Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, фор- мирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового по- тенциала организации с учетом происходящих и предстоящих из- менений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее органи- зации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосроч- ной перспективе.

Сущность стратегического управления:

• Где сейчас находится организация и ее персонал?

• В каком направлении должен развиваться персонал в соот- ветствии со стратегией развития организации?

• Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным вы- полнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

• Обеспечение потребности организации в персонале на пер- спективу.

• Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбо- ра, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

• Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

• Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

• Развитие эффективных систем коммуникации между управ- ленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

• Создание механизмов борьбы с последствиями психологиче- ского восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;

• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

• создание возможностей эффективной реализации потенциала;

• альтернативность выбора в зависимости от состояния внеш- ней и внутренней среды;

• осуществление постоянного контроля за состоянием и дина- микой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить си- нергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для по- лучения синергического эффекта необходимо соблюдение сле- дующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутрен- нему рынку труда;

• наличие гибкой системы организации работ;

• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессио- нальной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсу- ждении проблем и принятии управленческих решений;

• делегирование полномочий подчиненным, что является важней- шим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратеги- ческого управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом явля- ются:

• сотрудники организации;

• условия труда;

• структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на полу- чение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на по- требителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчинен- ной по отношению к стратегии организации в целом, так и совме- щенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в дру- гом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес- стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

В становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предпо- ложение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме- няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в органи- зации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оператив- ных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персона- ла, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уров- ня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики бу- дут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению еди- ных по сути кадровых потребностей (табл. 9.).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организа- ции в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают соб- ственники или высшее руководство.

Таблица 9 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Таблица 10 «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы: этап анализа; этап пла- нирования (выбора); этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важ- ные для развития организации факторы, называемые стратегиче- скими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Анализ внешней и внутренней среды организации проводится с целью определения параметров, тен- денций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собст- венных ресурсов, что в целом представляет собой основу для вы- работки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ снача- ла внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одно- временно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутрен- ней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изу- чив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутрен- ней и т.д.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологиче- ского, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способно- стей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического по- тенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управ- ления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организа- ции в области управления персоналом.

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможно- сти и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом дол- жен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводи- мый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управ- ления персоналом является одним из компонентов. При этом необ- ходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же фак- торов внешней среды.

В первом случае фактор может рассматриваться как нейтраль- ный и косвенного влияния, а во втором - как позитивный (или нега- тивный) и прямого действия.

Наиболее распространенным инструментом анализа стратегиче- ских факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ). На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической аль- тернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

По способу реагирования на изменения среды:

• внутренняя стратегия - система управления персоналом реа- гирует приспособлением к изменениям организации и среды;

• внешняя - система управления персоналом пытается изме- нить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

• определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

• определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

• определяемая финансово-экономическим состоянием пред- приятия (ситуация банкротства);

• определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифир- менных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга пер- сонала).

В зависимости от базы стратегии:

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функциони- рует компания;

• стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

• интуитивная (низкая степень формализации процесса, едино- личный стиль управления);

• авторитарная (высокая степень формализации процесса, еди- ноличный стиль управления);

• классическая (высокая степень формализации процесса, пар- тисипативный стиль управления);

• спонтанная (низкая степень формализации процесса, парти- сипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

1) стратегия инвестирования - большая гибкость и приспо- собляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высо- ким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

2) стратегия стимулирования - поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими пол- номочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

3) стратегия вовлеченности - значительная доля высоко- квалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимули- рование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

• инновационная - характеризующаяся наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведе- ний во всех сферах деятельности организации;

• стратегия, ориентированная на улучшение качества, - пред- полагающая активное вовлечение персонала в решение этих про- блем, например посредством организации «кружков качества»;

• стратегия сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

• децентрализованная - учитывающая специфику условий дея- тельности крупных многопрофильных фирм, подразделения кото- рых функционируют в различных природно-климатических, эконо- мических условиях;

• централизованная - для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кад- ровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательст- ва, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изме- нения курса.

При формировании вариантов стратегии управления персона- лом необходимо сначала абстрагироваться от результатов страте- гического анализа (чтобы результаты не оказывали «давления» на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Крите- риями анализа могут быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по пре- дыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирую- щих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный портфель альтернативных стратегий подле- жит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессими- стического и нормативного с учетом вероятности наступления каж- дого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии - они являются только ориентира- ми и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом если к анализу среды и разработке альтернатив возмож- но и даже желательно привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений явля- ется прерогативой высшего руководства.

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стра- тегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегиче- ского менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюд- жетов и процедур, которые можно рассматривать как краткосроч- ные и среднесрочные планы реализации стратегии. После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопро- сов по организации реализации стратегических планов входит сле- дующее: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детали- зация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических пла- нов); организация учета и контроля выполненных планов.

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредст- вом осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направле- ниями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В ре- зультате стратегического планирования должен быть получен до- кумент или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого проис- ходит корректировка предыдущих этапов на основе дополни- тельного анализа внешней или внутренней среды. Основные це- ли контроля заключаются в обеспечении единства решения и ис- полнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направле- ния, эффективном достижении поставленных задач в установ- ленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегиче- ского управления персоналом дает ответы на актуальные для мно- гих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой после- довательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе прово- дятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить ко- торые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ре- сурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов сис- темы управления персоналом.

Формирование стратегии управления персоналом может про- ходить двумя способами:

1) снизу - вверх: Подразделения --------- > Собственная стратегия и план мероприятий > Интеграция в единый план орга- низации;

2) сверху - вниз: Руководство ----------- > Стратегия разви- тия --------- > Стратегия и план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

? условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

? формы и методы регулирования трудовых отношений;

? методы разрешения производственных и социальных кон- фликтов;

? установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

? политика занятости в организации, включая анализ рынка тру- да, систему найма и использования персонала, установление ре- жима работы и отдыха;

? профориентация и адаптация персонала;

? меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

? совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

? разработка новых профессионально-квалификационных тре- бований к персоналу на основе систематического анализа и проек- тирования работ, выполняемых на различных должностях и рабо- чих местах;

? новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

? разработка концепции развития персонала, включающей но- вые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадро- вого резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

? совершенствование механизма управления трудовой мотива- цией персонала;

? разработка новых систем и форм оплаты труда, материально- го и нематериального стимулирования работников;

? меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

? разработка новых и использование существующих мер соци- ального развития организации;

? совершенствование информационного обеспечения всей кад- ровой работы в рамках выбранной стратегии;

? мероприятия по совершенствованию всей системы управле- ния персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является про- изводной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в ор- ганизации.

2.4 Модели стратегического управления