske W., Schmelter A., Financial Participation in British, French and German Organizations: A Neoinstitutionalist Perspective // Economic and Industrial Democracy, 2006,, Vol. 27 № 4б P.: 565-585.

82. Kalmi P., Pendleton A., PoutsmaE., Bargaining regimes, variable pay and financial participation: some survey evidence on pay determination // The International Journal of Human Resource Management, 2012, Vol. 23, №. 8, P. 1643-1659

83. Kang H. Transfer or localize? International reward and compensation practices of South Korean multinational enterprises in China // Asia Pacific Business Review, 2015, Vol. 21, No. 2, P. 211-227.

84. Kang S., Yanadori Y. Adoption and Coverage of Performance-Related Pay during Institutional Change: An Integration of Institutional and Agency Theories // Journal of Management Studies, 2011, Vol. 48, № 8 P. 1838- 1865.

85. Kroumova M.K., Lazarova M. B. Broad-based incentive plans, HR practices and company performance // Human Resource Management Journal, 2009, Vol 19 No 4, P. 355-374.

86. Kroumova M. K., Sesil J.C. Intellectual Capital, Monitoring, and Risk: What Predicts the Adoption of Employee Stock Options? // Industrial Relations, 2006, Vol.45 No. 4 P. 734-752.

87. Kruse D. L.Why Do Firms Adopt Profit-sharing and Employee Ownership Plans? // British Journal of Industrial Relations, 1996, Vol. 34, № 4 P. 515-538.

88. Kulikowski, K. The model of relationships between pay for individual performance and work engagement // Career Development International, 2018, Vol. 23, № 4, P. 427-443.

89. Lavelle J., Turnera T., Gunniglea P., McDonnell A. The determinants of financial participation schemes within multinational companies in Ireland // The International Journal of Human Resource Management, 2012, Vol. 23, No. 8, P. 1590-1610.

90. Lemieux T., Macleod W. B. Parent D. Performance Pay And Wage Inequality // The Quarterly Journal Of Economics, 2009 Vol. CXXIV, № 1, P. 1-49.

91. Long R. Motives for profit sharing: A study of Canadian chief executive officers // Relations Industrielles, 1997, Vol. 52, № 4 P. 712-733.

92. Long R., Fang T., Do strategic factors affect adoption of profit sharing? Longitudinal evidence from Canada // International Journal Of Human Resource Management, 2015, Vol. 26, № 7, P. 971-1001.

93. Long R J., Shields J.L., Performance pay in Canadian and Australian firms: a comparative study // International Journal of Human Resource Management, 2005, Vol. 16, № 10, P. 1783-1811.

94. Long R.J., Shields J.L. Do Unions Affect Pay Methods of Canadian Firms? A Longitudinal Study // Industrial Relations, 2009, Vol. 64, № 3, P. 442 - 465.

95. MacDuffie J. Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry // ILR Review, 1995, Vol. 48 (2), P. 197-221.

96. Marsden D., Belfield R., Institutions and the Management of Human Resources: Incentive Pay Systems in France and Great Britain // British Journal of Industrial Relations, 2010, Vol., 48, № 2 P. 235-283.

97. Martin S. M., The determinants of school district salary incentives: An empirical analysis of, where and why // Economics of Education Review, 2010, Vol. 29 P. 1143-1153.

98. Montemayor E. F. Congruence Between Pay Policy and Competitive Strategy in High-Performing Firms // Journal of Management, 1996, Vol. 22, No. 6. P. 889-908.

99. Morley, M., Gunnigle, P., Heraty, N., Constructing the reward package: the extent and composition of change in wage and non wage increases in Ireland //International Journal of Employment Studies, 1999, Vol.7, No.2, P. 121-150.

100. Morley J., Slaviж A., Poуr J., Berber N. Management compensation systems in Central and Eastern Europe: a comparative analysis // The International Journal of Human Resource Management, 2017, 28 (12), P. 1661-1689.

101. Morton P.J. Annual bonuses, employment and productivity change in Taiwan's manufacturing sector // Journal of Economic Behavior & Organization, 1998, Vol. 37 P. 481-507.

102. Mygind N. Trends in employee ownership in Eastern Europe // The International Journal of Human Resource Management, 2012, Vol. 23, No. 8, P. 1611-1642.

103. Nyberg A.J,, Maltarich, M.A.; Abdulsalam, D, Essman, SM, Cragun, O. Collective Pay for Performance: A Cross-Disciplinary Review and Meta-Analysis // Journal of Management, 2018, Vol: 44 № 6. pp: 2433-2472

104. O'Halloran P., Union coverage, membership and performance- related pay: are piece rates different? //NatioNal iNstitute ecoNomic Review 2013., №. 226 P. 100-124.

105. Ortin-Angel P., Salas-Fumas V. Agency-Theory And Internal-Labor-Market Explanations Of Bonus Payments: Empirical Evidence From Spanish Firms // Journal Of Economics & Management Strategy, 1998, Volume 7, № 4, P. 573-613.

106. Ortlieb R., Matiaske W., Fietze S. Employee share ownership in Germany: A cluster analysis of firms' aims// Management Revieu, 2016, Vol. 27, № 4, P. 285-303.

107. Pan L., Zhou, X. CEO Compensation in Japan: Why So Different from the United States? // Journal Of Financial And Quantitative Analysis, 2018, Vol. 53, № 5, P. 2261-2292.

108. Bjorkman I., Furu P. Determinants of variable pay for top managers of foreign subsidiaries in Finland // The International Journal of Human Resource Munagement, 2000, Vol. 11., № 4 P. 698-713.

109. Pfeffer, J. Seven practices of successful organizations // California Management Review, 1998, Vol. 2, № 40, P. 96-124

110. Pendleton, A., Characteristics of workplaces with financial participation: evidence from the Workplace Industrial Relations Survey // Industrial Relations Journal, 1997, Vol. 28, №:2, P. 70-102.

111. Pereira I. N., Esperanc?a J.P. Top executive compensation in less developed capital markets // Corporate Governance, 2015, Vol. 15, No. 1 P. 122-133.

112. Poutsma E., Blasi, J. R., Kruse D. L. Employee share ownership and profit sharing in different institutional contexts // The International Journal of Human Resource Management, 2012, Vol. 23, No. 8, P. 1513-1518.

113. Poutsma E.,. Ligthart P., Veersma U. The Diffusion of Calculative and Collaborative HRM Practices in European Firms //Industrial Relations, 2006, Vol. 45, № 4, P. 513-546.

114. Poutsma E., Moerel H., Ligthart P. Multinational enterprises: Comparing performance- related pay between companies in Eastern and Western Europe // Journal of Industrial Relations, 2015, Vol. 57, №2б P. 291-316.

115. Poutsma E., Schouteten R., Ligthart M., Employee Share Schemes in Europe. The Influence of US Multinationals // Management Revue, 2005, Vol. 16, № 1, P. 99-122.

116. Poole M., Jenkins G., Human Resource Management and the Theory of Rewards: Evidence from a National Survey // British Journal of Industrial Relations, 1998б Vol. 36, № 2, P. 227-247.

117. Prince N.R., Prince J., Skousen B.R., Kabst R. Incentive pay configurations: bundle options and country-level adoption // Evidence-based HRM: a Global Forum for Empirical Scholarship, 2016, Vol. 4, № 1, Р. 49-66.

118. Sanders W.. G. Tuschke A. The Adoption Of Institutionally Contested Organizational Practices: The Emergence Of Stock Option Pay In Germany // Academy of Management Journal, 2007, Vol. 50, №. 1, P. 33-56.

119. Shaw J.D., Gupta N. Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought // Human Resource Management Journal, 2015, Vol 25, № 3, Р. 281-293.

120. Shaw J.D., Gupta M., Mitra A., Ledford Jr. G.E., Success and Survival of Skill-Based Pay Plans // Journal of Management, 2005, Vol. 31 No. 1, P. 28-49.

121. Shaw J. D., Gupta, N., Delery J. E. Empirical organizational-level examinations of agency and collaborative predictions of performance-contingent compensation // Strategic Management Journal, 2000, Vol. 21, № 5, P. 611 - 623.

122. Shih H., Chiang Y., Hsu C. Can high performance work systems really lead to better performance? // International Journal of Manpower, 2006, Vol. 27 No. 8, P. 741-763.

123. Schuler R. S., Rogovsky, N. Understanding compensation practice variations across firms: The impact of national culture // Journal of International Business Studies, 1998, Vol. 29, № 1, P. 159-177.

124. Subramony, M., A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance // Human Resource Management, 2009, Vol. 48, No. 5, P. 745-768.

125. Tenhiala, A Laamanen, T. Right on the money? The contingent effects of strategic orientation and pay system design on firm performance // Strategic Management Journal, 2018, Vol. 39, № 13, P.. 3408-3433.

126. Thanoon Y. Thanoona D., Robiah A., Seyed E. Multiple Factor Analysis with Continuous and Dichotomous Variables // AIP Conference Proceedings Online Volume, 2014, Vol. 1635, P. 1551-1590.

127. Tzioumis K. Why do firms adopt CEO stock options? Evidence from the United States // Journal of Economic Behavior & Organization, 2008, Vol. 68 P. 100-111

128. Uchida K. Determinants of stock option use by Japanese companies // Review of Financial Economics, 2006, Vol. 15 P. 251-269.

129. Yanadori Y.. Marler J. H., Compensation Strategy: Does Business Strategy Influence Compensation In High-Technology Firms? // Strategic Management Journal, 2006, Vol. 27, P. 559-570.

130. Yanadori Y. Paying both globally and locally: an examination of the compensation management of a US multinational finance firm in the Asia Pacific Region // The International Journal of Human Resource Management, 2011, Vol. 22, No. 18, P. 3867-3887.

131. Walker J., Wood G., Brewster C., Beleska-Spasova E., Context, market economies and MNEs: The example of financial incentivization // International Business Review, 2018, Vol. 27, № 1, P. 21-33.

132. Wei Q., Rowley C. Pay for performance in China's non-public sector enterprises // Asia-Pacific Journal of Business Administration, 2009, Vol. 1 No. 2, P. 119-143.

133. Wright, P. M., McMahan, G. Theoretical perspectives for strategic human resource management // Journal of Management, 1992, Vol. 18, № 2, P. 295?320.

134. Xiu L., Gunderson M.Performance Pay in China: Gender Aspects // British Journal of Industrial Relations, 2013, P. 124-147.

Источники из Интернета

135. Cranet Network. Home page. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://learn.som.cranfield.ac.uk/cranet

136. Institute for Digital Research and Education website. Multinomial logistic regression. Электронный ресурс: [Дата посещения: 2.04.2019] https://stats.idre.ucla.edu/spss/dae/multinomial-logistic-regression/

137. Hostede Insights, Country comparison. Электронный ресурс: [Дата посещения: 5.05.2019] https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/

138. Landgraf A.J., Lee Y. Dimensionality Reduction for Binary Data through the Projection of Natural Parameters, 2014. Электронный ресурс: [Дата посещения: 22.03.2018] https://arxiv.org/abs/1510.06112



Приложения

Приложение 1

Распределение компаний выборки по отраслям

Отрасль	Число компаний	Доля, от общего числа компаний
Сельское хозяйство, охота и рыболовство, добыча полезных ископаемых	23	17,7%
Производство продуктов питания, напитков, текстильных изделий, целлюлозно-бумажная промышленность, производство кокса и нефтепродуктов	4	3,1%
Химическое производство, производство лекарственных препаратов и медикаментов	5	3,8%
Металлургия, производство металлопроката и металлических изделий, изделий из пластмассы и других неметаллических материалов	13	10,0%
Производство компьютерной техники, электроники и электрооборудования	3	2,3%
Машиностроение и производство инструментов	6	4,6%
Производство транспортных средств	2	1,5%
Производство других товаров	3	2,3%
Энергетика, отопление, газо- и водоснабжение, переработка отходов	9	6,9%
Строительство	17	13,1%
Оптовая и розничная торговля	4	3,1%
Транспортировка и хранение	3	2,3%
Гостиничное хозяйство и общественное питание, PR, реклама, печать, радио- и телевещание	4	3,1%
Телекоммуникации, информационные технологии и другие информационные услуги	17	13,1%
Финансы, страхование	8	6,2%
Профессиональные услуги (бухгалтерский учет, консалтинг, проектирование, научные исследования, разработки и пр.)	4	3,1%
Образование	1	0,8%
Здравоохранение, социальная работа	1	0,8%
Другое	3	2,3%
Всего	130	100%

Распределение компаний выборки по форме собственности

Форма собственности	Количество компаний	Доля компаний
Частная	114	89,8%
Государственная	8	6,3%
НКО	2	1,6%
Государственный и частный сектор	3	2,4%
Всего	127	100%

Распределение компаний выборки по принадлежности к стране

Страна, где расположена штаб-квартира организации	Количество компаний	Доля компаний
Бельгия	1	0,8%
Финляндия	1	0,8%
Германия	1	0,8%
Голландия	2	1,6%
Польша	1	0,8%
Россия	112	88,9%
Швейцария	1	0,8%
Великобритания	3	2,4%
США	4	3,2%
Всего	126	100%



Приложение 2

Переменные, вошедшие в регрессионный анализ

Название переменной	Вопрос анкеты	Код переменной (бинарная логистическая регрессия)	Код переменной (мультиномиальная логистическая регрессия)	Расшифровка*
Отрасль	6.1. Укажите основную сферу деятельности Вашей организации	s6v1_industry	s6v1_industry	0 - Ресурсы 3 - Энергетика 4 - Строительство 5 - Торговля и транспортировка 6 - Отдых, реклама, медиа 7 - Информационные технологии 8 - Финансы и профессиональные услуги 9 - Государственное управление 10 - Образование и здравоохранение 11 - другое 12 - Производство
Состояние рынка, на котором работает компания	6.7.Рынок, на котором Вы сейчас работаете: (падает растет)	s6v7	s6v7_recoded	1 - Падает в значительной степени 2 - Падает 3 - Стабилен 4 - Растет 5 - Растет в значительной степени _ 1 - Растет 2 - Не изменяется 3 - Падает
Обучение на рабочем месте	3.8. В какой степени Вы используете следующие методы управления карьерой: C Обучение на рабочем месте	s3v8c	s3v8c	0 - полностью отсутствует 1 - 2 2 - 3 4 - в наибольшей степени
Стратегическая значимость HRM	1. 4. Входит ли лицо, ответственное за работу с персоналом, в состав Правления или в аналогичный орган руководства организацией?	s1v6_cde	s1v6_cde	0 - Да 1 - Нет
	1.6. Имеет ли Ваша организация в письменном виде: - стратегию управления персоналом ИЛИ стратегию / положение о подборе персонала ИЛИ стратеги / положение по обучению и развитию персонала?	s1v4	s1v4	0 - Нет 1 - Да
Автономия при выполнении работы	3.8. В какой степени Вы используете следующие методы управления карьерой: D Участие в работе проектных команд	s3v8d	s3v8d	0 - полностью отсутствует 1 - 2 2 - 3 4 - в наибольшей степени
Уровень определения базовых ставок оплаты труда	4.1. На каком уровне определяются базовые ставки оплаты труда (отдельно для каждой категории персонала)? - централизованно --> децентрализованно	s4v1_sum	s4v1_sum	1 - централизованно 2 - оба варианта 3 - децентрализованно
Пенсионное пособие с установленными выплатами	4.3. Предоставляете ли вы дополнительно к закрепленным законодательством следующие льготы: G дополнительное пенсионное обеспечение	s4v3g	s4v3g	0 - Да 1 - Нет
Внутренний найм	2.3. Пожалуйста, укажите, какие каналы и методы привлечения используются в Вашей организации для следующих категорий работников: А Внутренний найм	s2v3a_recoded	s2v3a_recoded	0 - не используется 1 - используется
Ротация	3.8. В какой степени Вы используете следующие методы управления карьерой: I Плановые ротации (от мин к макс)	s3v8i	s3v8i_recoded	0 - полностью отсутствует 1 - 2 2 - 3 4 - в наибольшей степени
Изучение разных параметров отношения работников при помощи опросов	5.7. В какой степени Ваши работники используют следующие методы, чтобы довести свое мнение до руководства: H опросы работников (от мин к макс)	s5v7h	s5v7h_recoded	0 - полностью отсутствует 1 - 2 2 - 3 4 - в наибольшей степени
Информирование по 3-м вопросам (стратегия, финансы, организация работы)	5.6. Какие категории работников Ваша организация информирует по следующим вопросам? (A - Стратегия организации, B - финансовые результаты деятельности, C - Организация работы )	s5v6_informed	s5v6_informed	0 - полное отсутствие информирования по любому из вопросов 1 - информирование отдельных категорий по отдельным вопросам 2 - информирование менеджеров по всем вопросам 3 - информирование менеджеров и специалистов по всем вопросам 4 - информирование всех категорий сотрудников по всем вопросам
Возраст компании	6.15 В каком году была основана Ваша организация (в России)?	s6v15	s6v15_recoded	Год создания; 1 - до 10 лет 2 - старше 45 лет 3 - до 45 лет 4 - до 25 лет
Стратегия компании	6.5. По сравнению с другими организациями Вашей сферы деятельности, как бы Вы оценили свою организацию? -A Качество товаров / услуг	s6v5a	s6v5a_recoded	1 - Значительно хуже или на ниэней границе отрасли 2 - Ниже среднего 3 - Средне или на уровне конкурентов 4 - Выше среднего 5 - Превосходно
	6.5. По сравнению с другими организациями Вашей сферы деятельности, как бы Вы оценили свою организацию? - C Рентабельность	s6v5b	s6v5b_recoded	1 - Значительно хуже или на ниэней границе отрасли 2 - Ниже среднего 3 - Средне или на уровне конкурентов 4 - Выше среднего 5 - Превосходно
	6.5. По сравнению с другими организациями Вашей сферы деятельности, как бы Вы оценили свою организацию? - B Уровень производительности	s6v5c	s6v5c_recoded	1 - Значительно хуже или на ниэней границе отрасли 2 - Ниже среднего 3 - Средне или на уровне конкурентов 4 - Выше среднего 5 - Превосходно
Охват профсоюзами	5.1. Какова доля членов профсоюза в общей численности работников Вашей организации?	s5v1	s5v1_recoded	1 - 0% 2 - 1-25% 3 - 26%-50% 4 - 51%-75% 5 - 76%-100%
Использование различных методов сокращения численности	2.2. Использовались ли какие-либо методы (сокращения численности или издержек) из перечисленных ниже в отношении следующих категорий персонала: O-Q (индивидуальные, концентрированные или массовые увольнения) O (min) --> (max)	s2v2opq_sum	s2v2opq_sum	0 - да (хотя бы один вид) 1 - нет
Использование форм занятости: частичная занятость	2.6. Пожалуйста, укажите примерные доли работников Вашей организации, работающих в настоящее время на перечисленных ниже условиях: E Частичная занятость	s2v6e	s2v6e_recoded	0 - не используется 1 -1-5% 2- 6-15% 3 - 16-50% 4 - >50%
Использование форм занятости: временная / случайная занятость	2.6. Пожалуйста, укажите применрные доли работников Вашей организации, работающих в настоящее время на перечисленных ниже условиях: H Временная / случайная занятость	s2v6h	s2v6h_recoded	0 - не используется 1 -1-5% 2- 6-15% 3 - 16-50% 4 - >50%
Применение аутсорсинга	2.2. Использовались ли какие-либо методы (сокращения численности или издержек) из перечисленных ниже в отношении следующих категорий персонала: G аутсорсинг (мин 1 группа, макс - все группы)	s2v2g_sum	s2v2g_sum	0 - Отсутствует 1 - Используется для одной группы персонала 2 - Используется для двух групп персонала 3 - Используется для всех групп персонала
Использование форм занятости: посменная работа	2.6. Пожалуйста, укажите применрные доли работников Вашей организации, работающих в настоящее время на перечисленных ниже условиях: B Посменная работа	s2v6b	s2v6b	0 - не используется 1 -1-5% 2- 6-15% 3 - 16-50% 4 - >50%
Форма собственности компании	6.2a1. Ваша организация частная и ОАО (listed)	s6v2a1_recoded	s6v2a1_recoded	0 - Да 1 - Не частная 2 - Частная, не ОАО
Ориентация на глобальный рынок	6.6. Каковы основные рынки для продуктов (услуг) Вашей организации?	s6v6_recoded	s6v6_recoded	0 - локлальные 1 - глобальные
Размер компании	1.1. Какова списочная численность работников Вашей организации?	s1v1	s1v1_recoded	Количество сотрудников (всего); 1- до 50 2- от 51 до 250 3 - от 251 до 500 4 - от 501 до 1000 5 - более 1000
Изменения размера компании (списочной численности)	2.1. Как изменилась списочная численность работников Вашей организации за последние три года? (уменьшилась --> увеличилась)	s2v1	s2v1_recoded	1 - Значительно уменьшилась 2 - Уменьшилась 3 - Не изменилась 4 - Увеличилась 5 - Значительно увеличилась
Изменения структуры организации	6.8. Происходили ли с Вашей организацией в последние три года следующие изменения? - A Приобретение / B покупка другой фирмой / C слияние / E разъединение организации на более мелкие компании	s6v8_sum	s6v8_sum	0 - Происходил любой вид изменений 1 - Изменения не происходили
Уровень образования сотрудников	6.13 Какова доля сотрудником с высшим образованием (степенью бакалавра и выше)?	s6v13	s6v13_recoded	1 - 0% 2 - 1%- 10% 3 - 11%-25% 4 - 26%-50% 5 - 51-75% 6 - 76-100%
Доля женщин в компании	1.1. Какова списочная численность работников Вашей организации? - Женщин	s1v1_woman	s1v1_woman1	1 - 0-25% 2 - 25-50% 3 - 50-75% 4 - 75-100%
Доли категорий персонала в компании	1.2. Пожалуйста, укажите доли: A Руководителей	s1v2a_recoded	s1v2a_recoded	1 - 0% 2 - 1%- 15% 3 - 16%-25% 4 - 26%-50% 5 - 51-75% 6 - 76-100%
	1.2. Пожалуйста, укажите доли: C Служащих и / или рабочих	s1v2b_c_recoded	s1v2b_c_recoded	1 - служащих < специалистов 2 - служащих=специалистов 3 - служащих>специалистов
Возраст сотрудникоов	6.11. Какова доля сотрудников в возрасте 25 лет и моложе?	s6v11	s6v11_recoded	0 - 0% 1 - 1%- 10% 2 - 11%-25% 3 - 26%-50% 4 - 51-75% 5 - 76-100%
	6.12. Какова доля сотрудников в возрасте 50 лет и старше?	s6v12	s6v12_recoded	0 - 0% 1 - 1%- 10% 2 - 11%-25% 3 - 26%-50% 4 - 51-75% 5 - 76-100%

*В случае, если была использована одна и та же форма группировки переменных, но для создания референтной группы в конец была перемещена наиболее наполненная категория, в расшифровке указана изначальная кодировка, используемая для бинарной логистической регрессии.