В нашей стране лишь в 90-е годы прошлого века начал утвер- ждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоя- тельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце ХХ века происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ре- сурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой ор- ганизации. Вместо отношений: «начальники - подчиненные» посте- пенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на дове- рии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века - партисипативно-кооперативному, или «соучаствующему» стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стре- мятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от ра- ботников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не под- крепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность лю- бой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях); либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя ини- циативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых «холодная голо- ва, горячее сердце и деятельные руки», которые ведут себя так за- интересованно, как будто фирма принадлежит лично им. Профес- сор М. Хильб (Швейцария) называет их «гуманистическими сотруд- никами». Четыре типа сотрудников представлены на рис. 1.

Рис. 1. Типы сотрудников в организации по М. Хильбу

Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда суще- ствующие методы и принципы не обеспечивают эффективного ис- пользования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях стра- ны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объек- тивная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Конечно, предпочтительнее иное положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся измене- ния, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам- практикам новые методы работы. Данная работа преследует имен- но такую цель.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмен- та свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в стра- нах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно- технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних от- ношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, кото- рая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внеш- ним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персона- лом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управ- ления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.

Остановимся на важнейших недостатках практики управления персоналом. Можно выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом в России и за рубежом:

• Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

• Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, возна- граждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).

• Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современно- го мира.

• Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персона- лом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.

• Игнорирование изменений в ценностных ориентациях ра- ботников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятель- ности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей, которые оп- ределяют деятельность человека: 1) материальное благополучие, власть, слава; 2) творчество, знания; 3) духовный рост. Средства достижения названных целей можно разбить три группы: 1) любые, в том числе криминальные средства; 2) законные средства (в рам- ках юридических норм); 3) средства, отвечающие религиозным нормам.

Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ори- ентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управ- ления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является «задачей линейных руководителей по исправлению не- достатков», говоря словами М. Хильба. Существующие на практи- ке уровни развития управления персоналом с учетом эффектив- ности работы сотрудников и степени их активности можно пред- ставить в виде рис. 2.

Рис. 2. Уровни развития управления персоналом

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персо- налом, реагируя на проблемы, в соответствии с распоряжением ру- ководства предприятия, но без привлечения линейных руководите- лей пытаются применить отдельные изолированные методы воз- действия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Уровень 3: линейные руководители в порядке профилактики берут реализацию кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импро- визации. При этом отсутствует какой-либо стратегический подход к

решению кадровых проблем.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персо- налом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предпри- ятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позво- ляет преодолеть отмеченные выше недостатки. Однако подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.

В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем эти различия обу- словлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.

Большие различия в подходах к управлению персоналом на- блюдаются даже внутри Европейского союза (ЕС), т.е. между стра- нами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стра- тегической ориентации и степень децентрализации принятия управ- ленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по гос- подствующему в них подходу к управлению персоналом (рис. 3).

Рис. 3. Подходы к управлению персоналом в разных странах

Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти за- падноевропейских странах. Как видно из рисунка, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:

• на предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Гер- мании чаще всего встречается механистически легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущест- венно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широко- го вовлечения линейных руководителей;

• на предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем они реализуются централизованной службой по работе с кадрами;

• на предприятиях Голландии и Дании применяется преимуще- ственно так называемый децентрализованный нескоординирован- ный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые во- просы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем часто отсутствует единая стратегия предприятия;

• на предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к ин- теграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая по- литика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стра- тегический характер и осуществляется с максимальной децентра- лизацией непосредственно линейными руководителями. Разумеет- ся, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют «типичные» для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кад- ровой работе.

Что касается неевропейских стран, то ведущими представите- лями интегрированного подхода к управлению персоналом являют- ся Канада и Япония.

Все отмеченные недостатки присущи практике управления пер- соналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом рабо- тают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопас- ности, которые были ориентированы на работу в условиях плано- вой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает от- ход от иерархического управления, жесткой системы администра- тивного воздействия. Необходим новый подход к приоритету цен- ностей, суть которого можно выразить словами: «Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продук- ции». Практика управления персоналом на российских предприяти- ях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.

Рассмотрим основные недостатки теории управления персона- лом. В восьмидесятых годах прошлого века стало ясно, что, с од- ной стороны, управляющие многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой - ведущие исследователи проблем менеджмента стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Из- вестный американский специалист в области менеджмента П. Дру- кер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: «Кон- кретные ситуации, конкретные условия, в которых действует ме- неджер, настолько разнообразны, что современные теории ме- неджмента оказались неудовлетворительными, с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство».

Исследование проблем управления персоналом даже в 90-х годах как за рубежом, так и в России было «в зародышевом состоянии», как справедливо отмечал М. Хильб. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся на эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его тео- ретического осмысления. Из-за узкой специализации, господ- ствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управ- ления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий.

В целом можно отметить четыре основных недостатка совре- менных теорий управления персоналом:

1. Большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории.

2. Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников.

3. Большинство работ ориентируется на механистические кон- цепции стратегического планирования.

4. В теориях управления персоналом проблемы рассматрива- ются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а также окружающая среда, фактически игно- рируются.

Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых подходов к управлению фирмой, и особенно персоналом, ведущими теоретиками менеджмента. Ученые выделили три ос- новных подхода к управлению, в рамках которых развивались че- тыре концепции управления персоналом. Речь идет об экономиче- ском, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли че- ловека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец 19-го - начало 20-го века). При этом подходе человек рассматрива- ется как объект управления, причем главный интерес представляет его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и за- работной платой. Организация, по представлениям сторонников это- го подхода, является набором механических отношений, она должна действовать подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Основателем экономического подхода по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915).

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной пла- ты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотруд- ников, планирование их карьеры, оценку работников управленче- ского аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления чело- веческими ресурсами. Причем в США и Франции под управлением персоналом часто понимается оперативное управление, а «управ- ление человеческими ресурсами» рассматривается как стратегиче- ская работа с персоналом, что, безусловно, является более точным подходом. Ряд европейских авторов отождествляют «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, ко- торые влияют на поведение руководителей и сотрудников.

Изменилось и понимание организации: она стала восприни- маться как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к «экологии» внутри межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход развивался в 90-е годы XX века в раз- личных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персона- лом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Если экономический и организационный подходы подчеркивают струк- турную сторону организации, то гуманистический (его можно на- звать также организационно-культурным) подход показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом раз- работка стратегии организации может превратиться в активное по- строение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом ра- ционализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на бу- дущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности ста- новятся организационные культуры различного типа, а не процес- сы, люди, их деятельность и т.п.

Новая теория управления персоналом находится еще в стадии становления: ее активно начали разрабатывать еще в 90-е годы отечественные и зарубежные ученые. Сегодня существуют различ- ные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведен- ного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие российские и американские ученые. Г. Вэхтер (Германия) отмечает, что современная концепция управления пер- соналом включает три новых момента:

• управление персоналом должно осуществляться, исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь управленческим дей- ствием, реагирующим на возникающие проблемы;

• человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс предприятия, а не только как неизбежный фактор затрат;

• функции, связанные с управлением персоналом, должны рас- сматриваться как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.

Новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала.

Кроме недостатков теории и практики управления персоналом, рассмотренных выше, важнейшей причиной поиска новой управ- ленческой парадигмы является изменение экономических условий на предприятиях Западной Европы, а также и в России.

Экономическое положение на Западе отечественные авторы, как правило, называют «сложным», а западные ученые - кризис- ным. Особенно обостряется социальный кризис практически во всех странах Западной Европы и Америки. Важнейшим проявлени- ем социального кризиса является рост безработицы.

Ряд фирм меняет подход к найму персонала: с середины 90-х годов практикуется прием на работу только тех, кто может предло- жить какой-нибудь проект, заинтересовавший организацию. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть компанию.

В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада отказались от стратегического планирования. Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд не- достатков:

1. Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, пишет автор, а многое со временем изменится.

2. То, что сегодня кажется руководству превосходной перспек- тивой, завтра может безнадежно устареть.

3. Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, не- смотря на то что мир давно изменился и в этих планах больше нет никакого смысла.

«Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, - делает вывод Йеманс. - Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему».

Между тем подобная политика в отношении персонала пред- ставляется ошибочной, хотя она и получила распространение в прак- тике многих фирм как Запада, так и России. Так, в этой связи пишет М. Хильб: «Многие предприятия, переживающие сегодня большие трудности, стремятся уделять основное внимание таким мерам в от- ношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому не- полноценный эффект». Эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: «Щедрая оплата - довольный персонал». В период экономических трудностей они меняют страте- гию на 180 градусов, переходя к принципу: «Низкая оплата - по- средственный персонал». Требуется стратегия управления персо- налом, отмечает М. Хильб, исходящая не из принципа: «или - или», а из принципа: «как, так и», то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: «умеренная оплата - довольный персонал».

В целом такое положение в странах Запада и в России привело к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабиль- ность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, не- удовлетворенных своей работой.

Таким образом, объективно и субъективно требуется измене- ние общей парадигмы управления персоналом. Новая роль челове- ка на производстве и быстрые изменения в экономике, организаци- онной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использова- ние персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось вклю- чение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегиче- ского планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда мож- но эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Веро- ятно, кризис может стать повивальной бабкой духовного, социаль- ного и материального роста. Иными словами, без обострения про- блем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, на- ступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям.

Следующей важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управле- ния персоналом предприятия.

Возросли темпы преобразования рабочей силы, экономики, ор- ганизационной культуры как в странах переходной экономики (Вос- точная Европа и Россия), так и в индустриальных странах Запада, где происходит становление постиндустриального (информацион- ного) общества, все в большей степени основанного на знаниях, интеллекте. Качественные технологические изменения породили глубокие несоответствия между квалификацией работников и по- требностями предпринимателей. В частности, почти все новые ра- бочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребу- ют специалистов с высшим образованием.

Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качест- венной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно тревожное положение сло- жилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персо- налом. Необходимо повышать их профессиональный уровень, ши- ре привлекать к кадровой работе социологов и психологов. Во мно- гом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специа- листами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом.

В конце 80-х - начале 90-х годов в России наблюдался низкий уровень образования кадровиков. По данным выборочного обсле- дования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6% были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное об- разование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы.

Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских ра- ботников) была важной причиной высокой текучести: 57% работни- ков задерживались в отделе кадров не более трех лет.

В целом в подавляющем большинстве случаев (88%) ответст- венные должности кадровых руководителей занимали и еще сего- дня занимают лица без соответствующего образования и необхо- димых способностей. Хотя в настоящее время ситуация начинает изменяться к лучшему: в вузах стали готовить специалистов в об- ласти управления персоналом.

В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Од- нако там процесс совершенствования начался значительно рань- ше. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, при- вело к тому, что за рубежом, и прежде всего в США, уже в 80-х го- дах качественный состав служб управления персоналом сущест- венно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персо- нал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в поль- зу специалистов. Около 70% работников служб управления персо- налом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация «управление персоналом»), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов-плановиков (по всем на- правлениям кадрового планирования в рамках стратегических пла- нов фирм). В наукоемких корпорациях США все специалисты в области кадрового планирования составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%.

В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководите- ли!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом ма- гистра или доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отрази- лось на статусе их руководителей. В настоящее время в США бо- лее 75% руководителей служб управления персоналом относятся к высшим управляющим фирмы. В Германии на всех крупных пред- приятиях директор по труду входит в правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

Такое положение еще не стало нормой и на Западе: в Италии, например, только 20% руководителей служб управления персона- лом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране пред- стоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус ру- ководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное - приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современ- ным персоналом.

1.2 Понятие стратегии. Метод и стратегия