Стратегическое управление

Оперативная модель управления



Стратегическая модель управления

Рис .2 Методическое обеспечение моделей управления.

Рисунок дает наглядное представление о постепенном переходе от формальных к неформальным методам формирования моделей управления предприятием.

Таким образом, теоретико-методологическая модель системы стратегического управления примет вид, представленный на рис.3. В отличие от описательных и графических "моделей" подобного назначения сформированная нами теоретико-методическая модель ССУ обладает рядом достоинств:

- наглядно и компактно представляет ССУ (в отличие от описания этой системы в основной массе литературных источников [57, 68, 80, 81, 85]);

- комплексно отображает основные подсистемы ССУ;

- использует синергетический подход;

- исчерпывающе характеризует систему СУ с позиций двух подходов (дихотомический метод);

- определяет область дальнейшего, более конкретного исследования элементов ССУ в последующем материале работы.

С позиций синергетики схема демонстрирует целостный взгляд на систему, единство формы и содержания, принципы эволюции сложных систем. Задавая задачи дальнейшего исследования, схема дает возможность использования основных инструментов синергетического подхода: аттракторов, параметров порядка, содержания процессов самоорганизации, используемых структур и методов.

Рис. 3 Теоретико-методологическая модель системы стратегического управления (ССУ)

Опираясь на теоретико-методологические основы построения системы стратегического управления и следующие из этого анализа выводы, рассмотрим более подробно процесс стратегического анализа, представленный на рис.1. Как отмечалось ранее, схема включает три стадии процесса: конкурентный анализ, портфельный анализ, внедрение и реализация стратегии, что вполне согласуется с общим представлением о стратегическом процессе, но одновременно вносит в это представление и элементы новизны: синергетический стратегия промышленность

в единой схеме отражены все последовательно выполняемые действия от исходного экспресс-анализа до внедрения и реализации стратегии,

традиционная и нетрадиционная сферы деятельности предприятия анализируются на разных стадиях анализа,

аналитические действия на каждом этапе анализа отличаются четкостью формулировки и высоким уровнем важности и относительной достаточности для принятия соответствующих решений,

аналитические действия дают возможность "привязки" к ним конкретного методического инструментария,

-

схема носит универсальный характер и применима для любого уровня стратегии: общекорпоративной, бизнес - стратегии, функциональной.

Напомним, что для данной схемы использованы дополненные и модернизированные нами методические разработки И. Ансоффа [], которые представлены автором в отдельных фрагментах нашей схемы. Изложение всего процесса стратегического анализа достаточно объемно, поэтому мы ограничимся описанием наиболее важных, на наш взгляд, характеристик и особенностей процесса.

Итак, конкурентный анализ является первой стадией стратегического анализа, он должен ответить на основной вопрос: соответствует ли деловые способности фирмы будущим условиям конкуренции в традиционной сфере деятельности фирмы, то есть без диверсификации. Последняя рассматривается как "вторжение" в новую незнакомую сферу деятельности. Конкурентный анализ начинается с постановки стратегических целей, которые, исходя из российской практики, должны быть в виде долгосрочных, краткосрочных, экономических и внеэкономических.

Требования к целям достаточно хорошо известны, но следует обратить внимание на их обязательную измеряемость. То есть измеримыми должны быть не показатели оценки целей, а сами цели. Опять же в отсутствие практического опыта в РФ при работе с конкретными целями предлагается их общее оптимальное число 6-8 целей. Структура целей приведена на рис. 4,5,6, и 7.

Цели и ограничения фирмы

Рис. 4. Общая иерархия целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Иерархия цели "гибкость"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Иерархия внеэкономических целей

Иерархия внеэкономических целей выстроена практически заново. Вероятно, в силу особенностей бухгалтерского и финансового учета в зарубежной практике выделяются в отдельную группу финансовые цели. Важный для нас момент: цели кроме других функций играют роль важнейшего критерия эффективности и выбора стратегических решений в ходе стратегического анализа. При постановке стратегических целей их декомпозиция по уровням не нужна за исключением необходимости разработки отдельных "бизнес - стратегий" и функциональных стратегий при стратегическом планировании.

Выбор целей является исключительной компетенцией высшего руководства. Исключение составляет формулировка миссии, отражающей баланс интересов всех заинтересованных социальных групп. Форма принятия миссии - коллективная. Правильность постановки стратегических целей трудно переоценить. Как упоминает Р. М. Грант постановка "больших, головокружительных и амбициозных целей" часто определяет успех компании []. С позиций синергетики цели определяют основной параметр процесса самоорганизации - аттрактор, притягивающий множество параметров системы, обеспечивая переход последней в новое качественное состояние. При этом синергетические закономерности таковы, что это состояние может быть не лучше, чем прежнее. Примерами могут быть: неоправданная диверсификация, слияние или разделение предприятия, "самоедство" при чрезмерной инновационной активности и целый ряд других стратегических изменений, принятых для реализации поставленных целей. Выбору первоначальных целей предшествует экспресс-анализ внутренней и внешней среды. Для российских предпринимателей, успешно освоивших и охотно применяющих этот метод есть значительный соблазн расширить экспресс - анализ до обычного, применяемого в оперативной деятельности. Однако в "дебрях" анализа можно упустить главное, заключенное в выводе о потенциале фирмы и состоянии ее внешней среды для принятия решения о целях и о предварительном стратегическом выборе относительно будущей диверсификации.

Полнота (часто даже противоречивой информации) вряд ли способствует более объективному выводу. Внутренний потенциал оценивается в составе: экономического, финансового, инновационного, общеуправленческого. Внутренний анализ должен дать ответ на вопрос о наличии потенциала у предприятия (если его нет, то предприятие необходимо закрыть и перепрофилировать через процедуру банкротства),, его уровне и степени использования. Внешняя среда анализируется в составе пяти конкурентных сил (клиенты, поставщики, заменители товаров, действующие конкуренты и возможно новые конкуренты). По модели М. Портера (школа позиционирования) кратко анализируется влияние каждой конкурентной силы на работу фирмы. Для оценки макросреды рекомендуется анализ ПЭСТ (политика, экономика, социальная сфера, техника и технология). Для более полного представления о внешней среде предприятия, ее нестабильности и последующего стратегического выбора рекомендуется дополнить анализ внешней среды предварительным определением уровня нестабильности по шкале И. Ансоффа. (рис.8)

Описание
Сложность	Национальный	Региональный	Глобальный Социополитические аспекты
рынка	экономика	технология
Известность событий	знакомые	экстраполируемые	Прерывистые знакомые	Прерывистые новые
Будущее изменений	повторяющиеся	прогнозируемые	предсказуемые	Частично предсказуемые	непредсказуемые
Шкала	1	2	3	4	5

Рис.8 Шкала нестабильности

При оценке свыше 3,5 будущий стратегический выбор будет заключаться в диверсификации, а среда признается высокой сложности. Оценки носят экспертный и качественный вид (низкий, средний, высокий, положительный, негативный и т.д.). Для постановки целей большее внимание обращается на возможные будущие действия и результаты работы наиболее привлекательных для нас конкурентов. Ориентиром для этих выводов является миссия предприятия, в которой определена будущая желательная рыночная позиция фирмы (и ее ближайшие, привлекательные конкуренты). Для решения последней задачи и в целом для постановки целей может быть в полной мере использован инструментарий "школы предпринимательства". В целях, как и в экспресс - анализе, отражаются основные целевые области: производство, финансы, инновации, общий менеджмент. При предварительном стратегическом выборе в пользу диверсификации формулируется цель "гибкость" в виде числа новых товаров, технологий, рынков. Для долгосрочных целей устанавливается конкретный период времени (не менее 3-5 лет).

На последующем этапе конкурентного анализа разрабатывается т.н. текущий (экстраполированный) прогноз работы фирмы на долгосрочный целевой период по каждой долгосрочной цели. Экстраполируются тенденции прошлых периодов при условии постоянства в будущем внешнего окружения и соответственно внутренних действий. В результате сравнения первоначальных целей и текущего прогноза выявляется общий разрыв между ними. При необходимости (цели оказались ниже прогноза) первоначальные цели пересматриваются в сторону повышения или остаются прежними, когда они выше прогноза. Все дальнейшие действия направлены на максимальное заполнение общего разрыва за счет развития способностей в традиционной сфере (конкурентный анализ) и за счет диверсификации (портфельный анализ).

Соответственно должны быть заполнены конкурентный разрыв и портфельный разрыв. Для заполнения конкурентного разрыва необходим глубокий стратегический анализ и последующее за ним развитие способностей фирмы для более успешной работы в традиционной сфере деятельности. Анализ идет по двум направлениям. Во-первых, выявляются сильные и слабые стороны фирмы, отличающие её от конкурентов. При этом вполне применима часть методологии "школы дизайна". Во-вторых, по информации о наиболее преуспевающих конкурентах анализируется будущий потенциал рынка в каждой стратегической области бизнеса (СОБ), в которых работает и планирует работать фирма. Потенциал рынка анализируется по семи направлениям. Состав каждого направления уточнен и конкретизирован нами. (см. табл. 3)

В каждом направлении выявляются основные факторы успеха. Потенциал предприятия сравнивается с потенциалом наиболее успешных конкурентов. Выявляется разрыв для заполнения которого "подключаются" сильные стороны с учетом слабых. В ходе заполнения разрыва разрабатываются конкретные проекты, программы, бизнес-планы. Одновременно анализируются успешные конкурентные стратегии и инвестиционная деятельность конкурентов с целью максимального приближения к ним. В результате способности и потенциал предприятия должны подняться до уровня, который отражается в пересмотренном прогнозе. То есть, текущий прогноз "пересматривается" на величину роста потенциала предприятия, за счет приближения к потенциалу и фактором успеха наиболее преуспевающих конкурентов. Полученный таким образом пересмотренный прогноз анализируется по критерию обеспеченности его ресурсами и при необходимости прогноз может быть скорректирован (снижен). Для этого анализа может быть использована известная ресурсная концепция стратегии. Конкурентный анализ заканчивается общей картиной разрывов, имеющий следующий вид (рис.9)

Рис. 9 Общая картина разрывов

Схема анализа будущего потенциала СОБ

Таблица 3

1.	Товарно-рыночная структура:
	а)	номенклатура, ассортимент товаров
	б)	цена, качество товаров
	в)	особые требования покупателей
2.	Рост и рентабельность:
	а)	рост объемов производства, реализации
	б)	рентабельность производства, реализации, активов
	в)	средние и нормативные показатели отрасли
3.	Технология:
	а)	основные технологии, их прогрессивность
	б)	износ основных фондов
	в)	роль технологии в достижении успеха
4.	Инвестиции:
	а)	основные объекты
	б)	размеры инвестиций
	в)	частота инвестиций
	г)	роль инвестирования капитала в достижении успеха
5	Маркетинг:
	а)	средства и методы продаж
	б)	роль услуг и служб сервиса
	в)	роль и средства рекламы и стимулирования сбыта
	г)	что делает товар конкурентоспособным
	д)	роль маркетинга в достижении успеха
6.	Конкуренция:
	а)	доля рынка, концентрация, доминирование на рынке
	б)	характеристики сильных и слабых компаний
	в)	тенденции в конкурентной борьбе
7.	Стратегическая перспектива:
	а)	тенденции спроса
	б)	тенденции в товарно-рыночной структуре
	в)	основные факторы успеха

Наличие портфельного разрыва (что вполне естественно в условиях стратегической модели) указывает на необходимость диверсификации и проведения портфельного анализа. В случае отказа от диверсификации (по субъективным и объективным причинам) дальше следует этап формирования портфелей и выбора портфельной стратегии. Портфельный анализ вначале включает ряд последовательных этапов обоснованного перехода от расширенного списка новых областей (отраслей, подотраслей) к их окончательному списку. Расширенный список формируется исходя из представлений высшего руководства о привлекательности расширения списка традиционных товаров, технологий, рынков, их векторов роста (аналогично школе предпринимательства, например). Он должен удовлетворять критериям: достижение целей, необходимого синергизма, обеспеченности финансовыми ресурсами для освоения, нормативной окупаемости этих затрат. Если хотя бы один из критериев не удовлетворяется, эта новая область исключается из расширенного списка. В дальнейших действиях мы поступаем подобным образом: методом исключения. На каждом этапе используются свои критерии при несоответствии с которыми список постепенно сокращается, а каждый этап фиксируется своим сокращенным составом и названием. Так, расширенный список переходит в доступный, затем - в эффективный, принятый и окончательный, (см. рис.1). С выбором каждого списка соотнесены определенные критерии. Для доступного списка - затраты на вход; для эффективного списка - наличие экономической перспективы, близость конкурентных профилей (материально-производственные условия, знания, навыки, компетенции), возможность использования успешных стратегий конкурентов; для принятого - достижение целей; для окончательного - экспертная оценка по критериям: цели, затраты на вход, синергизм. Синергизм характеризуется сходством, общими характеристиками традиционных и новых направлений. По этим критериям идет сравнение потенциала предприятия с потенциалом наиболее преуспевающих конкурентов или средним потенциалом рынка. Основным признаком диверсификации по методике И. Ансоффа является необходимость развития способностей. Однако опыт российских предприятий показал, что большинство предприятий "идут" по синергетическому типу диверсификации, сохраняя отраслевую принадлежность. По нашему мнению такой тип диверсификации не требует новых способностей от предприятия (материальной базы, знаний, навыков, компетенций) поэтому синергетический тип диверсификации формирует не стратегию развития, а стратегию функционирования и не может быть элементом стратегического управления (менеджмента). Синергетический тип диверсификации реализуется только в модели стратегического планирования. Для работы в условиях модели стратегического управления необходим конгломеративный тип диверсификации, не имеющий почти синергетических эффектов, но значительно повышающий рыночную гибкость предприятия. При этом от предприятия требуются новые способности. Обратим внимание, что диверсификация может быть в форме новых товаров, новых технологий или новых рынков. Два последних направления характерны для крупных специализированных предприятий и ограничены в применении на российском рынке в силу исторических особенностей нашей экономики, а так же ввиду её низкой технической оснащенности специализированным оборудованием.

За выбором окончательного списка новых областей (товаров, технологий, рынков) следует выбор т.н. варианта диверсификации, при котором решается задача приоритетного распределения ресурсов между традиционными и новыми областями по критерию их рентабельности. Сейчас мы имеем уже возможность сформировать будущие продуктовые портфели, выбрать из них наилучший, "раскрыть" его в важнейших стратегических характеристиках (вектор роста, конкурентное преимущество, стратегическая гибкость, синергизм, "сделать или купить") и тем самым сформировать портфельную стратегию. Вектор роста определяет направления перепрофилирования данного производства в сходное, близкое по конструктивно - технологическим параметрам. Стратегическая гибкость определяется разнообразием. Синергизм: производственный, сбытовой, управленческий. "Сделать"- означает начать новое производство с "нуля" на собственной базе, а "купить"- приобрести права собственности на готовое, работающие предприятие. Последний выбор определяется наличием финансовых ресурсов (для "купить"), собственным потенциалом (для "сделать") и времени на освоение. Портфели отличаются комбинацией продуктовых направлений, включая традиционные и новые с учетом принятого варианта диверсификации. При экспертном формировании портфелей используются критерии: цели, синергизм, ресурсное обеспечение, вектор роста и критическая масса каждой позиции портфеля. Критическая масса определяется через метод "порога рентабельности". Для выбора наилучшего портфеля делается их экспертная оценка по трем группам целей: долгосрочные, краткосрочные, цель "гибкость". Учитывается вероятность оценки и прогноза.

Принятый наилучший портфель (РЗ) "раскрывается" в его ключевых компонентах: векторе роста, конкурентом преимуществе, синергизме, стратегической гибкости, "сделать или купить". Ключевые компоненты используются для отбора будущих стратегических проектов и программ. Полученный портфель должен быть "сбалансирован" по стадиям жизненного цикла, доходности, риску и ликвидности. Следуя далее по схеме стратегического анализа необходим выбор будущей конкурентной позиции, обозначенной скоростью роста, оценкой качества товаров и расстановкой конкурентов на рынке (см рис. 10).

Факторы стратегии	Параметры	Факторы успеха
Скорость роста	рост вместе с рынком	полный товарный ассортимент
	захват доли рынка	стимулирование спроса
	расширение рынка	вертикальная интеграция
Дифференцирование рынка	наибольшая доля рынка	наименьшая цена
	доля рынка, равная долям конкурентов	лучшая покупка
		приверженность торговой марке
		престиж
		сервис
		отсутствие дифференциалции
Дифференциация продукта	отсутствие дифференциации	Технологические способности
	новинка защищена патентами	дополнительные функции
	"преследователь" имеет конкурентоспособную цену	надежность
		имитиатор, контроль за ресурсами

Рис. 10 Факторы выбора конкурентной стратегии

При этом выбираются факторы успеха в каждой оценке, а будущая позиция проектируется на матрицу БКГ .

Матрица определяет оптимальную долю каждой группы товаров: кошки- 10-15% , звезды- 10-15% , коровы- 50-60% , собаки- не более 10%. Это гарантирует достаточное финансовое обеспечение товаров: кошки и звезды. На этом этапе окончательно формулируется будущая стратегия. В заключение портфельного анализа вновь формируется общая картина разрывов. Портфельный разрыв должен быть заполнен. Если этого не происходит, могут быть пересмотрены: приоритеты целей, конкурентная позиция или сами цели. В дальнейшем формируется стратегический план.

Стратегическому плану будет посвящен отдельный раздел работы. Третья стадия стратегического анализа раскрывает процесс внедрения и реализации принятых стратегических решений. Основным требованием при этом является обеспечение соответствия способностей предприятия (профиль предприятия и профиль менеджеров) сложности и изменчивости внешней среды.

Профили организации и менеджеров представлены в таблице 4 и 5.

Для оценки профилей использованы соответствующие таблицы, представленные у И. Ансоффа [1]. Профили взяты в неизменном виде, так как, на наш взгляд, они вполне соответствуют необходимым требованиям и условиям работы российских предприятий.Сравнение профилей организаций

Таблица 4

Характеристика	Поведение
	Конкурентное	Предпринимательское
Цель	Оптимизация уровня рентабельности	Оптимизация потенциала рентабельности
Задачи	Достижение ранее сформулированных целей	Определяются из взаимодействия возможностей и способностей фирмы
Система ответственности	(1) Поощрение стабильной, эффективной работы	(1)Поощрения за творческий подход и инициативу
	(2) Вознаграждение за прошлую деятельность	(2) Наказание за отсутствие инициативы
	(3) Штрафы за отклонения
Информация	(1) Внутренняя: показатели деятельности	(1) Внутренняя: способности, компетенции
	(2) Внешняя: известные возможности	(2) Внешняя: новые будущие возможности
Проблемы	Повторяющиеся, знакомые	Неповторяющиеся, новые
Стиль лидерства	(1) Популярность среди сотрудников, харизма	(1) Лидер - новатор
	(2) Призыв к новым значительным усилиям	(2) Положительное отношение к переменам
Организационная структура	(1) Стабильная и расширяющаяся	(1) Непостоянная, меняющаяся структура
	(2) Производственные направления сгруппированы в соответствии с процессом потребления ресурсов	(2) Виды деятельности сгруппированы по проблемам
	(3) Связи между видами деятельности жесткие	(3) Связи между видами деятельности свободные
Система планирования	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Решение проблем руководителем фирмы	-	-
(а) стимулы к действию	(1) Ориентация на достижение целей	(1) Поиск новых возможностей
(б) поиск альтернатив	(1) Опора на прошлый опыт	(1) Созидательные альтернативы

Сравнение профилей менеджеров

Табл. 5

Конкурентные	Предпринимательские
Взгляд на мир: Направлен внутрь: - фирмы, - отрасли, - страны (региона), - культуры.	Взгляд на мир Связан с: - внешней средой, - несколькими отраслями, - несколькими странами, - несколькими культурами.
Личные ценности: Экономические стимулы Стабильность Подчинение	Личные ценности: Экономические стимулы и самоотдача Изменчивость Отклонения
Навыки: Приобретаются с опытом Популярный лидер Проявляет участие Устанавливает цели Решает знакомые проблемы Решает проблемы традиционно Берет на себя ответственность за известный риск Доискивается до сути проблем Контролирует деятельность Планирует, основываясь на прошлом	Навыки: Приобретаются с карьерой, Лидер-новатор, политик Создает видимость проблемы Решает новые проблемы Решает проблемы творчески, интуитивно Берет на себя ответственность за весь риск Его не интересуют причины встретившихся трудностей Контролирует творчество Планирует, основываясь на предпринимательских взглядах

Этой стадии стратегического анализа должно быть уделено самое серьезное внимание, так как принять стратегию это еще полдела, главное ее реализовать, преодолев порой немалое сопротивление сторонников прежнего курса действий. Главное для успеха внедрения - обеспечить согласованность окружения, способностей предприятия, агрессивности поведения и стратегии. При рассмотрении вопросов внедрения вводятся новые понятия: "конкурентное окружение" (требующие оперативных -конкурентных способностей и действий), "предпринимательское окружение" (требующее стратегических - предпринимательских способностей и действий). Достаточно сложная задача заключается в эффективном согласовании конкурентной и предпринимательской деятельности. Лучшим методом является двойной бюджет, когда в оперативной деятельности финансируются: поддержание текущей деятельности, расширение производственной мощности, мероприятия по снижению себестоимости. Стратегический бюджет включает финансирование: стратегических отраслей бизнеса (СОБ) для поддержания их конкурентоспособности и финансирование диверсификации. При этом за стратегическим подразделением закрепляются функции:

- стратегический анализ

- разработка стратегического плана

- разработка плана развития способностей (конкурентных и предпринимательских)

- контроль за внедрением этих планов.

Все остальные подразделения разрабатывают оперативные планы и отвечают за внедрение и реализацию всех планов и стратегий. Итогом этих действий должен стать план развития управленческих способностей, который исходит из сравнения текущих способностей предприятия с будущим его окружением в каждом виде деятельности: оперативном (конкурентном) и стратегическом (предпринимательском). Оценка выполняется экспертным путем по приведенным И. Ансоффом таблицам, (табл. 6, 7, 8 и 9).

Типы конкурентного окружения

Табл. 6

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	инициативный (4)
(1) Структура рынка	Монополия	Олигополия	Олигополия	Конкуренция (большое число конкурентов)
(2) Давление покупателей	Нет	Слабое	Слабое	Очень сильное
(3) Темпы роста спроса	Медленный и стабильный	Увеличивающийся и стабильный	Замедляющийся / колеблющийся	Быстрый / колеблющийся
(4) Стадия жизненного цикла отрасли	Зрелость	Ранний рост	Поздний рост	Возникновение
(5) Рентабельность	Высокая	Высокая	Умеренная	Низкая
(6) Дифференциация товара	Нет	Низкая	Умеренная	Низкая
(7) Жизненные циклы товаров	Длинные	Длинные	Короткие	Короткие
(8) Частота появления новых товаров	Очень низкая	Низкая	Умеренная	Высокая
(9) Эффект масштаба	Большой	Большой	Умеренный	Низкий
(10) Капитало-интенсивность	Высокая	Высокая	Умеренная	Низкая
(11) Критические факторы успеха	Контроль рынка	Доля рынка, производственные затраты	Подход к покупателю и уровень сервиса	Предвидение потребностей и возможностей

Таблица 7 Типы предпринимательского окружения

Табл. 7

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	инициативный (4)
(I) Стадия жизненного цикла спроса	Угасание роста или фаза зрелости	Ранний рост	Завершается рост	Возникновение или упадок
(2) Темп роста спроса	Медленный	Ускоряющийся	Замедляющийся	Быстрое ускорение или замедление
(3) Изменчивость технологии	Медленная	Медленная	Быстрая	Прерывистая
(4) Изменчивость структуры рынка	Медленная	Умеренная	Медленная	Прерывистая
(5) Вероятность прорывов	Низкая	Низкая	Умеренная	Высокая
(6) Социальное давление	Нет	Умеренное	Сильное	Очень сильное
(7) Разнообразие технологий	Нет	Низкое	Умеренное	Высокое
(8) Потребность в ка- питале	Низкая	Высокая	Умеренная	Очень высокая
(9) Рентабельность	Высокая	Высокая	Умеренная	Низкая
(10) Уровень устаревания технологий	Низкий	Низкий	Высокий	Прерывистый
(11)Интенсив-ность технологии	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая

Конкурентные способности



Табл. 8

Характеристики культуры	Внутренние характеристики
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	инициативный (4)
(1) Ценность руководства	"Не раскачивать лодку"	"Бить кулаком в грудь"	"Планировать наперед"	"Мечтать о будущем"
(2) Фокус поведения	Повторяющиеся операции	На эффективности	На синергетической эффективности	Глобальная эффективность
(3) Сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение	Кризис	Неудовлетворительные показатели деятельности	Ощущение надвигающихся угроз	Продолжительный поиск
(4) Реакция на изменения	Отвергается	Принимается	Ускорение	Поиск
(5) Источник альтернатив	Случайный	Прошлый опыт	Прошлый опыт и экстраполяция его на будущее	Все будущие возможности, включая те, что не связаны с прошлым опытом
(6) Отношение к риску	Отвергается	Принятие известной степени риска	Поиск известных рисков	Поиск компромисса между риском и прибылью
(7) Цели ответа на внешние воздействия	Восстановление статус-кво	Минимизация нарушений организационной эффективности	Улучшение показателей деятельности	Максимально возможный потенциал деятельности

Предпринимательские способности



Табл. 9

Характери- стики культуры	Внутренние характеристики
	стабильный (1)	1 реагирующий (2)	ожидающий (3)	инициативный (4)
(1) Разрешение проблем	При появлении проблем, метод проб и ошибок	При появлении проблем, диагностика	Хорошо структурированная организация, направленная на предсказание	Плохо структурированное, творческое
(2) Фокус власти	Производство	Производство/маркетинг	Маркетинг/исследования и разработки	Общее управление
(3) Система менеджмента	Руководства по политике и процедурам	Контроль, бюджеты	Долгосрочное планирование и бюджеты	Стратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей
(4) Система управленческом информации	Неформальные прецеденты	Формальная, основана на прошлой деятельности	Потенциальное будущее при сохранении окружения	Глобальный будущий потенциал
(5) Наблюдение за средой	Нет	Нет	Экстраполированный прогноз	Анализ трендов, построение экономических, технологических, социальных и демографических сценариев
(6) Технология управления	Инженерное искусство	Анализ показателей, анализ инвестирования капитала	Оперативные исследования, компьютерный анализ сделок	"Что если...", анализ приобретений, анализ взаимодействий, множественные сценарии

В каждой таблице определяется средний балл, выявляются наиболее

отклоняющиеся от среднего уровня характеристики (особенно низкие). На основе сравнения оценок делаются выводы о соответствии уровня текущих способностей предприятия уровню окружения в каждом виде деятельности (конкурентном и предпринимательском). Отмеченное несоответствие используется для составления плана развития способности. Если оценки способностей выше оценок окружения, но предприятие имеет низкий потенциал и результаты работы, это означает, что были оценены не способности предприятия, а уровень его активности (агрессивности) поведения на рынке. Методика эффективного внедрения стратегии предусматривает организационное и финансовое разделение оперативной и стратегической деятельности и наличие на предприятии стратегической организационной культуры. Заканчивается стратегический анализ выбором метода управления изменениями.

Практика выработала четыре метода управления прерывистыми (не связанными с прошлым опытом фирмы) изменениями.

1) принудительный метод. Реализуется при незначительных изменениях и при отсутствии времени на изменения. Метод предусматривает возможность повышения эффективности действий:

провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп (политика, программы, процедуры), чтобы определить потенциальные источники сопротивления (поддержки) переменам;

сосредоточить достаточную власть у ключевых исполнителей изменений;

-следить за проявлением самых незначительных признаков сопротивления;

-контролировать внедрение стратегии (изменений) до полной ее "приживаемости" в организации;

2) адаптивные изменения применимы для крупных изменений и при наличии достаточного времени на изменения. Реализуются посредством постепенных нововведений, растянутых во - времени. Предложения по эффективности те же.

3) кризисное управление.

Первая задача - предотвращение паники и быстрые эффективные изменения. Как только фирма выходит из кризиса, может начаться возрождение сопротивления, сменяемое поддержкой при возникновении кризиса. Если кризисная ситуация предвидится, а у ключевых исполнителей недостает власти, возможны следующие действия:

-убедить сотрудников в неизбежности кризиса и начать действовать,

-смирится с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль спасителя,

-при необходимости сымитировать искусственный кризис.

4) метод управляемого преодоления сопротивления (метод "аккордеона")

Метод реализуется по этапам и отличается глубокой подготовительной, организационной, пропагандистской и агитационной работой.

Подведем некоторые итоги. Краткое изложение схемы не ставит задачей дать полную, подробную, снабженную примерами методику стратегического анализа и выбора стратегий предприятия. Лучше автора этой методики И. Ансоффа это никто не сделает. Задачи поставлены другие, а именно:

- изложить общую концепцию автора;

- представить ее в виде общей схемы;

- показать в ней возможность интеграции различных подходов, определений и "школ стратегий";

- изложить схему в более понятной и удобной форме;

- конкретизировать некоторые этапы анализа;

- учесть по возможности российский опыт предпринимательской деятельности;

-дополнить отдельные элементы концепции новыми выводами.

На наш взгляд, эти задачи в определенной мере решены. Определение И. Ансоффом стратегии как "правил принятия решений относительно поведения фирмы" показано двояко. Во - первых, правила присутствуют в виде достаточно формализованного процесса стратегического анализа, отвечающего на вопросы: что, как, почему и зачем надо делать? Во -вторых как портфельная, так и конкурентная стратегии представляют из . себя тоже правила, но уже действий при реализации решений схемы, определяя своего рода "коридор" будущей деятельности: рыночное поле, его границы, продуктовый набор, потребителей, конкурентную среду, позицию, вектор роста, уровень стратегической гибкости, конкурентные преимущества, параметры качества продукции, скорость роста, синергизм и другие общие условия (правила) для успешной деятельности на рынке. Эти правила будут определять оперативные действия.

Общая схема использует элементы школы дизайна, как творческого процесса повсеместно и особенно в конкурентном анализе при оценке сильных и слабых сторон. Школа планирования безусловно является основой этого процесса. Позиционирование особенно заметно в выборе конкурентной позиции. На исходных, задающих этапах схемы (выбор целей, расширенного списка новых областей, выбор портфелей) явно прослеживается взгляд школы предпринимательства. Процесс выбора новых направлений в портфельном анализе созвучен идеям школы обучения. Школа культуры может найти свое применение при внедрении и реализации стратегии. Нацеленность стратегических решений на внешнюю среду напрямую связывает их с одноименной школой. Уникальность стратегии и ее подвижность, зависимость от ситуации заимствуют особенности школы конфигурации. Школа власти наиболее явно реализуется в основном элементе стратегии - миссии предприятия. А когнитивная школа практически "незримо" присутствует при каждом аналитическом действии в условиях неполноты информации для стратегического анализа. В технологии схемы присутствуют и все определения стратегии как: плана, позиции, перспективы, приема, принципа.

Кратко описанный процесс стратегического анализа в интегрированной модели определяет преимущественно его структурную составляющую по стадиям и этапам укрупненных общих элементов: аналитических действий - задач, решений, критериев выбора последних. В поле внимания не попали сами процессы, процедуры, которые значительно полезнее представить в виде их инструментально - методического обеспечения. Описанию инструментов и методов будут посвящены 4 и 5 главы исследования. В этой связи непосредственно в схеме стратегического анализа подробно представить синергетический подход сложно. Отметим лишь основные области его применения к рассмотренному выше процессу.

- основные принципы синергетического подхода требуют глубокого изучения внутренних свойств системы, что реализуется в представленном списке критериев, применимых на каждом соответствующем этапе логически последовательного процесса стратегического анализа;

- на каждом этапе анализа идет поиск стратегических решений, выполняющих в синергетике роль параметров порядка, и резонансных управляющих воздействия. Единая логика процесса создает основу для "правильных" воздействий;

- переход от стадии конкурентного анализа к портфельному знаменует бифуркационный момент нового качественного состояния системы и сопровождается диверсификацией;

- каждый из этапов анализа раскрывает возможные поля развития системы, все более приближаясь к полю, соответствующему внутренним свойствам системы;

- фундаментальное свойство синергетики в опоре на внутренний потенциал системы реализуется повсеместно в неформальных интуитивных методах стратегического анализа.

В дальнейшем изложении будут показаны универсальные возможности схемы для любых "стратегических" ситуаций и стратегического анализа различного направления: функционального, инновационного. Схема является достаточно подходящим интегральным полем для изучения психологических аспектов системы стратегического управления, и таким образом, для дальнейшего развития и конкретизации когнитивной школы стратегии.

Синергетический подход открывает большие возможности исследования роли когнитивно-психологических аспектов в теории и практике стратегического управления. "Принципы нового синергетического холиза особенно важны в свете возможных "когнитивных приложений синергетики,"- пишут Е. Н. Князева и С. П. Курдюмов в работе [177].

Основатель аналитической психологии К.Г. Юнг считал, что любое действие индивида определяется тремя уровнями познания: сознательное, личное бессознательное, коллективное бессознательное. Зная особенности оперативных и стратегических решений, можно предполагать, что при переходе от оперативных решений к стратегическим, по мере снижения объема и уровня вероятности используемой информации усиливается роль неосознанных (бессознательных) процессов мышления при принятии решений.

Немалое влияние на стратегический процесс, помимо осознаваемых факторов, оказывает не столько личное, забытое, сколько коллективное бессознательное. Коллективное бессознательное является огромным духовным наследием, возрожденным в каждой индивидуальной структуре мозга. Архетипы коллективного бессознательного постоянно и активно воздействуют на сознание и играют решающую роль в его формировании. Воздействие может быть как положительным, так и негативным в зависимости от умения осознать эти бессознательные сигналы, интегрировать их с сознательной информацией так , чтобы они представляли гармоническую устойчивость. Это удается только высокодуховным, нравственным, интеллектуальным личностям, когда сознательное положительное притягивает к 'себе и использует бессознательное положительное, а негативное отвергает.

В работе К.Г. Юнга можно найти множество других примеров подчеркивающих огромную роль неосознанных нами факторов в практике прежде всего (для нас) стратегических решений. Аналогичной точки зрения придерживается и современная психология, и психофизиология. Последняя, кроме того, доказывает это и физиологическими особенностями человека. Так В. Д. Шадриков пишет: "Духовное состояние включает в себя сильный эмоциональный момент. Эмоции могут порождать новые идеи (стратегии -авт.), В предыстории человечества ум и мораль существовали в единстве. Духовность объединяет сознание и подсознание. Такое единство выступает как суперинтеллектуальная деятельность" [30 с 59-60].

А Ю.А. Александров подтверждает, что "следы прошлого ("коллективного бессознательного" по К.Г. Юнгу - авт.) могут оставаться годами под уровнем сознания и, тем не менее, влиять на творчество и поведение человека в качестве подлинных физиологических мотивов" [23 с 227]. О стойкости и консерватизме подсознания не раз упоминает и известный психоаналитик З. Фрейд [27].

Именно неосознаваемые процессы мыслительной деятельности являются, прежде всего, примером самоорганизации и внимания синергетической науки. "Синергетические механизмы, вероятно, имеет смысл искать в тех процессах, которые не контролируются сознанием, протекают на подсознательном и бессознательных уровнях на индивидуальном уровне,"- пишут авторы []. Г. Хакен еще в 1984г. Писал, что аналогом хаоса является: разнообразие элементов знания, ходов мыслей…, неосознанных элементов" [177 с 196].

Раскрывая роль бессознательного начала в наших действиях К. Юнг неизменно подчеркивает трудность его восприятия и неполноту наших знаний о нем. И следует согласиться с К. Юнгом в том, что эти трудности заставляют нас неоправданно скептически, с недоверием относится к тому, что мы не можем объяснить научно, порой прямо отвергая конкретные ситуации, факты. К. Юнг предупреждает, что знания и учет необъяснимого бессознательного, прежде всего в себе, заставляют поволноваться: а правильно ли мы делаем? Однако "в безопасности, нечеткости и покое не совершаются открытия", а "чтобы быть глупым, не нужно, как известно, никакого искусства" Приведённые здесь рассуждения, о соотнесении оперативного с сознательным и стратегического еще и с бессознательным, являются условными и ставят основную аналитическую цель: дифференцировать методическое обеспечение двух видов деятельности: оперативной и стратегической, "развести" области использования рационально-логических и интуитивных методов, ассоциировать последние с психологическими аспектами принятия решений и изложить свои выводы относительно стратегического поведения с учетом психологических факторов.

В предыдущем изложении была сделана попытка (разумеется, не претендующая на полную глубину и истину) создать исходные посылки для того, чтобы ответить на главный вопрос: как сделать стратегические решения более продуктивными, используя психологические аспекты. При этом, не забывая слова К.Г. Юнга о том, что "большие жизненные проблемы никогда не разрешаются навсегда. По-видимому, смысл и цель существования таких проблем заключаются не в их разрешении, а в том, чтобы мы беспрестанно над ними работали" [ 33]. Рассмотрение бессознательного начала (особенно коллективного) и его связи с сознательным действием подводит нас к понятиям: души, духовности, одухотворенности. "Жизнь - это критерий истины духа. Дух является единственным, кто способен вызвать к жизненному проявлению все те душевные возможности, которых не может достичь "Я" - сознание" [33 с 292]. В понятие "духа" К. Юнг вкладывает единство, целостность психической субстанции человека, когда происходит интеграция архетиптического содержания в сферу сознания. И одно из основных условий сохранения целостности личности - это признание решающего действия бессознательного начала. К. Юнг пишет, что проявления бессознательного реальны, когда они не признаются реальными и ирреальны, когда сознание их фиксирует. Таким образом, следует первый наш вывод: руководитель, принимающий стратегические решения, должен быть высокодуховной личностью. И вслед за К.Г. Юнгом мы можем повторить, что нельзя допускать, чтобы жил не человек, а его низменный дух: дух наживы, цинизма, жестокой конкуренции... С другой стороны, светлый, насыщенный, нравственный дух, созданный в коллективе, способен творить чудеса. С позиций духовной нравственности нельзя не отметить положительную роль религии. При этом, возможно, речь идет не о догмах и вероисповедании, а в большей степени о религиозной установке - беспредельной по своей важности психической функции. К. Юнг далее пишет, что "там, где не признают Бога, рождается мания эгоизма и мания превращается в болезнь" [33 с 82]. По мнению К. Юнга мания - одержимость нашего сознания бессознательным содержанием, а поскольку сознание не воспринимает бессознательное, человек (менеджер) не осознает этого недостатка. Особенно опасным одержимость манией величия (или наоборот ничтожества) являет себя в стратегических решениях, когда появляется возможность управлять событиями, внешней средой. Любое преувеличение (равно как и принижение) своих способностей приводит по мнению И. Ансоффа к "параличу анализа", когда выполнение стратегических планов приносит не ожидаемые результаты, а порой даже потери. Кроме того, еще в древности существовало мнение, что "коли человек превратный пользуется верным средством, то и верное средство действует превратно".

Е. Г. Веденова так оценивает вклад К. Г. Юнга в развитие теоретической науки: "использование идеологии Юнга позволяет несколько неожиданно увидеть феномен "большого скачка" (например, теории относительности - авт.). Его реализация возможно связана с проявлением в той или иной форме трех архетипов коллективного бессознательного (самости, Бога, бесконечности - авт.) [201 с 265]".

В.Д. Шадриков так определяет духовное состояние: оно "характеризуется высокой продуктивностью воображения, предполагает связь сознания и подсознания. Действуют духовные ценности. Важнейшей среди ценностей является вера: в Бога, идею, добро... Другой является любовь... Духовное состояние, включает в себя сильный эмоциональный момент. Эмоции могут порождать новые идеи" [ 30 с 59]. Такое состояние автор назвал суперинтеллектуальным. В состоянии духовного подъема человек мыслит образами, символами, формируя для себя виртуальный мир. На первое место выходят эмоции и мораль. В этом состоянии открытое и мощное по своей силе и новизне "коллективное бессознательное" выходит на уровень сознания, управляя процессом принятия стратегических решений. В состоянии духовной пустоты, озабоченности, депрессии, страха, жадности, сожаления, неуверенности... такой эмоциональный порыв не с психологической, не с физиологической основы невозможен. В состоянии духовного подъема происходит и развитие способностей человека, работника: сознательно осмысленная информация дополняется подсознательной. Появляется и усиливается потребность в новых знаниях, умениях, навыках. Таким образом, идет процесс управляемого развития как способностей специалиста, так и самой организации. К. Юнг пишет, что "новое никогда не получали умышленно", оно появлялось само с течением времени, когда удавалось использовать бессознательное природное начало, отстранить на это время рациональное сознание. Для этого нужно, "чтобы какой-нибудь фрагмент фантазий в его развитии становился объектом отстраненного (от сознания - авт.) наблюдения". Здесь нелишне вспомнить, что И. Ансофф в одной из своих характеристик называет стратегическое планирование - мечтой о будущем. Благодаря отстранению рационально-логического сознания появляются новые установки, которые содержат только иррациональное, новое и непонятное. Это означает расширение, возвышение и обогащение личности, причем прежние ценности сохраняются. За счет такого изменения личности наиболее важные проблемы исчезнут, они будут оставлены внизу благодаря собственному росту вверх, благодаря прогрессирующему духовному развитию. С научной точки зрения многие склонны считать проявление бессознательного случайными событиями. Но именно они по мнения Г. Хакена [28] определяют окончательные возможности возникновения новых устойчивых состояний. Последнее, очевидно, можно отнести к результатам действий новых стратегических решений.

С позиции синергетического подхода "Вдохновение - означает попадание в поле одного из креативных аттракторов. При этом система начинает эволюционировать к этому устойчивому состоянию. Данное будущее состояние "как бы" притягивает к себе настоящее определенным образом формирует, организует наличное состояние системы" [177 с 206]. И далее: "способы управления интуицией - это, во-первых, способы самоуправления спонтанного саморазвертывания потока сознания, самоструктурирования образов и самоформления идей" [177 с 238].

Все сказанное справедливо с точки зрения фрактальной теории.

Контур отношений менеджера (стратега) с окружением вообще носит фрактальный характер. Каждый элемент контура является своего рода фракталом - результатом действия природного закона самоподобия. Для эффективного управления (особенно стратегического) необходима согласованность фрактала рынка с фракталом предприятия (в лице его руководителя) [6].

Согласно фрактальной теории предприятие торгует не товарами и услугами, а собственными убеждениями относительно рынка. Эти убеждения (составляя поведенческий фрактал стратега руководителя) реализуются через одну из четырех программ поведения руководителя [ 6]:

- программа самосохранения (страха),

- программа жадности,

- программа уверенности,

- программа получения удовольствия.

В мировой практике эта последовательность сохраняется при снижении доли использования каждой из последующих программ.

Наиболее неэффективна и "слепа" к новым возможностям программа страха. Руководство работает в замкнутом круге проблем. Программа жадности толкает на любые непродуманные авантюры, нарушения права, морали, этики. Это естественно, не способствует уверенному, устойчивому развитию. Более продуктивна программа уверенности: все сбалансировано, оптимизировано, страха нет, проблемы позади, достигнута гармония с рынком (его фракталом). В четвертой программе предприятие достигает такого совершенства и развития способностей, духовности, что работа превращается в игру, в удовольствие. Причем в удовольствие не только для предприятия, но и для его окружения/Рынок становится не ареной борьбы, а местом для достижения положительных эмоций, фантазий, благородных целей, гармонии и удовольствия. Духовное начало преобладает над расчетом, разумом. Конкуренция сводится к скорости роста и за счет заключительных усилий при сбыте товара.

Поскольку бессознательное по определению не управляется нашим сознанием, то к нему не применимы и рационально-логические методы. Даже вынесенная на поверхность сознания подсознательная информация (в виде образов, символов) не достигает такого уровня конкретности и полноты, что могла бы использоваться в рационально-логическом анализе. Поэтому здесь применимы только интуитивные методы принятия решений, имеющие прямую связь с психической субстанцией человека.

Говоря о роли интуиции и "бессознательного" в принятии стратегических решений нельзя не упомянуть и о компенсационной теории К.Г. Юнга, по которой любое свойство психики (и ее действие) на уровне сознания компенсируется противоположно направленным свойством и действием бессознательного. При этом за все нарушения общепринятых нравственно-этических норм, связанных с преувеличением своей роли и значимости, "гордыни", природа через бессознательное жестоко мстит "внушением униженности и ничтожества". Такое "внушение" должно непременно иметь, в том числе, и экономические последствия.

К.Г.Юнг приводит слова Шиллера: "Человек только там человек, где он играет". Это предполагает, что "стратег" должен достичь уровня своей работы, в так называемой 4-й программе (их, как показано, четыре: за страх, движимый жадностью, уверенность, игра). Достичь такого состояния сложно, но вести себя в нем просто. Необходимо понять особенности стратегических действий и рынка, их фрактальную сущность. В частности, при фрактальном подходе незначительные усилия предприятия, его руководства могут в последствии привести к громадным изменениям его конечного состояния (эффект бабочки). Основной путь к успеху - повышение своих способностей и сознания, достижение целостности личности руководителя. И рынок по законам синергетики и теории хаоса нам подскажет правильное решение (через действия своего бессознательного). При этом нельзя:

- плыть против течения (рынка);

- стараться сделать организацию максимально управляемой, не оставляя ей свободы для действия законов природы (самоорганизации);

- выполнять многократно одни и те же действия в надежде на различный результат;

- пытаться решить сложную проблему "во что бы то ни стало" при отсутствии нужных способностей;

- вести борьбу с рынком и его участниками, особенно неэтическими методами;

- пытаться довести стратегические решения до высокой точности, конкретности, определенности;

- искать новые области бизнеса, не будучи довольными своей успешной прошлой и настоящей деятельностью в традиционной области;

- постоянно озадачивать подчиненных вопросом: "Что мы будем делать завтра?";

- часто и необоснованно менять свои представления о будущем, свою стратегию, цели;

- опираться в работе только на формальные методы анализа;

- "отмахиваться от мелочей" в оперативном наблюдении за внешней средой;

- пытаться сразу решить проблему при обнаружении первых сигналов о ней.