Размещено на http://www.allbest.ru/

1

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Выпускная квалификационная работа

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА НОВОГО НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЕЛЕКОМПАНИИ

Костюкович Олег Игоревич



Введение

Настоящее исследование посвящено диверсификации телевизионной компании. Данная тема актуальна, потому что на сегодняшний день медиа отрасль характеризуется диффузией рынков и присутствием тренда кросс-медийности. Проблема исследования заключается в постоянной изменчивости средств массовой информации, что требует регулярной оценки и корректировки деятельности медиакомпании. В качестве решения в работе представлено новое направление деятельности - медиа школа. Для этого мы провели анализ внутренней и внешней среды компании и разработали концепцию с организационным планом. Внимание к региональной телевизионной компании является серьезным шагом выявления потенциала местного телевидения.

Настоящая работа посвящена анализу нового направления деятельности компании ГТРК «Пермь» под рабочим названием «Медиа школа». Данная идея проекта был предложен нам руководством компании для оценки целесообразности организации новой бизнес-единицы как c точки зрения внутренних возможностей для удовлетворения потребителей, так и с точки зрения получения прибыли. Несмотря на предложенный характер идеи в данной работе мы проведем целостное исследование на предмет предпосылок к формированию отдельного направления деятельности.

Актуальность работы заключается в постоянной эволюции медиа среды, которая на сегодняшний день характеризуется диффузией рынков и тенденцией кросс-медийности. Наибольшую популярность сегодня приобрела конвергенция средств массовой информации. Это означает, что телепроекты, радиопроекты и прочее превращаются в медиа проекты и присутствуют сразу на нескольких рынках. Особую популярность получило развитие смежных направлений деятельности.

Основная проблема заключаются в быстрой изменчивости рынков медиа - региональные игроки не являются исключением. В 2017 году в работе «Разработка предложений по стратегическим направлениям развития телекомпании на основе анализа рынка регионального телевидения» мы проводили исследование рынка регионального телевидения, выявили основные проблемы и точки роста и разработали предложения. Однако, конъюнктура отрасли за год изменилась и побудила руководство компании рассмотреть новые направления развития. Объектом данного исследования выступит деятельность ГТРК «Пермь», предметом - совокупность методов и инструментов диагностики компании, бизнес-моделирования и разработки детального плана проекта.

Мы поставили цель: на основе проведения стратегического анализа ГТРК «Пермь» сформировать бизнес-модель и разработать детальный план реализации в рамках стратегии диверсифицированного развития. Для достижения цели необходимо выполнить ряд задач:

1) исследовать существующие направления деятельности и провести экспресс-анализ изменений рынка регионального телевидения;

2) изучить зарубежный и отечественный опыт организации медиа школ;

3) провести анализ внутренней среды компании и отрасли нового направления деятельности;

4) исследовать потенциальные сегменты аудитории;

5) построить бизнес-модель;

6) разработать концепцию образовательной программы и сформирмировать организационный план;

7) провести финансовую оценку проекта и идентифицировать основные риски.

Методы, которые были применены: фокусированные интервью, экспертный опрос, включённое наблюдение, анализ вторичных данных и анализ документации.

Среди ключевых авторов необходимо выделить: Фляйшера и Бенсуссана, а также Томпсона и Стрикленда, - на основе их работ был проведен стратегический анализ ГТРК «Пермь». Большое внимание в данной работе было уделено подходу конкурентного анализа Портера. Основополагающей можно считать канву Остервальдера, с помощью которой была построена бизнес-модель.

Структура работы выстроена следующим образом: выявление основных предпосылок к реализации образовательного проекта, которые станут основными аспектами в анализе внутренней среды ГТРК «Пермь», отрасли дополнительного образования медиа и исследования целевых сегментов; создание бизнес-модели новой бизнес-единицы; разработка концепции образовательного проекта и организационного плана в рамках диверсифицированного развития компании; финансовая оценка проекта.



Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсифицированного развития

1.1 Диверсификация бизнеса как вектор роста компании

При создании любой стратегии разработчики учитывают 2 группы показателей: факторы, внешние и внутренние, и, так называемые, критерии, определяющие особенности игроков рынка. Факторы склонны ко все большему темпу изменчивости - при рассмотрении медиа индустрии такая тенденция вообще является важнейшей. Особенности рынка (структура, игроки, уровень конкуренции, модели организации…) более стабильны, и на них выработанные стратегии опираются чаще. Под воздействием изменяющихся факторов компании должны иметь способность к реориентации уже выработанной стратегии, в идеале на любом этапе жизненного цикла. Поэтому любой новый проект необходимо вписывать в уже сформированный план развития с учетом вероятно изменяющихся факторов и особенностей рынка.

Несмотря на проектный характер идеи - создания телешколы на базе телецентра - необходимо учитывать тот факт, что результатом реализации является бизнес-единица, а потому важно понимать понятия: «стратегия», «new product development», «диверсификация» и даже «синергия».

Начнем со стратегии. У каждого термина существует множество трактовок, в зависимости от авторства, задач, ситуации. Фляйшер и Бенсуссан считают, что «стратегия представляет собой динамический процесс: идет время, модернизируются технологии, изменяются правила игры, соответственно, и понятие не может оставаться устойчивым». [Fleisher, Bensoussan, 2005, p. 23] Т.е. с их позиции в разные этапы развития бизнес-отношений и в разных частях света были разные понятия стратегии. Рассмотрим ряд наиболее популярных дефиниций.

Одна из самых известных в мире консалтинговых компаний McKinsey в своей модели 7S определяет стратегию как «долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества». [Watson, 1983, p. 44] Из этой интерпретации важно вынести компоненты: «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества». Главный нюанс, который возникает при составлении матрицы 7S в ветви «стратегия», это процесс планирования, что является его основой: ресурсы, исходы принятия решений менеджмента? К тому же, такой подход близок к этапу становления стратегического менеджмента как научной дисциплины и сейчас не настолько востребован. [Катькало, 2006, с. 215] Хотя никто не спорит, именно он послужил отправной точкой в развитии стратегического менеджмента.

Для Майкла Портера, «стратегия - это использование ограниченных ресурсов для движения к поставленной цели». [Porter, 1998, p. 14] К определению также есть ряд вопросов, главный из которых - игнорирование внешних факторов на компанию. Обязательно из данной концепции нужно вынести «планирование оптимального использования ресурсов». Это та основа, которой не хватало в модели 7S. Концепция более близка современным реалиям и соответствует следующему этапу в становлении стратегического менеджмента - развитие на собственной основе, где в приоритет ставятся ресурсы и организационные факторы устойчивых конкурентных преимуществ. [Катькало, 2006, с. 321]

На наш взгляд, более актуальная на сегодняшний день концепция понимания «стратегии» близка к следующему определению: «рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей». [Герчикова 1997, с. 110] Это подразумевает собой, что стратегия является не просто планом, а моделью, включающую в себя множество компонентов, в том числе мер, к которым относится система принятия стратегических решений, тактических действий и оперативных задач. То есть на каждом уровне иерархической структуры организации существуют механизмы проактивного обновления, с помощью которых стратегия способна согласовано со всеми элементами этой структуры изменятся. И важно отметить, что она опирается на соотношение внутренних и внешних способностей компании. Данная концепция относится к динамической теории стратегического управления, которая является на данный момент самой современной в эволюции стратегического управления. [Катькало, 2006, с. 492]

Стоит отметить важный момент, который высказывает один из ведущих бизнес-экспертов, Ицхак Адизес: «В условиях отсутствия изменений успехов добиваются заурядные компании. В условиях кризиса, как правило, выигрывают неординарные». [Adizes, 1992, с.11] Эксперт настаивает на том, что стратегия должна быть уникальной, особенно в индустрии медиа с постоянными информационными колебаниями. Мы разделяем данную точку зрения, поскольку потребители, как правило, выбирают компанию, которая приносит им ту ценность, которую не приносят конкуренты, или данная ценность является наиболее ощутимой. Поэтому какой бы проработанной с точки зрения выявленных критериев ни была стратегия, важна уникальность. Таким образом, с помощью нескольких дефиниций «стратегии» мы сформировали ряд составляющих, по которым возможно разложить на компоненты существующую стратегию компании, для установления соответствия новой бизнес-единицы с тем, в какую сторону направлена большая часть сил сегодня. Составляющие стратегии:

1) цель;

2) оптимальное использование ресурсов (в т.ч. ориентация на внешний фокус);

3) создание конкурентных преимуществ;

4) система управления;

5) гибкость;

6) уникальность и позиционирование.

Перейдем непосредственно к теме. Создание нового направления бизнеса является этапом роста компании. Известный экономист Игорь Ансофф говорил о том, что каждая фирма располагает 4-мя основными векторами роста [Ansoff, 1957, p. 113]:

1) проникновение на рынок;

2) разработка новой продукции;

3) расширение рынка;

4) диверсификация.

В данной теории принято выделять 2 основных признака: рынок и продукт. Для удобного восприятия Ансофф преобразовал концепцию в матрицу (Рис. 1).

	Продукт
	Нынешний	Новый
Рынок	Нынешний	Проникновение на рынок (увеличение доли на рынке)	Разработка новой продукции (разработка нового товара для существующих покупателей)
	Новый	Расширение рынка (выход существующего товара на новый рынок: потребительский, географический…)	Диверсификация

Стратегический рост посредством сегментации*

Ansoff, Strategies for diversification, Boston, 1957, P. 115.

Если рассматривать непосредственно диверсификацию, также возможно выделить ряд классификаций. Классически рассматривается 2 вида (Рис. 2). Они дают понимание, какой характер носит данный вектор роста. При выборе типа диверсификации по данной классификации компании необходимо учитывать следующие критерии [Freel, 2000, p. 61]:

1) привлекательность отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).



Рис. 2. Типология диверсификации*

*Сост. по кн.: Freel, Barriers to product innovation in small manufacturing firms, United Kingdom, 2000, P. 68.

Существует иной, более подходящий, для нас подход классификации диверсификации (Рис. 3), более связанный с синергизмом. Он определяет форму ее организации и помогает при разработке плана с точки зрения системы управления.

Рис. 3. Типология диверсификации*

*Сост. по кн.: Livnat, A concept of conglomerate diversification, USA, 1988, P. 598.

Синергия - это совокупный эффект использования ресурсов компании, превосходящий сумму отдельных эффектов, то есть 2+2=5. [Fleisher, Bensoussan, 2005, p. 23] Такой эффект способствует успешному росту фирмы, поскольку непосредственно связан с 3-мя выделенными нами составляющими стратегии: оптимальное использование ресурсов, система управления и создание конкурентных преимуществ.

Формирование новой бизнес-единицы не означает автоматическое получение синергии. Разумеется, в процессе создания смежного продукта необходимо учитывать ряд условий. Марк Латаш в работе «Синергия» представляет 3 принципа, которыми необходимо руководствоваться для достижения данного эффекта [Latash, 2008, p. 13]:

1) распределение, к которому относятся как внутренние, так и внешние ресурсы;

2) компенсация погрешностей (одновременно бизнес-единицы могут не выдавать одинаковый результат - нельзя мерить вклад в синергию);

3) зависимость задач корпорации - то есть оптимальное распределение зон ответственность и взаимодействие структур.

Эффект синергизма, как правило, считается в финансовых показателях как разница между результатом совместной работы бизнес-единиц и суммы их отдельных результатов. Поскольку наш проект не предполагает слияние, считаем необходим остановится на расчете плановой прибыли. Это необходимо для выявления факторов, влияющих на финансовые показатели за счет оптимального использования ресурсов.

Возвращаясь к типологиям диверсификации, выделим еще одну модель, представленную в 2008 году Грэмом Кенни. В отличие от предыдущих он сделал попытку совместить несколько классификаций (Рис. 4).

Рис. 4. Типология диверсификации*



Связанная и не связанная диверсификации являются аналогом относительной и не относительной диверсификации. Вертикальная и горизонтальная диверсификации эквивалентны вертикальной и горизонтальной интеграции производства. Достоинство данной классификации в том, что по ней легче определить целесообразность и реализуемость стратегии диверсификации. Принято выделять следующие предпосылки для диверсификации [Graham, 2008, p. 41]:

1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;

2) открываются новые возможности;

3) можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

4) происходит сокращение издержек производства;

5) присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Таким образом, переходим к реализации стратегии диверсификации. На ряду с пониманием стратегии, необходимо видение ее реализации, а соответственно, умение применять механизмы структурных изменений и производственного планирования. Этому большое внимание уделяют Томсон и Стрикленд. Основываясь на теории организации, они предлагают рассматривать процесс диверсификации на каждом уровне управления [Thompson, Strikland, 1980, p. 73]:

1) корпоративная стратегия (общая стратегия корпорации, включающей все бизнес-единицы);

2) деловая стратегия/ бизнес стратегия (охватывает отдельные направления деятельности организации, нацелена на укрепление конкурентоспособной позиции на рынке);

3) функциональная стратегия (маркетинг, технологии, персонал, финансы - поддержка общей деловой стратегии и создание управленческих ориентиров для достижения функциональных целей);

4) операционная стратегия (отделы продаж, центры распределения…).

Соответственно, порядок этапов реализации стратегии диверсификации соответствует организационным уровням сверху вниз. Авторы предлагают следующий алгоритм «достижения диверсификации» (Таблица 1).

Таблица 1 Действия по достижению диверсификации*

Корпоративный уровень	1. определение сферы деятельности нового направления бизнеса (смежная или не смежная с существующей деятельностью) 2. стратегия диверсификации а) открытие новой бизнес-единицы б) приобретение существующей структуры 3. усиление позиций существующих бизнес-единиц 4. получение синергического эффекта 5. формирование инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов
Деловой уровень / Бизнес уровень	6. разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами а) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу б) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов в) нейтрализация конкурентных мер противников 7. объединение стратегических инициатив функциональных отделов (производство, маркетинг и сбыт, технологии, персонал, финансы) 8. решение конкретных проблем в данный момент и реагирование на изменения
Функциональный уровень	9. реализация плана мероприятий для поддержки деловой стратегии 10. коммуникации с другими функциональными подразделениями для координации стратегий каждого отдельного подразделения
Операционный уровень	11. решение операционных задач

Данная модель является детальной, а потому очень удобной для применения. Однако, стоит сделать ряд дополнений. При рассмотрении стратегии открытия новой бизнес-единицы авторами было предложено 2 пути реализации: открытие новой бизнес-единицы, т.е. создание организации с основания, или приобретение существующей. На сегодняшний день существует большее количество путей диверсификации для компании. Например, Грэм Кенни выделяет процессы слияния и поглощения. [Graham, 2008, p. 76] Автор рассматривает их как отдельные формы диверсификации. Данная стратегия очень близка к стратегии приобретения существующей компании, однако их различие влияет на деятельность функционального уровня, а именно на маркетинговые и финансовые мероприятия.

Вообще, Грэм уделяет большое внимание диверсификации на каждом организационном уровне, в отличие от Томсона и Стрикленда, которые рассматривают процесс диверсификации только как корпоративную стратегию. Он выдвигает точку зрения, что диверсификация возможна на всех этапах цепочки производства. Это и есть основное различие в подходах авторов. Особый акцент Грэм делает на следующих функциональных подразделениях [Graham, 2008, p. 89]:

1) диверсификация производства (предполагает создание дополнительных производств в рамках одной бизнес-единицы, т.е. одного делового уровня и формируется в организационном плане);

2) диверсификация рисков (изменение инвестиционной политики компании - создание «портфеля» вложений).

На наш взгляд, недостатком обеих моделей является то, что они основаны на самой простой структуре организации, т.е. общая корпорация и отдельные единицы со своими функциональными и операционными подразделениями. Соответственно, все рекомендации по реализации диверсификации связаны с этой моделью. На практике корпорации не часто соответствуют представленной организационной структуре, например, финансовый отдел отвечает за все бизнес-единицы. То же самое часто касается службы по работе с персоналом. Поэтому представленные планы по достижению диверсификации являются скорее основой для создания новой бизнес-единицы, нежели готовым решением.

Но диверсификация компании зависит не только от выработанной на основе выявленных предпосылок стратегии, выбранной формы диверсификации и видении реализации проекта по достижению цели. Данные задачи присущи корпоративному уровню принятия решений. Переходя к этапу бизнес-стратегии, любая компания сталкивается с разработкой конкретных мер и действий, ведущих к созданию конкурентоспособного предложения. Необходимо рассмотреть такой аспект, как New Product Development. Особое внимание данному направлению уделял Роберт Купер, разработавший совместно с Эджетом 3 главных принципа NPD: ориентация на потребителя, нагрузка front-end и спиралевидное развитие. [Cooper, Edgett, 2005, p. 38] После этого авторы сделали вывод о том, что новому продукту всегда предшествует проект, а новый товар или услуга получаются на выходе проекта. Наглядно это демонстрируется с помощью «тоннеля NPD» (Рис. 5).

Рис. 5. Тоннель New Product Development*

Поэтому в основании разработки предложения нового направления бизнеса компании в рамках данного исследования будут лежать проектные принципы. Именно поэтому настоящая работа носит название «Разработка проекта нового направления бизнеса». Авторы также предлагают «Дорожную карту NPD», которая представлена в Приложении 1.

Для разработки плана реализации проекта необходимо провести стратегический анализ. Существует множество алгоритмов, помогающих структурировать стратегическое планирование компаний. Один из них был предложен Гарвардской школой бизнеса и является наиболее распространенной на сегодняшний день (Рис. 6).

Рис. 6. Базовая модель стратегического планирования*

Недостатком данной модели является логика: она отражает, как надо формулировать стратегию, хотя на практике компаниям чаще требуется оценить предложенную стратегию, нежели прийти к ней. В нашей работе аналогичная ситуация. Кроме того, в работе необходимо оценить отрасль и аудиторию, а не всю внешнюю среду, равно как и не всю внутреннюю.

Грантом была предложена иная модель, также включающая в себя идентификацию ключевых факторов успеха фирмы, и визуализируется она следующим образом (Рис. 7).

Рис. 7. Идентификация ключевых факторов*

*Сост. по кн.: Grant, Contemporary strategy analysis, USA, 2008, P. 108.

Аналитическая часть работы будет построена следующим образом:

1) анализ внутренней среды организации;

2) отраслевой анализ;

3) анализ сегментов потенциальных потребителей.

1.2 Оценка привлекательности проекта с помощью диагностики внутренней среды организации, анализа отрасли и анализа потребителей

Первоочередными факторами роста компании, могут быть как внешние, так и внутренние факторы. Чтобы оценивать привлекательность стратегии диверсифицированного развития при отраслевом анализе, необходимо понимать, какие присутствуют у компании внутренние возможности. Поэтому в исследовании первым этапом анализа является диагностика внутренней среды организации. Как мы определили, любая стратегия характеризуется оптимальным использованием ресурсов, системой управления и гибкостью.

Классически внутреннюю среду начинают рассматривать с цепочки создания стоимости. Она позволяет увидеть все промежуточные процессы производства. Одна из таких схем представлена далее. (Рис. 8).

Рис. 8. Упрошенная схема процесса создания добавленной стоимости*

Модель находится на пересечении внутренней и внешней сред и отвечает на вопрос, какие ценности фирма может дать потребителю, используя внутренние возможности. План анализа внутренней среды выглядит следующим образом:

1) анализ ресурсов;

2) анализ процессов (в т.ч. системы управления).

Анализ ресурсов предлагаем провести с помощью SNW-анализа. Его целью является идентификация сильных, нейтральных и слабых сторон внутренней среды организации. Удобство заключается в том, что количество и типы ресурсов в зависимости от анализа определяются ситуационно. Примеры групп ресурсов и форма заполнения представлены в Приложении 2. Они были сформулированы для работы «Strategic analysis in telecommunication project management system». [Abushova, Burova, Suloeva, 2016, p. 82] На основании экспертной оценки каждый из ресурсов определяется как сильный (S), нейтральный (N) или слабый (W) фактор.

Стоит отметить, что к ресурсам относятся не только персонал и капитал - Станкевич выделяет следующие группы ресурсов (Рис. 9).

Рис. 9. Разделение ресурсов*

Когда мы говорили о предпосылках для диверсификации, выделили 3 основания для внутреннего потенциала: возможность переноса имеющихся возможностей в другие отрасли; сокращение издержек производства; присутствие ресурсов. Целью проведения SNW-анализа является ответ на эти вопросы. Поэтому субъективность имеет не столь значимое влияние.

Следующим этапом работы является анализ внутренних процессов фирмы. Поскольку работа посвящена диверсификации, т.е. реструктуризации организации, большое внимание стоит уделить и процессам, поскольку именно они влияют на распределение ресурсов. Наиболее удобный инструмент - 7S McKinsey (Рис. 10). Модель охватывает 7 ключевых элементов внутренней среды фирмы и позволяет понять, как выстроены бизнес-процессы в компании, а соответственно, как используются ресурсы. При выборе формы диверсификации мы выводили 3 критерия, последним из которых было получение дополнительных преимуществ. Модель 7S как раз способствует идентификации данных преимуществ.



Рис. 10. Модель 7S McKinsey*

Рассмотрим элементы в отдельности (Таблица 2). Недостатком «7S» является ориентация на документально закрепленные аспекты, которые иногда расходятся с фактическими. В рамках данного исследования важнее выявить реальные процессы, поэтому воспользуемся включённым наблюдением (Приложение 29).

Таблица 2 Модель 7S McKinsey*

№	Группа	Элемент анализа	Критерий
1	Жесткие	Стратегия	Должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.
2		Структура	Способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела.
3		Система управления	Как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес.
4	Мягкие	Состав персонала	Сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
5		Сумма навыков	Сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал компании на данный момент.
6		Стиль отношений	Стиль управления, принятый в компании.
7		Система ценностей	Нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия



*Сост. по статье: Watson, Leadership, management and the seven keys, Seattle, 1983, P. 44-52.

Далее по плану необходимо провести отраслевой анализ. Грант детализирует модель (Рис. 7) следующим способом [Grant, 2008, p. 108]:

1) устройство отрасли, в которую компания планирует входить;

2) экономическая привлекательность отрасли;

3) барьеры входа;

4) характер конкуренции в отрасли;

5) стейкхолдеры, их влияние и заинтересованность;

6) ключевые факторы успеха отрасли.

Из этапов исключены потребителей, так как мы будем исследовать их в отдельном блоке. Для выявления особенностей определим инструменты анализа, отражающие конъюнктуру отрасли и ее привлекательность.

В первую очередь, определимся с дефиницией отрасли. Майкл Портер представляет отрасль как структуру, к которой относит конкурентов (отраслевых, субститутов и потенциальных), поставщиков и покупателей. [Porter, 1998, p. 38] Ее же он использует в модели «5 конкурентных сил», к которой мы обратимся позже (Рис. 11). Достоинством данного определения является охват ближнего окружения компании, однако по нему слабо оценивается взаимосвязь игроков, например, поставщиков и конкурентов.

Рис. 11. Силы, определяющие структуру отрасли*

Р. Грант в работе «Современный стратегический анализ» определяет отрасль как группу фирм, которые поставляют товар на рынок. [Grant, 2008, p. 101] Автор подчеркивает, что тесная связь отрасли и рынков не должна смешивать их воедино: отрасль является совокупностью рынков готовых и исходных товаров.

Ш. Матур и А. Кеньон смотрят на определение отрасли с противоположной точки зрения, уверяя, что понятие давно исчерпано, т.к. потребитель осуществляет выбор не продукта или фирмы, а результата совокупной деятельности фирмы, поставщиков и других стейкхолдеров. Притом, имея одних поставщиков и системы производства, у компаний могут быть разные результаты. Анализ взаимосвязей отраслевых игроков авторы называют «предложением на фоне уникального сочетания потенциальных покупателей и конкурентов». [Mathur, Kenyon, 1997, P. 44] Данный подход дополняет концепцию Портера. Таким образом, определение понятия отрасли практически эквивалентно структуре, которую можно отобразить в общем виде. (Рис. 12).

Рис. 12. Структура отрасли

Отрасли чрезвычайно специфичны, поэтому данную структуру нельзя интерпретировать как структуру любой отрасли. Авторы представляют классические схемы взаимосвязи игроков, которые являются шаблонами.

Современники Фляйшер и Бенсуссан затронули тему постоянных изменений, происходящих в отраслевой структуре, и рассмотрели ее в разрезе динамичного анализа. Их позиция сводится к тому, что структуры, подобные выше описанным, являются сырыми, поскольку по ним определяется только сиюминутное состояние отрасли. Авторы говорят, что стратегическое развитие строится на прогнозировании эволюции. [Fleisher, Bensoussan, 2005, p. 93] Основой динамического анализа является предвидение изменений, происходящих под действием движущих сил. (Таблица 3).

Таблица 3 Основные движущие силы*

№	Движущая сила	Стратегическое значение
1	Изменения в долговременной скорости роста	Влияет на вход новичков, изменяет баланс между стейкхолдерами
2	Изменения потребителя и способа использования товара	Новые возможности, которые не должны быть упущены
3	Инновации в продуктах
4	Технологические изменения
5	Маркетинговые инновации	Новые методы продаж, дифференциация цена и продуктов
6	Вход или выход главных фирм в отрасли	Изменения в лидерстве отрасли
7	Увеличение глобализации в отрасли
8	Изменения в стоимости и эффективности
9	Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных
10	Влияние законодательных изменений
11	Изменение жизни	Социальная, демографическая обстановка, стиль жизни
12	Снижение неопределенности в бизнесе	Снижение рисков

Итак, устройство отрасли (по Гранту 1 этап отраслевого анализа) включает в себя структуру и движущие силы, способные влиять на ее состояние.

Следующий этап - экономическая привлекательность. При определении диверсификации экономику мы посчитали главной среди критериев принятия решения о целесообразности стратегии. Томпсон и Стрикленд предлагают критерии экономической привлекательности (Приложение 3). Предложенная модель охватывает множество аспектов экономики отрасли, однако ей не хватает конкретных финансовых показателей, за исключением средней доходности, и измерительных инструментов, с помощью которых можно оценить факторы. Рассмотрим наиболее релевантные модели.

Общим подходом к определению объема рынка служат совокупные показатели размера PAM TAM SAM SOM (Рис. 13).

Рис. 13. Общий подход к определению объема рынка*

Расчет каждого показателя можно рассчитать «сверху» с помощью данных открытых источников, таких как Росстат или СПАРК, и «снизу», исходя из внутренних возможностей компании. Из финансовых показателей отраслевого анализа можно использовать среднеотраслевые индексы рентабельности, окупаемости, эластичности спроса и налоговой нагрузки.

Еще одним критерием экономической привлекательности, а также следующим этапом отраслевого анализа по Гранту являются барьеры, которые могут усложнить или свести на нет преодоление границ отрасли. Джо Бэйн предположил, что структура не может иметь всегда постоянный размер, и, соответственно, важнейший критерий анализа барьеров входа - мобильность границ, сдвиг которых позволяет препятствовать входу новых игроков. [Bain, 1956, P. 12] Таким образом компании влияют на конкурентные правила отрасли во благо себе. Однако, данная теория не была подкреплена конкретными факторами, с помощью которых компания сможет воздействовать на отрасль. Их предложил Майкл Портер (Приложение 4). Барьеры входа часто пересекаются с рядом экономических характеристик, что облегчает анализ и уменьшает его объем. Портер отмечает, что при диверсификации компании также считаются новичками, хотя нового предприятия не создают. На наш взгляд, к теории можно добавить такое средство воздействия, как влияние компании на поставщиков и потребителей.

Существует иной подход к анализу барьеров входа. А. Федорова предлагает 2 группы барьеров: стратегические и нестратегические (Рис. 14).

Рис. 14. Барьеры вхождения в отрасль*

Данный подход является более полным, чем концепция Портера, однако и ее также можно дополнить такими барьерами, как репутация рынка, которая обобщает целостное представление потребителей о рынке (качество товара, отношение в существующим игрокам…) и криминальный барьер.

Измерить барьеры можно следующими способами:

1) экспертная оценка (по условной шкале);

2) «цена предотвращения вхождения» (разница между потенциальными выгодами и ожидаемыми издержками преодоления) [Porter, 1998, p. 50].

Следующим этапом отраслевого анализа является определение характера конкуренции. Поскольку большую часть информации об отрасли мы собираем в ходе анализов структуры, экономики и барьеров входа, конкурентный анализ строится на всех пройденных критериях. Из недостающих можно выделить следующие: специализация, идентичность торговых марок, соотношение между собственными и заемными средствами, отношение с материнской компанией, отношение к правительству [Porter, 1998, p. 190]. На основании всех критериев Фляйшер и Бенсуссан предлагают идентифицировать прямых и косвенных конкурентов и провести анализ по следующему плану (Таблица 4).

Таблица 4 Методика применения конкурентного анализа*

№	Этап	Содержание
1	Сгруппировать фирмы по наиболее важным критериям и составить карты стратегических групп	Визуализация карты представлена на Рис. 13.
2	Проверить стабильность барьеров, рыночной власти и угрозы между группами	Основа сравнительного анализа - экономика отрасли и барьеры входа.
3	Проверить интенсивность соперничества внутри групп
4	Выбрать членство в оптимальной стратегической группе	Определить стратегическую группу, характеризующуюся благоприятными «экосистемой» для максимального использования сильных сторон фирмы и минимизации слабостей.
5	Проанализировать отраслевое развитие	Усовершенствовать существующую конкурентную структуру; Перейти к лучшей стратегической группе в поисках более четкого стратегического соответствия; Перейти к другой группе и усовершенствовать конкурентную структуру этой новой группы; Создать абсолютно новую группу.

Алгоритм составления карты стратегических групп предложили Томпсон и Стрикленд [Thompson, Strikland, 1980, p. 143]:

1) Установить спектр особенностей, которые отличают фирмы одной отрасли друг между другом;

2) Нанести фирмы на карту с двумя переменными;

3) Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство - в одну стратегическую группу;

4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Стоит отметить, что группировок может быть несколько в зависимости от пар характеристик. Выводы всех карт позволяют создать новую стратегическую группу, в которой компания окажется одна, и увидеть преимущества фирмы.

Рис. 15. Пример карты стратегических групп*

Важным этапом отраслевого анализа является определение всех заинтересованных сторон, так как они оказывает влияние на деятельность фирмы. Классический подход к измерению их влияния - модель «5 сил Портера» (Рис. 11), которую мы уже рассматривали при определении дефиниции отрасли. Помимо самой фирмы модель включает в себя: внутриотраслевых конкурентов, субституты, новых игроков, поставщиков и покупателей. За исключением покупателей, мы проанализировали всех перечисленных стейкхолдеров, поэтому модель «5 сил Портера» является итоговым диагностическим инструментом, позволяющим учесть силу воздействия заинтересованных сторон на фирму. Шаблон модели представлен в Приложении 5. Модель охватывает не все группы стейкхолдеров. Например, Фридман и Майлс рассматривают в качестве возможных стейкхолдеров государство, политические группы, общественные объединения, финансовые организации, собственников и медиа. [Friedman, Miles, 2006, p. 27] А Фляйшер и Бенссусан добавляют, что при их анализе необходимо учитывать возможные изменения и самой фирмы, и каждой из заинтересованных сторон. [Fleisher, Bensoussan, 2005, p. 93] Поэтому движущие силы, которые мы рассмотрели в начале параграфа, относятся ко всем игрокам.

Итогом отраслевого анализа является определение ключевых факторов успеха. Наиболее популярная типология КФУ представлена в Приложении 6.

Переходим к последнему этапы - удовлетворение покупательской ценности каждого сегмента. Бланк и Дорф выстраивают следующие этапы формирования сегментов (Рис. 18).

Рис. 16. Цепочка понимания потребителей*

Схема универсальная, а потому подходит для стратегии диверсификации. Однако, в ней сильно обобщен путь от выявления потребителей до их верификации. В качестве дополняющей концепции можно использовать структуру STP - сегментирование, таргетинг, позиционирование. Данная модель рассматривается в книге «Marketing: The Basics». Начиная обзор концепции с сегментирования, авторы выделяют 6 характеристик, которыми должен обладать каждый сегмент [Moore, Pareek, 2009, p. 4]: гомогенность (основа - одна переменная), измеримость, значимость размера, доступность, отличительность, действенность.

Также авторы представляют базовые основания для сегментации: география, пол, доход, стиль жизни, психологические особенности и возраст. [Moore, Pareek, 2009, p. 5] Исходя из них, мы будем формировать портреты потенциальных сегментов. К факторам сегментирования также можно добавить культурные, которые являются частью стиля жизни, и личные, такие как привычки и предпочтения. Мур и Пэрик большое внимание уделили сегментированию, но не так сильно охватили таргетинг и позиционирование.

Фэррель и Хартлайн, напротив, посвятили книгу маркетинговым стратегиям. После сегментирования компании необходимо выбрать, на какие сегменты она будет работать, т.е. «старгетироваться». Существует 3 основных стратегии таргетинга (Таблица 7).

Таблица 5 Стратегии маркетинга*

№	Стратегия	Характеристика
1	Таргетинг на отдельный сегмент	Фокусирование на 1 сегмент присуще начинающим компаниям и стартапам.
2	Выборочный таргетинг	Включает в себя несколько наиболее близких сегментов.
3	Таргетинг на массовый рынок	Возможен, когда компания является лидером. Барьеры входа и издержки переключения высоки. Для достижения внимания сегмента часто используется кастомизация.

Дополнительно авторы уделили внимание продуктовой и рыночной стратегиям таргетинга.

Агрегировав данные анализа внутреннего потенциала организации, отраслевого анализа и анализа аудитории, фирма формирует позиционирование, т.е. то, как потребители будут видеть бренд. Собрав основную необходимую для реализации проекта информацию, можно переходить к построению бизнес-модели и непосредственному планированию проекта.

1.2 Моделирование бизнеса и планирование проекта

Все данные, полученные в ходе анализов, являются составляющими бизнес-архитектуры организации, которая является своего рода отображением взаимодействия внешней и внутренней сред организации (Рис. 17).

Рис. 17. Схема процесса моделирования архитектуры бизнеса*

Входной и выходной этапы - это создание бизнес-модели. Моделирование деятельности новой бизнес-единицы является заключающим шагом всего исследования. Для группировки собранной о проекте информации Грант предлагает шаблон решения стратегических вопросов (Таблица 6). Данный этап считаем основным аспектом стратегического планирования.



Таблица 6 Создание бизнес-модели

Что хотят клиенты?	Как фирмы выживают в конкурентной борьбе?	Ключевые факторы успеха
Анализ спроса (сегментов)	Отраслевой анализ	Анализ внутренней среды компании и отраслевой анализ

Поскольку анализ проходит на границе двух отраслей: в которой компания работает сегодня, и в которую желает войти, - воспользуемся универсальной бизнес-моделью, предложенной Остервальдером и Пинье (Рис. 18).

Ключевые партнеры	Ключевые виды деятельности	Ценностные предложения	Взаимоотношения с клиентами	Сегменты потребителей
	Ключевые ресурсы		Каналы сбыта
Структура издержек	Потоки прибыли

Бизнес-модель по Остервальдеру*

Модель удобна тем, что отражает взаимосвязь внешней среды (партнеры, потребители) и внутренней (деятельности, ресурсы, денежные потоки). Однако, ее универсальность может сыграть не на пользу, поскольку, как мы говорили в начале, выигрышная стратегия должна быть уникальной.

Альтернативу модели разработали Гассман, Франкенбергер и Шик: «55 шаблонов бизнес-моделей» (Приложение 7). Каждый шаблон характеризуется стратегией в отрасли. В данном анализе они являются дополняющими к канве Остервальдера и рассчитаны для создания конкурентных преимуществ.

Большое внимание в построении бизнес-модели как инструменте стратегического планирования авторы уделяют маркетинговому планированию, т.к. данный аспект является практически видением бизнеса. Траут выделил 4 модели поведения (Таблица 7) по отношению к конкурентам.

Таблица 7 Маркетинговые войны по Трауту*

№	Стратегия	Значение
1	Оборона	Для маркетинговых лидеров. Если у компании есть хорошие идеи, необходимо их использовать. Лучше нанести удар по своей компании, чем ждать пока нанесут удар конкуренты.
2	Атака	Стратегия также для лидеров. Необходимо определиться со слабыми сторонами конкурента и направлять наступление.
3	Фланговая атака	Стратегия реализуется в отраслях, на которых маркетинговой войны нет. Основная концепция - неожиданность.
4	Партизанская война	Наиболее выигрышна для небольших игроков. Стратегия рассчитана по удару на один небольшой сегмент. Основная модель поведения - гибкость, позволяющая вовремя отказаться от данной концепции.

Базовый инструмент расчета аудитории - воронка продаж (Рис. 19). Модель включает в себя несколько групп, которые в разной мере касаются бренда: от аудитории рекламной кампании до постоянных потребителей. Ее преимуществом является универсальность - при анализе мы сами выстраиваем уровни и определяем ее высоту.

Рис. 19. Воронка продаж*

Размер аудитории можно увеличивать, понимая мотивацию совершения покупки. Для визуализации предлагаем построить пирамиду Маслоу (Рис. 20) и сравнить с тем, что хотят клиенты (Таблица 6). Пирамида имплементируется для проектной разработки и помогает определить, какой уровень потребностей удовлетворяет продукт.

Рис. 20. Пирамида потребностей Маслоу*

Необходимо учитывать, что невозможно работать с потребителями одновременно на не смежных уровнях пирамиды, а если смежных, то максимум на двух. Главное, что необходимо понять из этой модели: чем выше потребность, тем меньше потенциальная аудитория. [Пирамида Маслоу как практический инструмент маркетинга, 2017] Данная технология является методологией аналитики потребителей Customer development (Cusdev).

Переходим к организационному планированию. Мы определи, что new product development характеризуется проектным началом (Рис. 5), которое в последствии эволюционирует в новую бизнес-единицу. Поэтому в рамках данной работы уделим особое внимание управлению проектами.

В руководстве PMBOK под проектом понимается «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». [Project Management Institute, 2013, p. 3] Из этого следует, что каждый проект должен иметь цель, временные границы (начало и завершение) и ориентир на создание чего-то нового. Кроме того, отмечается, что проектом помимо разработки продукта может выступить осуществление структурных и процессных новшеств организации. Это значит, что для реализации проекта необходимо участие нескольких подразделений или специалистов.

Институт Управления проектами рассматривает 5 групп процессов проектного менеджмента [Project Management Institute, 2013, p. 5]:

1) инициация;

2) планирование;

3) исполнение;

4) мониторинг;

5) закрытие.

В данной работе нами будут охвачены инициация, т.е. обоснование выбора и целесообразности реализации, и планирование. Для полноты исследования мы также сформируем мероприятия мониторинга критерии оценки результатов. На этапе инициации необходимо определить идею, ее уникальность, причины реализации, а также внешнюю и внутреннюю среды проекта.

Этап планирования включает в себя следующие аспекты (Таблица 8).

Таблица 8 Содержание плана проекта

№	Этап	Содержание
1	Определение требований	Вывод этапа инициации проекта.
2	Реагирование на потребности, сомнения и ожидания заинтересованных сторон	Результат анализа внутренней среды, отрасли и аудитории.
3	Уравновешивание конкурирующих ограничений проекта	содержание; качество; команда; расписание; бюджет; ресурсы; риски.
3	Установление, поддержание и осуществление коммуникаций среди заинтересованных сторон	План коммуникации с активными, результативными и ориентированными на сотрудничество стейкхолдерами.
4	Управление заинтересованными сторонами с целью соответствия требованиям проекта	План взаимодействия со стейкхолдерами. Определение отчетных документов и критериев оценки проекта.



Реагирование на потребности заинтересованных сторон мы рассмотрели в ч. 1.2. Переходим к содержанию, т.е. формированию концепции. Она должна напрямую отражать решение внутренних задач фирмы, удовлетворять потребностям аудитории, учитывать отраслевые тенденции и конкурентную среду. Считаем необходимым рассмотреть элементы услуг образования и ознакомиться с их особенностями. В работе «Концепция педагогического проектирования: методологические аспекты» предлагается план образовательного проекта (Таблица 9).

Таблица 9 План образовательного проекта*

Часть	Содержание
Вводная часть	1) название; 2) авторы (научные консультанты, руководители или координаторы); 3) субъекты реализации (исполнители и участники проекта); 4) материальная база и источники финансирования; 5) границы применимости.
Общие положения	1) актуальность решаемой проблемы и самого проекта; 2) цели и задачи проекта; 3) ожидаемые результаты реализации проекта; 4) принципы и теоретико-методологические основания проекта; 5) особенности работы в рамках проекта; 6) этапы реализации.
Содержание проекта	1) план или программа, составляющие основу проекта; 2) содержание спроектированных мероприятий; 3) описание методов и форм работы; 4) представление наглядного материала, макеты, модели и т.д.

Рис. 21. Принципы образовательного проектирования*



До входа на рынок, компании тестируют свои продукты на небольшой выборке с помощью прототипов продуктов, чтобы убедиться в прогнозе потребностей и ценностей аудитории. Такая модель называется MVP - minimum viable product (минимально ценностный продукт), т.е. предложение представителям потенциальных сегментов аудитории упрощенного продукта, приносящего основную ценность. Данная технология также относится к Cusdev. Таким образом, компания совершенствует бизнес-модель и создает информационный толчок для потенциальной аудитории. Этому большое внимание уделили Бланк и Дорф и охарактеризовали MVP следующими характеристиками: тактика сокращения потраченных часов, быстрая передача нового продукта в руки покупателей и инструмент изучения потребителей в максимально короткие сроки. [Blank, Dorf, 2012, p. 38]

Кроме того, MVP способствует регулированию качества проекта. Поскольку образование является услугой, качество характеризуется субъективностью, однако Валери Зейтамль сделала попытку оценки услуг - с точки зрения ценностей: доступность, коммуникабельность, компетентность, обходительность, доверительность, надежность, отзывчивость, безопасность, осязаемость, понимание клиента. [Zeithamal, Parasuraman, Berry, 1990, P. 23]

Планирование управления человеческими ресурсами. Традиционно рассматривается 2 формата определение ролей и ответственности. Первый инструмент - иерархическая диаграмма, которая сформирована в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (Рис. 22).

Рис. 22. Пример организационной диаграммы*



Под каждым отделом указаны операции и ресурсы проекта. Ее преимущество в визуализации входящих и выходящих работ (вместе с ответственными. Иерархическая структура ресурсов может быть полезна при контроле стоимости проекта. [Project Management Institute, 2013, p. 261]

Второй инструмент планирования человеческих ресурсов - матричная диаграмма. Матричная форма отражает функции каждого ответственного для каждой операции. Наиболее популярная матрица - RACI: отвечает, утверждает, консультирует, информируется (Рис. 23).

Рис. 23. Пример матричной диаграммы*

Наиболее популярные модели управления продолжительностью были рассмотрены Глоберсоном и Звикаэлем (2002). Работа также посвящена планированию проекта и содержит следующую структуру разработки расписания [Globerson, Zwikael, 2002, P. 60]:

1) определение проектных работ;

2) разделение деятельности и ответственных;

3) оценка продолжительности и назначение сроков;

4) разработка расписания с помощью модели PERT или Диаграммы Ганта.

Пример разработки диаграммы Ганта представлен на Рис. 24.



Рис. 24. Пример Диаграммы Ганта*

Рассмотрим заинтересованных в проекте участников: подрядчик, проектная организация, инвесторы, эксперты, страховщики, общество и государство. Для каждой из сторон необходимо определить модель взаимодействия. Наиболее удобный способ - составление матриц власть/интерес, власть/влияние, влияние/воздействие. (Рис. 25)

Рис. 25. Пример матрицы власти/интересов

Модели поведения тесно связаны с планированием коммуникациями, т.е. передачей информации. Организация коммуникаций происходит в зависимости от [Project Management Institute, 2013, p. 290]:

1) кому необходима какая информация и кто имеет разрешение на доступ;

2) когда им необходима информация;

3) место хранения информации;

4) формат хранения информации;

5) образ извлечения информации;

6) учет часовых поясов, языковых барьеров и межкультурные различия.

Переходим к финансированию проекта. Под термином понимается инвестирование, источником обслуживания долговых обязательств которого являются денежные потоки, генерируемые проектом. [Черкасов, 2014, с. 2] Финансирование осуществляют банки, компании-спонсоры, частные инвесторы. Бюджетирование происходит за счет оценки стоимости операций, резерва на возможные потери и управление (Рис. 26).

Рис. 26. Компоненты бюджета проекта*

Критерии экономической эффективности проекта делятся на 3 группы [Черкасов, 2014, с. 2]:

1) традиционные показатели вложений для инвесторов (текущая стоимость денежных потоков NVP, периоды окупаемости PP, норма рентабельности IRR) и для проектной организации (рентабельность);

2) общее покрытие долга (предельная доля доходов, которые направляются на погашение займа как гарантия кредитора стабильных платежей при колебаниях в деятельности) для кредиторов;

3) точка безубыточности и графики чувствительности.

Стратегия финансового планирования определяется как результат анализа экономической привлекательности отрасли (Таблица 10).

Таблица 10 Стратегия финансового планирования*

	Условия спроса
	Спад спроса	Рост спроса
Барьеры входа	Высокие	Низкая стабильная доходность

Подобные документы

• Теоретический анализ бизнес-планирования как основы инновационного развития организаций и разработка рекомендаций по развитию нового направления бизнеса

  Роль инновационной деятельности в современной экономике России. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Потенциал". Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта по развитию нового направления бизнеса организации, оценка его эффективности.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.01.2011
  

• Разработка организационного проекта функциональной подсистемы управления капитальным строительством системы управления организации

  Состав и содержание организационного проекта функциональной подсистемы. Технико-экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта. Характеристика предприятия, принципы и этапы внедрения разработанного проекта, его эффективность.
  
  курсовая работа [884,8 K], добавлен 11.11.2014
  

• Организация фотостудии

  Общее описание бизнеса, анализ отрасли и цели деятельности проектируемой компании. Общее описание рынка, определение спроса и оценка конкурентов. Стратегия маркетинга. Расчет организационного, производственного и финансового плана данного проекта.
  
  бизнес-план [844,6 K], добавлен 24.10.2012
  

• Разработка концепции проекта

  Деятельность, направленная на эффективную реализацию инвестиционного замысла при заданных ограничениях. Формирование концепции проекта, источники идей. Разработка модели ведения бизнеса. Экспертная оценка реальности проекта; ходатайство о намерениях.
  
  контрольная работа [25,1 K], добавлен 11.03.2016
  

• Разработка проекта рекламной компании продукта

  Разработка календарного плана и распределение ресурсов для нового проекта открытия филиала магазина. Управление стоимостью и продолжительностью работ проекта. Общая сумма затрат на открытие "Норд" в поселке Излучинск. Управление качеством проекта.
  
  курсовая работа [261,7 K], добавлен 16.09.2017
  

• Разработка бизнес-плана проекта освоения нового вида деятельности (салона красоты)

  Принципы формирования бизнес-плана инвестиционного проекта и критерии оценки эффективности. Характеристика рынка косметологических услуг: объем, динамика, сегментация, конкуренция. Оценка потребительского спроса, разработка плана маркетинга новой услуги.
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 23.01.2016
  

• Исследование систем управления ООО "Make Flowers"

  Анализ внешней и внутренней среды компании, выявление возможностей и рисков. Изучение рынка покупателей услуг. Оценка состояния и эффективности использования ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Разработка проекта создания нового продукта.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 07.11.2013
  

• Экономическое обоснование разработки бизнес-плана (на примере ООО "Радуга")

  Назначение и основные задачи бизнес-плана. Роль бизнес-плана в экономическом обосновании инвестиционного проекта. Резюме проекта и характеристика предприятия. Разработка схемы финансирования. Оценка экономической эффективности от реализации проекта.
  
  дипломная работа [216,5 K], добавлен 12.01.2015
  

• Выбор концепции проекта

  Основные понятия проектного менеджмента. Признаки проекта, группы его процессов и инициации. Разработка концепции проекта на примере ФГУНПП "Росгеолфонд". Краткая характеристика компании. Устав проекта, базовый план по его содержанию, времени и стоимости.
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 25.07.2015
  

• Разработка бизнес-плана по расширению объема выпуска продукции

  Общая характеристика предприятия и направления его деятельности, описание выпускаемой продукции и оценка места на рынке. Составление организационного, маркетингового, производственного, инвестиционно-финансового плана. Показатели эффективности проекта.
  
  курсовая работа [109,3 K], добавлен 20.07.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам