Управление совершенствованием мотивационного механизма (на примере ООО "Аватар")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра «Управление проектами»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

080507.65 «Менеджмент организации»

Управление совершенствованием мотивационного механизма (на примере ООО «Аватар»)

Руководитель д-р социол. наук, профессор

каф. "УП" А.М. Логвинов

Выпускник Е.О. Курганова

Нормоконтролер Л.В. Хисамутдинова

Красноярск 2013



Реферат

Выпускная квалификационная работа по теме «Управление совершенствованием мотивационного механизма (на примере ООО «Аватар»)» содержит 140 страниц текстового документа, 13 приложений, 16 таблиц, 6 рисунков, 38 использованных источников, 12 листов графического материала.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, РУКОВОДСТВО, АНАЛИЗ, ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ПРИБЫЛЬ, РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ.

Объект исследования - действующая система мотивации персонала на предприятии «Аватар».

Предмет исследования - элементы, формы, методы мотивационного механизма предприятия.

Цель исследования:

? разработка рекомендаций по совершенствованию мотивационного механизма управления персоналом на примере ООО «Аватар».

В результате проведения исследования на предприятии был выполнен анализ жизнедеятельности организации, была проанализирована система мотивации персонала, выявлены положительные и отрицательные стороны системы мотивации персонала предприятия.

В итоге был разработан ряд рекомендаций и предложений по совершенствованию системы мотивации персонала организации.



Содержание

Введение

1. Мотивация персонала в системе управления предприятием

1.1 Теории мотивации персонала

1.2 Мотивация персонала как элемент культуры компании

1.3 Методы мотивации различных организационных культур

1.4 Характеристика современного состояния проблем системы мотивации персонала предприятия и пути ее решения

1.5 Методические подходы к решению проблемы мотивации персонала. Выбор инструментария

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы мотивации персонала предприятия ООО «Аватар»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Аватар»

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ООО «Аватар»

2.3 Анализ хозяйственной системы и системы управления предприятия ООО «Аватар»

2.4 Причины, мешающие эффективному функционированию предприятия ООО «Аватар». Выводы по результатам анализа

2.5 Задание на разработку организационного проекта

3. Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

3.1 Совершенствование мотивационного механизма сотрудников ООО «Аватар»

3.2 Социально-экономическая эффективность мероприятий по управлению персоналом

3.3 Мероприятия по улучшению мотивации работников организации

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

мотивация персонал предприятие система

Актуальность темы исследования. В современной экономике трудовые ресурсы имеют высокую значимость как элемент роста производства, производительности труда, конкурентоспособности и эффективности функционирования предприятия. Под воздействием научно-технического прогресса возрастает роль работника как личности со спектром характеристик (интересов, способностей, жизненных позиций). С этими изменениями, в том числе формированием новых потребностей и ценностных установок человека, руководству организаций приходится считаться и учитывать их при формировании трудовых отношений, мотивационных механизмов труда на предприятии.

В современной России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. Пока же зачастую используется примитивная мотивация - «метод кнута и пряника». Выбор темы обусловлен данными обстоятельствами.

Цель дипломной работы - разработка рекомендаций по совершенствованию мотивационного механизма управления персоналом на примере ООО «Аватар».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Изучить теоретико-методологические аспекты по проблематике мотивации, в том числе актуальные мотивационные теории и их роль в практике управления персоналом.

2) Проанализировать научные и практические подходы к формированию целостных механизмов мотивации персонала, исходя из особенностей стратегии, культуры, этапа жизненного цикла организаций.

3) Выполнить анализ жизнедеятельности организации «Аватар», в том числе результатов финансово-хозяйственной деятельности, организационной структуры, стиля управления, бизнес-стратегии, особенностей этапа жизненного цикла.

4) Проанализировать действующую на предприятии мотивацию персонала и выявить позитивные аспекты и недостатки, требующие принятия управленческих мер.

5) Сформулировать перечень рекомендаций по совершенствованию действующей управленческой практики по мотивации персонала.

6) Сделать обоснования актуальности разработанных рекомендаций для организации, с позиций повышения эффективности использования персонала.

7) Сформулировать примерные управленческие действия руководства предприятия по введению разработанных рекомендаций на основе проектного метода управления изменениями.

Объект исследования - действующая система мотивации персонала на предприятии «Аватар».

Предмет исследования - элементы, формы, методы мотивационного механизма предприятия.

Теоретической основой дипломного проекта являются научные труды зарубежных и отечественных исследований по проблемам мотивации.

Эмпирической базой являются данные исследования мотивационного механизма предприятия «Аватар», в том числе статистические данные, материалы по результатам наблюдений.

Методы исследования, использованные в данной работе: анализ документов, метод аналогий, социологическое наблюдение, анкетный опрос, экспертный метод, структурно-функциональный анализ, графический метод и статистических данных предприятия, системный метод.

Информационной базой исследования послужили сведения из научной литературы; эмпирические данные, полученные в результате анализа организации ООО «Аватар», документные материалы, статистические данные, результаты наблюдений, работа с экспертами.

Данное дипломное исследование имеет характер прикладной работы. Практическая значимость результатов работы определяется возможностью использования разработанных мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма для более эффективного управления предприятием.

Полученные в работе теоретические и практические результаты могут повысить социально-экономические показатели деятельности коллектива организации.

Структура данной дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, 6 рисунков, 16 таблиц и 13 приложений.

В первой главе рассмотрены понятие мотивации, наиболее известные теории мотивации, теоретические аспекты мотивации персонала, проблемы системы мотивации персонала и пути ее решения, а также методические подходы к решению проблемы мотивации.

Во второй главе был выполнен анализ жизнедеятельности организации «Аватар», в том числе результатов финансово-хозяйственной деятельности, организационной структуры, стиля управления, бизнес-стратегии, особенностей этапа жизненного цикла. На основе проведенного анализа действующей системы управления персоналом организации были выявлены недостатки и достоинства системы мотивации персоналом организации.

Третья глава, содержит практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала организации, аргументацию по предложенным мероприятиям, способ их внедрения на основе проектного подхода.



1. Мотивация персонала в системе управления предприятием

1.1 Теории мотивации персонала

Успешная деятельность предприятия, достижение прибыли или убытка, практически полностью зависит от того, насколько профессионален и эффективен организованный уровень предприятия. Сегодня среди управленческих задач наиболее важной и наименее удачно решаемой является задача эффективного управления персоналом. Суть данной задачи заключается в том, чтобы добиваться повышения производительности труда за счет повышения личной заинтересованности работника в результатах своего труда; основным механизмом этого процесса является мотивация [1, с.274].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Мотивация ? это процесс воздействия (посредством материальных и моральных стимулов) на конкретные потребности работника, побуждающие его стремиться к достижению целей организации.

Профессиональная мотивация ? это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией [2, с.50].

Мотив - это побуждение любого происхождения.

Целью мотивации является побуждение человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Необходимо рассмотреть современные теории мотивации, которые можно разделить на две категории:

1) содержательные;

2) процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К ним относятся:

? теория иерархии потребностей Маслоу;

? теория X и Y Д. Макгрегора;

? теория мотивационной гигиены Герцберга.

К процессуальным теориям относятся:

? теория ожиданий;

? теория справедливости;

? модель мотивации Портера- Лоулера.

Все эти теории эффективно используются в решении задачи, побудить людей эффективно трудится. Каждый руководитель должен знать и уметь пользоваться данными теориями мотивации, в зависимости от ситуации.

Рассмотрим подробнее каждую из теорий мотивации. Теория Маслоу базируется на том, что у людей имеются множество различных потребностей, с помощью которых объясняется характер влияния внутренних и внешних факторов, воздействующих на поведение человека.

Потребность -- это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях [3, с.24].

Теория Маслоу позволяет сделать важное заключение о мотивирующей силе денег. По исследованиям можно сделать вывод об использовании денег в качестве стимулирующего фактора: деньги могут служить мотивацией деятельности только для 10? 30%. Следовательно, только деньги не являются мотивом для эффективной деятельности.

Руководитель должен понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нужно дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей организации.

Руководителям следует уделять больше времени наблюдению за своими подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Со временем потребности людей меняются, поэтому одна и та же мотивация не может эффективно работать все время.

Теория Макгрегора считает самым важным, как руководитель представляет отношение работников к труду. В связи с этим им выдвинута теория X и Y.

Теория Х представляет собой подход к оценке работника с позиций традиционализма. Здесь выделяются такие факторы:

? средний работник не любит трудится и уклоняется от работы;

? работников нужно принуждать к трудовой деятельности. Средствами принуждения могут служить угрозы, наказания, а также награды;

? всредний работник предпочитает, чтобы им руководили, он избегает инициативы.

Теория У отвечает взглядам менеджеров на поведение людей. Ее основные положения следующие:

? внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой деятельности основной массы работников. Человек способен сам продвигаться к цели, в которой он заинтересован;

? усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;

? человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней;

? творческая деятельность свойственна не узкому, а широкому кругу людей;

? в условиях современного производства интеллектуальные резервы человека используются лишь частично [4,c.4].

По исследованиям теорий Макгрегора можно сделать вывод, что в условиях современного производства работник стремится быть независимым. Руководитель должен знать, что предпочитает работник в системе вознаграждений.

Ф. Герцберг выдвинул теорию «мотивационной гигиены». По его мнению, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Теория Герцберга известна так же под названием теории двух факторов.

К данной теории Герцберг относит «гигиенические» факторы:

? стиль руководства;

? трудовую политику организаций;

? заработную плату;

? условия труда;

? межличностные отношения;

? социальный статус работника;

? гарантии в сохранении работы;

? условия личной жизни.

Герцберг полагал, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные решения, иметь перспективу служебного роста и пр. [4,c.6].

Все вышеперечисленные теории мотивации основываются на удовлетворении потребностей и не учитывают поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. В связи с этим в последнее время появились три новые теории мотивации, которые анализируют:

1) как человек распределяет усилия для достижения различных целей;

2) как выбирает конкретный вид поведения.

Данные теории предполагают, что поведение людей определяется не только потребностями.

Согласно процессуальным теориям мотивации поведение работника является функцией:

? его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией;

? возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1) теория ожиданий Врума;

2) теория справедливости;

3) модель Портера-JIоулера.

Модель мотивации ожиданий Врума строится на предположении, что осознание потребности формирует поведение. В дополнение к этому существует степень желания человека реализовать это поведение. Т.е., если человек перевыполнит запланированный объем работы, то будет ждать большего вознаграждения.

Модель мотивации Портера-Лоулера так же предполагает, что потребности вызывают усилия, потраченные на достижение искомой цели. Портер и Лоулер полагают, что хорошо выполненная работа ведет к удовлетворению [4,c.9].

В данном параграфе были рассмотрены наиболее известные теории мотивации.

1.2 Мотивация персонала как элемент культуры компании

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Следует заметить, что выбор форм мотивации, определение их приоритетности зависят от типа организационной культуры компании, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке [5,c.170].

Необходимо отметить, что важен правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на персонал, которая включает тип, характеристику и метод выработки воздействия. В зависимости от типа выделяют непосредственное воздействие, постановку задачи, создание стимулирующей ситуации; в зависимости от характеристики -- долгосрочное или краткосрочное, повторяющееся или разовое, стратегическое или тактическое воздействие.

Из трудов Соломанидиной утверждается, что: «К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п.

Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, влияние их на кадровую политику предприятия менее заметно (также их называют «пирожковыми»). Но, безусловно, они оказывают влияние на мотивацию трудовой деятельности работников. К ним можно отнести предоставление кредита работнику, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счета медицинского обслуживания, оплату транспортных расходов по переезду, специальные разовые премии и т.п.» [1,c.277 ? 278].

Методы выработки воздействия могут быть единоличными, коллегиальными и коллективными. Единоличные решения принимаются быстро, но могут вызывать возражения исполнителей вплоть до бойкотирования их исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, часто бывает сложной, требует подписей, но в результате исполняется быстро, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнения (нередко такие решения носят компромиссный характер).

Рассмотрим основные составляющие организационной культуры. Выделяют три основные составляющие организационной культуры:

? материальная культура, т.е. культура трудового процесса, условий труда и производства, использование средств труда, сырья и материалов, культура мотивации персонала, в том числе его инновационного поведения;

? социальная культура, т.е. культура личности, общения, коммуникаций, отношение к клиентам, акционерам компании, вопросы социального партнерства и социальной ответственности, культура социализации персонала и т.п.;

? духовная культура, т.е. творческое саморазвитие и самосовершенствование личности, рост ее удовлетворенности, осознание своей причастности к высшей миссии предприятия -- служению обществу [1,c.280].

Развитие организационной культуры проходит ряд этапов, который заключается в следующем: разработка, внедрение, поддержание, совершенствование, завершение (при закрытии предприятия). Каждый этап должен быть хорошо продуман с позиций целостности, преемственности целей и задач, а также возрастающего мотивационного воздействия на развитие персонала организации.

Прежде чем перейти к теме методов мотивации, рассмотрим современные подходы к формированию « командного духа» организации, важность внимания к трудовой жизни.

Итак, очевидно, что использование командного труда, с его возможностями инициативно ставить амбициозные цели и добиваться беспрецедентных результатов, умением извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды на совместную работу, может дать решающее конкурентное преимущество современным компаниям. Действия, направленные на развитие командного духа являются неотъемлемой составляющей системы мотивации организации и направлены на решение следующих задач:

? усиление чувства «мы»;

? повышение лояльности персонала к организации;

? создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

? усиление неформального авторитета руководителей;

? создание опыта высокоэффективных совместных действий;

? повышение мотивации на совместную работу;

? более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

? создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании [6,с.79].

Программы по формированию и развитию навыков командной работы являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следующих навыков:

1) навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;

2) навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи;

3) навык конструктивного взаимодействия и самоуправления;

4) навыки эффективного использования сильных сторон состава Команды с учетом особенностей их ролевого поведения;

5) навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;

6) навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным [6,с.85].

Следует заметить, что спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, может принести компании не пользу, а вред. Поэтому следует, рассмотреть процесс развития командных эффектов в организации системно, начиная с управленческой команды, прояснить корпоративную философию, сформировать стратегию, развить лидерский потенциал руководителей и только после этого, рассматривать возможность существенных вложений в развитие команд отделов и подразделений [7,c.242].

Рассмотрев подходы к формированию « командного духа» организации, перейдем к теме важности внимания к трудовой жизни.

Как показывает логический анализ, на качество трудовой жизни может влиять множество факторов, но важнейшими факторами являются социально-экономические. Такими факторами выступают: возможность профессионального роста, уверенность в будущем, хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе, осознание социальной полезности работы, интерес к выполняемой работе в совокупности призваны обеспечить работнику такую удовлетворенность трудом, при которой работа в данном коллективе может стать для него жизненной необходимостью [8,с.128].

Руководителям организаций следует проводить анкетирование персонала, для того чтобы узнать удовлетворенность работников трудовой деятельностью. Благодаря анкетированию, можно выявить какие мотивы движут работниками, интерес к работе и удовлетворенность работой [9,с.3?5].

В параграфе были рассмотрены организационная культура и методы развития командного духа.

1.3 Методы мотивации различных организационных культур

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией главное место занимает обмен результатов труда работника на все виды вознаграждения, которые предоставляет компания. При этом под вознаграждением понимается все, что может быть ценным для работника.

Существует внешнее и внутреннее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, удовлетворение результатами труда. Например, это может быть чувство достижения результата. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения ? создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании, и приобщение к ней работника [10,с.145].

Внешнее вознаграждение дает организация. Это может быть все то, что может предложить компания в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника, а именно: продвижение по службе, заработная плата, социальные льготы, премии, скидки и т.д. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета. Компенсационный пакет - система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации [10,с.146].

Вознаграждение может осуществляться в следующих формах:

1) деньгами;

2) предоставлением свободного времени;

3) взаимопониманием;

4) проявленным интересом к людям;

5) продвижением по служебной лестнице;

6) предоставлением любимой работы;

7) призами, наградами;

8) предоставлением самостоятельности в работе;

9) льготами материального и социально-культурного характера (сиротство, болезнь, нетрудоспособность).

Система вознаграждения должна базироваться на следующих принципах:

? создавать у персонала чувство уверенности и материальной защищенности, для того чтобы во время рабочего процесса, человек не думал о семейном бюджете и т.д.;

? эффективно стимулировать хорошо проделанную работу, своевременно вознаграждать за успехи;

? выражать признания публично тем людям, успехи, в работе которых выше среднего в коллективе;

? не создавать специальных привилегий руководителям, которые увеличивают разрыв между ними и теми, кто реально выполняет работу;

? применять организационно-психологические мотиваторы активности сотрудников. Такими мотиваторами могут выступать:

1) не допускать противоречия интересов организации интересам работников (уровень комфорта рабочих мест, сверхурочный труд);

2) выполняемые обещания руководства в системе вознаграждений;

3) возможность общения сотрудников в процессе труда;

4) проведение периодических совещаний с работниками;

5) создание условий социальной активности для персонала за пределами организации;

6) поддержка администрацией неформальных групп, если они не наносят вред организации;

7) возможность продвижения по служебной карьере подчиненных;

8) обучение и переподготовка персонала;

9) создание климата взаимного доверия, уважения, поддержки [4,с.11?12].

Прежде чем коснуться темы эффективной компенсационной системы, рассмотрим другие методы мотивации, которые применяются наряду с вознаграждением. Применяются следующие главные мотивационные методы:

1) Принуждение - основывается на страхе подвергнуться наказанию. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями и т.д. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего используется в формах, связанных со страхом публичного унижения, оскорбления или стресса. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности.

2) Солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. Солидарности придается большое значение там, где особенно ценится командная работа [11,с.138].

Итак, остановимся на теме эффективности компенсационной системы. Эффективность компенсационной системы можно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологического инструментария. Если человек хочет работать эффективно и не собирается менять место работы, испытывает чувство гордости за свою компанию, следовательно, можно сделать вывод, что эффективность мотивации высокая. Система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает вознаграждение и как его можно повысить. Однако следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже через 3--4 месяца, а затем начинает ожидать новой компенсации. К другим стимулам работник привыкает в среднем за год. Поэтому следует разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы [1,с.282].

Рассмотрим системы оплаты труда. Итак, различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной оплате труда размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Сдельная оплата труда классифицируется на следующие виды:

1) прямая сдельная (поштучная);

2) косвенная сдельная;

3) сдельно-прогрессивная

4) сдельно-премиальная;

5) аккордная;

6) доплаты к часовой тарифной ставке;

7) штрафная (дифференциальная).

При повременной оплате труда - уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. Повременная оплата труда классифицируется на следующие виды:

1) простая почасовая (посменная, помесячная)

2) повременно-премиальная;

3) из фонда оплаты труда;

4) должностной оклад;

5) надбавки к окладу:

6) доплаты к окладу;

7) повременно-премиальная;

8) из прибыли.

Премии, то есть дополнительные денежные суммы для поощрения достигнутых успехов, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и пр. [12,с.121].

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют:

? занятость (доплаты за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни, работу в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника);

? ответственность (доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности, ? расчет технико-экономического обоснования, прогноз продаж, социально-экономический прогноз).

Надбавки носят более постоянный характер (как правило, год), составляют 10--50% месячного должностного оклада и стимулируют:

? занятость -- надбавки за выполнение обязанностей вакантной должности;

? сложность -- надбавки за вредные или опасные условия труда;

? ответственность -- надбавки рабочему за выполнение обязанностей бригадира, надбавки за материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых, надбавки руководителю структурного подразделения за увеличение численности работников [12,с.125].

Существуют следующие цели системы оплаты труда:

1) привлечение персонала в организацию;

2) сохранение сотрудников в организации (несоответствие вознаграждения является причиной ухода сотрудников из организации);

3) стимулирование производительного поведения (ориентация сотрудников с помощью вознаграждения на действия необходимые организации);

4) контроль над издержками на рабочую силу;

5) соответствие требованиям законодательства;

6) административная эффективность и простота (система оплаты труда не должна требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее функционирования) [4,с.15].

Существуют три важнейших принципа, на которых должна базироваться система вознаграждений персонала в организации любой культуры:

1) механизм мотивации должен ориентировать руководителей и персонал на достижение конечных результатов, как в своей работе, так и в работе компании, т.е. учитывать не только тип культуры, существующей в компании, но и тип выбранной стратегии развития;

2) система вознаграждения должна стимулировать персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства;

3) формы материального стимулирования должны быть конкурентоспособными относительно других компаний.

При этом наибольшую эффективность организация демонстрирует в том случае, когда тип культуры соответствует сфере бизнеса компании, ее стратегии, структуре и характеру принятия решений [1, 302].

Также руководители предприятий применяют по отношению к своим работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Гарантии - средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений. Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных настоящим Кодексом и другими федеральными законами. Компенсация также может выступать и не в денежной форме (билеты, униформа) [13,с.168]. Льготы выступают как преимущества, которые предоставляются кому-либо из работников в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил, либо в форме облегчения их выполнения. Например, это может быть приобретение жилья в собственность и т.д.

Рассмотрим регламентирующую контрактно-договорную систему, основанную на административных методах управления, к которым относятся следующие:

? организационно-стабилизирующие методы (законы, указы, правовые нормы, акты, кодексы, утверждаемые государственными органами для обязательного исполнения);

? методы организационного воздействия (организационные схемы, регламенты, нормы труда, инструкции, контракты, договоры, программы);

? распорядительные методы (приказы, распоряжения, положения);

? дисциплинарные методы (штрафы, временное отстранение от работы, понижение в должности) [1, с.305].

Таким образом, юридически закрепляются важнейшие стимулы к труду и оговариваются особые договорные условия, например санкции за задержку выплат заработной платы или штрафные санкции в случаях наиболее вероятных нарушений [1,с.293].

Рассмотрим мотивационные меры организационного и социального характера. Основными организационными мерами являются поощрения и наказания. Полномочиями исполнения данных мер по отношению к персоналу обладает руководитель организации и иные должностные лица.

В Трудовом Кодексе Российской Федерации указывается, что: «работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой)» [14, 175].

В Трудовом Кодексе Российской Федерации предполагается, что: «За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям» [14,с.176].

Основными мерами социальной мотивации выступают общественное одобрение и порицание, которые применяются по отношению к наиболее и наименее добросовестным работникам предприятия. Как правило, право принятия решения о применении указанных мер по отношению к работникам предоставляется коллективу (общественному выборному органу) предприятия. Результаты применения данных мер проявляются в изменении общественного отношения к работнику и в изменении его репутации. Для формирования репутации работников, руководители организаций используют средства внутрикорпоративных связей с общественностью, которыми выступают СМИ предприятия (как печатные, так и электронные) и официальные и неофициальные публичные мероприятия (собрания, праздники).

Намного действеннее наказание будет в том случае, если оно понесено сотрудником как можно раньше. Если проступок совершен впервые, следует наказывать работника минимальным размером штрафа, а злостного нарушителя максимальным размером штрафа.

При подкреплении работника следует обращаться не к личным качествам, а к его достижениям.

С точки зрения мотивации, наихудшей ситуацией является, то когда, работники не получают ни отрицательного, ни положительного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека [15,с.157].

Система мотивационных мер представлена ниже (рис. 1.1) [16, с.126].

Рисунок 1.1 Система мотивационных мер

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

В заключение, хотелось бы рассмотреть методы оценки социальной и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Из работ автора Коноваловой следует, что: «Характеристику социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представим в подсистеме мотивации и стимулирования персонала:

? обеспечение связи между результативностью и оплатой труда; создание условий для развития личности работника; формирование чувства причастности работника к делам организации;

? обеспечение условий для управления деловой карьерой; формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;

? формирование современной системы мотивации стимулирования труда» [17,с.365].

Также следует сказать о затратах на совершенствование системы управления персоналом. Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Их необходимо учитывать при оценке социальной и экономической эффективности совершенствования систем управления персоналом организации.

При оценке эффективности проекта совершенствования системы управления персоналом сравниваются ценности показателей разновременных периодов с начальной ценностью - осуществляется дисконтирование разновременных затрат к ценности в начальном периоде [17, с.367].

В заключение, остановимся на теме внедрения проектной методологии в деятельность по развитию компании. В своих работах автор Фунтов указывает стратегию внедрения проектов:

«Базовая стратегия внедрения проекта включает следующие основные элементы:

? определение основных потребностей бизнеса и особенностей организации;

? диагностика существующих подходов и бизнес-процессов;

? определение текущего состояния проектного управления;

? разработка и согласование модели «как есть»;

? разработка и утверждение модели «как должно быть»;

? формулирование и согласование плана проекта внедрения;

? создание рабочей группы и процедур по контролю проводимых изменений;

? финансирование изменения;

? создание начальных элементов внутренней инфраструктуры управления проектами;

? подготовка кадров в виде базового обучения;

? разработка механизма функционирования структур;

? разработка типовых контрактов с командой и руководителями проектов;

? разработка внутрифирменного стандарта или регламента по управлению проектами;

? внедрение матричной структуры управления на ряде пилотных неосновных проектов;

? апробация стандартов и инфраструктуры на пилотных проектах;

? переход к постепенному использованию системы управления проектами на других проектах;

? фиксирование дальнейшей разработки стандартов и инфраструктуры » [18, с.295].

В данном параграфе были рассмотрены методы мотивации персонала.

1.4 Характеристика современного состояния проблем системы мотивации персонала предприятия и пути ее решения

На сегодняшний день проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается в работах различных авторов. Основная сложность практической организации системы мотивации персонала в современных условиях определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

На российских предприятиях существенным недостатком является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. Следует заметить, что человеческий потенциал для предприятия ? это основное конкурентное преимущество. Для успешной работы предприятия необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал повышает производительность предприятия.

Сегодня одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента является организация эффективной системы стимулирования персонала. В трудах автора Цветаева В.М. утверждается, что: «Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются следующие:

? высокая текучесть кадров;

? высокая конфликтность;

? низкий уровень исполнительской дисциплины;

? некачественный труд;

? нерациональность мотивов поведения исполнителей;

? слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

? халатное отношение к труду;

? отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

? проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы;

? низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

? низкий уровень межличностных коммуникаций;

? сбои в производственном процессе;

? проблемы при создании согласованной команды;

? слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

? противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

? низкая эффективность методов нормативного описания труда;

? неудовлетворенность работой сотрудников;

? низкий профессиональный уровень персонала;

? безынициативность сотрудников;

? негативно оцениваемая деятельность руководства персоналом;

? неудовлетворительный морально психологический климат;

? недостаточное оснащение рабочих мест;

? организационная неразбериха;

? недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

? неразвитость соцкультбыта предприятия;

? нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

? неналаженность системы стимулирования труда;

? несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

? низкий моральный дух в коллективе» [19, с.39].

Основное различие стимулирования и мотивации персона состоит в том, что стимулирующее воздействие направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие ? на активизацию профессионально-личностного развития работников.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на следующие:

1) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение каких-либо заданий, и осуществление экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Данные методы основываются на властной мотивации, подчинении закону, старшему по должности и т.п., и опираются на возможности принуждения.

3) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью данных методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. [20, с.145].

Для эффективной системы мотивации персонала предприятия следует использовать все три метода. Поскольку использование только властных и материальных методов мотивации, не позволит повысить творческую активность персонала на достижение целей организации. Следует заметить, что применение духовной мотивации необходимо для достижения максимально эффективной деятельности персонала.

Рядом авторов отмечается рост роли экономических методов управления в современной России, который связан, прежде всего, с совершенствованием и развитием рыночной экономической системы. Благодаря чему, произойдет повышение действенности и результативности экономических стимулов, также каждый работник и коллектив будут находится в таких экономических условиях, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, концентрирование внимания на экономических методах стимулирования, как правило, приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, которые определяют внутреннюю мотивацию персонала.

Все вышеперечисленные методы мотивации являются классической схемой. Необходимо отметить, что в современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивации. Укрупненно все методы мотивации можно так же отнести в следующие четыре вида:

1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Эффективность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Данная система предусматривает установление для личности или группы цели, с помощью которых может быть достигнута главная задача организации (повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3) Обогащение труда. Данная система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. В большинстве случаев к этому добавляется также и рост оплаты труда, и социальный статус.

4) Система участия. В настоящее время, данная система существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [20, с.147].

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

В последнее время кадровые службы осваивают все новые способы стимулирования. Мотивирование персонала происходит не только с помощью классических экономических методов в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и с помощью неэкономических способов стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Из работ автора Махорта М. предполагается, что: «Типовыми стимулами являются следующие: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензина и прочие» [22, с.137].

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1) Наказание как средство мотивации работников. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания ? это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Наказание ценно само по себе, как барьер, который не позволит работнику совершить повторно действия в будущем и послужит примером всему коллективу.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное наказание допустимо в том случае, если работником организации причинен прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного руководителю достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается.