Проектное управление кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций

Итак, в процессе контроля проекта кампании ИМК автором предлагается осуществлять оценку отклонений по затратам, срокам и качеству, а также осуществлять текущую оценку эффективности реализуемых мероприятий кампании ИМК. Для максимальной полноты и оперативности предоставления информации на данном этапе автором предлагается использовать специальные информационные системы - программы по управлению проектами.

Завершение проекта кампании ИМК

Заключительный этап проекта - этап завершение проекта. Завершение проекта [166, с.99] - процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта. К этому моменту должен быть достигнут планируемый результат: реализованы все мероприятия, которые были запланированы.

В рамках закрытия проекта кампании ИМК автором рекомендуется осуществлять процессы завершения поэтапно, т.е. поэтапно согласовывать завершение мероприятий в рамках проекта кампании ИМК. Приемка проекта кампании ИМК проходит значительно легче, если менеджер проекта заблаговременно согласовывал результаты ранее реализованных мероприятий. В этом случае, выход из проекта означает согласие с результатами остальных мероприятий, а не всего проекта в целом. Кроме того, автором рекомендуется заблаговременно согласовывать также промежуточные отчеты и закрытие отдельных этапов проект.

Этап закрытия проекта кампании ИМК автором предлагается представить следующими этапами:

приемка проекта;

составление отчета о реализации проекта;

закрытие закупок;

обновление всей документации по проекту, удаление ненужной информации и архивация всех документов проекта.

Проект не может считаться закрытым без формального принятия заказчиком конечного продукта - компании - рекламодателя. В рамках проекта кампании ИМК приемка проекта означает, что все мероприятия реализованы необходимым образом в рамках согласованных бюджетов и сроков. Менеджер проекта проверяет, что все работы по проекты завершены и проект достиг своих целей.

Закрытие закупок [166, с.341] представляет собой процесс завершения всех закупок проекта. Требования к формальному закрытию закупок обычно определяются в условиях и положениях контракта и включается в план управления закупками.

Этап завершения проекта подразумевает создание и систематизацию архива данных - единого файла документов, в котором хранится вся информация по проекту. При систематизации архива данных необходимо очистить его от ненужной информации, так как лишняя информация затрудняет поиск необходимых документов. Накопленные знания должны быть обработаны и доступны всем необходимым лицам. Это позволяет использовать накопленный на проекте опыт в дальнейшем, при возникновении необходимости создавать и планировать аналогичные проекты и инициативы. Опыт, полученный в ходе реализации отдельных проектов, может быть использован для предотвращения ошибок в будущих проектах, сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути реализации проекта. Все документы должны быть обновлены, и отражать заключительный статус проекта и его результатов. Документы проекта должны находиться в компьютерной системе.

Отчет о реализации в рамках проекта кампании ИМК крайне необходим, так как позволяет аккумулировать полученные в процессе реализации знания, которые могут использоваться в будущих проектах. Данный этап необходим для того, чтобы извлекать уроки из проекта, выполняя окончательную проверку результатов. Следует ответить на следующие вопросы:

Что сделано хорошо?

Что следовало бы улучшить?

Что узнали нового?

Какие важные выводы были сделаны?

В случае выполнения данного проекта в будущем, что может быть улучшено?

и др.

Остановимся более подробно на данном вопросе и рассмотрим специфику отчета о реализации проекта кампании ИМК.

Автором предлагается представить в следующем виде отчет о реализации проекта кампании ИМК:

Резюме

Расписание кампании ИМК (итоговая версия)

Бюджет кампании ИМК (итоговая версия)

Оценка степени реализации поставленных целей;

Оценка эффективности кампании ИМК (с точки зрения коммуникативной и экономической эффективности);

Основные проблемы, возникающие при реализации проекта и их решения;

Рекомендации для будущего проекта кампании ИМК;

Материалы кампании ИМК (публикации, ролики, пресс-клиппинг и т.п.).

Следует обратить внимание, что в управлении проектами не существует методики оценки эффективности, которая была бы адаптирована для оценки эффективности кампании ИМК. Поэтому рассмотрим специфику оценки эффективности проекта кампании ИМК. Автором предлагается осуществлять оценку эффективности кампании ИМК как в целом по проекту, так и по отдельным мероприятиям кампании ИМК. Заметим, что на данном этапе производиться заключительная (итоговая) оценка эффективности проекта.

В рамках управления проектами, например, в [151], эффективность проекта определяется как мера соответствия достигнутых результатов поставленным целям. Поскольку отличительной особенностью проекта кампании ИМК является четкая ориентация на достижение конкретных целей кампании ИМК, важнейшим критерием эффективности проекта кампании ИМК автором предлагается считать факт достижения поставленных целей. Оценка реализации поставленных целей заключается в оценке соответствия достигнутых результатов запланированным, в соответствии с поставленными целями на предпроектной фазе. В рамках оценки степени реализации поставленных целей кампании ИМК автором предлагается в основе использовать систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), методика которой позволяет не только оценить уровень достижения целей, но и выявить новые потенциалы в улучшении кампании ИМК.

Остановимся более подробно на методике оценки степени реализации целей кампании ИМК (Таблица 10). Рассмотрим этапы расчета:

Сформулированные на предпроектной фазе проекта цели ранжируются с точки зрения их важности.

Определяется уровень достижения данной цели. Формат шкалы: от 1 до 5 (не реализована-реализована).

Рассчитываются взвешенные оценки по каждой цели как произведение важности на уровень достижения.

Степень достижения цели рассчитывается следующем образом: интегральная оценка делится на максимально возможную оценку по данной цели (см. формулу 1). Полученная величина в процентах характеризует степень реализации каждой цели;

Итоговый коэффициент, рассчитанный по формуле (2), характеризует степень реализации целей кампании ИМК.

Степень достижения определенной цели предлагается рассчитывать на основе следующей формулы:

С„ = щ*Ъу а,* Ъ_тах (1),

где С_п-- степень достижения определенной цели; ^ai -- уровень приоритета і-той цели кампании ИМК; bj -- экспертная оценка степени реализации цели; Ътах -- максимально возможная оценка степени реализации цели.

Таблица 10. Таблица оценки степени реализации целей кампании ИМК

Цели:	Уровень приоритета	Степень реализации	Интегральная оценка	Максимально Возможная оценка	Степень достижения цели
		Оценка,	Мах,Dmax	Оценка, а,*Ь;	Оценка, а;* bmax	aj*t)j/ 8}« Ьтах.
Цель 1
Цель 2
ЦельЫ

Теперь остановимся более подробно на вопросе коммуникативной и экономической оценки эффективности кампании ИМК.

В настоящее время (Жан-Жак Ламбен [96], Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. [115], Ромат Е.В. [161] и др.) выделяется два подхода: с точки зрения коммуникативной эффективности и с точки зрения экономической эффективности.

Определение коммуникативной эффективности позволяет установить, насколько эффективно конкретное обращение передает целевой аудитории необходимую информацию. Экономическая эффективность позволяет установить финансовую эффективность затрат. Под экономической эффективностью понимают отношение дополнительной прибыли, полученной в результате применения кампании ИМК к затратам на нее. Стоит отметить, что вопрос оценки эффективности во многих случаев достаточно сложен, так как немаловажное значение на сбыт, кроме кампании ИМК, могут играть другие факторы: товар, цена, сбыт, конкуренция на рынке и т.п. Вопрос оценки эффективности с точки зрения коммуникативной эффективности и с точки зрения экономической эффективности достаточно подробно рассмотрен в маркетинговой литературе, поэтому в рамках данной работы данный вопрос более подробно не рассматривается.

Итак, этап закрытия проекта состоит из решения следующих задач:

приемка проекта;

разработка отчета о реализации проекта;

закрытие закупок;

пересмотр, обновление и архивация документации по проекту.

ВЫВОДЫ ВТОРОЙ ГЛАВЫ

Предложены методы и инструменты проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. В представленных методах и инструментах отображена специфика управления проектом кампании ИМК на всех фазах жизненного цикла, что позволяет применять проектное управление в планировании и осуществлении кампании ИМК.

На предпроектной фазе планирования и осуществления кампании ИМК предлагается применять следующие методы и инструменты проектного управления: «дерево проблем», «дерево целей», методы коллективной генерации идей, метод оценки приоритетов, диаграмму влияния, методы календарного планирования: временной, стоимостной, ресурсный анализ, планирование ресурсов и затрат, метод выравнивания ресурсов и др.

В фазе разработки предлагается применять следующие методы и инструменты проектного управления: методы структурной декомпозиции, метод диаграмм предшествования, анализ альтернатив, оценку по аналогам, параметрическую оценку, оценку по трем точкам (PERT), метод критического пути, критической цепи, выравнивания ресурсов, сжатия расписания, диаграмму Ганта, матрицу ответственности, иерархическую структуру рисков и др.

В фазе осуществления и закрытия проекта предлагается применять следующие методы и инструменты проектного управления: методы оперативного планирования работ, времени, ресурсов, стоимости, методы мониторинга проекта, методы прогнозирования развития проекта, методы контроля затрат, методы управления изменениями, методы анализа данных о запланированном и фактическом ходе выполнения проекта, инспекцию, методы управления изменениями и др.

В планировании и осуществлении кампании ИМК с применением проектного управления предлагается применять специальное программное обеспечение, разработанное для автоматизации процессов проектного управления. Данное программное обеспечение позволит значительно упростить процессы планирования, управления, контроля и внесения изменений. Использование программного обеспечения в рамках проекта кампании ИМК позволит эффективно управлять проектными работами, планами, ресурсами, сохранять согласованность работы команды и составлять разнообразные отчеты.

ГЛАВА 3. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАМПАНИЕЙ ИНТЕГРИРОВАННЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ

3.1 Методика оценки результативности применения проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций

Результаты многочисленных исследований показывают целесообразность применения проектного управления. Исследования, проведенные в США [99], показали, что внедрение проектного управления сокращает затраты на проект на 10-15% при том, что затраты на управление проектами составляют в среднем 6,5% стоимости проекта. По данным исследования мировых аналитических агентств [99, 221], применение проектного управления позволяет получить следующие результаты:

Сокращение затрат на проект на 10-15%;

Сокращение потерь от затрат на стратегически неважные, низкоприоритетные проекты и чрезмерно рискованные проекты;

Сокращение потерь от недостатков в планировании и учете затрат;

Сокращение потерь от невыполнения планов по проектам (увеличение сроков получения эффекта от реализации проектов).

Несмотря на то, что практика использования проектного управления доказала высокую эффективность, необходимо обосновать целесообразность применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК.

На основании содержания предыдущих глав, можно сделать вывод, что применение проектного управления в рамках планирования и осуществления кампании ИМК должно обеспечивать выполнение работ в срок, в рамках выделенных ресурсов и с соответствующим требованием к качеству. Применение проектного управления должно позволить эффективно управлять различными областями (Рисунок 21):

142

управлять предметной областью проекта (чтобы в проект были включены все требуемые работы для успешного завершения проекта);

управлять сроками проекта (чтобы проект реализовывался в рамках календарного плана);

управлять стоимостью проекта (чтобы проект реализовывался в рамках запланированного бюджета);

управлять качеством проекта (чтобы отклонения от заранее определенных результатов были сведены к минимуму);

управлять рисками (чтобы выявить возможные риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разработать меры по их предотвращению);

управлять человеческими ресурсами (чтобы обеспечить эффективное взаимодействие команды проекта);

управлять коммуникациями (чтобы обеспечить эффективную систему связи между участниками проекта для передачи управленческой и отчетной информации по проекту);

управлять закупками проекта (чтобы обеспечить закупку всех необходимых продуктов для выполнения проекта);

управлять интеграцией проекта (чтобы обеспечить эффективную интеграцию различных элементов управления проектом).

Проведем оценку результативности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК и определим, действительно ли выше представленные утверждения являются верными.

Согласно стандартам ИСО 9000:2000, результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Целесообразность внедрения проектного управления предлагается обосновать за счет сравнительного анализа результативности планирования и осуществления кампании ИМК с использованием и без использования проектного управления. Для обоснования целесообразности применения и оценки динамики изменений результатов от применения проектного управления автором предлагается осуществить сравнительный анализ результативности за различный период времени. Принципиальное значение для оценки результативности имеет выбор базы для сравнения. Автором предлагается сравнить оценки результативности при использовании проектного управления и без использования (если необходимо обосновать целесообразность внедрения) и сравнить оценки результативности за различный период времени применения проектного управления (если необходимо оценить тенденции).

Автором предлагается всю совокупность показателей оценки результативности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК делить на две группы: качественные и количественные. Таким образом, результативность применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК автором предлагается характеризовать количественными и качественными показателями. Количественные оценки дают легко осязаемый, наглядный показатель результативности, однако не дают полное представление обо всех преимуществах использования проектного управления. Качественные оценки расширяют представление о преимуществах использования проектного управления в той области, которую сложно оценить количественными показателями. Объективная картина, получаемая в ходе количественного исследования, будет дополняться более глубоким анализом, проводимым в ходе качественного исследования.

Автором предлагается количественную оценку результативности проектного управления кампанией ИМК проводить методом сравнительного анализа изменений характеристик¹⁶ и в рамках данного метода рассматривать следующие характеристики:

отклонения по стоимости проекта - отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;

отклонения в расписании - сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;

отклонения по качеству - устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества.

На основании вышепредставленного, автором предлагается оценивать результативность от применения проектного управления на основе сравнительного анализа коэффициента проектных отклонений по времени, по стоимости и по качеству. Данный метод заключается в анализе изменений показателя коэффициента проектных отклонений с использованием и без использования проектного управления или сравнительного анализа за различный период времени (в зависимости от того, применялось ли ранее проектное управление). Предлагается рассчитывать отдельно коэффициент проектных отклонений по времени, по стоимости и по качеству. Владея информацией о количестве возникающих отклонений, приводящих к возникновению проблем и их важности, есть возможность оценить коэффициент проектных отклонений. Автором предлагается следующая формула:

N = Z(1 *ni+2*n₂+3*n₃+4*n₄)/k,

где

N- коэффициент проектных отклонений;

k-количество дней, месяцев и т.п. - период, который подлежит

исследованию (автором рекомендуется указание в днях);

Пі- общее число отклонений, которые не вызвали изменений;

П2-- общее число отклонений, которые вызвали незначительные изменения;

п₃- общее число отклонений, которые вызвали значительные изменения или

потребовали привлечение дополнительных ресурсов и т.п.;

п₄- общее число отклонений, которые привели или могли привести к срыву всего проекта.

На основании данного расчета, будут получены три коэффициента: коэффициент проектных отклонений по времени, по стоимости и по качеству, которые позволяют оценивать результативность применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. На основании того, уменьшается ли показатель N, можно сделать вывод о целесообразности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК.

Для качественной оценки результативности автором предлагается использовать метод, основанный на экспертной оценке ключевых факторов успеха, выполнение которых необходимо для успешного применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. В рамках данного метода рассчитывается интегральный показатель, на основании которого можно сделать вывод о том, насколько результативно применяется проектное управление в планировании и осуществлении кампании ИМК. После осуществления сравнительного анализа двух интегральных показателей, рассчитанных для планирования и осуществления кампании ИМК, осуществляемой без использования проектного управления и с использованием проектного управления или сравнительного анализа за различный период времени (в зависимости от того, применялось ли ранее проектное управление) можно оценить целесообразность применения проектного управления.

Метод ключевых факторов успеха основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки по этим качествам. Оценку результативности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК предлагается осуществлять с помощью метода «весовых коэффициентов» в следующей последовательности:

Формируется список ключевых факторов успеха и соответствующие веса;

Производится оценка с использованием и без использования проектного управления или за различный период времени (в зависимости от того, применялось ли ранее проектное управление);

Определяется взвешенная оценка по отдельным факторам путем умножения оценки по данному показателю на ее вес;

Рассчитывается общая сумма оценок (это и является интегральный показатель результативности КФУ).

После осуществления сравнительного анализа двух интегральных показателей, рассчитанных для планирования и осуществления кампании ИМК, осуществляемой без использования проектного управления и с использованием проектного управления или сравнительного анализа за различный период времени составляется заключение о целесообразности применения проектного управления в процессе планирования и осуществления кампании ИМК.

Следует отметить, что в литературе не существует четкого набора критериев для оценки результативности, так как набор критериев зависит от предметной области проектов. На рисунке ниже (Рисунок 22) представлена анкета экспертного опроса, в рамках которой предлагаются разработанные автором ключевые факторы успеха для оценки результативности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. Если в результате исследования интегральный показатель результативности КФУ с использованием проектного управления будет выше уровня показателя результативности КФУ без использования проектного управления, то применение проектного управления позволяет повысить результативность управления различными областями: предметной областью проекта, сроками, стоимостью, качеством и т.п. Сумма оценок по всем показателям предоставляет собой интегральный показатель результативности КФУ. Разница между оценкой без использования проектного управления и с использованием проектного управления или за различный период времени (в зависимости от того, применялось ли ранее проектное управление) показывает насколько результативно применение проектного управления.

Использование вышеизложенной методики оценки результативности проектного управления позволяет:

Оцените насколько содержание столбца 2 соответствуют степени реализации в планировании и осуществлении кампании ИМК

Шкала оценок: 0-не соответствует; 1 -не соответствует в большей степени; 2-е большей степени соответствует; 3 - соответствует полностью.

1	2	3	4	5
Области знаний проектного управления	Ключевые факторы успеха:	Вес:	Баллы:	Итог:
Управление предметной области	Осуществляется эффективный сбор требований, определение содержания, создание иерархической структуры работ, контроль и внесение изменений в план по содержанию.	3
Управление сроками проекта	Осуществляется определение операций, определение последовательности, оценка ресурсов, оценка длительности, разработка расписания, контроль и внесение изменений расписание.	3
Управление стоимостью проекта	Осуществляется оценка стоимости, определение бюджета, контроль и внесение изменений в бюджет.	3
Управление качеством проекта	Осуществляется планирование, контроль и внесение изменений в план по качеству.	3
Управление человеческими ресурсами проекта	Разрабатывается план управления человеческими ресурсами, осуществляется набор и развитие команды, контроль и управление изменениями.	2
Управление коммуникациями проекта	Осуществляется планирование коммуникаций, распространение информации, подготовка отчетов об исполнении.	2
Управление рисками проекта	Осуществляется идентификация, анализ рисков, планирование реагирования на риски, контроль и реагирование на риски.	1
Управление закупками проекта	Осуществляется планирование и осуществление закупок, контроль и внесение изменений, закрытие закупок.	1
Управление интеграцией проекта	Обеспечивается эффективная интеграция различных элементов управления проектом за счет: разработки и согласования Устава проекта, базового плана управления, руководства и управления исполнением проекта, контроля, осуществления управления изменениями и завершения проекта.	2

Рисунок 22. Анкета экспертного опроса

Определить насколько результативно кампания осуществляет применение проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК;

Оценить положение по каждому ключевому фактору успеха;

Оценить положение по различным областям знаний проектного управления;

Выявить, по каким показателям или различным областям знаний имеются отставания и необходимы коррективы.

Итак, проводимая оценка результативности позволяет также проанализировать слабые места и осуществить необходимые действия в случае отклонений.

Рассмотрим, какие затраты необходимы для внедрения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. Можно выделить следующие статьи расходов, которые могут потребоваться для внедрения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК:

расходы на обучение (так как проектное управление требует дополнительных знаний, навыков персонала и соответствующих дополнительных затрат на человеческие ресурсы);

стоимость программного обеспечения.

Затраты могут быть оценены суммированием соответствующих расходов на внедрение проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. Стоит отметить, что, как правило, проектное управление не реализуется только в рамках процесса планирования и осуществления кампании ИМК, а осуществляется в целом в компании, поэтому на практике достаточно сложно выделить - какие именно средства были направлены именно на применение проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. Поэтому, точная оценка затрат в большинстве случаев достаточно затруднительна. Но здесь стоит отметить возможность получать положительный результат уже при минимальных затратах. Если в целом в компании применяется проектное управление, то программное обеспечение уже имеется и сотрудники в целом обучены. Внедрение проектного управления возможно и без специальных программных продуктов (хотя это менее эффективно). Т.е. в целом, внедрение проектного управления в случае наличия необходимых ресурсов может быть осуществлено за счет имеющихся ресурсов. В случае, если проектное применение уже применяется в компании, то затраты либо вообще отсутствуют, либо минимальны.

Итак, для оценки результативности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК автором предлагается проводить количественную и качественную оценку. Автором предлагается методика расчета результативности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК.

3.2 Оценка результативности применения проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций на примере сети развлекательных комплексов «Боулинг Парк»

Автором было апробировано внедрение проектного управления в рамках планирования и осуществления кампании ИМК в сети развлекательных комплексов «Боулинг Парк».

Сеть развлекательных комплексов «Боулинг Парк» - крупнейшая сеть боулинг-клубов в г. Санкт-Петербурге. В настоящий момент в сеть входит 6 боулинг-клубов с широким спектром услуг: боулинг, бильярд (русский бильярд и пул), ресторанный комплекс, бары, многофункциональные залы, проведение корпоративных и частных мероприятий, спорт-бар, игровая зона. Рассмотрим причины внедрения проектного управления в процессах планирования и осуществления кампании ИМК. При этом следует отметить, что проектное управление не используется в рамках всей деятельности компании.

Причины внедрения проектного управления в планирование и осуществление кампании ИМК

В процессе планирования и осуществления кампании ИМК отдел маркетинга сталкивался со следующими проблемными ситуациями:

Нарушение сроков реализации отдельных работ (этот приводило к различным последствиям: срыв или отклонение от графика реализации мероприятий, требовались затраты дополнительных ресурсов, ухудшались показатели качества);

Качество реализации мероприятий не соответствовало планируемому в связи с различными недоработками на этапах планирования и исполнения (это приводило к снижению эффективности проводимых мероприятий);

В связи с отсутствием постоянной системы контроля над реализацией мероприятий, ставилось под угрозу успешность кампании ИМК;

Некоторые эффективные мероприятия не могли быть реализованы в связи с тем, что заранее не были включены в план и для них не были выделены соответствующие ресурсы;

В процессе реализации кампании ИМК не были запланированы часть работ, что повлияло на превышение планируемого бюджета или срока реализации;

Руководитель отдела маркетинга был перегружен процессами управлениями многочисленными работами по плану кампании ИМК, детальным планированием различных мероприятий, распределением и назначением работ подчиненным, контролем выполнения;

И некоторые другие.

В связи с выше представленными проблемами, было принято решение о внедрении проектного управления в рамках деятельности отдела маркетинга. Таким образом, проектное управление стало применяться в процессах планирования и осуществления кампании ИМК. В связи с тем, что проектное управление в целом не применяется в данной компании, внедрение проектного управления происходило только в рамках отдела маркетинга.

Рассмотрим цели и задачи внедрения проектного управления.

Цели и задачи внедрения проектного управления

Цели внедрения проектного управления:

уменьшение отклонений в области сроков, стоимости и качества;

эффективное планирование и осуществление кампании ИМК во всех областях: предметной области, в области сроков, стоимости и т.п.

Для достижения целей были определены следующие задачи:

создание проектно-ориентированной организационной структуры отдела маркетинга;

регламентация процессов проектного управления на всех фазах проекта кампании ИМК;

распределение полномочий по управлению проектами;

организация совместной работы с документами и с задачами в рамках осуществления проектной деятельности;

внедрение информационного обеспечения, позволяющего управлять проектами (моделировать проект на протяжении его жизненного цикла, планировать работы и связанные с ними денежные потоки, получать достоверную информацию о показателях проекта в оперативном режиме).

Этапы внедрения проектного управления

Одномоментное или очень быстрое внедрение всей функциональности проектного управления руководителю отдела маркетинга казалось невозможным, а кроме того, не эффективным. Поэтому, было принято решение о последовательном внедрении. Решено было осуществить внедрение проектного управления в три этапа:

подготовительный этап (выявление проблем, внедрение проектного управления в отделе на уровне концепции, обучение сотрудников);

основной этап (реорганизация структуры отдела маркетинга в проектную оргструктуру, внедрение процессов проектного управления на всех фазах проекта кампании ИМК, внедрение программного обеспечения);

заключительный этап (совершенствование процессов проектного управления).

Рассмотрим различные этапы последовательно.

Подготовительный этап

Работа по внедрению проектного управления может быть эффективной только в том случае, если в ней примут участие те, для кого она предназначена. А это значит, что сначала нужно объяснить сотрудникам, зачем необходимо применять проектное управление, какие задачи проектное управление позволит решить, каким образом будут получены положительные результаты. В процессе подготовительного этапа на конкретных примерах сотрудникам показывались существующие проблемы, которые могут быть решены при использовании проектного управления и, кроме того, уже на данном этапе происходило обучение в рамках решения выявленных проблем. Сотрудникам рассказывалось о концепции проектного управления, о тех положительных результатах, которое могут быть получены. Это позволило обеспечить предварительную подготовку и мотивацию сотрудников к внедрению проектного управления.

2.Основной этап

Важнейшие задачи при внедрении системы управления проектами - изменение организационной структуры, внедрение процессов проектного управления и внедрение программного обеспечения.

Изменение оргструктуры

Организационная структура отдела маркетинга до внедрения проектного управления выглядела следующим образом (Рисунок 23): руководитель отдела маркетинга находился в подчинении у генерального директора управляющей компании, руководителю отдела маркетинга подчинялись: дизайнеры (2 сотрудника), менеджер по маркетингу, ассистент отдела маркетинга, web-разработчик (freelancer), фотограф (freelancer).

Вместо функциональной оргструктуры, которая была представлена на рисунке (Рисунок 23), структура отдела маркетинга была перестроена в матричную (Рисунок 24). В рамках матричной структуры отдел маркетинга стал представлять собой проектную группу. Проект кампании ИМК стал рассматриваться как совокупность подпроектов. Согласно [165, с.382], подпроект - небольшая часть всего проекта, выделяемая в случае, если проект разбивается на более управляемые элементы или части. В рамках проекта кампании ИМК -подпроектом являются мероприятия, которые включаются в кампанию ИМК. Сотрудники отдела маркетинга в рамках проекта кампании ИМК стали менеджерами определенных подпроектов, в других же подпроектах могли играть роль функциональных специалистов. Менеджер в рамках своего подпроекта полностью отвечает за управление данным подпроектом: осуществляет планирование, ведет всю проектную документацию, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует процесс использования финансовых, материальных и человеческих ресурсов, задействованных в конкретном подпроекте. Здесь следует отметить, что в рамках данных нововведений сотрудники стали отвечать в рамках своих подпроектов: за сроки, качество и бюджет. Это позволило снизить нагрузку руководителя отдела маркетинга. В связи с тем, что теперь менеджеры стали ответственны за подпроекты, задача руководителя отдела маркетинга заключалась в большей степени в согласовании и помощи при возникновении проблем у менеджеров. Также следует уточнить, что некоторые, особенно важные или сложные подпроекты, руководитель отдела маркетинга не передавал сотрудникам, а становился сам менеджером данных подпроектов. Внедрение проектного управления потребовало и изменение системы оплаты сотрудников. Была внедрена система мотивации, основанная на эффективном выполнении подпроектов. Ранее заработная плата менеджеров представляла собой определенную сумму. С внедрением проектного подхода была введена премия, выдача которой зависела от успешности работы над подпроектами.

Фотограф (freelancer)

Рисунок 23. Организационная структура отдела маркетинга до внедрения проектного управления

Фотограф (freelancer)

Рисунок 24. Организационная структура и ответственность после внедрения проектного управления

Внедрение процессов проектного управления

Внедрение проектного управления опиралось на тщательно прописанные специфические процессы в рамках планирования и осуществления кампании ИМК. При отсутствии проработанных и утвержденных процессов отдел маркетинга рано или поздно бы столкнулся с проблемами в деятельности проектной команды. В случае, когда какие-либо процессы были не регламентированы, появлялись ряд проблем: сложности взаимодействия внутри проектной группы, систематическое повторение ошибок в различных проектах, «размытие» ответственности за подпроект в целом и др. Поэтому, были описаны все необходимые процессы, которые происходят в процессе планирования и осуществления кампании ИМК (каким образом подпроект начинается, утверждается и реализуется, кто и за что при этом отвечает). Следует отметить, что в обновленной структуре основные функции остаются неизменными, однако меняются акценты при их реализации: перераспределяется ответственность за их исполнение. Поэтому, если ранее процессы были частично прописаны и внедрены, на данном этапе была осуществлена коррекция процессов.

Внедрение программного обеспечения

В рамках сети развлекательных комплексов «Боулинг Парк» в большей степени использовались стандартные средства «Microsoft Office»: «Microsoft Outlook» и «Microsoft Excel», только для реализации особо сложных и крупных подпроектов использовался «Microsoft Project». Стоит обратить внимание, что для эффективного применения «Microsoft Outlook» и «Microsoft Excel» в целях управления проектами необходимо осуществлять работу с данными программами на уровне продвинутого уровня (требовалось изменять представление задач, добавлять необходимые поля и т.п.). Стоит указать важное преимущество «Microsoft Outlook», которое позволило осуществить эффективное управление проектами: назначение подпроектов и задач сотрудникам отдела маркетинга. При назначении задачи пользователю автоматически передается данная задача в виде сообщения и включается в общий список задач пользователя, отображаясь в списке дел. Таким образом, за счет внедрение только данного инструмента, было значительно снижено количество срывов сроков из-за забывчивости сотрудников.

3. Заключительный этап

В рамках заключительного этапа осуществлялось и продолжает осуществляться совершенствование процессов проектного управления.

Оценка результативности внедрения проектного управления

Внедрение проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК позволило в рамках деятельности всего отдела маркетинга применять современные научные знания, навыки, методы, средства и технологии в области управления проектами. Рассмотрим, какие результаты были получены в рамках применения проектного управления в процессе планирования и осуществления кампании ИМК. Применение проектного управления позволило структурировать работу, весь процесс планирования и осуществления кампании ИМК стал разбиваться на отдельные фазы, стадии и этапы. В процессе планирования и осуществления мероприятий применялись различные области знаний в области управления проектами: управление предметной областью проекта, сроками, стоимостью, качеством, рисками и т.п.

Целесообразность внедрения проектного управления автором предлагается обосновать за счет сравнительного анализа результативности планирования и осуществления кампании ИМК с использованием и без использования проектного управления.

Представим количественную оценку результативности применения проектного управления в планировании и осуществления кампании ИМК (на основе методики, рассмотренной в предыдущем параграфе). В результате соответствующих расчетов были получены следующие результаты:

Отклонения по стоимости уменьшились на 25,4% в течении 1 кв. после внедрения и на 62,6% в течении 2 кв. после внедрения;

Отклонения в расписании уменьшились на 38,9% в течении 1 кв. после внедрения и на 77,9% в течении 2 кв. после внедрения;

Отклонения по качеству уменьшились на 28,6% в течении 1 кв. после внедрения и на 67,7% в течении 2 кв. после внедрения.

Коэффициент проектных отклонений уменьшился с 0,71 (без использования проектного управления) до 0,48 в течении 1 кв. после внедрения и до 0,21 в течении 2 кв. после внедрения, что говорит о целесообразности внедрения проектного управления. Подробные данные приведены на рисунке (Рисунок 25).

На основании данного рисунка мы видим, что внедрение проектного управления позволило значительно снизить возникновение проблем в области сроков, стоимости и качества.

Теперь проведем качественную оценку результативности внедрения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК (Рисунок 26). На основании проведенного экспертного опроса (подробно рассмотрено в предыдущем параграфе) были получены следующие результаты: интегральный показатель результативности КФУ вырос с 11,2 до 31 в течении 1 кв. после внедрения и с 31 до 40,2 в течении 2 кв. после внедрения. На основании данных результатов видно, что внедрение проектного управления позволило значительно увеличить результативность управления различными областями: предметной областью проекта, сроками, стоимостью, качеством и т.п.

Отметим, что такие значительные положительные результаты были получены при том, что за такой короткий промежуток времени не удалось полностью внедрить весь арсенал методов и инструментов проектного управления. Внедрение проектного управления на примере сети развлекательных комплексов «Боулинг Парк» позволило повысить результативность планирования и осуществления кампании ИМК.

Таблица

Проблемы в реализации	Коэффициент проектных отклонений за период:	Отклонения в проекте:
	Без проектного управления, кв.	Проектное управление 1KB.	Проектное управление 2 кв.	в течение первого квартала после внедрения	в течение второго квартала после внедрения
Отклонения по стоимости	0,22	0,16	0,08	-25,4%	-62,6%
Отклонения в расписании	0.29	0,18	0.06	-38,9%	-77,9%
Отклонения по качеству	0,20	0,14	0.06	-28,6%	-67,7%
Коэффициент проектных отклонений:	0,71	0,43	0,21	-И.9%	-70,4%

Рисунок 26. Качественная оценка результативности применения проектного управления (на примере внедрения проектного управления в сети развлекательных комплексов «Боулинг Парк»)

Итак, применение проектного управления способствует достижению поставленных целей кампании ИМК и обеспечивает успешную реализацию кампании ИМК в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

ВЫВОДЫ ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЫ

1. Разработана методика оценки результативности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК, опирающаяся на качественные и количественные показатели, которая позволяет оценивать результативность и сформировать рекомендации по применению проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК.

Предлагается всю совокупность показателей оценки результативностиприменения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК делить на две группы: качественные и количественные.

Количественную оценку результативности проектного управления кампанией ИМК предлагается проводить методом сравнительного анализа коэффициента проектных отклонений по времени, по стоимости и по качеству.

Для качественной оценки результативности предлагается использовать метод, основанный на экспертной оценке ключевых факторов успеха, выполнение которых необходимо для успешного применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. В рамках данного метода рассчитывается интегральный показатель эффективности КФУ, на основании которого можно сделать вывод о результативности применении проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК.

Внедрение проектного управления в рамках планирования и осуществления кампании ИМК в сети развлекательных комплексов «Боулинг Парк» показало, что применение проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК обеспечивает успешную реализацию кампании ИМК в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящая диссертация является итогом исследовательской работы, которая проведена автором в области изучения возможности и целесообразности применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК, представления специфики управления проектом кампании ИМК.

Исследование, выполненное в диссертации, позволило получить следующие, на наш взгляд, важные научные результаты:

1. Предложены определения понятий «проект кампании ИМК» и «управление проектом кампании ИМК», в которых отображена специфика рассматриваемого проекта - кампании ИМК, что позволяет применять понятия «проект» и «управление проектом» в рамках планирования и осуществления кампании ИМК.

Анализ публикаций в области проектного управления показывает, что в случаях, когда рассматриваются проекты в определенной предметной области принято указывать принадлежность к определенному типу проектов: «инновационный проект», «инвестиционный проект», «IT-проект» и т.п. По аналогии с вышеуказанным, предлагается использовать термин «проект кампании ИМК». В связи с отсутствием данного определения в литературе, предлагается следующее определение. Проект кампании ИМК - деятельность, обеспечивающая достижение запланированных коммуникационных целей кампании ИМК в рамках ограниченного периода времени, определенного бюджета и требованиям к качеству. Теперь представим определение управления проектом кампании ИМК, основанное на определении управление проектами. Предлагается следующее определение: управление проектом кампании ИМК -это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта кампании ИМК для удовлетворения предъявляемых требований к проекту.

Кампанию ИМК можно рассматривать как проект, так как она отвечает всем признакам проекта:

имеет ограниченный во времени характер проекта (как правило, кампания планируется на один год и за данный период реализуются все мероприятия, запланированные в рамках кампании ИМК);

характеризуется уникальностью создаваемого продукта (каждый год кампания ИМК разрабатывается в различной макро- и микросреде, с учетом изменений в товарной, ценовой и сбытовой политики предприятия и т.п., каждая кампания ИМК характеризуется новизной и неповторимостью);

имеются определенные цели (кампания ИМК имеет определенные цели, которые объединяет в единое целое различные мероприятия);

существует ограниченность в ресурсах (кампания ИМК планируется и осуществляется в рамках ограниченных финансовых, трудовых и материальных ресурсов);

характеризуется комплексностью, сложностью проекта (кампания ИМК представляет собой совокупность мероприятий, часть из которых в определенный период времени могут находиться на этапе осуществления, другие - на этапе планирования, мероприятия требуют обеспечения координации или комбинирования и т.п.).

2. Доказана необходимость применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК, которая заключается в том, что на всех фазах проекта кампании ИМК проектное управление представляет методы и инструменты для успешного управления различными областями проекта кампании ИМК (сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами и т.п.), что позволяет предложить направления по повышению результативности планирования и осуществления кампании ИМК.

Актуальность применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК заключается в том, что:

*Кампания ИМК не может быть реализована с помощью обычных,стандартных процессов, так как соответствующие процессы выходят за рамки обычных процессов организации, отсутствует возможность стандартизации процессов;

Кампания ИМК характеризуются комплексностью, сложностью в организации, в связи с этим требуется скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

Кампания ИМК носит уникальный характер (кампании ИМК разрабатываются все время в разных условиях, а также характеризуются креативностью, инновационностью);

Кампания ИМК характеризуется жесткими требованиями к срокам осуществления проекта, эффективности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выполнения работ и достигаемых результатов;

Автором выявлено несовершенство существующего процесса планирования и осуществления кампании ИМК (проблемные вопросы находятся в компетенции проектного управления);

Успешность реализации кампании ИМК позволяет предприятию получать высокие доходы, при ее неудаче - приводит к высоким потерям, которые могут привести к серьезным проблемам в деятельности компании.

Целесообразность применения проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК заключается в том, что на всех фазах проекта кампании ИМК проектное управление позволяет успешно управлять:

предметной областью проекта (чтобы в проект были включены все требуемые работы для успешного завершения проекта);

сроками проекта (чтобы проект реализовывался в рамках календарного плана);

стоимостью проекта (чтобы проект реализовывался в рамках запланированного бюджета);

качеством проекта (чтобы отклонения от заранее определенных результатов были сведены к минимуму);

рисками (чтобы выявить возможные риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разработать меры по их предотвращению);

человеческими ресурсами (чтобы обеспечить эффективное взаимодействие команды проекта);

закупками проекта (чтобы обеспечить закупку всех необходимых продуктов для выполнения проекта);

коммуникациями (чтобы обеспечить эффективную систему связи между участниками проекта для передачи управленческой и отчетной информации по проекту);

интеграцией проекта (чтобы обеспечить эффективную интеграцию различных элементов управления проектом).

Потребность в использовании проектного управления в современных условиях возникает в связи:

широким распространением концепции ИМК и как следствие, рост масштабов и сложности мероприятий, включаемых в кампанию ИМК, вовлечением в них большего числа участников или организаций;

наличием жестких требований к срокам осуществления проекта, эффективности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выполнения работ и достигаемых результатов;

возможностью получать высокие доходы или потери при неудаче, которые могут затрагивать репутацию компании.

Главное преимущество применения проектного управления заключается в том, что деятельность по планированию и осуществлению кампании ИМК становится более управляемой, что создает предпосылки для повышения эффективности коммуникационной политики предприятия.

3. Разработана модель проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК, отображающая структуру и взаимосвязь процессов, формирующих управление проектом кампании ИМК. Предложенная модель позволяет использовать все области знаний проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК, что обеспечивает успешную реализацию кампании ИМК в рамках выделенных ресурсов, в оговоренные сроки и с требуемым качеством.

В рамках управления проектом кампании ИМК предлагается выделить следующие фазы: предпроектная фаза, фаза разработки проекта, фаза осуществления проекта и фаза закрытия проекта.

Предлагается осуществлять последовательно каждую фазу, каждая следующая фаза может начинаться только после завершения предыдущей фазы. Завершение каждой фазы проекта кампании ИМК предлагается заканчивать процессом утверждения, который следует завершить до того, как будет осуществлен переход к следующей фазе. Такое завершение фазы представляет собой контрольную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости, внесения соответствующих изменений. Автором представлена модель проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК, основанная на применении 9 областей знаний проектного управления. Преимущество представленной модели заключается в том, что процесс планирования и осуществления кампании ИМК осуществляется с применением проектного управления, в результате чего используются все области знаний проектного управления: управление содержанием проекта, сроками, стоимостью, качеством и т.п. В представленной модели не только усовершенствованы некоторые процессы планирования и осуществления кампании ИМК, но и внедрены новые необходимые процессы: сбор требований, разработка плана по содержанию, разработка плана управления качеством, разработка плана управления человеческими ресурсами, разработка плана управления рисками и др. Использование проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК позволяет использовать весь арсенал методов и инструментов проектного управления.

4. Предложены методы и инструменты проектного управления в планировании и осуществлении кампании ИМК. В представленных методах и инструментах отображена специфика управления проектом кампании ИМК на всех фазах жизненного цикла, что позволяет применять проектное управление в планировании и осуществлении кампании ИМК. Предлагаемые методы и инструменты позволяют повысить результативность управления различными областями в планировании и осуществлении кампании ИМК: предметной областью проекта, сроками, стоимостью, качеством и т.п.