Угроза избытка мощностей и ценовой войны

Низкая рискованная доходность

Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Низкие

Высокая стабильная доходность

Высокая рискованная доходность

Риски проекта основаны на изменении внешних и внутренних сред и носят не всегда отрицательный характер. В проектном менеджменте риски - это вероятности возникновения событий. Поскольку управление рисками требует большой объем аналитических мероприятий, остановимся на укрупненном инструменте шкалирования воздействия рисков на проект - матрица вероятности и воздействия (Рис. 27). Она отражает вероятность наступления каждого риска и его воздействие на цели проекта в случае его наступления и обобщает основные элементы планирования.

Рис. 27. Пример вероятности и воздействия рисков

Существуют разные способы распределения рисков при проектном финансировании (Рис. 28).

Рис. 28. Распределение рисков в проектном менеджменте

В процессе планирования необходимо определить мероприятия по мониторингу проекта, т.е. контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом. Существует 4 метода контроля: простой («0-100», т.е. контроль по завершению), «50/50», по вехам и детальный контроль. Контроль осуществляется по тем же параметрам, что и риски (Рис. 27). [Мазур, Шапиро, 2004, с. 257] Отчетность производится в соответствии с уровнем необходимой каждому стейкхолдеру информацией, определенной методом матрицы взаимодействия (Рис. 26).

Как результат теоретической части работы мы сформировали план исследования (Таблица 11), релевантный для реализации диверсифицированного развития в проектном формате.

Таблица 11 План исследования

№	§	Этап	Объект анализа	Инструмент (теория)	Методы
Инициация
1	2.1.	Определение идеи, ее уникальности, анализ предпосылок и целеполагание
2	2.2	Анализ внутренней среды организации	Ресурсы	SNW	Экспертный опрос; Включённое наблюдение; Анализ документации
			Диагностика деятельности	7S McKinsey
3	2.3	Отраслевой анализ	Структура отрасли	Mathur, Kenyon (1997)	Литературный обзор; Экспертный опрос
			Движущие силы	Fleisher, Bensoussan (2005)
			Экономическая привлекательность	PAM TAM SAM SOM	Анализ вторичных данных
			Барьеры входа	Porter (1998)	Литературный обзор; Экспертный опрос
			Характер конкуренции в отрасли	Карты стратегических групп	Экспертный опрос; Включённое наблюдение; Анализ документации; Экспертный опрос
			Стейкхолдеры, их влияние и заинтересованность	5 сил Портера
			Ключевые факторы успеха	Thompson, Strickland
4	3.1	Анализ потребителей	STP	Глубинное интервью; Интернет-обзор
Планирование
5	3.1	Бизнес-моделирование	Построение бизнес-модели	Grant (2008); Канва Остервальдера; «55 шаблонов»
			Маркетинговая стратегия	Войны по Трауту
			Измерение аудиторий	Воронка продаж
			Формирование мотиваций покупки	Пирамида Маслоу
6	3.2	Разработка концепции проекта	Яковлева; MVP
7	3.2	Организационное планирование	Управление качеством услуг	Zeithamal (1990)
			Команда проекта	Иерархическая и матричная орг. диаграммы
			Расписание проекта	Диаграмма Ганта
			Коммуникационный план	Матрица власть-интерес
8	3.3	Финансовое планирование	Ресурсный план	PMBOK
			Бюджет	PMBOK; Porter
			Риски	Матрица вероятность-воздействие
			Мониторинг	Мазур, Шапиров
			Оценка результатов	Матрица вероятность-воздействие

В первой главе мы рассмотрели стратегии развития компаний, придя к форме диверсификации. Вместе с этим мы определились с предпосылками и типами диверсификации, а также разработали план реализации стратегии, основанный на организационном делении на уровни принятия решений. Это помогло понять, какие области фирмы необходимо проанализировать, чтобы оценить привлекательность и реализуемость стратегии диверсификации. Обобщая исследование, аналитическую часть можно разделить на 3 блока: анализ внутренних возможностей, отраслевой анализ и анализ потенциальной аудитории. Полученные данные охватывают полную «экосистему» организации и помогают построить бизнес-модель, на основе которой компания разрабатывает план нового направления деятельности.



Глава 2. Проведение стратегического анализа для организации нового направления деятельности ГТРК «Пермь»

2.1 Анализ предпосылок к реализации образовательного проекта и целеполагание

В настоящем исследовании мы будем рассматривать внешнюю и внутреннюю среды филиала ФГУП ВГТРК «Государственная телевизионная и радиовещательная компания «Пермь», поэтому до начала анализа деятельности фирмы, необходимо ознакомится с общими сведениями об организации, а также с предпосылками к диверсификации и возможностями создания новой бизнес-единицы - «Медиа школы».

Государственная телерадиокомпания «Пермь» одно из авторитетнейших в Прикамье средств массовой информации с большим опытом (основана в 1938 г.). Несмотря на альтернативное присутствие на эфирном рынке конкурентов, телерадиокомпания «Пермь» остается самым рейтинговым в масштабе края средством массовой информации (Рис. 29).

Рис. 29. Потенциальная аудитория телеканалов в Пермском крае*

В масштабе города Перми ГТРК «Пермь» не является лидером, но близка к первой позиции по совокупному показателю всех телеканалов холдинга (Таблица 12).

Таблица 12 Статистические показатели телесмотрения по городу Перми (средний показатель за 2016 г. - 1 квартал 2017 г.)*

ГТРК Пермь (без «России К»)	Рифей Пермь	Ветта	Урал-Информ
Россия 1	Россия 24
Среднесуточ. охват: 111 615 чел.	Среднесуточ. охват: 58 776 чел.	Среднесуточ. охват: 242 981 чел.	Среднесуточ. охват: 78 358 чел.	Среднесуточ. охват: 147 618 чел.
Доля по пермским ТВ:
(111615+58776)/639348 = 26,7 %	242981/639348 = 38 %	78358/639348 = 12,3 %	147618/639348 = 23 %

ГТРК «Пермь» ведет телевещание на 3-х телеканалах: «Россия 1», «Россия 24», «Россия Культура», а также на 3-х радиоканалах: «Радио России», «Вести FM» и «Маяк». Помимо этого, у компании есть Интернет-каналы: информационный веб-сайт «Т7-Информ» и страницы отдельных проектов в социальных сетях. [Пресс-релиз ВГТРК ГТРК Пермь, 2016] Основная задача - информирование населения о событиях, происходящих в крае, поэтому даже развлекательные шоу носят информационный характер.

Компания использует современные технологии: ГТРК «Пермь» единственная в Пермская крае перешла на цифровое вещание. Следующая задача - развитие деятельности в Интернете и создание онлайн-вещания. Наиважнейшая ценность - опытные кадры, что является одним из сильных конкурентных преимуществ (Приложение 9). Однако, это осложняет вход медиа специалистов в штат сотрудников, особенно молодых, поскольку они не знакомы с производством или не владеют необходимыми навыками.

В нашем предыдущем исследовании, основываясь на работе «Анализ факторов внешней и внутренней среды компаний медиаотрасли» (2016), были выявлены возможные точки роста ГТРК «Пермь» [Костюкович, 2017, с.60]:

1) незанятые сегменты региональной аудитории:

а) любители спорта;

б) любители отечественных сериалов и развлекательных программ;

в) поклонники реалити-шоу;

г) фанаты «ТВ-развлечений»;

д) новаторы;

е) социально-ориентированные (следят за техническими новинками, восприимчивы к тенденциям, интересуются мировыми новостями).

2) ряд потенциальных источников финансирования;

3) возможности горизонтального роста.

Это означает, что развитие (новый проект, изменение текущих проектов, организация нового направления деятельности…) возможно за счет:

1) охвата незанятых сегментов среди региональных медиа игроков;

2) кооперации с новым источником финансирования;

3) лидерства в рейтинге телесмотрения в крае;

4) приоритетной задачи: развитие деятельности в Интернете и создание онлайн-вещания (учитывая основную информационную задачу);

5) конкурентного преимущества - опытных кадров.

Мы намерено исключили горизонтальный рост для повторного рассмотрения всех сценариев с учетом отраслевых изменений (Рис. 30).

Рис. 30. Сценарии развития ГТРК «Пермь»

Таким образом, в настоящее время компания имеет 2 пути развития: продуктовый и конгломеративный рост. Стоит отметить, что они оба зависят от источников финансирования. Рассмотрим годовые изменения рынка информационного медиа в регионе (Таблица 13).

Таблица 13 Изменения деятельности игроков отрасли регионального телевидения*

Конкурент	Изменения	Последствие
Ветта	Смена владельца, который поменял основные задачи. Одна из главных: за 2 года телекомпания должна занять ведущее место на медиарынке Пермского края с долей рекламы в 65%.	Перенаправление бюджетов крупных государственных игроков от ГТРК к Ветте. Это реалистично, поскольку новый владелец также имеет в собственности крупную долю «ЭР-телеком», сильные связи и влияние.
Урал-Информ	Новая команда продюсеров из Москвы. Изменение организации работы.	Нестандартные действия по конкурентной политике (неопределенность).

Можно сделать вывод, что сценарий продуктового роста высоко рискованный, потому что обладает сильной зависимостью от финансовых притоков со стороны местной власти, которая в этом году большие финансовые средства направила конкуренту. А коммерческие предприятия имеют слабую мотивацию для инвестирования в региональные медиа либо из-за недостатка денег, либо из-за недостаточного размера аудитории по сравнению с вложениями. [Костюкович, 2016, с. 50]

Наиболее благоприятной выглядит стратегия конгломеративного роста. Для данной работы руководством ГТРК «Пермь» была поставлена задача оценить создание нового образовательного направления деятельности для школьников под рабочим названием «Телешкола». Данный бизнес не относится к основной деятельности компании, поэтому предполагает создание нового производственного процесса.

Такой вариант развития привлекает тем, что с выходом в новую отрасль компания уходит от конкуренции с Веттой, которая не ведет образовательную деятельность. Это снижает риски и способствует появлению нового финансирования, что служит защитной функцией организации на этапе входящих денежных потоках. Получение прибыли - основная цель данного проекта. Поэтому в качестве базовой стратегии выведения продукта на рынок используем концепцию «push», т.е. проталкивание предложения на рынок.

Поскольку основной ценностью компании является опыт кадров, необходимо было придумать, как монетизировать данный актив. Было выявлено, что популярность приобретает образовательная деятельность: школы на базе предприятий, корпоративные университеты, программы обучающих стажировок (Таблица 14). А получение дополнительного профессионального образования вообще является трендом (Приложение 10). Так, мы предположили, что компетенции, носителями которых являются специалисты компании, ликвидны, и их можно реализовывать.

Мы ознакомились с отечественным и зарубежным опытом подобных проектов и определили лучшие практики в качестве ориентиров.

Если рассматривать школы российских телекомпаний, то в первую очередь стоит сказать о «Школе Первого канала». Мы провели глубинное интервью с ее руководителем - Еленой Афанасьевой, директором Дирекции креативного планирования Первого канала. Школа позиционирует себя на курсах профессиональной подготовки будущих медиа специалистов, т.е. выпускники - потенциальные сотрудники Первого канала: продюсеры, сценаристы, режиссеры, корреспонденты, ведущие, операторы, SMM-щики. По словам Елены Афанасьевой, которая также курирует эту школу, подготовительные курсы - это новый способ подбора кадров, поскольку сложно найти молодых и знающих производство, а обучать в процессе работы на телевидении нет времени. Обучение является платным, но несмотря на это прибыль не стоит на первом месте. Цена обучения покрывает только затраты: аренда помещений Останкино, зарплата лекторов и организаторов. Курсы, проходящие, как правило, в формате тренингов, ведут специалисты Первого канала. Основной принцип - индивидуальный подход к каждому обучающемуся, поскольку на выходе для школы важно получить готового специалиста. Для осуществления основных целей школы перед поступлением на курсы идет отбор. Результатом окончания школы обучающегося является собственный проект: сценарий, концепция, видеоролик… Аккредитации у школы нет, поэтому вместо лицензии канал выдает сертификат, и по словам Афанасьевой, более приоритетны навыки, полученные в ходе обучения. Поэтому основным преимуществом любой школы, по мнению, Первого канала являются профессионалы рынка, индивидуально передающие знания. Программы ежегодно обновляются в зависимости от кадровых потребностей телекомпании. Отдельные курсы есть для школьников. Их основная цель познакомить ребят с профессиями и как поколению Digital объяснить, что такое формат: драматургия, образ ведущего - эти же принципы работают при создании видеоконтента в Интернете. Аудитория должна понимать, что такое качество (Приложение 11). Стоит упомянуть об ином продукте Первого канала - «Фабрика звезд», в котором также четко прослеживается образовательная деятельность, но с конкурсным подходом в формате реалити-шоу.

Другую форму телешколы использует медиа холдинг «СТС Медиа» -программа стажировок «Play». Компания также набирает участников по конкурсной основе, но обучение проходит бесплатно. Длительность: 6 месяцев; целевая аудитория: бакалавры старших курсов и магистры, готовые уделять программе 40 часов в неделю. Основная цель такая же - поиск кадров, обучение и найм, только в течение стажировки участники делают реальную работу, за которую получают небольшую зарплату. Все действия обучающих происходят под кураторством организаторов. Такая бизнес-модель существует за счет экономии на зарплате высокооплачиваемых опытных специалистов. Курсы представлены по направлениям Digital, SMM, дизайн и продюсирование [Виноградов, PLAY CTC, 2017]

Рассмотрим опыт региональных телекомпаний. На базе ГТРК «Саратов» был инициирован проект «Облака». Школьники в игровой форме с погружением в реальные телепроцессы изучают азы работы телеведущего, или оператора, или журналиста. Срок обучения: 3-4 месяца, после чего ребята готовят отчетную работу: сюжет, авторскую программу или участвуют в съемках. Также предлагаются программы летних курсов. Встречи проводят сотрудники ГТРК «Саратов» и приглашенные лица. Обучение организовано на коммерческой основе, и даже участие в детских телешоу является платным. Кроме того, на базе ГТРК «Саратов» присутствует кафедра журналистики Саратовского государственного университета. [Облака, 2017]

В Перми был подобный проект, но не по специализации телевизионного производства - «Школа журналиста». Организатором выступил Интернет-портал «PRO город», срок обучения был месяц (сентябрь 2015 года), обучение бесплатное. В помещениях редакции сотрудники сайта рассказывали о работе онлайн-СМИ и давали базовые знания об Интернет-журналистике. Посетить занятия мог любой желающий по предварительной регистрации. Проект реализовывался в формате реалити, поскольку все наработки обучающихся публиковались на сайте. 2 лучших участника получили работу. [Ильиных, В Перми стартует реалити-проект "Школа журналиста, 2015] диверсификация бизнес организационный

Если продолжить рассматривать не телевизионные школы, то удачным в плане реализации примером можно считать «Школу аналитической журналистики медиахолдинга «Эксперт». Она имеет узкий профиль и в этом выигрывает у конкурентов. Срок обучения составляет 9 недель по 2 занятия в каждой, стоимость - 40 000 рублей. Школа дает как практические знания, так и базовые теоретические, поэтому помимо практиков из «Эксперта» занятия в классической форме проводят аналитики из разных областей. Программа ориентирована на выпускников вузов. [Эксперт, 2017]

Рассмотрим зарубежные практики. В качестве одного из бенчмарков мы изучили школу журналистики «BBC Academy». В привычном смысле школа не является образовательным институтом - это веб-сайт, который регулярно пополняется актуальной обучающей информацией для начинающих и опытных журналистов, например, беспристрастный язык, правила поведения журналистов, подготовка онлайн-контента. Стоит отметить, что все «модули» соответствуют принципам и ценностям BBC, которые они пропагандируют по всему миру. Сайт был запущен в 2009 году и на сегодняшний день существует на нескольких языках, в т.ч. на русском (тенденция глобализации), является «приверженцем» тренда непрерывного обучения в течение жизни и полностью реализуется с помощью онлайн-канала. [Касраи, О школе журналистики]

Другой не совсем релевантный, однако дающий правильное видение на преподавание пример - Театр-школа Раскина. В школе учащиеся изучают актерское мастерство. Руководителем является Джон Раскин, ученик Сэнфорда Мейзнера, известного американского преподавателя и основателя особой актерской техники. Многие актеры Голливуда любят говорить, что знакомы с ним и используют его технику игры. Суть школы заключается в том, чтобы ученик испытал себя с разных сторон и нашел свой путь. Помимо самого Раскина в школе преподают многие практики, например, Энтони Хопкинс. Лучшие ученики остаются играть в театре Раскина. Так, руководитель сам выращивает кадры, однако стоит школа больших денег. [Тригубенко, Актерские школы Голливуда, 2014]

The Walt Disney Company, как и СТС, для обучения организовала программу стажировок «Disney Careers» с постоянным пополнением вакансий. Работа является оплачиваемой, ориентирована на студентов, однако средняя загрузка 15 часов в неделю. Их позиция сводится к тому, что работе в медиа можно научиться только в непосредственном процессе. [Disney Careers, 2018]



Таблица 14 Зарубежный и отечественный опыт

	Школа Первого канала	Play (CTC)	Облака (ГТРК Саратов)	Школа жур-та (PRO Gorod)	Школа аналитич. журн-ки (Эксперт)	BBC Academy	Disney Careers
ЦА	Кто хочет работать на телевидении	Выпускники и студенты старших курсов	7-16 лет	Кто хочет работать в PRO Gorod	Кто хочет стать аналитиком	Практикующие журналисты	Выпускники
На кого учат	корресп-т ведущий продюсер сценарист	Продюсер дизайнер	корресп-т ведущий оператор	Интернет-журналист	аналитик	журналист	все специальности
Форма	Практич. занятия с индивид. подходом	Стажировка	Практич. занятия с индивид. подходом	Экспресс-курсы	Классич. занятия	Онлайн-статьи	Стажировка
Срок	1-2 месяца	6 мес.	9 мес.	1 месяц	9 недель	бессрочно	1 год
Цена	30-65 тыс. руб.	бесплатно	20 тыс. руб.	бесплатно	40 тыс. руб.	бесплатно	бесплатно
Учителя	Известные сотрудники Первого канала	Сотрудники СТС	Координаторы школы	Сотрудники PRO Gorod	Сотрудники Эксперт	Сотрудники BBC	-
Источ-к прибыли	Обучающиеся	Экономия на оплате труда опытным кадрам	Обучающиеся	Бесплатное создание контента	Обучающиеся	-	Экономия на оплате труда опытным кадрам

Образовательные программы рассмотренных школ ежегодно меняются и все больший упор делают на Интернет-журналистику, например, «Школа влогеров Первого канала». Особенно это проявляется в программах, ориентированных на современных школьников, практически полностью погруженных в онлайн-пространство. По данным Росстата на 2017 год 96 % молодежи пользуются Интернетом (Рис. 31).

Поэтому новые курсы не только включают аспекты блогинга, но и сами построены на онлайн-платформах. Однако, нельзя говорить, что традиционные медиа уходят с рынка. По данным Циркон, в среднем 82 % населения планеты ежедневно смотрят телевизор (Рис. 32).

Рис. 31. Группы пользователей Интернета в России по возрастам*

Рис. 32. Количество пользователей разных СМИ в мире*

Наибольшую популярность сегодня приобрела конвергенция средств массовой информации, в особенности визуальных и интерактивных. Это означает, что телепроекты, радиопроекты и прочее превращаются в медиа проекты и присутствуют сразу на нескольких рынках. [Кирия, Трансформация современных медиарынков, 2018] Поэтому наибольшую практичность приносят те школы, программы которых основаны на стыке нескольких каналов СМИ, которые учат создавать медиа проекты и понимать, в каких каналах какой контент должен присутствовать. Исходя из этого, нами было принято решение трансформировать проект «Телешкола» в «Медиа школу», охватывающую теле- и Интернет-журналистику.

Итак, мы выделили «Топ-10» ключевых подходов привлекательности современных медиа школ для обучающихся (Таблица 15).

Таблица 15 Основные подходы медиа школ

№	Школы	Подход
1	Школа Первого канала	передача опыта напрямую от профессионалов медиа
2	Школа Первого канала; Play; Облака	индивидуальный подход к каждому ученику
3	Школа Первого канала; Play; Школа PRO Gorod; Disney Careers	школа как «кузница будущих кадров»
4	BBC Academy	обучение на стыке нескольких информационных каналов (конвергенция)
5	Play; Облака	возможность «найти себя» в медиа индустрии
6	Школа Первого канала; Облака; Школа Эксперт или Play; Disney Careers	экономическая основа в форме платного обучения экономическая основа в форме экономии на зарплате начинающим специалистам
7	Школа Первого канала; Play; Школа PRO Gorod; Disney Careers	присутствие погружения в реальную работу, участие в проектах компании, создание собственного продукта
8	Школа Первого канала; Play; Школа PRO Gorod; Disney Careers	предварительный отбор, формирование конкурентной среды среди участников школы
9	BBC Academy	использование Интернет-технологий
10	Школа PRO Gorod	геймификация, реалити-школа

Ориентиром на будущее может стать корпоративный университет Сбербанка. Институт является центром повышения квалификации собственных сотрудников: часть программ является обязательной, часть рекомендуемой, а часть призовой за определенные достижения. Корпоративной образование позиционируется как престиж сотрудника. Цель данного проекта - развитие сотрудников, в т.ч новичков, только пришедших в компанию, согласно мировым трендам. Сотрудники: штатные преподаватели, топ-менеджеры, мировые эксперты и преподаватели бизнес-школ. Форматы обучения: очное, дистанционное и самостоятельное. Образовательные технологии: кейсы, результаты исследований и деловые симуляции. [Корпоративный университет Сбербанка, 2018]

В нашем предыдущем исследовании были выявлены оптимальные инструменты для реализации стратегии роста [Костюкович, 2017, с. 62]. Их же мы рассматриваем как инструменты конломеративной диверсификации:

• 1) стрингеры и ютуберы как вспомогательный человеческий ресурс;
• 2) увеличение активности в онлайн-среде;
• 3) доработка онлайн-вещания;
• 4) организация «Питчингов идей» в качестве использования внешних ресурсов на рынке идей;
• 5) сотрудничество со специалистами федеральных телеканалов.

Так, мы сформировали общее видение «Медиа школы» с точки зрения внутренних потребностей ГТРК «Пермь» (Рис. 33).

Рис. 33. Видение проекта «Медиа школа»

Данная визуализация помогла сформировать гипотезы источников финансирования, что является первопричиной создания «Медиа школы»:

1) от участников школы;

2) от Министерства образования Пермского края;

3) гранты;

4) от Администрации г. Перми за освещение городских мероприятий в онлайн-канале и развитие информированности молодежи;

5) экономия на опытных кадрах.

Видение проекта соответствует задачам (развитие онлайн-активности) и ценностям (опыт кадров и привлечение молодежи) компании (Приложение 9). Создание нового онлайн-канала позволит охватить незанятый сегмент, который мы определим при анализе аудитории в § 3.1. А лидерство по телесмотрению в крае, формирующее бренд, способствует привлечению участников школы.

2.2 Анализ внутренней среды ГТРК «Пермь» и определение возможностей для формирования «Медиа школы»

Для реализации данной концепции необходимо оценить внутренние возможности организации новой бизнес-единицы и ее соответствие общим задачам компании ГТРК «Пермь».

Среди составляющих любой стратегии мы выделяли оптимальное использование ресурсов и систему управления. Данные блоки мы вынесли в основные сектора анализа внутреннего потенциала компании для входа в отрасль дополнительного образования и, выбрав модели организационной диагностики, сформировали план (Таблица 16).

Таблица 16 План анализа внутренней среды организации

1	Анализ ресурсов	SNW	Экспертный опрос; Анализ документации; Включенное наблюдение
2	Диагностика деятельности компании	7S McKinsey

Для анализа ресурсов мы воспользовались экспертным опросом (Приложение 9), анализом документации и включённым наблюдением, после чего все данные сгруппировали по критериям SNW-анализа (Приложение 12).

Стратегия компании. Формируется из 2-х составляющих: задачи, продиктованные ВГТРК как учредителем филиала, и видение развития компании руководством. Основная задача ГТРК «Пермь» с верху - развитие информационного вещания в теле-, радио- и Интернет-каналах: тематика и качество контента, технические характеристики, скорость информирования и распространения по всем каналам. В 2018 году у компании сменился директор, который выделил приоритетные направления развития с его стороны:

1) обновления ряда телестудий;

2) создание нового информационного сайта компании;

3) организация онлайн-вещания.

Несмотря на планы, у компании отсутствует штатная Интернет-редакция. Это говорит о том, что создание молодежной редакции, в последствии ре-организующейся в редакцию сайта соответствует видению развития компании. Новостная тематика о молодежной политике города соответствует общей стратегии ВГТРК об информировании.

Возможности. Как мы и говорили, компания не имеет возможности вертикального роста, поскольку уже на данный момент является вертикально-интегрированной: производство контента и рекламы с последующей реализацией в теле-, радио- и Интернет-каналах. Возможность горизонтального продуктового роста присутствует как при увеличении производства контента, так и при увеличении регионального эфирного времени в общей сетке вещания по согласованию с ВГТРК. Конгломертиваный рост (создание «Медиа школы», организация экскурсий, проведение акций…) реализуем при наличии последующих ресурсов.

Возможности руководства оцениваются как достаточно сильные, поскольку директор, Южанинов Игорь Валентинович, перешел с должности начальника Управления телерадиовещания и средств массовых коммуникаций Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям, что дает возможности влияния на стейкхолдеров как высоко квалифицированного медиа менеджера, хорошо ориентирующегося на рынке федерального и регионального медиа. Кроме того, как бывший редактор «Рифей Пермь» он показывал высокие результаты управления медиа активами при небольшой ресурсной обеспеченности, что важно для регионального игрока медиа.

Команда компании способна создавать конкурентоспособные теле- и радиопродукты. Подтверждением этому служит победа ГТРК «Пермь» в 2 номинациях конкурса «ТЭФИ Регион» в 2017 году. Главная предпосылка - наличие финансирования. Иная ситуация складывается с реализацией Интернет-контента. В штате отсутствует Интернет-редакция, поэтому часть онлайн-каналов обеспечивают сотрудники параллельно своей основной работе, часть каналов выведено на аутсорсинг (например, «Пульс города»).

Внешнее финансирование теле- и радио-контента не стабильно, поскольку ежегодно государственные заказы по-разному распределяются между игроками регионального медиа в зависимости не столько от государственных задач, сколько от политических отношений топ-менеджмента. Поскольку в 2018 году происходят сильные изменения, невозможно однозначно оценить внешние возможности - целесообразно сформировать финансовый щит, развиваясь конгломеративно и заходя в новые отрасли, в которых внешние возможности расширяются. Для данного проекта была выбрана отрасль дополнительно образования.

Связи. Компания является филиалом ВГТРК, а потому подвластна всем решениям, которые принимаются «материнской» компанией, в т.ч. характер программ, сетки вещания и основная политика в регионе. Но ГТРК «Пермь» может выходить с инициативами об изменении объема регионального эфирного времени и предложениями реализации тех или иных проектов на уровне Пермского края. Создание образовательного проекта с точки зрения организационного формирования реалистично. Учредителем ВГТРК является Правительство РФ. Это означает, что перед холдингом Правительство ставит государственные задачи и через имеющиеся каналы СМИ их решает, в том числе через региональные. Филиал обратной связи с Государством не имеет, но это дает преимущество перед другими негосударственными игроками в распределениях бюджетов местных властей на информирование населения.

Однако, данный вывод не однозначен, поскольку власти муниципалитетов сами распределяют финансирование, и возможность лоббирования интересов компании даже как государственного предприятия оценивается на невысоком уровне. Это дает стимул для развития в иных направлениях деятельности с целью снижения зависимости от существующих видов бизнеса. С другой стороны, т.к. ГТРК «Пермь» государственная компания, информирование аудитории происходит согласно государственной, региональной и местной политике, что не является секретом. Сейчас в каналах компании отсутствует контент, связанный с молодежной политикой. Считаем охват данной области целесообразным. Наиболее сильные отношения компания имеет с крупными коммерческими партнерами, такими как Лукойл и Уралхим, потому как они более осознанно подходят к выбору каналов СМИ и имеют финансовые возможности для реализации медиапроектов. Для них выращивание нового поколения медиа специалистов может оказаться привлекательным (в PR-отделы). Малые коммерческие организации, несмотря на наличие бюджетов для рекламных кампаний, характеризуются слабыми финансовыми возможностями.

Между конкурентами существует вне гласная конкуренция по скорости выдачи информационного контента в эфир, а также соперничество за финансирование проектов муниципальными и краевыми подразделениями. Но это не означает, что игроки используют такие стратегии поведения, как атаки. В целом, компании ведут себя независимо. У игроков различные задачи: если ГТРК «Пермь» в приоритете ставит информирование населения во всех каналах сбыта и осуществляет свою деятельность в специальных отрезках теле- и радиовещания как местный филиал, то «Ветта», в первую очередь, является рекламным агентством, имеющим 24-часовой телеканал. «Рифей» и «Урал-Информ» являются сетевыми партнерами «Рен ТВ» и «5 Петербургский» соответственно и выходят в эфир в согласованных региональных слотах. Основная цель - реализация коммерческих проектов.

Отношения с потребителями у ГТРК «Пермь» односторонние, т.е. после выдачи контента в теле- и радиоэфиры и Интернет аудитория не имеет возможности обратной связи, за исключением некоторых проектов, таких как «Пульс города», «Zавод», «Своими руками». Компания имеет опыт реализации Интернет-контента и способна коммуницировать в онлайн-формате. Целевая аудитория государственного канала - голосующее население. [Костюкович, 2017, с. 71] По охвату в крае ГТРК «Пермь» является лидером: 96% населения - потенциальная аудитория. В целом монопольная власть по телесмотрению невысокая (Таблица 13): во временном отрезке с 19.00 до 20.00 выходят в эфир все 4 игрока. Структура аудиторий игроков представлена Приложении 13. Считаем необходимым развивать конкурентоспособность в т.ч. за счет онлайн-деятельности. Целевая аудитория ГТРК «Пермь» является лояльной по сравнению с конкурентами, у которых потребители более склонны к переключениям, что дает преимущество при формировании новых онлайн-каналов. [Костюкович, 2017, с. 32]

Рис. 34. Система связей ГТРК «Пермь»

Умения. К наиболее важным навыкам кадров компании относятся:

1) интеллектуальная деятельность (креатив, грамотность, понимание запросов аудитории, тенденции развития медиа);

2) опыт работы в теле-, радио- и Интернет-каналах;

3) командная работа в творческом коллективе.

Региональный медиа бизнес имеет ряд проблемных зон в работе с творческими кадрами: недостаточный уровень знаний специалистов из-за отсутствия школ профессиональной подготовки, утечка профессионалов в федеральные компании из-за зарплаты и широких возможностей, низкая мотивация к развитию из-за недостатка финансирования. Создание образовательного института способствует внутреннему развитию сотрудников и поддержкой знаний о трендах в медиа. ГТРК «Пермь» характеризуется низкой текучестью и отсутствием внештатных кадров. Формирование молодежной редакции - это новый способ поиска и выращивания собственных кадров с учетом производственных особенностей компании.

Маркетинг. ГТРК «Пермь» как филиал ВГТРК имеет дорогой бренд с высокой степенью осведомленности жителей о деятельности компании. Это позволяет создавать новые проекты с потенциально высоким уровнем доверия аудитории. Структура каналов выстроена таким образом (Таблица 17), что информирование население происходит одновременно через несколько рынков (ТВ, радио, Интернет СМИ) в разных форматах - зонтичный бренд.

Таблица 17 Структура каналов коммуникации ГТРК «Пермь»

Телеканалы	Радиоканалы	Онлайн-каналы
Россия 1	Радио России	Информационный портал T7-Информ
Россия 24	Вести FM	Группы проектов «ВКонтакте»
Россия Культура	Радио Маяк	Аккаунты проектов в «Инстаграм»
		Группы проектов в «Одноклассниках»

Повторимся, что при высоком уровне контента в теле- и радиоканалах, компания имеет слабую коммуникацию в онлайн-каналах, поскольку традиционно направляет все средства на эфир. Кроме того, в отличие от Интернет-каналов, ВГТРК выделяет деньги на развитие телевидения и радио.

Репутация СМИ оценивается по степени доверия аудитории (Таблица 18).



Таблица 18 Степень доверия аудитории*

	1 б.	2 б.	3 б.	4 б.	5 б.	Итого
Россия 1	12	9	9	11	9	146
Рифей Пермь	14	9	15	9	3	128
Ветта	10	11	17	11	1	132
Урал Информ	14	12	18	5	1	117

*Сост. по: Костюкович, Разработка предложений по стратегическим направлениям развития телекомпании на основе анализа рынка регионального телевидения, 2017, с. 47.

Несмотря на государственного учредителя, пермяки склонны доверять именно ГТРК «Пермь» как первому и самому крупному медиа игроку. Соответственно, смогут доверить и дополнительное образование детей.

Перейдем к материальным ресурсам. Финансы. Входящие денежные потоки имеют 3 источника (Рис. 35).

Рис. 35. Входящие денежные потоки

Структура затрат в основном состоит из 2 групп: оплата труда и закупка оборудования, декораций. По мере увеличения опыта коллектива сокращаются затраты времени, а соответственно дополнительные финансовые издержки на ряд специалистов. Повторимся, что региональные медиа компании находятся в состоянии недостатка финансовых ресурсов, особенно из-за низкой привлекательности для коммерческих организаций, т.к. размер аудитории (в отличие от федеральных игроков) не соответствует целесообразности инвестирования в PR-целях. Контракты с государственными и муниципальными органами реализуются в достаточном объеме для существующего размера вещания, однако для горизонтального роста необходим рост притока инвестиций. В рамках рассматриваемого проекта видим возможности получения инвестирования (Рис. 36).

Рис. 36. Источники финансирования

Это возможно за счет выхода в новую отрасль.

Материальная база. К ней мы относим следующие ресурсы:

1) производственное оборудование (телекамеры, освещение, монтажные комнаты…): компания имеет современное оборудование, позволяющее создавать продукты для цифрового вещания и, что главное для проекта, знакомить участников «Медиа школы» с медиа производством, которое останется в примерном формате в ближайшее время;

2) эфирное время: относительно небольшое количество времени в сетке вещания в прайм-тайм. В зависимости от нагрузки эфирное время может увеличиваться. Онлайн-пространство не ограничено, что дает возможность реализовывать новые проекты с меньшими барьерами;

3) компьютерные технологии: каждый работник имеет рабочий компьютер или ноутбук, доступ в Интернет, возможность подключения Wi-Fi на территории компании, различные программы для редакции видеопродуктов, корпоративную почту, сетевые папки, в т.ч. все отрезки вещания, вышедшие в эфир и групповые чаты в мессенджерах. Внутренняя инфраструктура не создает ограничений для проекта.

Основные средства. 3 основных корпуса: телестудия, радиостудия и административный корпус. Также на территории компании располагаются гаражи и склады. Существуют не использующиеся помещения, которые могут стать площадкой для проведения занятий и организации Интернет-редакции.

Идеи. Источники идей - сотрудники компании (продюсеры и инициативные кадры) и партнеры, выходящие с предложениями. Идеи характеризуются отсутствием барьеров в плане творческой реализации, однако существуют финансовые ограничения. Отсутствует система управления инновациями и поиска новых идей. Создание проекта способствует появлению фонда инноваций за счет новых источников идей.

Вместе с экспертом (Приложение 9) мы оценили все группы ресурсов как сильные, нейтральные и слабые стороны компании (Приложение 12), после чего оценили каждую группу ресурсов по средневзвешенной (Таблица 19). Основная задача понять, как воспользоваться сильными ресурсами, чтобы устранить угрозы пагубного влияния слабых сторон.

Таблица 19 Результаты SNW-анализа ГТРК «Пермь»

№	Ресурсы	Оценка
1	Стратегия и первоочередные задачи (развитие онлайн-каналов)	сильная/нейтрал.
2	Возможности роста	сильная
3	Связи	сильная/нейтрал.
4	Умения (использование навыков является слабой стороной)	сильная
5	Маркетинг (за исключением проседающих онлайн-каналов)	сильная
6	Финансы	нейтрал.
7	Материальная база	сильная
8	Идеи	сильная
9	Основные средства	сильная

Для этого обобщим проанализированные данные с помощью модели «7S McKinsey» (Таблица 20). При построении «7S» глубокий анализ не проводился - модель носит описательный характер. Экспресс-диагностика сформирована на основании экспертного интервью (Приложение 9), включённого наблюдения и анализа документации.



Таблица 20 Экспресс-диагностика деятельности компании по модели «7S McKinsey»

№	Группа	Элемент
1	Жесткие	Стратегия	Создание образовательного проекта соответствует видению руководства развития ГТРК «Пермь», но оно не является документально прописанным. Формирование молодежного Интернет-канала соответствует стратегии ВГТРК об информированности населения.
2		Структура	Внутренняя структура (Рис. 37) делится на 2 производственных блока: теле- и радио- производство. Настоящая проблема при создании информационного сайта - отсутствие Интернет-редакции, которую необходимо создавать. Она станет 3 производственным направлением. Отсутствует также подразделение, отвечающее за развитие кадров и инноваций. Его предлагается создать на базе отдела координации и планирования, отвечающего за продюсирование проектов. «Медиа школа» как один из инструментов поиска кадров и идей.
3		Система управления	Основные задачи поставлены руководством ВГТРК; Видение развития компании на местном уровне определяет уполномоченный директор; Основные задачи делегируются «сверху вниз» по отделам и подразделениям, допускаются инициативные предложения на рассмотрения (как данный проект).
4	Мягкие	Состав персонала	Количество сотрудников: около 300 чел. Специальности: АУП и медиаспециалисты (среди обеих групп существуют «незанятые мощности»). За счет существующих кадров проект считается реализуемым. Набор персонала: главный критерий - опыт, который в рамках проекта возможно монетизировать. Обучение отсутствует. Образовательная программа проекта не только дает знания участникам «Медиа школы», но и держит в тонусе существующие кадры, знакомя их с новыми тенденциями медиа, объединяя опытных и неопытных медийщиков в творческий союз.
5		Сумма навыков	1) интеллектуальная деятельность (креатив, грамотность, понимание запросов аудитории, тенденции развития медиа); 2) опыт работы в теле-, радио- и Интернет-каналах; 3) командная работа в творческом коллективе. Проблема: отсутствие профессиональной подготовки. «Медиа школа» решает данную проблему для будущих медиа специалистов края и дает возможности развития описанных выше навыков, необходимых для работы.
6		Стиль отношений	Сотрудники АУП: авторитарный (организация проекта) Сотрудники творческих профессий: демократический (атмосфера внутри проекта). Образовательная деятельность может положить начало развитию корпоративной культуры, которая сейчас в компании отсутствует. Инициативность кадров низкая из-за не реализации творческих предложений. Рассматриваемый проект может частично решить данную проблему за счет притока молодежи и вовлечения в новые форматы работ, а также за счет создания конкурентной среды поколений.
7		Система ценностей	1) Опыт и профессионализм. Считается, что, приходя в ГТРК «Пермь», специалист должен уже владеть навыками. На данный момент существует возможность получения опыта у других медиа игроков. «Медиа школа» становится новым способом получения опыта. 2) Привлечение молодежи. Медиа среда подвержена постоянным изменениям. Поэтому для применения новых технологий, отслеживания информационных тенденций, понимания отраслевых и поколенческих трендов, медиа компаниям требуются молодые люди. Проект направлен на развитие второй группы за счет первой

Рис. 37. Организационная структура ГТРК «Пермь»

На основании проведенного SNW-анализа и экспресс-диагностики внутренней деятельности ГТРК «Пермь» по модели «7S McKinsey» мы выявили, что создание «Медиа школы» в предложенной концепции решает ряд стратегических проблем. Во-первых, основной актив - высококвалифицированные кадры - нуждается в повышении дохода, который данный проект может обеспечить, т.е. монетизировать знания и опыт. Во-вторых, проект приносит прибыль компании, занимая свободные мощности и привлекая инвестиции от существующих государственных партнеров, но в другую отрасль. В-третьих, молодежная редакция может трансформироваться в Интернет-редакцию, в которой в ближайшее время будет нуждаться компания. В-четвертых, проект способствует привлечению молодежи как одной из ценностей компании и направлен на собственное выращивание кадров. В-пятых, с помощью образовательной деятельности существующие специалисты смогут не только передавать опыт юным медийщикам, но обмениться им друг с другом - это может стать первым этапом формирования корпоративного университета. И наконец, с помощью образовательной деятельности профессионалы могут применить нереализованные идеи, которые ранее не были осуществлены из-за ограничений в СМИ и «ужимали» творческий потенциал кадров - образовательная площадка более свободна.

Это говорит о том, что «Медиа школа» вписывается в существующую общую стратегию ГТРК «Пермь», и внутренние ресурсы позволяют реализовать проект.

2.3 Анализ отрасли дополнительного образования как оценка возможности входа в отрасль

Изучив внутреннюю среду ГТРК «Пермь», необходимо понять, сможет ли компания применить стратегию диверсификации с выходом в образовательную отрасль с имеющимися возможностями. Перейдем к анализу отрасли образования. Он необходим для понимания структуры отрасли и правил игры действующих на ней стейкхолдеров. Рассмотрев ряд моделей отраслевого анализа, мы скомбинировали наиболее релевантные настоящему анализу и сформировали план (Таблица 21).

Таблица 21 План отраслевого анализа

№	Этап	Инструмент/концепция	Методы
1	Структура отрасли	Mathur, Kenyon (1997)	Экспертный опрос; Литературный обзор
2	Движущие силы	Fleisher, Bensoussan (2005)	Экспертный опрос; Литературный обзор
3	Экономическая привлекательность	PAM TAM SAM SOM	Анализ вторичной информации
4	Барьеры входа	Porter (1998)	Экспертный опрос; Литературный обзор
5	Характер конкуренции в отрасли	Карты стратегических групп
6	Стейкхолдеры, их влияние и заинтересованность	5 сил Портера
7	Ключевые факторы успеха	Thompson, Strickland

Итак, структура образовательной отрасли. По Федеральному закону «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 N 273-ФЗ, система образования включает в себя [Федеральный закон №273]:

1) федеральные государственные образовательные стандарты

2) организации, осуществляющие образовательную деятельность (в рамках проекта - телекомпания), педагогических работников, обучающихся и законных представителей несовершеннолетних;

3) органы, осуществляющие государственное управление в сфере образования (далее - министерства, департаменты…);

4) организации, обеспечивающие и оценивающие образовательную деятельность (далее - обеспечение образовательной деятельности);

5) объединения юридических лиц и общественные объединения, осуществляющие деятельность в сфере образования (профсоюзы, творческие и спортивные объединения - далее - объединения).



Таблица 22 Образовательно-квалификационные уровни образования РФ

Общее образование	Профессиональное образование	Дополнительное образование
1) дошкольное; 2) начальное; 3) основное общее; 4) среднее общее.	1) среднее профессиональное; 2) высшее - бакалавриат; 3) высшее - специалитет, магистратура; 4) высшее - подготовка кадров высшей квалификации.	1) дополнительное для детей; 2) дополнительное для взрослых; 3) дополнительное профессиональное.

Необходимо сказать, что «Медиа школу» мы изначально рассматриваем как институт дополнительного школьного образования, поэтому структуру создаем именно для сектора дополнительного образования. Это означает, что в структуре отрасли другие игроки дополнительного образования являются прямыми конкурентами. Игроков общего образования не считаем конкурентами ни прямыми, ни косвенными конкурентами, поэтому опустим данный блок из структуры для упрощения анализа.

В работе «Стейкхолдеры рынка образовательных услуг» представлены также такие участники отрасли, как научное сообщество (институты, научные центры…) и органы воспитания и профилактики правонарушений несовершеннолетних. Кроме того, автор статьи рассматривает поставщиков ресурсов, среди которых выделяет предприятия (оборудование, ПО, канцтовары) и поставщиков трудовых ресурсов (педагогические университеты, центры переподготовки, предприятия…). [Екшиев, 2009, с. 2] Кроме того, оба подхода к рассмотрению участников отрасли не упоминают об игроках онлайн-образования, которое на сегодняшний день получило сильное развитие и все больше набирает популярность. При самом консервативном сценарии среднегодовой рост российского онлайн-образования в ближайшие пять лет будет находиться на уровне 20%. [Исследование российского рынка онлайн-образования и образовательных технологий: цифры, факты, инсайты, прогнозы, 2017] Считаем необходимым включить их в структуру отрасли.

В работе Агешкиной рассматривается альтернативная дифференциация образовательных учреждений - с точки зрения учредителей (Рис. 38), которые также являются участниками отрасли.

Рис. 38. Виды образовательных учреждений*

Учредителями государственных и муниципальных образовательных учреждений являются органы федеральной и региональной власти, а также органы местного самоуправления. Все имущество является собственностью органа, который в большей части выступает источником финансирования (полностью или частично). Стоит оговориться, что при рассмотрении государственных образовательных учреждениях, в понятие «государственный учредитель» вкладывается орган исполнительной власти. Если же учредителем является государственная компания (как в рассматриваемом кейсе - ГТРК «Пермь») образовательное учреждение будет относится к негосударственному. Сгруппируем в структуре государственные и муниципальные образовательные учреждения в один сектор, т.к. в рамках данного исследования они отличаться не будут.

Негосударственные образовательные учреждения также являются некоммерческими. У них учредителями чаще выступают государственные высшие учебные заведения или общественные и религиозные организации. Основателем школы может стать частное лицо. Распространённые правовые формы учреждений: некоммерческие образовательные учреждения (НОУ) и автономные некоммерческие организации (АНО). [Агешкина, 2015, c. 4] В таких учреждениях образование, как правило, платное.

Сформируем структуру отрасли образования по концепции Мартура и Кеньона, еще раз подчеркнув, что основным отличием их модели является предположение о том, что любой продукт - это уникальное сочетание всех участников отрасли (Рис. 39).

Рис. 39. Структура отрасли дополнительного образования

Цветом выделена область прямых конкурентов, а указателями ресурсы, поступающие от соответствующих поставщиков. Интересный факт заключается еще в одной особенности: преподаватели могут действовать как кадровые ресурсы образовательных учреждений, так и самостоятельно вести деятельность, являюсь для них конкурентами.

Кроме того, интересно посмотреть на структуру собственности учреждений образования в России. (Таблица 23).



Таблица 23 Структура рынка образования*

	Дошкольное	Общее	Доп. школьное	Высшее	Среднее проф.	Доп. проф.	Языковое
Размер рынка, млрд.руб.	462	572	286,9	386	146	105	26,8
Доля частного бизнеса, % (млрд.руб.)	9,7% (45)	5% (28)	2,9% (8,32)	8,9 (34)	4,4 (6)	73% (77)	95,2% (25,5)

Необходимо оговориться, что авторы под «дополнительным школьным образованием» понимают в том числе дублирование школьных предметов, т.е. дополнительные занятия в муниципальных учреждениях. Поэтому процент частного бизнеса такой низкий. Если рассматривать исключительно организации дополнительного образования, то по результатам опроса Мониторинга экономики и образования, 17% родителей ответили, что их дети занимаются в коммерческих организациях. [Аналитический доклад о состоянии системы дополнительного образования детей в РФ в условиях реализации Концепции развития дополнительного образования детей, 2017, с.16] Это не означает, что занятия в муниципальных учреждениях бесплатные - по данным ОНФ на 2017 год, 41% услуг доп. образования платный.

Большое внимание в теоретической части мы уделили эволюции отрасли, которой движут определенные силы. На основании литературного обзора и экспертных интервью мы выявили основные движущие силы отрасли дополнительного образования и определили тенденции (Таблица 24). Данные силы влияют на развитие отрасли и ведут к ее изменениям. Все силы стоит разделять на 2 группы: тренды, характерные сегодняшним дням, и силы, постоянно ведущие эволюцию.



Таблица 24 Движущие силы отрасли дополнительного образования медиа

№	Движущая сила	Проявление в отрасли
1	Изменения в долговременной скорости роста	1) По прогнозам аналитиков, в ближайшие 5 лет будет происходить ежегодный стремительный рост рынка образования. [Исследование российского рынка онлайн-образования и образовательных технологий, 2016, с. 5] 2) Среднегодовой рост отрасли дополнительного образования 2012-2016 составляет около 6 % (в количественном измерении потребителей) (Приложение 10). Это зависит как от увеличения программ дополнительного образования, так и от увеличения детей в возрасте от 5 до 18, и дальше по прогнозам увеличение будет продолжаться (Приложение 14). 3) С 2011 года происходит сокращение вливания бюджетных средств в отрасль дополнительного образования (Приложение 15). При общем росте рынка это означает, что рост будет происходить за счет платного образования.

Подобные документы

• Теоретический анализ бизнес-планирования как основы инновационного развития организаций и разработка рекомендаций по развитию нового направления бизнеса

  Роль инновационной деятельности в современной экономике России. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Потенциал". Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта по развитию нового направления бизнеса организации, оценка его эффективности.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.01.2011
  

• Разработка организационного проекта функциональной подсистемы управления капитальным строительством системы управления организации

  Состав и содержание организационного проекта функциональной подсистемы. Технико-экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта. Характеристика предприятия, принципы и этапы внедрения разработанного проекта, его эффективность.
  
  курсовая работа [884,8 K], добавлен 11.11.2014
  

• Организация фотостудии

  Общее описание бизнеса, анализ отрасли и цели деятельности проектируемой компании. Общее описание рынка, определение спроса и оценка конкурентов. Стратегия маркетинга. Расчет организационного, производственного и финансового плана данного проекта.
  
  бизнес-план [844,6 K], добавлен 24.10.2012
  

• Разработка концепции проекта

  Деятельность, направленная на эффективную реализацию инвестиционного замысла при заданных ограничениях. Формирование концепции проекта, источники идей. Разработка модели ведения бизнеса. Экспертная оценка реальности проекта; ходатайство о намерениях.
  
  контрольная работа [25,1 K], добавлен 11.03.2016
  

• Разработка проекта рекламной компании продукта

  Разработка календарного плана и распределение ресурсов для нового проекта открытия филиала магазина. Управление стоимостью и продолжительностью работ проекта. Общая сумма затрат на открытие "Норд" в поселке Излучинск. Управление качеством проекта.
  
  курсовая работа [261,7 K], добавлен 16.09.2017
  

• Разработка бизнес-плана проекта освоения нового вида деятельности (салона красоты)

  Принципы формирования бизнес-плана инвестиционного проекта и критерии оценки эффективности. Характеристика рынка косметологических услуг: объем, динамика, сегментация, конкуренция. Оценка потребительского спроса, разработка плана маркетинга новой услуги.
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 23.01.2016
  

• Исследование систем управления ООО "Make Flowers"

  Анализ внешней и внутренней среды компании, выявление возможностей и рисков. Изучение рынка покупателей услуг. Оценка состояния и эффективности использования ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Разработка проекта создания нового продукта.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 07.11.2013
  

• Экономическое обоснование разработки бизнес-плана (на примере ООО "Радуга")

  Назначение и основные задачи бизнес-плана. Роль бизнес-плана в экономическом обосновании инвестиционного проекта. Резюме проекта и характеристика предприятия. Разработка схемы финансирования. Оценка экономической эффективности от реализации проекта.
  
  дипломная работа [216,5 K], добавлен 12.01.2015
  

• Выбор концепции проекта

  Основные понятия проектного менеджмента. Признаки проекта, группы его процессов и инициации. Разработка концепции проекта на примере ФГУНПП "Росгеолфонд". Краткая характеристика компании. Устав проекта, базовый план по его содержанию, времени и стоимости.
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 25.07.2015
  

• Разработка бизнес-плана по расширению объема выпуска продукции

  Общая характеристика предприятия и направления его деятельности, описание выпускаемой продукции и оценка места на рынке. Составление организационного, маркетингового, производственного, инвестиционно-финансового плана. Показатели эффективности проекта.
  
  курсовая работа [109,3 K], добавлен 20.07.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам