Менеджмент операционных систем: анализ и развитие

На самом общем уровне организационная система может быть представлена в виде блока на рис.7.1, на входе и выходе которого показаны объекты, посредством которых осуществляется связь с внешней средой. На входе - это поступающие из внешней среды ресурсы, финансы, информация и обслуживаемые клиенты. На выходе - продукция, финансы, информация (в том числе, технико-экономические результаты деятельности), обслуженные клиенты и отходы производства.

Организационная система осуществляет преобразование поступающих на его вход предметов труда, являющихся возобновляемыми ресурсами. К этим ресурсам относятся и используемые для этого коммунальные ресурсы (энергия, вода, газ и т.д.).

Функцию преобразования входа в выход выполняют персонал и оборудование с использованием инфраструктуры коммунальных и информационных сетей, помещений и т.д. Эти ресурсы являются не возобновляемыми. Они характеризуются такими показателями, как производительность, мощность, потребляемая энергия, расходные материалы и т.д. Для их работы необходимы энергия, различные материальные ресурсы и выполнение обслуживающих и ремонтных операций.

Результатом функционирования организационной системы является произведенная продукция и/или оказанная услуга.

Когда информационные и финансовые потоки сопутствуют потокам ресурсов и обслуживанию клиентов, требуется согласованное управление ими, в частности, своевременное оформление и доставка документации и осуществление финансовых операций для того, чтобы продукт вовремя поступал к клиенту или вовремя оказывалась услуга. Но они могут быть и самостоятельными элементами обработки.

Организационная система имеет цели своего функционирования и развития, и осуществляет планирование своей деятельности, обеспечивающее достижение поставленных целей. Так как возникают непредвиденные ситуации, нарушающие запланированное протекание процессов, такие, как болезни людей, сбои поставок, поломки оборудования, изменение законодательства и т.д., то требуется регулярный контроль и, при необходимости, корректировка ранее составленных планов деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.7.1. Схема связей организационной системы с внешней средой

Внешняя среда может быть структурирована следующим образом:

Ресурсная среда. Поставщики материально-технических ресурсов.

Инвесторы. Предприятия коммунального хозяйства. Рынок труда.

Потребительская среда. Покупатели. Обслуживаемые клиенты. Финансовые организации.

Институциональная среда. Правила взаимодействия субъектов деятельности. Механизмы обеспечения соблюдения правил. Прозрачность правил. Способность людей к нормативному поведению.

Социальная среда. Уровень жизни. Уровень потребительских притязаний людей. Менталитет.

Экономическая среда. Степень экономической свободы. Уровень инфляции. Коррумпированность чиновников. Устойчивость валюты.

Технологическая среда. Возможности технического и кадрового обеспечения производства качественной продукции.

Экологическая среда. Степень загрязнения окружающей среды.

Экологические требования к операционному процессу.

Субъектами деятельности во внешней среде являются:

Государственные и местные органы власти.

Поставщики ресурсов. Подрядные организации.

Клиенты, сбытовики, дистрибьютеры, дилеры.

Посреднические, торговые, транспортные и экспедиторские фирмы.

Банки, биржи, страховые компании.

Фирмы информационно- компьютерного сервиса, связи, консалтинга.

7.2 МЕСТО ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ

Фрагмент структуры организационной системы, включающей операционный менеджмент, показан на рис.7.2. В нем выделен блок, отображающий операционную систему, являющуюся объектом управления, и блоки стратегического и операционного менеджмента, входящие в управляющую систему организации.



Обозначения: - цели и управленческие решения,
- информация о состоянии процессов (обратная связь)

Рис.7.2. Фрагмент структуры организационной системы

Для того чтобы организация достигала своих целей, в управляющей системе должны формироваться и выдаваться на объект управления, показанные на схеме в виде стрелок управленческие решения, определяющие заданные состояния объекта, которые обеспечивают достижение поставленных целей. А из объекта управления в управляющую систему должна передаваться информация об имеющемся состоянии процессов и ресурсов.

7.3 ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В 1-м издании своей книги [6] в 1973 г. Чейз предлагал организовать операционный менеджмент на базе теории жизненного цикла продукции, в котором могут быть выделены следующие стадии: изобретение, проектирование, создание, доставка и продажа, использование, обслуживание, ремонт, консервация и ликвидация.

Стадия создания продукции включает в себя такие этапы: проектирование операционной системы, создание операционной системы, производство продукции. Если отсутствует готовая производственная база для реализации операционной системы, то эта стадия дополнительно включает: проектирование необходимых зданий и сооружений, проектирование необходимых для производства оборудования, его изготовление, установка и наладка.

В этапе проектирования операционной системы могут быть выделены следующие процессы: проектирование технологического процесса, проектирование организации производства, проектирование организации управления.

Этап производства продукции включает в себя такие процессы: подготовка производства, обеспечение поставок ресурсов, основные процессы создания продукции или оказания услуг, обслуживание основных процессов (энергообеспечение, наладка ремонт и обслуживание оборудования, изготовление оснастки и инструмента и т.п.).

Состав основных процессов создания продукции определяется отраслевой спецификой.

Выделяемые в операционном менеджменте объекты управления представлены в табл.7.1.

Таблица 7.1 - Объекты управления в операционном менеджменте

Вид объекта	Содержание
Операционная система	Сеть операций, которая может охватывать все стадии жизненного цикла продукции
Операция	Действия относительно материалов, информации, финансов, потребителей и их собственности. Типы операций: производящие (генерирующие), преобразующие и потребляющие (поглощающие). Логистические операции: погрузка, разгрузка, перевозка, приемка-отпуск на складе, маркировка, затаривание, упаковка, сортировка
Процесс	Связанный набор действий, которые преобразуют исходные материалы и/или информацию в конечный продукт/услугу в соответствии с предварительно установленными правилами (А.В.Шеер)
Основной процесс	Процесс, создающий добавленную стоимость. Его результат, как правило, включается в конечный продукт
Вспомогательный процесс	Процесс, обслуживающий основные процессы
Бизнес-процесс	Процесс, результат которого имеет ценность для клиента. Примеры: закупка товаров, производство продукции, продажа товаров, сервис

В стандарте ISO 9001:2000 понятие процесс раскрывается как деятельность, для которой должны быть определены: его ценность для предприятия, ценность его результатов для клиентов (внешних и внутренних), руководитель, ответственный за результативность и эффективность, ресурсы, необходимые для его выполнения, показатели оценки процесса, его результатов и удовлетворенности клиентов.

Исполнителями процессов на организационном уровне являются рабочие места и бригады, участки, цеха.

7.4 ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Для осуществления в операционной системе заданного преобразования входов в выходы необходимы квалифицированные кадры и определенное оборудование с требуемой производительностью. Необходимым условием управляемости операционной системы является наличие в ней входов для восприятия и реализации управляющих воздействий и возможность изменения управляемых параметров (количество работников, объем ресурсов, фонд рабочего времени и др.). Для обеспечения управляемости в операционном менеджменте должны выполняться следующие функции:

- определение промежуточных целей, обеспечивающих достижение заданных конечных целей при имеющимся исходном состоянии ресурсов и процессов;

- учет и контроль состояния ресурсов и процессов;

- корректировка заданных промежуточных состояний и изменение параметров объекта управления на основе информации об отклонениях имеющегося состояния от заданного;

- мотивация персонала, ориентированная на улучшение показателей процесса.

Если конечные цели организации, выраженные определенными значениями показателей, достигаются, то операционный менеджмент считается эффективным. Для этого система показателей должна определять:

информацию о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса, показывающую, какой ценой был получен результат;

- информацию о качестве продукции и услуг, степени их соответствия требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости их параметров;

- информацию о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых его потребностей, показывающую, насколько он доволен продукцией или предоставляемыми услугами.

Показатели по подразделениям должны обеспечивать однозначную связь со стратегическими показателями, быть «прозрачными» и простыми для руководителей, понятными и измеримыми для исполнителей, полно и адекватно оценивать результаты процесса. Руководитель процесса должен иметь возможность влиять на показатели.

Показатели должны быть экономически обоснованными, т.е. стоимость контроля показателей должна быть соизмерима с ценностью информации для управления процессом.

Примерами показателей состояния операционной системы являются:

- объем выпуска продукции в единицу времени;

- соотношение рыночной стоимости продукции к ее себестоимости;

- объемы материально-технических запасов и риск их содержания;

- частота и скорость оборачиваемости запасов;

- затраты на снабжение:

- удельные расходы ресурсов;

- загрузка транспорта и оборудования;

- трудозатраты;

- показатели качества.

Если дополнительно к эффективности еще и минимизируется расход ресурсов или обеспечивается другое качество, например, увеличивается рыночная стоимость продукции, зависящая от ее спроса, качества, своевременности доставки клиенту, гибкости сервиса, то операционный менеджмент считается рациональным.

Цели, основанные на качестве, фокусируются на удовлетворении требований заказчиков. Показатель качества вводится на всех стадиях производства, а также процессах разработки, проектирования и послепродажного обслуживания.

Цели, основанные на времени, фокусируются на сокращении срока выполнения различных операций. Это особенно важно при разработке новых изделий, их сбыте, реагировании на изменение потребительского спроса.

Студент должен знать, что для обеспечения управляемости системы она должна иметь параметры, изменяя которые можно воздействовать на объект управления, чтобы он достиг заданных целей. Этими параметрами могут быть количество рабочих, фонд рабочего времени, количество выделяемых ресурсов и т.д.

7.5 ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В [5] операционный менеджмент (ОМ) определяется так:

ОМ - это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании.

Это определение указывает стадии жизненного цикла продукции, с которыми связана деятельность, называемая операционным менеджментом. Однако здесь не раскрыта специфика этой деятельности, так как кроме управления к ней могут быть отнесены и процессы, являющиеся объектами управления - проектирование продукции и производственных систем, производство продукции, совершенствование производственных систем.

В книге [1, стр.11], рекомендуемой для студентов, даны такие определения операционного менеджмента:

1) ОМ - это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

2) ОМ - это все виды деятельности, связанные с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.

3) ОМ заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями.

В первом из этих определений, хотя и отмечено, что операционный менеджмент - это управленческая деятельность, однако не определено, в чем состоит специфичность операционного управления, в отличие, например, от стратегического управления. Кроме этого, состав охватываемых стадий жизненного цикла продукции ограничен только процессами приобретения материалов, их преобразованием в продукт и его доставкой покупателю.

Во втором определении в ОМ дополнительно включена деятельность по преобразованию информации и покупателей. Но и здесь, так же как и в определении из [5], не указана особенность самого операционного менеджмента, а не его объекта управления.

Согласно третьему определению, ОМ охватывает любые операции, т.е. все стадии жизненного цикла продукции и услуг. Однако управление операцией может относиться не только к менеджменту, но и к технологии процесса, реализуемого рабочим, проектировщиком, обслуживающим персоналом, но не менеджером.

Более общее и адекватное определение будет следующее:

Операционный менеджмент - это управление персоналом, выполняющим любые системы операций, относящиеся к жизненному циклу продукта, для достижения операционных целей организации. К этим целям относится ускорение процессов, уменьшение операционных затрат, повышение качества процессов и продукции, повышение удовлетворенности клиентов.

Название операционный менеджмент обобщает названия его частей, относящихся к конкретным видам объектов управления. Так, если объектом управления для менеджмента являются выполняемые работниками системы операций производства продукта, то он называется производственным менеджментом. Управление системами проектных операций изучается в разделе дисциплины операционный менеджмент, называемом управление проектами. Организационное управление системами информационных операций рассматривается в информационном менеджменте. Для обеспечения удовлетворенности клиентов необходимо согласованное управление не только материальными потоками, но и сопутствующими им информационными и финансовыми потоками. Этим занимается так называемый логистический менеджмент. В целом в операционном менеджменте изучается управление всеми перечисленными разновидностями систем операций, а также и системами операций оказания услуг.

7.6 ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ ДИСЦИПЛИНАМИ

Системы операций рассматриваются и в логистике, которая в ряде учебников, например [5, стр.386], определяется как управление материальными потоками. Здесь оно понимается как управление движением материального потока, от закупок и внутреннего контроля производимых материалов до планирования и контроля незавершенного производства и далее - до продажи, отгрузки и распределения конечного продукта. К логистике отнесено и заключение контрактов с поставщиками, а также аутсорсинг (outsourcing) - размещение производства комплектующих, услуг в других организациях, что позволяет фирме сосредоточиться на основных для нее видах деятельности. Компании, оказывающие транспортные услуги, могут передавать элементы логистики третьим сторонам - от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку Б до управления всем или частью комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь 30 минут, такая технология становится решающей. Логистические компании имеют комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой.

При таких широких пониманиях логистики, являющейся развивающейся дисциплиной, она может неправильно восприниматься студентами в качестве синонима операционного менеджмента, назначение которого тоже состоит в управлении потоками операций.

Чаще используется узкое понимание логистики, при котором она рассматривается как эффективная организация процесса, когда на стыках операций не будет сбоев. Здесь логистика - это искусство создания некоего конвейера, упорядочивающего работу компании. Ее отличием является то, что в ней в соответствии с заданными операционными целями проектируются эти потоки операций. При этом выявляются и ликвидируются «узкие места» (недостаточная пропускная способность). А в операционном менеджменте осуществляется непосредственное управление потоками операций в реальных условиях, когда возникают непредвиденные воздействия на них (срывы поставок, поломки оборудования, некачественное выполнение операций и т.п.).

Потоки операций являются объектом проектирования и в дисциплине организация производства. Ее результатом является выбор проектных решений по размещению производства, степени специализации и количеству производственных подразделений, распределению процессов жизненного цикла создания продукции по внешним исполнителям и своим подразделениями и т.п. Для адекватного решения этих задач необходимо проводить динамическое моделирование вариантов проектируемой организации процесса, исходя из задаваемой проектной загрузки предприятия.

Таким образом, в операционном менеджменте объектом управления является не просто процесс, как сеть операций, а определенным образом организованный процесс, когда решено, какие и сколько организационных единиц будут его выполнять, как будут распределены по ним операции, какова будет очередность выполнения заказов. От этого будут зависеть и результаты управления. При этом операционный менеджмент должен осуществлять управление и системами операций, к которым не применялась логистика. В этих условиях возникает задача совершенствования имеющихся операционных систем, для решения которых потребуются методы логистики. Это совершенствование может касаться и организации производства и его технологии. Таким образом, здесь задачи логистики пересекаются с задачами дисциплин организации и технологии производства.

Принципиальным отличием операционного менеджмента от логистики и от организации производства является то, что он оперирует состояниями объекта управления, прогнозируя, планируя, контролируя и анализируя их.

Следует сказать, что сама логистика, как проектный процесс, выполняемый специализированной организацией для различных заказчиков, тоже является объектом управления. В данном случае операционный менеджмент реализует управление логистикой. Этому посвящена работа [20].

Взаимоотношения операционного менеджмента и исследования операций проявляются в том, что для решения управленческих задач может потребоваться применение математических теорий, моделей и методов, разработанных в рамках направления исследования операций и используемых в разных областях человеческой деятельности (военной, проектной и др.).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ГЛАВЕ 7 И ПО ВВЕДЕНИЮ

1. По общей структуре организационной системы

1.1. Охарактеризовать структуру внешней среды.

1.2. Нарисовать общую схему организационной системы.

1.3. Назвать типы субъектов внешней среды, с которыми может взаимодействовать организационная система.

1.4. Нарисовать схему структуризации управления организационной системой.

2. По жизненному циклу продукции

2.1. Перечислить стадии жизненного цикла продукции.

2. Перечислить этапы создания продукции на имеющейся производственной базе.

3. Назвать дополнительные этапы стадии создания продукции при отсутствии производственной базы.

4. Перечислить процессы этапа проектирования производственной системы.

5. Перечислить процессы этапа производства продукции.

3. По объектам управления ОМ

1. Что собой представляет операционная система?

2. Назвать типы операций, реализуемых организационными системами.

3. Какие операции относят к логистическим операциям?

4. Как отличить основной процесс производства от вспомогательного процесса?

5. Что такое бизнес-процесс? Привести примеры бизнес-процессов.

4. По сущности операционного менеджмента

1. Сформулировать и проанализировать определение операционного менеджмента.

2. Какие цели предприятия могут рассматриваться как операционные?

3. Указать разновидности операционного менеджмента.

4. Каковы отличия операционного менеджмента от логистики и исследования операций?

5. Каково назначение логистического менеджмента?

6. Указать необходимые условия управляемости операционной системы.

7. Дать определения эффективного и рационального менеджмента.

8. Перечислить показатели состояния операционной системы.

Глава 8. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8.1 СТРУКТУРЫ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Состав и содержание структур операционной системы представлены в табл.8.1, где для каждой структуры указаны элементы, из которых она состоит и тип связей между элементами.

Таблица 8.1 - Структуры операционной системы

СТРУКТУРЫ	ЭЛЕМЕНТЫ	СВЯЗИ
ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА	ПРОЦЕССЫ	СЛЕДОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА	ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРОФЕССИИ	ПОДЧИНЕННОСТЬ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА	ОПЕРАЦИИ ОБОРУДОВАНИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ	СЛЕДОВАНИЯ ТЕХНИЧЕСКИЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА	ОБЪЕКТЫ ЗАТРАТ	ПРАВИЛА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАТРАТ

Фрагмент процессной структуры предприятия приведен на рис.8.1, где показан материальный поток от Поставщиков материально-технических и иных ресурсов и до Клиентов - потребителей продукции и услуг организации.

Следует обратить внимание, что вспомогательные процессы ориентированы на обеспечение функционирования основных процессов производства продукции и процессов обслуживания клиентов (сервис). Выделение на схеме складов демонстрирует важность процессов управления запасами, складированием и отгрузкой для достижения операционных целей организации.

На рис.8.2 представлен пример фрагмента процессной структуры домостроительного предприятия. На нем показаны осуществляемые на заводах процессы производства изделий, необходимых для строительства объектов, и процессы строительства, представленные монтажом изделий, послемонтажными работами и сдачей объекта в эксплуатацию, выполняемые строительно-монтажными подразделениями и субподрядными организациями. К послемонтажным работам относятся сантехнические работы, устройство полов, устройство лифтов, электротехнические работы, отделочные работы, благоустройство территории.

На схеме входящие стрелки показывают, что имеются поставки и других материальных ресурсов, а выходящая стрелка от блока бетонно-растворного производства означает, что оно поставляет свою продукцию и другим клиентам.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8.1. Процессная структура операционной системы

Организационная структура операционной системы отображает специализацию работ и их распределение по производственным подразделениям (заводам, цехам, участкам, рабочим местам), т.е. определяет организацию производства.

Технологическая структура описывает процессы на уровне операций, профессий и квалификации их исполнителей. Связи этих элементов описываются технологическими инструкциями.

Экономическая структура операционной системы представляет объекты затрат и правила их определения, в частности способы оплаты труда, которые необходимо учитывать при выборе управленческих решений в рамках операционного менеджмента, например, способы оплаты сверхурочных, простоев и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8.2. Процессная структура домостроительного предприятия

В процессных структурах рис. 8.1, 8.2 показан достаточно полный набор складов, предназначенных для бесперебойного обеспечения материальными ресурсами следующих за складами процессов. Но высокая надежность поставок сопряжена с большими дополнительными затратами на хранение запаса ресурсов. Другой крайний вариант операционной системы, впервые появившийся в Японии, - отсутствие складов между процессами. В нем своевременность обеспечения ресурсами достигается за счет создания компьютерной системы управления бизнес-процессами в реальном времени. Она реализует режим поставок, называемый «точно во время».

Промежуточными вариантами являются отсутствие склада на входе производства, что уменьшает затраты предприятия на хранение ресурсов, но при этом возникает зависимость от их поставщиков, или отсутствие склада готовой продукции, что снижает надежность своевременной ее доставки клиентам.

Все эти варианты взаимодействия процессов показаны на рис. 8.3.

В процессах обслуживания клиентов аналогичная ситуация складывается относительно соотношения затрат и вероятности возникновения очереди на обслуживание. На рис.8.4 показаны варианты систем сервиса, из рассмотрения которых можно сделать такие выводы:

1. Для того чтобы не было очереди, надо иметь большой запас ресурсов и производительности персонала и оборудования, что требует больших затрат. Пример - частные клиники.

2. Минимизация запасов и производительности приведет к созданию очереди на обслуживание. Пример - государственная клиника.

3. Промежуточным вариантом является создание запасов и производительности, ориентированных на среднюю мощность потока клиентов. В этом случае очереди на обслуживание возникают в моменты пикового увеличения потока клиентов. Пример - травматический пункт в период гололеда, общественный транспорт в период начала и окончания работы предприятий.

В табл. 8.2 описана сущность и дана характеристика выделяемых типов производств по количественному признаку: количеству выпускаемой продукции в единицу времени, длительности производственных циклов, частоте производства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8.3. Варианты взаимодействия процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8.4. Варианты систем сервиса

Таблица 8.2 - Типы производств по количественному признаку

Тип / Сущность	Характеристика	Примеры
1.Индивидуальное производство Разовые заказы. Ориентация на проекты. Уникальная продукция. Единичный, неповторяемый процесс	Гибкость: возможно изменение проекта. Большое время работы. Неопределенность затрат и сроков. Большой объем затрат	Строительство Написание книги. Работа семейного врача. Банкет
2. Серийное производство Выпуск сериями (партиями) от нескольких штук до нескольких тысяч. Специализация процессов	Возможность стандартизации, изменения ассортимента, исправления брака. Уменьшение затрат	Завод ЖБК Типография Больница Ресторан СТО
3. Поточное, массовое производство Поток работ в заданном темпе. Массовый спрос	Высокая прогнозируемость. Любой сбой влияет на весь процесс с возможной остановкой конвейера. Нельзя исправить брак	Производство автомобилей Аэропорт Столовая Метро
4. Непрерывное производство		Электростанция Нефтепереработка Водоснабжение

8.2 СТРУКТУРЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Состав и содержание структур. В табл.8.3 показаны виды элементов и связей функциональной, организационной и технологической структур операционного менеджмента.

Таблица 8.3 - Структуры операционного менеджмента

СТРУКТУРЫ	ЭЛЕМЕНТЫ	СВЯЗИ
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА	ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ	ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА	ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНОСТИ	ПОДЧИНЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ, ПРАВА ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА	ОПЕРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА ИСПОЛНИТЕЛИ	СЛЕДОВАНИЯ ТЕХНИЧЕСКИЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ	ПРОГРАММЫ ИНСТРУКЦИИ	ВХОДИМОСТЬ ПРОГРАММ ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ	БАЗЫ ДАННЫХ БАЗЫ ЗНАНИЙ	ЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ	ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА НОСИТЕЛИ ДАННЫХ	ТЕХНИЧЕСКИЕ РАЗМЕЩЕНИЕ

Организационная структура операционного менеджмента отображает иерархию подчиненности его исполнителей, которая представляется в виде перевернутой древовидной структуры. Ее корень соответствует высшему руководителю. От него ветви идут к тем, кто ему подчиняется, а от них к подчиненным следующего уровня и т.д. В настоящее время происходит переход к использованию так называемых «бриллиантовых» организационных структур, в которых ликвидируется средний уровень иерархии. Кроме этого, организационная структура определяет регламенты взаимодействия исполнителей, которые будут рассмотрены в главе 12. В технологической структуре выделены подструктуры программного, информационного и технического обеспечения менеджмента в условиях использования компьютерных систем.

операционный планирование месячный системный

8.3 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Фрагмент общей функциональной структуры операционного менеджмента приведен на рис.8.5, где система управления представлена тремя связанными функциональными контурами. В двух верхних контурах показаны функции планирования, учета и контроля, вырабатывающие и контролирующие достижение заданных состояний объекта управления на период времени по интервалам, а в интервалах - по более мелким отрезкам времени, как приведено в табл.8.4. Здесь дан пример выделения периодов и интервалов планирования. При этом используются интегральные показатели, являющиеся свертками технологических характеристик процесса. Нижний уровень осуществляет технологическое управление, устанавливая время выполнения отдельных операций и контролируя их реализацию. Следует знать, что при использовании информационной системы обмен информацией осуществляется не между функциями, а с базой данных.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8.5. Функциональная структура операционного менеджмента

Таблица 8.4 - Пример разбиения периодов времени на интервалы

Периоды	Год	Квартал	Месяц	Сутки	Смена
Интервалы	Кварталы Месяцы	Месяцы	Декады Недели Сутки	Смены Часы	Часы Время событий

При управлении процессом формируется и используется следующая информация, обозначения основной части которой приведены на рис. 8.5:

п1 - плановое состояние ОС на конец периода (месяца)

п2 - плановые состояния ОС по интервалам (суткам)

п3 - плановые состояния ОС по этапам внутри интервала (сменам внутри суток)

п21 - плановое состояние ОС на конец интервала (суток)

п4 - управляющие воздействия на ОС в моменты времени

у1 - состояния ОС в моменты времени

у2 - итоговые состояния ОС по этапам внутри интервала

у3 - итоговые состояния ОС внутри и на конец интервала

к1 - отклонения от заданных состояний ОС внутри и на конец интервала

у42 - итоговые состояния ОС по интервалам

у4 - итоговые состояния ОС внутри и на конец периода

к2 - отклонения от заданных состояний ОС внутри и на конец периода

у31 - начальное состояние ОС на начало или внутри интервала

у41 - начальное состояние ОС на начало или внутри периода

му - исходные значения показателей процесса

мп - плановый фонд мотивации

му1 - изменение значений показателей процесса

му2 - затраты на мотивацию

Выходы и входы функций раскрыты в табл. 8.5. Пример фрагмента функциональной структуры для строительства показан на рис.8.6, где в обозначениях информации буква м определяет период времени месяц, буква с - сутки, 0 - отрезки времени внутри суток, ЧГ - часовые графики.

Таблица 8.5 - Описание функций управления

Функция	Инф	Формулировка
Планирование на период (месяц) - ПП	Вход: п1 у41 Выход: п2	Определять при начальном состоянии ОС у41 промежуточные цели п2 и управляющие воздействия по известным интервалам времени, обеспечивающие достижение конечной цели п1 с учетом ограничений и критериев оптимальности
Планирование на интервал (сутки) - ПИ	Вход: п21 у31 Выход: п3	Определять при начальном состоянии ОС у31 подцели п3 и управляющие воздействия по известным отрезкам времени внутри интервала, обеспечивающие достижение промежуточной цели п21 с учетом ограничений и критериев оптимальности
Учет и контроль состояния ОС с начала периода (месяца) - УКП	Вход: п2 у42 Выход: у4 к2	1. Определять итоговые состояния ОС у4, суммируя итоговые состояния ОС у42 по интервалам с начала периода 2.Определять отклонения к2 имеющихся состояний ОС у42 от заданных состояний п2 по интервалам с начала периода
Учет и контроль состояния ОС с начала интервала (суток) - УКИ	Вход: п3 у2 Выход: у3 к1	1. Определять итоговые состояния ОС у3, суммируя итоговые состояния ОС у2 по отрезкам времени с начала интервала 2.Определять отклонения к1 имеющихся состояний ОС у2 от заданных состояний п3 по отрезкам времени с начала интервала
Управление в реальном времени - УРВ	Вход: п3 у1 Выход: п4 у2	1.Определять при начальном состоянии ОС в заданные моменты времени у1 управляющие воздействия п4, обеспечивающие достижение подцели п3 с учетом ограничений и критериев оптимальности 2.Определять итоговые состояния ОС у2, суммируя итоговые состояния ОС у2 по моментам времени с начала отрезка времени внутри интервала
Мотивация персонала	Вход: му мп Выход: му1 му2	Определять изменения значений показателей ОС му1 относительно их исходных значений му, и затраты на мотивацию персонала му2 в рамках планового фонда мп

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8.6. Пример фрагмента функциональной структуры

В информационной системе управление взаимодействием функций осуществляет управляющая программа, реализуя, например, следующий вариант очередности выполнения функций:

ПМ > ПС > УРВ > УКС1 > УКС2 > … > УКСN > ПС >УКМ > ПМ.

Управляющая система должна иметь модель операционного процесса . Чем она будет точнее, тем реже можно проверять состояние объекта управления и корректировать планы.

К функциям управления относится также и руководство персоналом. При реализации руководства используются методы мотивации, методы, ориентированные на систему ценностей людей (убеждение, воспитание), и методы администрирования. Мотивация - это создание системы стимулов и механизмов их использования для достижения, в данном случае, операционных целей организации. Методы мотивации ориентированы на интересы людей. Методы воздействия на систему ценностей связаны с созданием определенной культуры бизнеса, традиций, социальных норм, ритуалов и правил, признаваемых людьми. Администрирование состоит в принуждении людей поступать требуемым образом, используя власть и систему контроля.

В заключение темы следует отметить, что, в отличие от управления движением объектов, которое было рассмотрено в дисциплине «Теория систем», при управлении операционной системой важное место занимает решение задачи планирования ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Эта задача является обратной задачей по отношению к задаче программирования состояний объекта, т.е. к прямой задаче управления. Ее трудность связана с тем, что ресурсы ограничены по объемам и срокам поставки, финансированию и кредитованию закупок, страховым и транзитным запасам ресурсов, и необходимо определить объемы ресурсов (трудовых, материальных, технических, финансовых, энергетических), требуемых для достижения промежуточных и конечной цели. Если при решении обратной задачи выявляется нехватка ресурсов, то повторно решается прямая задача. Ее результатом должен стать реально возможный операционный план при имеющихся объемах ресурсов.

После рассмотрения возможностей обеспечения ресурсами и потребностей в них на укрупненном уровне могут быть приняты решения по корректировке промежуточных целей. Затем согласовываются потребности и возможности на более детальном уровне. Такой процесс конкретизации может продолжаться вплоть до формирования часовых графиков выполнения операций. Следует знать, что именно выделение требуемых ресурсов в заданное время для реализации намечаемых промежуточных целей является управляющим воздействием, которое будет обеспечивать их достижение при реализации процесса.

Глава 9. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

9.1 ПОСТАНОВКА И ЭТАПЫ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Цель этой и последующих лекций - научиться правильно формулировать задачи управления в диалоге со специалистами в области системного анализа, чтобы на этой основе корректно поставить и решить задачи совершенствования системы с использованием новых информационных технологий. Препятствием на этом пути является то, что менеджер «вживается» в решаемые им задачи и не может сразу взглянуть на них извне с учетом возможных ситуаций. Обычно такие сведения системному аналитику с трудом приходится «выуживать» у них.

Схема постановки задачи годового планирования производства приведена на рис. 9.1. На ней показана выходная информация задачи по заданным месячным объемам и срокам работ бригад по заказам и входная информация, включающая в себя исходное плановое задание предприятия на год, ожидаемые состояния работ на начало года по бригадам и нормативно-справочную информацию. Закругленная стрелка, идущая от выхода к входу, обозначает, что годовой план будет в дальнейшем использоваться (в данном случае, при его корректировке и детализации).

Этапы планирования:

1. Распределение заказов по бригадам и определение требуемых объемов поставки ресурса (обратная задача планирования).

2. Формирование допустимого годового плана с учетом ограничения на поставку ресурса (прямая задача планирования). Расчет потребности в других ресурсах (если на них нет ограничений).

3. Разработка проектов совершенствования годового плана за счет изменения очередности заказов и использования возникающих излишков ресурса.

4. Расчет показателей проектов и выбор варианта годового плана.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.9.1. Схема постановки задачи годового планирования

9.2 МЕТОДЫ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Описание методов содержится в главе 6, посвященной выполнению расчетно-графической работы.

9.3 АНАЛИЗ ПОСТАНОВКИ И МЕТОДА ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Анализ постановки и метода годового планирования производства необходим для выявления их соответствия поставленным операционным целям системы и возможностей их совершенствования. Для этого могут быть использованы графики планового и фактического выполнения работ и поставок ресурсов, образец которых продемонстрирован на рис.9.2.

Недостатками постановки годового планирования работ и его метода, рассмотренного в главе 6, являются:

А. Не проверяется, обеспечен ли план на весь период в целом возможным общим объемом поставки ресурса. Такая проверка позволила бы заранее сбалансировать общий план за счет либо увеличения объема поставок, либо уменьшения годовых объемов работ. Это ускорило бы принятие плановых решений. В примерах годовой объем поставок равен 120, а плановый объем работ - 122 тыс.ед.

Б. Не учитываются непредвиденные воздействия на операционный процесс. Учет вероятностных характеристик процесса (возможных сбоев поставок, поломок оборудования, болезней работников) при планировании позволит повысить адекватность планов реальным условиям и за счет этого уменьшить производственные затраты.

В. Не учитывается исходное состояние работ на начало года.

Так как годовой план производства формируется за определенный период до начала года, то возникает необходимость прогнозирования состояния работ на начало года (возможных сроков окончания бригадами заказов при переходе к следующему году) и необходимость определения суточных планов на оставшемся месячном интервале.

Следует знать, что из-за нехватки ресурса будут возникать не целодневные простои, а внутрисменные, т.е. будут снижены суточные объемы работ. Это должно быть учтено при месячном планировании работ. Кроме этого, должен быть проведен контроль выполнения годового плана по месячным итогам. При возникновении отставания принимаются управленческие решения по его ликвидации за счет увеличения фонда рабочего времени, количества работников и оборудования, увеличения поставок ресурса и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.9.2. Годовые графики работ и поставки ресурсов

При выборе и анализе критерия оптимальности необходимо определить, каким образом он может быть удовлетворен. Например, если задан критерий оптимальности минимум затрат, то надо выяснить, имеются ли варианты плана с различными затратами, зависящими от способов организации и управления процессами, т.е. надо узнать, многовариантна ли в этом смысле задача оптимизации. В рассмотренных нами условиях затраты увеличиваются, если возникают простои из-за нехватки ресурсов, которая, в свою очередь, может возникать при определенных распределениях заказов по бригадам и во времени, когда появляются пиковые потребности в поставляемых изделиях. Для уменьшения таких простоев надо найти возможности выравнивания потребности за счет изменения очередности выполнения заказов, их распределения по заказам и за счет оптимизации управления ресурсами. Остаточная несбалансированность планов с ресурсами может быть устранена за счет уменьшения планов работ по некоторым заказам. Здесь возникает дополнительная многовариантность задачи и потребность в выборе лучших вариантов, при которых ущерб от этого будет наименьшим.

Не учтена также другая проблема планирования - необходимость определения плановой производительности бригад и оборудования VL, отображающей реальные условия поставок, работы оборудования и т.д. При планировании следует уменьшать номинальную (проектную) производительность VLH на величину планового резерва производительности VL , необходимого для оперативной ликвидации отставаний от плана из-за возникновения различных непредусмотренных ситуаций. Тогда плановая производительность будет равна: VL = VLH - VL .

Величина планового резерва имеет два противоположных воздействия на эффективность операционной системы:

При ее увеличении уменьшается эффективность использования трудовых и технических ресурсов, так как резерв - это, по сути, простой людей и оборудования. Зато при этом увеличивается надежность планов, измеряемая вероятностью их выполнения.

При уменьшении величины планового резерва увеличиваются потери от срыва выполнения планов, простоев и т.д.

Решением проблемы является поиск оптимальной величины резерва VL О по критерию минимума суммарных потерь, вызываемых созданием резерва, как показано на рис.9.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9.3. Определение оптимального планового резерва

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ГЛАВАМ 8,9

1. Указать элементы и связи процессной, организационной, технологической и экономической структур операционной системы.

2. Нарисовать процессную структуру операционной структуры.

3. Нарисовать процессную структуру домостроительного предприятия.

4. Указать элементы функциональной и организационной структур операционного менеджмента.

5. Указать состав подструктур технологической структуры операционного менеджмента, их элементы и связи.

6. Нарисовать общую функциональную структуру операционного менеджмента и ее пример.

7. Сформулировать и привести пример общей задачи планирования на период.

8. То же - на интервал внутри периода.

9. Сформулировать и привести пример функций учета и контроля процесса за период.

10. То же - за интервал внутри периода.

11. Сформулировать и привести пример задач управления в реальном времени.

12. Указать очередность выполнения функций управления.

13. Указать способы воздействия на людей при реализации функции руководства.

14. Чем отличается задача управления операционной системой от задачи управления движением объектов?

15. Прямая и обратная задачи планирования.

16. Нарисовать схему постановки годового планирования работ.

17. Указать этапы годового планирования работ.

18. Нарисовать пример годового графика работ и поставки ресурса.

Глава 10. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТАМИ НА МЕСЯЧНОМ УРОВНЕ

10.1 СИСТЕМНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К МЕСЯЧНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ

Цели месячного планирования:

1. Ликвидация отставаний по запланированным показателям, обеспечивая по возможности своевременное с минимальными затратами и с заданным качеством продукции выполнение годового плана.

2. Информационное обеспечение других функций (см. рис. 8.6).

Потребителями результатов месячного планирования должны быть следующие функции:

- определение потребности в ресурсах,

- планирование необходимого запаса ресурсов на складах,

- планирование отгрузки и транспортировки,

- планирование поставки и производства комплектующих изделий,

- планирование последующих работ,

- учет и контроль выполнения плана работ,

- определение отклонений от плана и выработка корректирующих воздействий на процесс.

Учитывая это, месячный план должен формироваться за несколько дней до начала месяца. В связи с этим возникает необходимость прогнозирования состояния работ на начало месяца, зная реальное состояние работ на дату начала разработки плана.

10.2 АНАЛИЗ СПОСОБОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СОСТОЯНИЯ РАБОТ

Прогнозирование - это предположение, формируемое в настоящий момент времени, о том, каким будет состояние работ в определенный будущий момент времени, с учетом имеющегося состояния работ.

В отличие от прогнозирования, планирование - это определение заданных состояний работ и принятие решений по воздействиям на процесс (добавление ресурсов, увеличение фонда рабочего времени и др.) с целью достижения требуемого состояния работ в будущий момент времени.

В табл.10.1 дана характеристика разных способов прогнозирования состояния работ, а на рис.10.1 они проиллюстрированы при планировании на апрель месяц.

Таблица 10.1 - Характеристика способов прогнозирования

СПОСОБЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ	ХАРАКТЕРИСТИКА
1.Использовать ранее сформированные суточные планы	Не учитывается сложившаяся ситуация
2. Осуществить экстраполяцию фактического выполнения работ	Не учитывается возможность изменения имеющейся ситуации
3. Прогнозирование осуществляет менеджер на основе своего опыта	Субъективность прогноза

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10.1. Иллюстрация результатов прогнозирования и планирования

10.3 ПОСТАНОВКА И ЭТАПЫ МЕСЯЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Отличием данной задачи от годового планирования является невозможность перераспределения заказов по бригадам и изменения очередности их выполнения.

Схема постановки месячного планирования приведена на рис.10.2.
Ограничения. Формируемые суточные объемы работ бригад по заказам должны:

1. Не превышать максимальную суточную производительность бригад

2. Не превышать заданных суточных объемов поставки ресурсов

3. Обеспечивать выполнение заданных сроков окончания работ

4. Обеспечивать выполнение бригадами плановых месячных объемов работ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10.2. Схема постановки задачи

Критерий оптимальности. Минимум затрат на реализацию планов.

Этапы решения задачи: 1. Определяются отклонения от плана по прогнозируемому состоянию работ на начало месяца

2. По отклонениям принимаются плановые решения по их ликвидации, удовлетворяющие ограничениям 1-4.

3. Если ограничения 1,2 не выполняются, то либо корректируются сроки и месячные объемы работ по бригадам, либо изменяются ресурсы.

4. Если имеется много вариантов плана, удовлетворяющих ограничениям 1-4, то из них выбирается тот, который удовлетворяет критерию оптимальности.

Основная проблема месячного планирования - разрешение противоречий между ограничениями. Если окажется, что потребность в ресурсе превысит возможный объем его поставки, то придется уменьшить плановые объемы работ, а это может привести к срыву плановых сроков выполнения работ, невыполнению планов за период и к простоям на объектах.

10.4 МЕТОДЫ МЕСЯЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ

Исходные ситуации:

С1. Отклонение от плана V находится в допустимых пределах, определяемых величиной : V=V - VФ ? . (10.1)

С2. Имеется отставание от плана.

С3. Имеется опережение плана.

На рис.10.3 приведен пример ситуации С2 при планировании работ на март месяц, когда возникло отставание от годового плана в тыс.ед. Показаны следующие типы решений по отклонениям от плана:

Р1. Ликвидация отставания в минимально возможный срок. Бригаде назначаются максимально возможные суточные планы VCmax . Количество рабочих суток для ликвидации отставания определяется по формуле:

tmin= V/VCmax . (10.2)

Р2. Невыполненный объем работ равномерно распределяется по рабочим суткам: Р2.1. До конца месяца (tкм).

Р2.2. До конца работы 1 на заказе (tкЗ).

При этом требуемые для ликвидации отставаний суточные объемы работ бригады увеличатся соответственно на величину V/tкм , V/tкЗ и поэтому надо проверить, выполняются ли ограничения по производительности бригады, возможному суточному объему поставки ресурса, плановому объему работы 1 у других бригад. Нужно учитывать, что реализация решения Р1 может потребовать больше затрат, чем решение Р2.

Р3. Суточные планы VCпл не изменяются.

Определяется время tnew (в рабочих сутках), за которое может быть выполнен объем работ V, являющийся отклонением от плана:

tnew= V/VCпл. (10.3)

Такое решение принимается, если велико отставание от плана и нет возможности увеличить суточные объемы работ, чтобы его ликвидировать, а также, если возникло опережение плана и его надо сохранить.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10.3. Варианты решений при месячном планировании

Выход задачи рассмотрен на примере проекта П1, сформированного и проанализированного в предыдущей лекции, фрагмент фазы которого приведен на рис.10.4. Результат месячного планирования показан в табл.10.2 для августа и сентября месяца без учета фактического состояния работ на конец июля.

Месяцы	5	6	7	8	9	10
Бригада 1	Зак 2		Зак 1		Зак8
План	7	7	8	8
Бригада 2			Зак 6	Зак 4		Зак9
План	7	7	7	10
Нехватка				-3
Проект	1+6	7	7	1+6	4
Излишек	1	1
Tработы	1/9+6/7	1	1	1/7+6/10	4/10
Простои 1				0,26
Простои 2	1/9			1/7 1/10	3/10
Трезерв	0,03

Рис. 10.4. Фрагмент фазы П1О проекта П1

Таблица 10.2 - Проект месячного плана работ для проекта П1, т.ед

Месяц	Рабочий день	Заказ 6 План/ Проект	Заказ 4 План/ Проект	Заказ 1	Заказ 8 План/ Проект	Нужно Ресурса Пл/Пр	Нехватка /Излишек ресурса
08	01	0,28		0,32		0,6
	02	0,28		0,32		0,6
	03	0,28		0,32		0,6
	04	0,16	0,16/0,12	0,32		0,64/0,6	0,04
	Итого:	1,0
	05		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	06		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	07		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	08		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	09		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	10		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	11		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	12		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	13		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	14		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	15		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	16		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	17		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	18		0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
	19		0,24/0,28	0,32		0,56/0,6	/0,04
	20		0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
	21		0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
	22		0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
	23		0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
	24		0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
	25		0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
	Итого:		6,0/6,0			15,0/15,0
09	1		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	2		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	3		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	4		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	5		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	6		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	7		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	8		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	9		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	10		0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	Итого:		0/4,0

Глава 11. ОПЕРАТИВНАЯ КООРДИНАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

11.1 СПОСОБЫ И ЭТАПЫ КООРДИНАЦИИ ПРОЦЕССОВ

В предыдущих двух темах рассматривалось управление отдельным процессом. При традиционном управлении операционной системой, представляющей собой сеть взаимодействующих процессов (см. рис.8.1-8.3), у каждого бизнес-процесса имеется своя управляющая подсистема со своими целями. Такая система управления называется функционально-ориентированной. Она не стимулирует заинтересованность работников в конечном результате, так как обычно оценки их деятельности оторваны от эффективности работы предприятия в целом. Их видение не выходит за рамки их подразделений. Может возникать неоправданная и разрушительная для организации конкуренция между функциональными отделами и подразделениями.