Маркетинг персонала (МП) - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персона- ле. Это маркетинговая деятельность в сфере кадровой работы, возникшая в результате рыночной системы хозяйствования.

Маркетинг персонала можно отнести к одному из элементов кадровой политики организации, который реализуется через реше- ние комплекса задач службы управления персоналом (планирова- ние численности персонала, оценка, управление карьерой, разви- тие персонала, перемещения, мотивация и т.п.).

Задача маркетинга персонала - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реа- лизации таким образом целей организации.

В последние десятилетия в отношении к персоналу стал прояв- ляться рыночный подход, при котором труд и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар и 2) как покупателя. При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы, с другой - рынок рабочих мест.

Персонал (в т.ч. и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

По аналогии с маркетингом в МП можно выделить функции: ана- литическую, производственную, развития персонала и управления.

К основным функциям стратегического МП относятся: органи- зация информационного маркетингового обеспечения принятия стратегических кадровых решений (выбор варианта кадровой поли- тики и стратегии ее реализации) и стратегическое планирование маркетинговой деятельности в сфере персонала.

Рассмотрим эти два направления.

Важнейшим элементом в МП является кадровая информация, источником которой является рынок труда. Организациям необхо- димо иметь информацию о сложившейся в данный момент кадро- вой ситуации для разработки и/или уточнения кадровой стратегии и кадровой политики, для осуществления стратегического планиро- вания маркетинговой деятельности на рынке труда.

Информация в МП подразделяется на первичную, полученную в ходе проведения полевых маркетинговых исследований, и вто- ричную, полученную из внутренних и внешних источников. С помо- щью информации реализуется функция принятия и выполнения кадровых решений.

Рынок кадровой информации охватывает всю маркетинговую информацию, получаемую в ходе познания, исследования процесса купли-продажи рабочей силы и взаимодействия по этому поводу всех субъектов экономики.

Можно выделить два типа информации - основную и вспомога- тельную.

Основная информация прямо и непосредственно обеспечивает функционирование рынка труда. Ее распространение происходит с использованием современных технологий телекоммуникаций, элек- тронно-вычислительной техники и т. д. Состояние развития рынка делает возможным и часто необходимым для населения самостоя- тельный поиск работы, без обращения в органы службы занятости. Информацию для этого создает, прежде всего, система информа- ционной поддержки занятости населения. Эта система решает сле- дующие задачи:

§ мониторинговые исследования рынка труда и рынка про- фессий;

§ информирование населения и работодателей о состоянии рынка труда через средства массовой информации, в том числе специализированные периодические издания органов службы занятости;

§ научные исследования по актуальным проблемам занятости. К этому типу информации относится и информация, получае-

маявнегосударственныхструктурах-рекрутинговыхфирмах, учебных центрах и других посредниках на рынке труда.

Вспомогательная информация используется для принятия ре- шений субъектами хозяйствования. Примером может быть инфор- мация об условиях совершения сделок конкурентов по найму пер- сонала, о динамике текучести кадров фирмы, сложившейся по- требности в кадрах и т. д.

Приведенные типы информации различаются по степени дос- тупности. Информация первого типа распространяется средствами массовой информации по общественным и частным коммуникаци- онным системам и может быть получена широким кругом лиц. При этом информация может выступать в форме предложения - вакан- сии и приниматься к сведению.

Информация второго типа является, как правило, результатом маркетинговых исследований. Такая информация носит конфиден- циальный характер и отличается оперативностью, профильностью, адресностью.

Среди общественных наиболее распространен Интернет, кото- рый, будучи видом маркетинговых коммуникаций, реализует раз- личные формы взаимодействия с потребителями и может служить прототипом будущего единого информационного пространства рынка труда. Для ряда предприятий и кадровых агентств основным средством маркетинга рабочей силы является использование кор- поративного wев-узла.

Качество кадровой информации должно обеспечивать государст- во посредством политики в области информационного обеспечения занятости. Цель государства - формирование эффективной управ- ляемой трудовой сферы. При этом реализуются следующие цели:

§ государственного центра занятости - содействовать эко- номическому развитию страны обеспечением эффектив- ной занятости;

§ наемных работников - выгодная продажа своей рабочей силы;

§ работодателей - получение прибыли посредством эффек- тивного использования ресурса «рабочая сила»;

§ негосударственных структур - получение прибыли посред- ством содействия занятости;

§ всех субъектов рынка информации - достижение макси- мально выгодного для всех участников социально- экономического партнерства вследствие эффективного взаимодействия и взаимосодействия.

Объединение усилий в достижении общей цели позволяет по- лучить системный эффект и комплексную выгоду, когда в результа- те объединения усилий выгода каждого увеличивается.

Главная задача для всех экономических субъектов рынка труда - рациональная организация и эффективное использование инфор- мационного обеспечения маркетинговых решений. Помимо этой за- дачи, каждый субъект решает свои специфические задачи, которые образуют систему задач:

§ согласование спроса и предложения на рынке труда;

§ максимальная адаптация конкретных мероприятий на рынке труда, а также кадровой ситуации на предприятиях к особенностям рынка труда как в целом, так и в отдель- ном его сегменте;

§ распространение мер по поддержанию занятости не толь- ко на безработных, но и на те группы работающих, кото- рые отличаются низкой конкурентоспособностью, с учетом конкретной ситуации на региональных рынках труда;

§ определение приоритетов и методов поддержки спроса на рабочую силу, которые доступны по затратам и дают бы- стрый результат;

§ содействие социальной и профессиональной мобильности рабочей силы, повышению ее конкурентоспособности, обеспечивающей возрастание эффективности труда и прогрессивные сдвиги в экономическом развитии страны;

§ согласование изменяющегося спроса на рабочую силу и повышения квалификации работников, овладение ими но- выми профессиями и специальностями путем реализации различных специальных программ профессионального обучения;

§ повышение степени гибкости рынка труда - дальнейшее развитие методов и форм его информационного обеспе- чения.

Основную деятельность на рынке кадровой информации осу- ществляет Министерство труда и социальной политики, которое выполняет следующие главные функции:

формирование информационной системы маркетинга рабочей силы на государственном уровне с подключением информационных систем региональных и международных структур;

получение информации о состоянии рынка труда и действиях центров занятости;

информирование населения и работодателей о состоянии рынка труда через средства массовой информации, в том числе специализированные периодические издания органов службы заня- тости;

организация мониторинга социально-трудовой сферы; организация системы коммуникаций;

• проведение научных исследований по актуальным проблемам занятости.

Информация, концентрируемая в Министерстве труда и соци- альной политики, включает:

• законодательные и нормативные акты по формированию и функционированию рынка труда;

• информацию о научных и методологических разработках в отечественных, зарубежных и международных организациях по изучению рынка рабочей силы;

• государственную статистическую отчетность о трудоустрой- стве и занятости населения;

• данные региональных центров занятости;

• деловую информацию (информационные сборники, бюлле- тени, обзоры материалов прессы и т. д.).

Стратегическое планирование маркетинговой деятельности в сфере персонала.

Разделы плана маркетинга могут выглядеть следующим об- разом:

- требования к персоналу (профессиональные, социально- демографические, психологические, личностные);

- потребности в персонале (численность по категориям);

- источники покрытия потребности (наем, ротация);

- затраты на персонал (реклама, обучение, переобучение, увольнение).

Стратегическое планирование потребности реализуется в не- сколько этапов и имеет характер долговременного перманентного процесса (рис. 18).

Рис. 18. Процесс стратегического планирования

Первый этап - определение миссии и стратегических целей - является началом процесса стратегического планирования.

Выбор стратегии определяется долгосрочными целями органи- зации, ее внутренними ресурсами, традициями, культурой.

Смысл существования организации выражается в ее миссии. На основе миссии формулируются стратегические, долгосрочные цели организации. Например, «стать к 2015 году крупнейшей орга- низацией в Петербурге в области книгоиздательства, предостав- ляющей услуги высшего качества по минимальным ценам».

Стратегия закладывает специфический курс действий.

Второй этап - на основании результатов первого этапа анализ (шансы/угрозы) сильных и слабых сторон. Для того чтобы сформу- лировать стратегию, руководство должно четко представлять ди- намику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой ор- ганизации.

Одним из самых распространенных методов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называе- мый SWOT-анализ (от англ. Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности, Treats - угрозы).

На основе SWOT-анализа разрабатываются стратегии, в осно- ву которых кладутся сильные стороны организации, использующие возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализующие ее слабые стороны и уменьшающие действие угроз.

После того как организация сформулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. На этом этапе разрабатываются кон- кретные организационно-технические мероприятий для каждого из подразделений организации.

Разрабатывается стратегия управления человеческими ресур- сами - определение путей развития компетенций сотрудников, не- обходимых для реализации производственных целей.

Стратегическое кадровое планирование включает шесть взаи- мосвязанных направлений деятельности:

1) прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей в рабочей силе на основании корпоративных и функциональных пла- нов, прогнозов будущих уровней деятельности;

2) прогнозирование предложения - оценка предложения рабо- чей силы на основании анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем с учетом потерь за счет текучести кадров;

3) прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка ра- бочей силы с помощью моделей (где это возможно);

4) анализ производительности и издержек - для выявления не- обходимости увеличения производительности и снижения издержек;

5) планирование деятельности - разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительно- сти и сокращения издержек;

6) бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм рас- хода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения плана по ним.

Прогнозирование спроса, предложения, потребностей в персонале.

Суть прогнозирования состоит в определении тенденций раз- вития рынка и их влияния на потребности в персонале раньше конкурентов. Например, прогнозируя возрастание спроса на про- дукцию фирмы, заранее начать подбор необходимых специали- стов. Это достигается за счет реализации функции маркетинга персонала кадровыми работниками организации. Потребности в персонале можно рассчитать и на основании государственной кадровой политики, реализуемой в настоящее время и в плани- руемом будущем. При этом могут быть использованы различные методы прогнозирования.

Для прогнозирования в практической деятельности применяют- ся различные количественные и качественные методы. Количест- венные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие произ- водственную деятельность объекта управления. Примеры этих ме- тодов - анализ временных рядов, каузальное (причинно- следственное) моделирование.

В основу качественных методов положены экспертные оценки специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребности.

Потребности в персонале прогнозируются с использованием различных количественных и качественных методов. Отработан- ными технологиями прогнозирования развития рынка труда явля- ются: «мозговая атака», метод Дельфи, экстраполяция тенденций, морфологический анализ, имитационное динамическое моделиро- вание, структурный анализ и др.

Цели, время, условия прогноза и специфика его разработки оп- ределяют комплекс методов и приемов прогнозирования. При этом многие методы могут использоваться в разработке различных про- гнозов.

При решении задач прогнозирования потребности в персонале существенной проблемой является количество и качество требуе- мой информации. Рассмотрим несколько методов (приемов и спо- собов), позволяющих лицам, принимающим решения, с минималь- ными материальными и организационными затратами наполнять информационную базу данных.

Прогнозирование спроса.

Метод экстраполяции используют для краткосрочного планиро- вания в организациях с постоянной структурой, функционирующих в стабильной окружающей среде. Анализируя динамику численно- сти сотрудников за последние годы (как правило, последние 5 лет), можно дать прогноз изменениям на ближайшие годы.

Существует метод скорректированной экстраполяции, учиты- вающий факторы, определяющие количество сотрудников, произво- дительность труда и т. п. Метод используется, когда есть возмож- ность применить рабочие измерители для подсчета времени, затра- чиваемого на каждую операцию, и требуемого количества труда.

Экспертные оценки - метод, представляющий собой сбор, об- работку и дальнейшее использование мнений специалистов по во- просу определения потребностей в человеческих ресурсах.

В качестве экспертов в организации выступают, прежде всего, руководители служб и подразделений. Служба управления персо- налом занимается сбором и обработкой их оценок.

В зависимости от размеров организации и количества руково- дителей могут использоваться различные методы: групповое обсу- ждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предла- гается ответить на подготовленные службой управления персона- лом вопросы), метод Дельфи и др.

Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разра- батывает вопросник, позволяющий определить потребности в пер- сонале, и направляет его экспертам, обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопроса- ми. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не дос- тигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Компьютерные модели позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и информацию о дина- мике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных про- гнозов потребностей в персонале, однако высокая цена и необхо- димость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода.

Для прогнозирования потребности в персонале необхо- димы: полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр. Прогнозирование по- требности в кадрах осуществляется на основании анализа выяв- ленных тенденций, постоянного изучения возрастания народонасе- ления, изменений в структуре образования, миграции населения и пр. Основой такого прогноза являются годовой бюджет, а также долгосрочный план производства товаров и услуг с конкретизацией для каждого функционального и линейного подразделения. В про- мышленной компании, например, бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждый период продукции. Исходя из этого, вычисляют количест- во часов, отрабатываемых каждой категорией работников в опре- деленный период.

Прогнозирование предложения. Деятельность человеческих ресурсов проявляется через возможность реализации определен- ного количества человеко-часов, способности персонала выполнять свою работу с заданной производительностью. При прогнозирова- нии предложения определяют количество персонала, необходимого для организации, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и дру- гих условий работы.

Анализ прогнозируемых предложений включает следующие на- правления:

• существующие человеческие ресурсы;

• потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров;

• потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внут- ренних передвижений;

• результаты изменений условий работы и абсентеизма;

• источники предложения внутри организации.

При первичном анализе следует классифицировать всех ра- ботников по функциям, занимаемой должности, уровню квалифика- ции и статусу. Цель такого анализа - определение «ресурсных цен- тров», состоящих из примерно однородных групп, для которых не- обходимо составить прогноз предложения. Важно знать, каким ко- личеством персонала со специальными навыками или способно- стями располагает организация (например, сколько у нее матема- тиков, экономистов или программистов). Для планирования потреб- ности и подготовки программ развития персонала важно знать, ка- кое количество его обладает соответствующим потенциалом.

Анализ возрастных характеристик персонала выявляет про- блемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количест- ва выходов на пенсию, утраты перспективы продвижения. При ана- лизе человеческих ресурсов следует учесть существующие про- порции между различными категориями персонала (например, ко- личество руководителей и подчиненных, квалифицированных и по- луквалифицированных, основных и вспомогательных, производст- венных и непроизводственных рабочих). Необходимо изучить из- менения в этих пропорциях, чтобы выявить тенденции и области быстрых изменений в предложении рабочей силы.

Для прогнозирования будущих потерь следует выявить причи- ны увольнения персонала и проанализировать текучесть кадров, разработать комплекс мероприятий по борьбе с ней.

Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необхо- димо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Появле- ние вакансий обусловлено тем, что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может вызвать цепную ре- акцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями внутри организации.

В крупной организации могут появиться устойчивые схемы про- движений или переводов. В этом случае есть возможность предска- зать долю работников каждой конкретной категории, наиболее под- ходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных пере- становок.

Оценка изменений условий работы и абсентеизма. Подоб- ная оценка должна охватывать такие действующие внутри организа- ции факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах; политика в отношении сверхурочных работ; продолжитель- ность и период отпусков; политика в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима.

Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутрен- ние источники включают: количество выпускников по установлен- ным видам обучения, а также накопленные внутри организации на- выки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне пред- приятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной терри- тории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно опреде- лить те категории работников, с которыми могут возникнуть трудно- сти при наборе, чтобы принять своевременные меры по их подго- товке, использовать альтернативные источники найма или разви- вать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании на основе своих трудовых ресурсов.

Ниже перечислены факторы, которые могут оказать сущест- венное влияние на предложение рабочей силы.

Факторы местного характера:

1) плотность населения в пределах территориальной досягае- мости компании;

2) состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей - текущее и будущее;

3) местный уровень безработицы;

4) традиционная модель найма, а также наличие людей с тре- буемыми квалификацией и навыками;

5) количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений;

6) схема миграций в пределах территории;

7) привлекательность территории как места жительства;

8) привлекательность компании как места работы;

9) наличие работников на неполный рабочий день;

10) местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.

Факторы национального характера:

1) тенденции увеличения количества работоспособного насе- ления;

2) общенациональный спрос на особые категории специалистов - выпускников высших учебных заведений, профессионально подго- товленный персонал, технологов, техников, мастеров и др.;

3) количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов;

4) результат изменения образовательной системы - увеличе- ние продолжительности начального образования или изменение акцента университетских либо школьных программ обучения;

5) давление правительственных программ обучения;

6) давление правительственных законодательных актов в об- ласти регулирования занятости.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем.

В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению, а также оценить количе- ство предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется ис- пользовать моделирование человеческих ресурсов.

3.3 Стратегическое развитие человеческих ресурсов