Стратегическое управление

На практике же необходимо не только знать, какие и когда использовать инструменты, но и как создать развивающуюся работоспособную систему инструментального обеспечения. Это, полагаем, возможно только с переходом на более низкий уровень описания инструментов стратегического анализа, когда мы с вопроса "что?" опускаемся на уровень решения вопроса "как?". По сути, здесь происходит переход от структурного к процессному описанию в терминологии нашего подхода. При этом мы не просто опишем "идеальную" модель стратегического управления в контексте ее инструментального обеспечения на всех этапах стратегического анализа, а сделаем попытку описать эту модель в динамике развития. Такая необходимость, на наш взгляд, вызвана недостаточной научно-практической проработкой стратегического поведения российских предприятий и организаций. Перед большинством хозяйствующих субъектов РФ стоит сложнейшая задача перехода от оперативной деятельности к стратегической модели поведения в ее наиболее современной и эффективной форме.

Эта задача наиболее актуальна для предприятий промышленного производства. Не вызывает сомнения, что описанный в предыдущих главах работы механизм стратегических решений ассоциируется прежде всего с применением его на предприятиях промышленно-производственной сферы, когда приводится описание технологий различных типов стратегий, а их элементами являются промышленно-производственные категории: объем производства и реализации, производственная себестоимость, производственная мощность, продуктовая и производственная программы, номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции, технология производства, инвестиции в развитие производства, качество производимой продукции, организационные структуры управления, применяемые преимущественно на промышленных предприятиях и т. д. Именно универсальные особенности и сложность промышленно-производственных систем требуют не менее сложного и развитого стратегического аппарата управления. С другой стороны, теоретико-методологическая основа предлагаемой в работе стратегической модели управления безусловно носит всеобщий, универсальный характер и может успешно использоваться и в других отраслях национального хозяйства: торговле, строительстве, сфере услуг и т. д. На уровне же инструментально-методического обеспечения и выбора типа стратегической модели учет особенностей объекта стратегического управления имеет некоторый смысл. Промышленная деятельность имеет следующие особенности в отличие от других отраслей:

- многопрофильная деятельность, широкий спектр выпускаемой продукции и оказываемых услуг,

- многообразие и сложная комбинация ресурсов,

- высокодифференцирование способности и навыки персонала,

- дискретный повторяющийся характер производственной деятельности,

- большая возможность технической защищенности инноваций,

- является ведущей силой научно-технического прогресса,

- занимает ведущее положение в системе общественных отношений,

- подвержена влиянию самых разнообразных внешних факторов,

- преимущественно характеризуется крупными размерами,

- большая возможность использования информационных технологий,

- сложность производственных процессов и выпускаемой продукции,

- сочетание разных форм и методов организации и управления,

- преимущественно высокий уровень конкуренции по отраслям промышленности.

Эти особенности характеризуют промышленное предприятие как достаточно сложный объект стратегического управления, требующий не менее сложных управленческих методов и решений, в том числе и в области управления стратегией. Подтверждением сказанному является анализ работы одного из крупных промышленных предприятий г. Кирова большее подробно изложенный в статье [99]. По результатам анализа практики управления персоналом на предприятии принято согласованное решение о внедрении стратегической модели управления и ее поэтапном развитии. Первоначально тема исследования относилась к анализу работы службы управления персоналом. Причина достаточно традиционная: текучесть кадров среди основных рабочих и среднего линейного персонала в одном из крупных цехов основного производства. По результатам анкетного опроса уволившихся работников цеха (рабочих и аппарата управления) выяснилось, что причины текучести распределились следующим образом (в процентах от числа опрошенных):

- несоответствие стимулирующих выплат трудовому вкладу - 25,8;

- неготовность оборудования, инструмента, оснастки - 16,13;

- загруженность во внеурочное время - 12,90;

- плохие взаимоотношения с руководством, коллегами - 12,90;

- недостаток внимания, помощи в овладении и закреплении профессии - 9, 68;

- неполный социальный пакет - 6, 45;

- низкие санитарно - гигиенические условия - 6, 45;

- отсутствие работы и простои - 4, 84;

- монотонность и однообразие труда - 1,61.

Кроме того анкетный опрос работающих в цехе также вскрыл интересные факты. В составе планов, доводимых до цеха занимают планы (в %):

- пересмотра норм времени и расценок - 28;

- качества продукции - 26;

- основные показатели работы завода - 29;

- подготовки и повышения квалификации - 7;

- оперативные планы - 7;

- развития и совершенствования производства - 3;

- социального развития - 1.

Полностью поддерживают руководство только 25% работающих цеха. А основным мешающим работе фактором признана низкая организация производства и труда (33% опрошенных). 19% ощущают потребность в повышении квалификации, а 35% - в остальных формах обучения. Очень низко оценивается перспектива своего профессионального роста. Основным мотивирующим фактором является заработная плата. Только 25% считают, что их день загружен равномерно. А 42% опрошенных ждут от завода только достойной заработной платы и лишь 11% - интересной и необычной работы.

Одновременно с анкетированием работников основного цеха были произведены беседы с руководителями (или их заместителями) ряда ведущих отделов заводоуправления. Более детально изучена работа отдела по управлению персоналом. В результате были сделаны выводы не только в отношении работы с персоналом, но и по более общим проблемам оперативного и стратегического содержания:

- работа с кадровым составом рабочих и среднего линейного персонала не соответствует новым условиям;

- недостатки в работе с персоналом являются следствием неразвитых организационно-экономических механизмов системы управления на предприятии;

- неоправданная направленность системы управления на всемерную экономию;

- формальность и неэффективность системы менеджмента качества и бюджетирования;

- система обучения и повышение квалификации традиционная и малорезультативна;

- все недостатки концентрируются в низкой организации производства, труда и заработной платны;

- на предприятии практически отсутствует стратегическая деятельность.

В этих условиях было принято согласованное решение о последовательной реализации рекомендаций и мер в составе трех групп: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. В составе краткосрочных рекомендаций представлены оперативные задачи по системе, премированию, обслуживанию оборудования, совершенствованию оргструктуры управления. Основное направление - наведение порядка и создание основы перехода к элементам стратегической деятельности. Среднесрочные меры предусматривают: совершенствование хозрасчетных отношений на предприятии, усиление внимания к обучению и подготовке кадров. В результате - внедряются стратегические элементы, создаются условия для развития стратегической модели. Долгосрочные рекомендации преимущественно относятся к созданию и развитию стратегической модели предприятия и управления персоналом.

Таким образом, анализ работы с кадрами в цехе расширился за пределы этого подразделения и за пределы чисто кадровых проблем. Три группы рекомендаций по повышению эффективности работы уже предприятия в целом обозначили будущий ход внедрения и развития стратегической модели управления на предприятии. Этот последовательный динамический процесс видится нами в составе 4-х стадий (Табл. 17).

Стадии развития стратегической модели

Табл. 17

Заметим, что с развитием стратегической модели меняется не только и не столько содержание стратегических действий, а происходит замена инструментально-методического обеспечения стратегических решений. Именно последовательное "забывание" одних более формализованных методов работы с управленческой информацией и практическое массовое освоение новых менее структурированных приемов и действий с новой информацией может гарантировать создание "динамических способностей" организации и переход к наиболее современной стратегической модели инновационного типа. Другой не менее важной особенностью концепции является попытка "привязки" на каждом этапе перехода инструментального обеспечения к формальной схеме стратегического анализа.

В общем виде логика развития стратегической модели управления организацией в контексте ее инструментально-методического обеспечения выглядит следующим образом. Первая экономическая модель стратегии ориентирована на решение хотя и не менее сложных, но более структурированных и понятных задач перевода предприятия в новое качественное состояние за счет синергетического развития. Использование доступной экономической информации в привычном синергетическом пространстве позволяет максимально задействовать конструктивно - аналитический инструментарий для принятия стратегических решений и частично прошлый положительный опыт работы в традиционной сфере бизнеса. Необходимость в инновационно - обучающих методах для работы в привычной сфере невысокая. В принятии стратегических решений в основном задействовано высшее руководство. На второй стадии развития модели следует переход к стратегическому планированию. Сфера стратегических решений расширяется до необходимого перечня функциональных стратегий, в разработке которых принимают участие и функциональные руководители. Решаемые задачи становятся сложнее, объемнее.

Доля структурированной информации снижается. Соответственно снижается и доля формализованных методов за счет более широкого вовлечения в процесс новой вероятностной информации и задействования для работы с ней группы "опытных" и инновационно - обучающих методов. При последующем переходе к экономической модели с элементами обучающей стратегии, с появлением новых знаний, результатов экспериментов и стратегического опыта происходит "забывание" конструктивно-аналитического инструментария и более полное освоение двух других менее формализованных групп методов. Этому способствует задача конгломеративного (нетрадиционного) развития и значительное отсутствие достоверной и полной информации о нетрадиционных сферах деятельности. Наконец, создание наиболее совершенной инновационной модели стратегического развития существенно ограничивает использование конструктивно-аналитического инструментария и в силу названных выше и усилившихся тенденций возрастает доля применения "опытного" и "инновационного" инструментария. При этом в полной мере задействуется механизм обучающей стратегии, предпосылки которой были созданы на предшествующих стадиях развития стратегической модели. При таком подходе мы используем наиболее применяемый в "опытном" инструментарии метод "логического пошагового подхода" или "логического нарастания". Изложенная логика может быть проиллюстрирована предлагаемой нами таблицей 18.

Вероятность использования различного инструментария для разных стратегических моделей.

Табл. 18

Вероятность использования инструментария может рассматриваться как средняя рекомендуемая величина для любого предприятия (организации). Главным для нас является демонстрация динамики изменения этой величины при переходе от одной стратегической модели к другой. Таблица, как и следующие описания, носит концептуальный характер ввиду достаточно высокого уровня обобщения выводов, рекомендаций и в целом описания процесса организации стратегического управления. Учитывая новизну и сложность поставленной задачи мы ограничиваемся именно концептуальным изложением данного материала, подводящем итог нашему исследованию различных теоретико-методических аспектов стратегических решений. На наш взгляд, наиболее значимым из них является инструментально - методический аспект, раскрывающий основной элемент технологии стратегического управления. К сожалению, этот термин "технология" почти не встречается в литературе, посвященной стратегическим исследованиям и процессам, хотя значимость его в свете современных тенденций общественного развития возрастает. Так, появляются нано-технологии, интернет-технологии, информационные технологии и так далее. Им должны сопутствовать и управленческие технологии, включая стратегические, которые бы в комплексе и системно описывали эти процессы в целом, а не отдельные виды аналитических действий и особенности также отдельных решений-стратегий. Особого внимания требует изучение инструментария этих действий, так как от этого в основном зависит не только качество, но и содержание стратегических решений.

Перейдем к более подробному описанию каждой из четырех моделей стратегического управления в контексте ее инструментально-методического обеспечения. Рассмотрение каждой модели предполагается структурировать по основным технологическим элементам: общая задача инструментария, необходимые для ее решения действия, параметры времени действий, исполнители.

Итак, экономическая модель стратегии синергетического направления развития. В рассматриваемой нами системе из четырех моделей эта модель обладает наиболее низкими параметрами сложности, затратности и эффективности. Однако модель служит своего рода переходным вариантом от оперативного поведения с его инструментарием к стратегическим действиям. А для успешного перехода важно:

- сохранение в достаточных размерах эффективных привычных, традиционных структур, процессов и методов, ранее используемых в оперативной деятельности;

- дополнение традиционных инструментов новыми инструментами данной группы;

- постепенное дополнение традиционных конструктивно-аналитических инструментов элементами двух других подходов: опытного и инновационного.

При этом конструктивно - аналитические инструменты будут задействованы непосредственно в стратегическом анализе, а нетрадиционные использованы в качестве контекстных факторов. Сложность последних двух действий определяет и общую задачу инструментария этой модели - понимание необходимости применения и основных особенностей стратегической модели относительно оперативной. Несмотря на относительную простоту экономической модели стратегии (среди остальных трех моделей) переход к стратегическому поведению предприятия потребует от него немалых и разнообразных усилий и действий. Попытаемся спроектировать основные из них. Стратегические процессы становятся одной из постоянных функций управления организацией, которая требует своего обеспечения: организационного, ресурсного, документально-технического, инструктивно-методического.

В этих целях, следуя теории и практике управления, необходимо:

- Создать самостоятельное "стратегическое" подразделение (отдел, сектор, группу), подчинив его кому-либо их высшего руководства.

- Разработать комплекс регламентирующих работу подразделения документов: положений, инструкций, схем, карт… К основным обязанностям подразделения следует отнести: стратегический анализ, выработка стратегии, разработка плана развития способностей, контроль за выполнением всех планов. Таким образом, предусматривается директивный характер стратегических действий и решений.

- Определить перечень стратегической информации, ответственных за ее предоставление и сроки в "Положении о стратегическом развитии организации".

- Пересмотреть систему (положения) о премировании работников и подразделений за решение стратегических задач.

- Закрепить в регламентных документах состав входящих и исходящих документов для "стратегического" подразделения, указав их содержание, исполнителей и сроки.

- Разработать концептуальную схему методического обеспечения стратегического анализа.

Перечисленные действия позволят "вписать" стратегические процессы в общую систему управления предприятием на формальном уровне. При этом в регламентирующих документах будут систематизированы прежде всего традиционные аналитические инструменты, использующие в основном статистические, маркетинговые и управленческие методы. Для дополнения этих инструментов новыми в систему и процессы управления организацией необходимо внести следующие изменения. При данной модели стратегическое планирование следует рассматривать как систему формальных расчетов и обоснований принятых стратегических решений: целей, пересмотренного прогноза, направлений диверсификации, наилучшего портфеля, конкурентной позиции. Для анализа чувствительности необходимо разработать соответствующую инструкцию с перечнем индикаторов результатов, вариантов предположений и пороговых значений оценки чувствительности. В "Положении о стратегическом развитии" "закрепить" использование методов: дискуссий, сценарного планирования, теории игр, стратегических семинаров. Каждый из методов сопоставим с определенным этапом (этапами) стратегического анализа. Особую роль в составе названных методов будут играть стратегические семинары, организуемые, на наш взгляд, не реже одного раза в неделю по 2-3 часа с высшим руководством и руководителями функциональных подразделений. Семинары позволяют решить основную задачу этого периода - придти к осознанию необходимости перехода к стратегической модели и вооружат ответственных и исполнителей основами стратегических знаний. Ведение семинаров рекомендуется поручать сторонним консультантам. Содержательная сторона описанных действий кратко изложена нами в п. 2 и более подробно в работе [39]. Сроки "запуска" системы перехода к стратегической модели определяются каждой организацией индивидуально в зависимости от "стратегической" готовности персонала и ориентировочно могут быть рекомендованы в пределах 1-1,5 лет до официального (по приказу) перехода на стратегическую модель управления. Основным ответственным исполнителем должен быть аппарат высшего руководства во главе с первым руководителем. Эффективность перехода с использованием конструктивно - аналитического подхода определяются четкой регламентацией и исполнением общих функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля и учета всех действий.

Максимальная вероятность использования конструктивно-аналитического инструментария на данной стадии перехода к стратегической модели управления требует более полного, чем в других моделях, задействования этого подхода при принятии стратегических решений в соответствии с областями применения каждого отдельного инструмента в схеме стратегического анализа. Это становится возможным благодаря использованию синергетического типа стратегии развития предприятия. Напомним, что этот тип развития не предусматривает смену отрасли, вида бизнеса, товарного направления… и не требует развития новых способностей от предприятия.

Синергетический тип развития определяет и низкую относительную потребность предприятия в использовании двух других подходов к инструментальному обеспечению стратегических решений: на основе опыта и накопленных знаний и на основе идей и инноваций. По определению, инструментарий этих подходов не может без дополнительных усилий "возникнуть" сразу с переходом к стратегической модели, так как стратегического опыта еще недостаточно и стратегическая среда для появления идей и инноваций тоже не сформирована. Мы рассматриваем преимущественно этот инструментарий для данного этапа в качестве контекста стратегических решений. Таким образом, в группу "опытных" инструментов могут попасть [39]:

- культурные процессы,

- когнитивно - интуитивные методы,

- политические процессы.

В качестве контекста названные методы, вероятно, необходимо рассматривать на более обобщенном, описательном уровне, который позволил бы сформировать соответствующий и уровень и тип ментальной модели "стратега" в виде наиболее общих предположений, верований, ценностей, знаний основ фрактального анализа, законов синергетики, особенностей политических аспектов стратегии. В системе стратегических инструментов эти элементы, по-видимому, будут действовать на подсознательном уровне. Как известно из теории управления способов формирования названных элементов несколько: целевое обучение, социологический анализ, личное поведение и пример руководителя (как носителя этих качеств), использование управления элементами организационной культуры и так далее. Их можно рассматривать как необходимые действия для реализации контекстного инструментария.

С позиций подхода к инструментарию на основе идей и инноваций в составе контекстных инструментов могут использоваться следующие:

- расширение границ появления инноваций,

- создание инновационной культуры организации,

- установление "простых правил",

- создание контекста и условий для самообучающейся организации.

Для расширения границ появления инноваций за счет усиления контактов работников с окружением необходима программа соответствующих контактных встреч с клиентами, поставщиками, возможно конкурентами в форме семинаров, совещаний, перекрестных взаимопосещений, выставок, презентаций и так далее. Организацией таких встреч, как правило, занимаются специализированные общественные или коммерческие организации, органы власти и управления в регионах, сами заинтересованные предприятия. Маркетинговые службы предприятий управляют этими процессами через функцию связей с общественностью.

Широкие возможности не только контекстного, но и прямого использования появляются у предприятия с применением разнообразных элементов инструментария "создание инновационной культуры организации". Контекстное применение этого инструмента предполагают наличие прежде всего формальных, а также неформальных условий (закрепленных в формальных регламентах) для появления, обсуждения, отбора, экспериментирования и внедрения новых инновационных идей. Организационные формы таких условий могут быть различными: группы, советы, команды, совещания, семинары и так далее. Конкретные методы активации творчества также весьма разнообразны. Часть их изложена в п. 2,3 данной работы. Регламентация может быть выполнена в форме положения, стандарта, методики, инструкции и так далее.

Серьезным ограничением создания инновационной культуры организации является традиционный тип построения организационной структуры управления организацией. Наилучшим вариантом является построение структуры управления по органическому принципу с минимальным уровнем формальных связей: адхократической, предпринимательской, сетевой. Большие проблемы применения данного инструментария возникают при реформировании традиционных структур с широким делегированием полномочий на нижние уровни управления или с созданием матричных элементов.

При любом построении организации элементы инновационной культуры должны быть "вписаны" в каждую общую функцию управления всех уровней, например: менее детальное планирование, внимание к организации горизонтального взаимодействия, поощрение творчества и инициативы, контроль за результатами экспериментов. Для развития интуитивных способностей организуется двухуровневое обучение (интерактивное, проблемное, критического мышления и так далее).

Инструментарий "простых правил" позволяет заменить множество формальных задач, действий, обязанностей и других регламентных элементов более общими принципами поведения работников по всем аспектам поведения. Эти правила будут функционировать как в стратегическом анализе, так и при оперативных действиях и решениях. В ходе стратегического анализа наряду с формально установленной последовательностью отдельных этапов, их содержанием и критериями вырабатываются правила действий: ограничений, приоритетов, синхронизации и так далее. Например, при формировании стратегических целей определяется: их приоритет относительно друг друга, критические или пороговые значения каждой цели, соотношение целей по различным бизнес-процессам. При оценке и анализе потенциала рынка может быть задана предельная величина разности потенциалов рынка и исследуемого предприятия. Особенно важно установление простых правил при анализе общей картины разрывов по результатам либо конкурентного, либо портфельного анализа, когда принимается "судьбоносное" решение о диверсификации.

При этом могут быть заданы оптимальные размеры каждого вида разрыва: конкурентного, портфельного, общего. При проведении портфельного анализа с помощью простых правил задается необходимый уровень синергизма (по видам), оптимальный уровень вектора роста, стратегической гибкости, состав диверсифицированного портфеля, синхронность (критерии) параметров конкурентного профиля и так далее. Простые правила должны быть гибкими и уточняться в каждом стратегическом анализе. Важными составляющими (и более стабильными) системы простых правил являются "базовые" предположения, на которых строится система стратегических решений. Это могут быть наши представления о динамике рыночных отношений, политической ситуации, социальных изменениях, НТП, своей роли и месте в рыночном пространстве и так далее. Основная часть этих предположений отражается в миссии и целях предприятия. В оперативной деятельности простые правила могут заменить отдельные должностные регламентирующие документы (методики, инструкции, стандарты…), а также немалый перечень организационно-управленческой документации: программ, перечней мероприятий, частных планов и так далее. В качестве контекстных инструментов экономической модели стратегии простые правила рекомендуются к применению в ограниченном составе, при ключевых решениях, параллельно с традиционным формализованным инструментарием.

Инструментарий "создание контекста и условий для самообучающейся организации", вероятно, является наиболее полным по своему составу среди описанных методов и таким образом, обобщает в основном инструментальную основу подхода с позиций идей и инноваций.

Одновременно контекстный характер этого инструментария и его очень низкое использование в экономической модели стратегии естественным образом ограничивают его прямое применение в данной модели стратегии. Основная его задача здесь - обозначить будущее стратегического видение, момент осознания руководством предприятия необходимости начала перехода к обучающей модели стратегии. Это решение должно "созреть" в ментальной модели лиц, принимающих решения, озвучено и явиться точкой перехода к новой модели стратегии. С этого момента должна начаться подготовка к будущей перспективе. Организационно переход может быть оформлен приказом - поручением ответственным руководителям подготовить проект перспективных изменений по каждому функциональному аспекту управления: производство, маркетинг, исследования, разработки, общий менеджмент, которые бы обеспечили постепенный переход на обучающую модель стратегии. В решении обосновывается необходимость смены модели, указываются основные элементы инструментария, сроки, исполнители, необходимые ресурсы. С этого момента тема развития стратегической модели становится предметом регулярного обсуждения на трудовых совещаниях, встречах. Основными объектами обсуждений должны стать: условия для генерации новых идей и их материализации, формы и методы обучения, информационное и ресурсное обеспечение инноваций, система мотивации и стимулирования, основы стратегической модели обучения, проблемы перехода, ход выполнения принятых решений. Одновременно руководство предприятия готовит проект реформирования формальной организационной структуры управления.

Итак, мы кратко рассмотрели инструментарий экономической модели стратегии синергетического типа. Основное внимание в нем уделяется конструктивно-аналитическим методам. При их достаточно широком практическом распространении и знании считаем возможным ограничить описание только упоминанием о многообразии типового аналитического инструментария, используемого как в оперативной, так и в стратегической деятельности. Больший интерес вызывает специализированный стратегический инструментарий, рекомендуемый и используемый преимущественно в матричной и описательной форме. Однако и он содержит до 40-50 конкретных методов [] и широко известен аналитикам и практикам. Поэтому основное внимание было уделено дополнению традиционного инструментария относительно новыми и эффективными методами, взятыми в []. Кроме того, мы не обошли вниманием инструментарий "опытного" и "инновационного" подходов, указав при этом на их контекстное назначение и содержание для данной модели стратегии. Последнее означает ограниченное прямое использование в виде своего рода фона, среды, общей культуры для реализации основного конструктивно-аналитического инструментария. Кстати, и здесь нельзя забывать, что стратегические решения всегда принимаются в условиях неполноты и вероятностного характера используемой информации и применение точных расчетов может привести к необъективным результатам скорее, чем при экспертно-интуитивных решениях и соответствующих методах. Внедрение экономической модели стратегии с позиций инструментального обеспечения создает основу для развития этой модели и перехода к более сложной и не менее эффективной, соответственно, модели стратегического планирования.

В модели стратегического планирования расширяется сфера действия стратегических решений, но в содержательной основе и соответственно инструментальном обеспечении стратегических действий существенных изменений не происходит. Наблюдается только некоторое снижение вероятности использования конструктивно-аналитических инструментов и повышение внимания к инструментам стратегии, созданной на основе опыта и на основе идей и инноваций. Это связано с большим объемом используемой информации, увеличением сложности решаемых задач и с накоплением положительного опыта в стратегических действиях в целом, а также в тех знаниях и навыках, которые составляют основу "опытного" и "инновационного" подхода. В модели стратегического планирования по-прежнему сохраняется высокая вероятность использования конструктивно-аналитического инструментария. Поэтому все замечания по применению его в условиях ранее описанной стадии будут справедливы и для модели стратегического планирования. В последней стратегическое планирование в качестве инструмента будет определять и содержание самой модели. И если в предыдущей модели элементы стратегического планирования не являлись обязательными, а рекомендовались как инструментарий, то в данной модели они являются обязательными и составляют структуру и содержание стратегических действий. Если в модели экономической стратегии периодичность процесса стратегического анализа определяется изменениями во внешней среде, то при стратегическом планировании принятие стратегических решений в форме соответствующего плана происходит периодически, например, раз в год. Для выполнения этой постоянной функции обязательным является создание специализированного подразделения. Участие функциональных подразделений в разработке плана требует единства методологии и более содержательного методического обеспечения и регламентации. Отметим основные особенности инструментального обеспечения процесса стратегического анализа.

На первоначальном этапе общего экспресс-анализа и постановки целей основными инструментами являются сценарное планирование, теория вариантов, отдельные классические модели. Первый инструмент предполагает определение вариантов будущего окружения в зависимости от ключевых факторов и их комбинаций. Регламентирующий этот метод документ должен содержать: группировки факторов по разным основаниям, способ оценки (критерии) факторов, их критические значения, область воздействия факторов, их возможные комбинации, характеристики факторов. Степень обобщения или детализации регламента определяется готовностью предприятия к работе со сценариями. Теория вариантов практически применима к любому стратегическому решению: стратегии или промежуточному действию. В любом случае оценивается его пригодность, приемлемость и осуществимость. На этапе постановки целей следует избегать опасности ограничения будущих желаемых результатов (целей) названными оценками. Существует мнение, что если известно, каким образом и за счет чего будут достигнуты сформированные цели, это означает, что цели занижены. При постановке стратегических целей не оправдывает себя, по нашему мнению, метод дерева целей. В стратегических целях должен быть один единственный уровень, так как в дальнейшем анализе цели служат основным критерием для оценки стратегических решений, и работать с большим количеством целей нескольких уровней сложно. Не меньше трудностей возникает и при необходимости количественного измерения множества целей. В дальнейшем при построении текущего прогноза применяется широко известный метод эктраполяции. Оценка потенциала предприятия в составе его сильных и слабых сторон использует элементы SWOT анализа. Регламентированы должны быть области анализа при тех или иных особенностях предприятия: производство, менеджмент, маркетинг, исследования и разработки. В целом метод SWOT в нашей методологии не рекомендуется, так как даже его многократное уточнение, тем не менее, упрощает стратегический анализ уже на этом этапе сразу до выбора решения о стратегии предприятия. Кроме того, в составе рыночных возможностей и угроз в SWOT анализе объединяются параметры как традиционной, так и нетрадиционной для предприятия рыночной среды. А их более глубокое изучение предполагает использование различных критериев оценки. Так критерии "синергизма" и "затрат на вход" неприменимы для оценки традиционной сферы деятельности, а для анализа нетрадиционной сферы практически нет достаточной информации о потенциале рынка, например, технологии, инвестиции, маркетинг, что возможно только для анализа традиционных направлений бизнеса. В целом для этого анализа из специфических стратегических методов рекомендуется теория вариантов, метод дискуссий, стратегические семинары, позволяющие за счет знаний об объекте исследования расширить диапазон взглядов и анализа рыночного окружения предприятия. При оценке и сравнении потенциалов рынка и предприятия на предмет их совместимости и сближения в основном применимы экспертные оценки, так как достаточно сложно, да и, вероятно, необъективно оценить технологию производства количественными методами. Достаточно важным, но и сложным в конкурентном анализе является этап формирования пересмотренного прогноза, когда на экспертно-интуитивном уровне происходит объединение результатов анализа потенциала рынка и потенциала анализируемого предприятия. При этом для сокращения (или увеличения) разрыва между ними используются сильные стороны предприятия с учетом недостатков и слабостей. Из группы аналитических методов применимы также: теория вариантов, метод дискуссий, стратегические семинары, а также весь комплекс интуитивных методов, рассмотренных нами в главе 2. Аналитические действия в портфельном анализе аналогичны по содержанию с этапами конкурентного анализа. Отличие наблюдается в области исследования (новые области бизнеса) и используемых критериях. Поэтому инструментально-методическое обеспечение действий и решений при портфельном анализе немногим отличается от первой стадии анализа. Содержательно модель стратегического планирования отличается от экономической модели стратегии набором функциональных стратегий. Поэтому организация разработки каждой из моделей будет иметь некоторые отличия. "Стратегическое" подразделение будет нести ответственность не только за разработку общей корпоративной стратегии, но и за методическое руководство разработкой функциональных стратегий: финансовой, управления персоналом, маркетинговой, инвестиционной, технической, социальной и других. Директивное решение руководства о разработке стратегического плана наряду со сроками, исполнителями, ссылками на нормативно-методическую основу и другие решения должно содержать и указание руководителям функциональных подразделений об их задачах в разработке стратегического плана. "Стратегическое" подразделение доводит до функциональных руководителей схему стратегического анализа и методические указания к его выполнению, руководствуясь при этом описанным инструментарием в составе всех трех подходов к инструментам стратегического анализа.

В модели стратегического планирования инструментарий на основе опыта и накопленных знаний существенно расширяет сферу своего применения. Из контекстного инструмента он становится методически применяемым элементом обеспечения. При общем экспресс-анализе для постановки целей и последующего предварительного стратегического выбора инструментарий процессов распределения ресурсов позволяет оценить место и роль предприятия в традиционном или предполагаемом бизнес - пространстве и на этой основе принять первоначальное решение о диверсификации, уточнить его в дальнейших действиях и выбрать окончательный вариант будущего портфеля. Последний может состоять из набора тех областей бизнеса, которые отвечают в том числе и критериям наибольшей отдачи ресурсов, включая финансовые. В ресурсном подходе берет свое начало и теория обучающей стратегии. В выборе конкурентной стратегии инструментарий логического пошагового подхода и политические процессы во многом определяют стратегическое решение. Для реализации этих инструментов предприятие создает формальную структуру мониторинга внешней среды, условия для максимального взаимодействия персонала с окружением в разных формах, запускает механизмы политических дискуссий, одноуровневое обучение. Основа этих инструментов была уже заложена на предыдущей стадии - экономической модели стратегии. По мере "созревания" коллектива и накопления опыта названные механизмы начинают "работать". Управляющими действиями становятся решения о проведении экспериментов, вознаграждении участников, распределении ресурсов между направлениями отдельных политических групп, мерах преодоления сопротивления изменениям. Становятся нормой программы обучения. Все это позволяет предприятию принять решение о конкурентных действиях и стратегиях. Логический пошаговый подход, процессы распределения ресурсов, культурные процессы начинают играть определяющую роль при внедрении и реализации стратегических решений. Методы управления культурными процессами начинают приносить уверенность в реализации стратегий. Система обучения, в том числе и основам когнитивно - интуитивного поведения значительным образом меняет содержание и уровень всей стратегической деятельности. Этому же будет способствовать правильная работа с кадрами управления: подбор и расстановка кадров, их воспитание и обучение. Несмотря на некоторую активность в работе с персоналом инструментарий на основе идей и инноваций в модели стратегического планирования остается неразвитым и продолжает играть роль контекста при использовании двух других инструментов стратегических решений. Поэтому он в комментариях "не нуждается". Таким образом, основная задача всего инструментария стратегического планирования формируется как сохранение роли прежнего конструктивно-аналитического инструментария и постепенное "включение" в процесс инструментария на основе опыта и знаний. Временные параметры действий по управлению инструментарием циклически повторяется с периодичностью - год. Исполнителями помимо высшего руководства становятся: специально созданное "стратегическое" подразделение и функциональные руководители. Начинают включаться в процесс и руководители, специалисты более низших уровней управления. Инструментарий стратегического планирования создает уверенность в развитии стратегической модели в экономическую модель с элементами обучающей стратегии.

В предыдущих моделях стратегии мы исходили из предположения, что стратегическое развитие предприятия будет идти по пути расширения традиционных направлений: товарного, территориального, технического в зависимости от стратегической сегментации. Расширение предполагает действия по улучшению качественных параметров продукции, увеличению ее ассортимента, номенклатуры в пределах традиционного отраслевого направления, освоению новых рыночных сегментов, совершенствованию технологии. Эти действия будут иметь много общих элементов с прежними, традиционными и характеризоваться, таким образом, значительным синергетическим содержанием. Ограниченность стратегических действий только традиционными направлениями может быть вызвана двумя причинами:

- Внешняя среда относительно проста и постоянна и предприятие имеет возможность с достаточной вероятностью ее прогнозировать и адаптироваться к ожидаемым значениям;

- Среда сложная и турбулентная (изменяемая), но предприятие еще не обладает соответствующим потенциалом (компетенцией) для более гибкого поведения за пределы традиционных направлений.

По мнению основной массы исследователей, первая причина не характерна для большинства современных российских и мировых товаропроизводителей. Исключения могут составлять крупные специализированные компании и фирмы, работающие, как правило, в условиях естественной монополии: энергетика, транспорт, сырьевые отрасли. И хотя у таких организаций обязательной потребности в освоении нетрадиционных видов деятельности нет, но переход к третьей модели конгломеративного типа не исключен, а в ряде случаев (индивидуально) даже необходим. При этом предприятие не расширяет традиционные товарные направления, а использует принципиально новую технологию или рынок. Для таких действий предприятию также нужны: более развитый потенциал, новые способности. Вторая из названных выше причин естественным образом требует развития потенциала, более высокого уровня компетенции персонала и, соответственно, элементов обучающего процесса в той мере, чтобы обеспечить конгломеративное стратегическое развитие предприятия, не выходя за пределы экономической модели стратегии. Последнее условие означает, что основные параметры стратегии: цели, направления действий будут иметь экономический, производственно-ориентированный характер в отличие от модели инновационного типа.

Основная методологическая особенность экономической модели стратегии с элементами обучающей стратегии заключается в том, что в отличие от предыдущих двух моделей существенным образом меняется объект информационного анализа (нетрадиционные направления) и уровень вероятности получения полной и достоверной информации. Соответственно, меняются и инструменты, методы работы с ней. Ограничивается применение конструктивно-аналитических инструментов и увеличивается доля "опытных" и "инновационных" методов. Контекстная роль последних сменяется их ролью в качестве основных инструментов принятия стратегических решений. Действия предприятия, его руководства направляется на создание условий для достаточного развития и применения инструментариев на основе опыта и знаний и на основе идей и инноваций. Степень вероятности использования первого подхода возрастает до "высокого" уровня, а второго - до среднего (относительно вероятности их использования в других моделях). Основная задача конструктивно-аналитического инструментария для этой модели заключается в сохранении экономического содержания последней. Назначение двух других инструментальных подходов в целом видится в формальном представлении этих стратегических инструментов как основных элементов инструментального обеспечения, определяющих структурно-процессные характеристики управленческих воздействий. Образно говоря, предприятие будет работать в другой "инструментальной среде", приоритет в которой отдается "опытному" и "инновационному" инструментариям. В свою очередь меняются и организационно-временные параметры действия всего комплекса инструментов. Расширение сферы действия основных инструментов от функционального уровня (когда в модели стратегического планирования участвуют только высшие и функциональные руководители) до понятия "среды" требует вовлечения в стратегический процесс немалого числа ответственных специалистов-исполнителей. Ввиду особенностей и сложности выполняемых стратегических действий по накоплению позитивного опыта и обучению удлиняются сроки освоения основных инструментов данной модели. Как и прежде рассмотрим более подробно содержательные аспекты каждой группы инструментов.

Менее формальным по инструментальному обеспечению становятся элементы процесса стратегического планирования. Начиная со стадии портфельного анализа объектом исследования наряду с традиционными становятся нетрадиционные направления, что определяет состав и содержание необходимой для анализа информации. Регламентирующие процесс планирования документы дополняются новым содержанием: информация, индикаторы результатов, варианты предположений, критерии оценки, рекомендуемые конкретные приемы и действия и так далее. Одновременно создаются механизмы экспертной оценки: комиссии, методики…, которые становятся обязательными и постоянно действующими инструментами стратегического анализа. Аналогичным образом регламентируются инструменты "метода дискуссий" и "стратегических семинаров". Тематика и сфера действия последних расширяется за пределы анализа традиционной отрасли и одновременно углубляется до конкретных знаний отдельных стратегических процессов, действий и инструментов. Организация дискуссий и семинаров становится упорядоченной по времени, составу, направленности, содержанию, результатам, инструментарию. Описание этих инструментов тесно перекликается с двумя другими инструментальными подходами.

В описываемой модели стратегический инструментарий на основе опыта и накопленных знаний является едва ли не ведущим, претерпевая значительное развитие. В этом качестве "логический пошаговый подход" имея, по нашему мнению, основные области применения на этапах выбора конкурентной стратегии при ее внедрении и реализации, оказывает существенное влияние и на другие стратегические действия. Применяемые в данном подходе элементы требуют немалых усилий от предприятия. Для анализа прошлых успешных стратегий заводится их формальный учет и с помощью конструктивно-аналитического инструментария исследуются их привлекательность и пригодность для использования в будущих новых условиях. Создаются организационно-технические условия для постоянного мониторинга внешней среды: исполнители, сроки, исследуемые параметры, факторы, причины, тенденции, методы, информация и так далее. Аналогичные действия предпринимаются для непрерывного экспериментирования нововведений, организации одноуровнего и многоуровневого обучения с соответствующим комплексным обеспечением этих процессов. Системы планирования, мотивации, контроля также "подключаются" к управлению этими процессами с тем, чтобы "успешные" нововведения становились повседневной практикой, процедурами и процессами обычного порядка. При многопрофильной деятельности организации (диверсифицированной) ресурсный подход и непосредственно инструмент "распределение ресурсов" также способствует усилению описанных выше действий. При этом процессы обучения должны "выводить" персонал на неприменяемые ранее комбинации различных видов ресурсов, создающих основу компетенции предприятия и новых труднокопируемых его отношений со своими контрагентами, включая новые товары, услуги, формы взаимодействия. Механизмы отбора вариантов также должны содержать скрытые, некопируемые элементы. Все эти и другие новшества концентрируются в культурной среде организации: ценностях, верованиях, нормах поведения, ритуалах… Глубинные элементы культурных процессов трудно поддаются формализации и управлению. Их рекомендуется фиксировать в "крайних" точках: при запуске процесса и в его результате по принципу "черного ящика". Запускаемыми элементами могут быть изданные кодексы, правила, нормативы и так далее. Результаты отслеживаются по идеям, инновациям, экспериментам, стратегиям, потенциалу организации, экономическим и финансовым индикаторам. Для регулирования политических процессов систематизируются группы, участники, тематики дискуссий, методы разрешения конфликтов, политические проблемы. Общим инструментарием "опытного" подхода является группа когнитивно-интуитивных методов. Для их реализации, прежде всего, необходимо вовлечение этой методологии в процесс обучения и метод "участия" руководства в выполнении задач одновременно с исполнителем. Эффективное использование "опытного" инструментария практически невозможно без использования инструментального подхода на основе идей и инноваций.

Большинство инструментов "инновационного" подхода применимо для рассматриваемой стратегической модели на всех стадиях и этапах стратегического анализа ввиду их тесной взаимосвязи и всеобщего характера обучающих процессов, результатом которых являются новые идеи и на их основе инновации в самых различных аспектах деятельности предприятий. Усиление роли данного инструментария сопровождается расширением сферы его влияния и одновременно углублением содержательного состава. Если рассматривать инструмент "расширение границ появления инноваций", указанный тезис означает вовлечение в сферу взаимодействия и контактов с окружением все больших рыночных пространств, большей численности своего персонала. Одновременно контакты начинают охватывать все большее число вопросов, проблем, хозяйственных аспектов. Тематика этих элементов переходит от вопросов: что? к вопросам - как? Например, вместо традиционного анализа того, что ценят покупатели, контакты должны прояснить природу и возможные варианты решения проблемы - как создать эти ценности согласованными, эффективными усилиями. Перечисленные особенности внешних связей доводятся до контактирующих структур, могут закрепляться в общих функциях менеджмента предприятия в форме регламентирующих документов. Аналогичные характеристики и действия целенаправленно задаются и в инструменте "создание инновационной культуры организации". При этом наглядно и публично поощряются оппонирование, критика устоявшихся правил, методов, норм поведения, процессов, отдельных систем и так далее. Для интенсификации обсуждения, отбора и экспериментирования новых идей создаются соответствующие органы (преимущественно на постоянной функциональной основе) со своим регламентом действий и всеми видами обеспечения. Функциональные задания (должным образом оформленные) устанавливаются в виде приоритетов, ограничений, целой. Выбор конкретных задач, методов и средств их решения остается за исполнителями заданий. Для развития интуитивных способностей персонала задействуется регламентируемый перечень методов интерактивного содержания. Инструментарий поддержания состояния предприятия "на краю хаоса" и управления им в этом состоянии достаточно разнообразен и концептуально рассмотрен нами в главе 2. Его создание требует немалых формальных и неформальных действий и усилий: встреч, обсуждений, семинаров, методов обучения, использования процедур и функций менеджмента, моделей управления процессами политики и культуры и так далее. Подробнее рассмотрение этих процессов и действий на "инструментальном" уровне вряд ли на данном уровне их разработанности для социально-экономических процессов возможно или достаточно сложно и трудоемко. Последний инструментарий "инновационного" подхода, определяющий создание контекста и условий для самообучающейся организации, по сути, интегрирует рассмотренные выше инструменты данного подхода. Эти условия могут характеризоваться организационным, инновационным, техническим, ресурсным, управленческим (функциональным) видами обеспечения. Все названные требования подкрепляются решениями руководства, контролем за результатами действия обучающей модели стратегии. Основным результатом может быть уровень компетенции персонала. Экономическая модель стратегии с элементами обучающей стратегии и достаточно развитым инструментарием "опытного" и "инновационного" подходов создает условия для перехода к модели инновационного типа с полным применением обучающей стратегии. Для этого в организации должен быть создан соответствующий организационно-экономический механизм инструментального обеспечения: структуры и процессы для внутреннего регулирования и внешнего взаимодействия. Их основу составляет интеграция различных элементов организации и ее окружения на базе системы обучения. Именно последняя формирует новое мышление персонала и его соответствующие действия в области принятия и реализации стратегических решений. К моменту перехода к модели инновационного типа предприятие должно иметь и развитый финансово-экономический потенциал: упорядоченную и эффективно работающую производственную систему с соответствующим технико-технологическим обеспечением, систему маркетинга и взаимодействия с окружением, сектор исследований и разработок и так далее. Все эти и другие материальные источники успеха рациональным образом интегрируются развитой системой управленческих отношений. По своему экономическому потенциалу предприятие в идеальном варианте достигает полного и заметного превосходства в своей конкурентной среде. И таким образом внешние проблемы взаимодействия уступают место внутренним аспектам деятельности организации. Центром внимания становится внутренняя среда организации, ее персонал.