Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития со- трудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии - преобразование общей стратегии деятельно- стипредприятия иосуществлениесамостоятельных действийв сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресур- сов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений. Наличие в организации стратегии управления персоналом оз-

начает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуще- ствляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответ- ствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долго- срочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития орга- низации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутрен- ней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конку- рентоспособного трудового потенциала организации с учетом про- исходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и дости- гать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение организации необходимым трудовым потенциа- лом в соответствии с ее стратегией;

– формирование внутренней среды организации таким обра- зом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

– разрешение противоречий в вопросах централизации- децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегиче- ского управления - разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является, прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персона- лом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии:

– вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия);

– вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала);

– вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент пер- сонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы).

Под стратегическим менеджментом персонала понимают- ся обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществ- ляемые в рамках стратегического или долгосрочного кадрового планирования. Под этим чаще всего подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличает- ся от «нормального» или традиционного определения перспектив- ной кадровой потребности организации.

Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определя- ется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке уча- стия не принимает. Оно довольствуется восприятием администра- тивных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятель- ность понимается в этом случае как преимущественно сфера соци- альных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой ро- ли служба персонала функционирует независимо от деловой ак- тивности предприятия.

Менеджмент персонала, ориентированный на страте- гию. Стратегия управления персоналом - это зависимая производ- ная от стратегии организации в целом. Это означает, что менедж- мент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), исполь- зует только производные мероприятия для реализации уже разра- ботанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчи- няясь интересам общей стратегии.

Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Согласно Мичиганской концепции стратегического менедж- мента человеческих ресурсов, стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и, как функциональная стратегия, ограничивается только частичными фа- зами стратегического управления.

Поддерживаемая многими авторами концепция содержит вер- сию интегративной связи между стратегией предприятия, организа- ционной структурой и управлением человеческими ресурсами (рис. 5). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии пер- сонала - обеспечение вклада в ее реализацию.

Рис. 5. Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов

Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза, как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии в те- матическую область концепции не включаются. Поэтому примене- ние Мичиганской концепции ограничено. В табл. 5 показана подчи- ненность направлений в кадровой стратегии и оперативной работе с персоналом стратегическому организационному поведению.

Таблица 5 Ориентации персонала в различных стратегиях

В Гарвардской концепции управления человеческими ресурса- ми, в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно - больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции, при разработке стра- тегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рис. 6 переменные. Следует исходить из того, что «наряду с организационной стратегией право решающего голоса имеют допол- нительные группы притязаний, а также ситуационные факторы ме- неджмента персонала».

Рис. 6. Гарвардская концепция управления человеческими ресурсами

Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, прида- ется большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом. Выполнение этой функции - обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качест- венном, количественном и временном отношении - является пред- посылкой для реализации других его функциональных стратегий. Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общест- ва и может быть ориентирована на (1) инвестиции и (2) ценности.

Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необ- ходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатывае- мая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преимущественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ре- сурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, во- вторых, делает возможным своевременное планирование и прове- дение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых тех- нологий. Новым преимуществом становится и «модернизирован- ный» персонал, занятый в кадровой сфере: ощущается его большая восприимчивость (чувствительность) к проблемам формирования стратегии предприятия. Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить по- следовательную, ориентированную на перспективу работу с персо- налом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения.

В основе стратегии персонала, ориентированной на ценно- сти, - принятие во внимание интересов сотрудников для достиже- ния оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров - больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Со- держание стратегии, по оценкам специалистов, определяется на- блюдаемым желанием работников иметь больше демократии, са- мостоятельности и индивидуальности.

Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как пер- сонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкурен- ции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставлен- ным целям, не может быть безусловно гарантируемой.

Стратегически ориентированный менеджмент персона- ла (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса», как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении пред- приятием. Обозначение концепции как «стратегически ориентиро- ванной», по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отли- чие от «ориентированных на стратегию». Оно уместно, если ме- неджмент персонала действительно включается в стратегию пред- приятия как ее интегральная составная часть.

Словосочетание «стратегически ориентированный» означает, во-первых, что стратегические соображения должны осуществлять- ся с учетом оперативных действий, а во-вторых, что оперативные мероприятия менеджмента персонала необходимо планировать и реализовывать также с учетом стратегических аспектов.

Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое простран- ство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Квали- фикации могут быть ограничением и отправной точкой для разработ- ки и/или реализации определенной специфической стратегии. Поми- мо прочего, за этим скрывается «аспект оригинальности» кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит «закладка» особенно востребованных (как потенциал успешности) квалифика- ций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ. strategy follows qualification - за квалификацией - стратегия).

Представление о положении системы персонала в рамках стра- тегического управления - двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности - приведено в табл. 6.

Таблица 6 Менеджмент персонала и принятие стратегических решений (стратегическое управление организацией)

Синонимическим определением стратегически ориентирован- ного менеджмента персонала является «стратегия персонала, ори- ентированная на ресурсы». Отличительная черта стратегии - про- тивоположный («перевернутый») подход к постановке целей и по- иску средств. Наличные человеческие ресурсы по существу участ- вуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия.

Служба (отдел) персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия. Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плано- вом горизонте и имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Вопросы, связанные с персоналом, должны быть учтены при этом «уже при формулировке принципов главной стратегии бизнеса, а не тогда, когда при ее реализации внезапно обнаружится, что персонал является узким местом».

Доминирующим при построении предыдущих стратегий был во- прос, какой персонал требуется предприятию для реализации биз- нес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую при- надлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса ме- няется: «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реаль- ных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Разви- тие собственного персонала становится, таким образом, предпо- сылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изме- нения внешних условий и потребностей клиентов.

В результате такой узкой привязки стратегии персонала к страте- гии предприятия в целом становится необходимым проводить по единым методикам соответствующие расчеты. Следует учесть, что человеческий потенциал не может быть легко и в короткие сроки адаптирован к требованиям предприятия. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов.

Следование ресурсно ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние мас- штабы сознания, ответственного за перспективное развитие пред- приятия управленческого персонала. Топ-менеджмент должен по- нимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно ориентированной стратегии персонала, а дополняет ее. Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией. Снижение капиталовложений и связанное с ним сокращение численности персонала не исключают высокий квалифика- ционный уровень оставшихся сотрудников (в том числе в сфере обеспечения качества продукции). Кроме того, стратегия, ориенти- рованная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых ви- дов бизнес-деятельности.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ И ЗАДАНИЯ К ГЛАВЕ 1

1. Чем определяется необходимость изменения парадигмы и стиля управления персоналом в России и за рубежом?

2. Каковы различия в подходах к управлению персоналом в разных странах?

3. Какие типичные недостатки существуют в практике управ- ления персоналом? В чем причина этих недостатков в России?

4. Раскройте сущность экономического, органического и гума- нистического подходов к управлению.

5. «Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, - делает вывод Йеманс. - Так вы наилучшим образом подготовитесь к буду- щему». В чем преимущества и в чем ограниченность такого подхо- да к стратегическому управлению персоналом? Приведите доводы

«за» и «против» подобного высказывания.

6. Каким образом кризисные явления в экономике влияют на подходы к управлению персоналом?

7. Каково современное понимание стратегии бизнеса?

8. Какие трудности могут возникнуть при разработке и вне- дрении стратегии?

9. В чем схожесть, а в чем различия в понятиях «стратегия» и

«метод организации бизнеса»? Раскройте понятия.

10. Какие виды стратегий существуют? Назовите известные вам классификации.

11. В чем сущность философии управления персоналом? Ка- ковы ее национальные особенности в России?

12. Раскройте основные различия оперативного и стратегиче- ского управления персоналом. Какие задачи позволяет решать стратегическое управление персоналом?

13. В чем различия Гарвардской и Мичиганской концепции управления человеческими ресурсами?

14. В чем преимущества и недостатки стратегии, ориентиро- ванной на ценности работников?

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ

2.1 Значение, концептуальные основы и типы кадровой политики