Стратегическое управление

Несмотря на ограниченное (в сравнении с другими подходами) применение синергетического подхода к конструктивно-аналитическому инструментарию стратегии последний учитывает методологию синергетики. Прежде всего, в том, что конструктивно-аналитический инструментарий создает основу для более "мягкого" управления и перехода к менее формальным инструментам управления стратегий. Одновременно формируется сложное мышление, учитывающее когнитивно-психологические аспекты, интеграцию и взаимодействие прошлого, настоящего и будущего организации. За счет аналитических инструментов расширяется горизонт познания будущего, возможные пути которого определяются аттракторами и областями их притяжения. Каждый элемент конструктивно-аналитического инструментария подробно интерпретируется с элементами синергетического подхода.

Немалая роль и соответствующая применяемость конструктивно-аналитического подхода к инструментальному обеспечению стратегических решений вместе с тем не исключают и даже требуют сочетания его в двумя другими подходами в этой задаче:

- подходом на основе опыта и знаний,

- взглядом (подходом) сквозь призму идей и инноваций.

2.2 Подход к инструментам стратегии, основанный на опыте и знаниях

Если при конструктивно-аналитическом подходе стратегия формируется с использованием широкого спектра аналитических действий и конкретных методов, то при подходе, основанном на опыте и накопленных знаниях процесс принятия стратегических решений будет строиться на другой основе и соответствующем инструментарии. Разумеется, при этом подходе будут использоваться конструктивно-аналитические элементы. Более того, последние интегрируются с элементами "опытного" инструментария и с особенностями рассматриваемого в дальнейшем "инновационного" подхода. Однако, с аналитических позиций каждый из инструментов раскрывается более подробно и детально.

В подходе основанном на опыте определяющую роль играют парадигмы -- принятые на веру предположения, способы, процедуры и действия, обычные для корпоративной культуры данной организации. При разнообразии взглядов и ожиданий относительно стратегических действий в организации компромисс находится как с использованием рационально-аналитических процессов и методов, так и путем более неформальных обсуждений и переговоров. Будущая стратегия строится на стратегическом опыте и продолжении прошлых успешных стратегий организации.

Появлению "опытного" подхода как альтернативы рационально-аналитическому инструментарию способствовало все большее (по мере развития системы отношений) понимание того, что принимаемые с помощью рациональных методов стратегии малореалистичны. Это связано с особенностями стратегических проблем и решений: слабо прогнозируемая, порой почти непредсказуемая внешняя среда, недостаток полной, конкретной и частной информации о параметрах будущих изменений, ограниченные ресурсные возможности организации на проведение многовариантных аналитических исследований. Отрицательно на рациональные выводы и процессы действуют и психологические факторы, что более подробно показано нами в главе 2. По мнению многих авторов [] при принятии стратегических решений самое большее мы можем рассчитывать на "ограниченные" и "удовлетворительные" решения, а оптимальность последних ставится под большое сомнение. С наших позиций методики стратегического анализа особенно наглядно такие выводы демонстрирует портфельный анализ, когда на первоначальном этапе принятия расширенного списка новых стратегических направлений (отраслей, подотраслей, товарных направлений) у предприятия по определению в поле зрения может находиться такое множество вариантов, что выбрать из них наиболее привлекательные с помощью рациональных аналитических действий практически невозможно ввиду ограничения по ресурсам и времени. В этом случае мы преимущественно используем критерий "вектор роста", показывающий логические пути расширения области функционального применения конструктивно и технологически подобных товаров данному. При этом мы исключительно опираемся на опыт и имеющиеся знания относительно данного производства и множества сходных процессов за пределами самой организации. Авторы [] пишут, что "исследования свидетельствуют, что в действительности стратегии часто возникают постепенно и адаптивно на основе существующей стратегии". В этом случае стратегию можно рассматривать как результат логического, постепенного нарастания изменений на основе накопления знаний и опыта. Стратегия развивается как серия отдельных стратегических шагов, каждый из которых логичен только в связи с предыдущим шагом. И если стратегические решения, разработанные преимущественно рационально-аналитическим методом можно отнести к процессам специальной разработки стратегии, то стратегии, сформированные на основе опыта и имеющихся знаний, относят к процессам самопроизвольного возникновения стратегии [].

Авторы выделяют четыре инструментальные области самопроизвольно возникающих стратегий: логический пошаговый подход (метод - авт.), процессы распределения ресурсов, культурные процессы, политические процессы. Каждый из названных инструментов имеет свои особенности влияния на возникающие трудности и проблемы и конечный стратегический результат. В инструментальной основе каждого из названных методических направлений лежит личный опыт менеджеров организации и отсюда - тенденциозность применяемых решений, а также в силу формальных и неформальных связей - складывающийся коллективный опыт организации и как его результат: корпоративная культура организации. Когнитивно-психологический подход к принятию управленческих решений, включая стратегические, рассматривает эти процессы с позиций ментальных моделей мыслительной деятельности человека, которые мы также рассматриваем как элемент инструментально-методического обеспечения стратегических решений. Кроме того, теория фракталов может быть использована для обоснования стратегических решений с точки зрения их рациональности и соответствия требованиям окружающей рыночной среды. Теоретико-методологический аспект когнитивно-психологической и фрактальной основы стратегических решений кратко рассмотрен нами в главе 1. Здесь следует добавить, что с позиций изложенных теоретико-методологических инструментов, менеджеры, сталкиваясь со стратегическими проблемами, идентифицируют и понимают их сущность, параметры и последствия на основе собственного опыта и представлений об окружающем мире (внутреннем и внешнем).

В результате опыта создается ментальная мыслительная модель поведения в типичных (идентифицируемых) условиях. Это позволяет менеджерам-стратегам не тратить усилия на получение и обоснование решения по вновь возникающей проблеме, а использовать уже готовые эффективные (по мнению менеджера) решения, используемые ранее для решения подобных проблем. Чем больше у менеджера набор таких ментальных моделей-решений, тем больше вероятность выбора наиболее оптимального решения по вновь возникающей проблеме. Тем более, собственный "фрактал" менеджера будет соответствовать "фракталу" рынка и рыночной проблеме. Фрактальность поведения менеджера в этом случае означает, что принципы самоподобия и рациональным образом "неизменяемости" будут относиться, прежде всего, к стратегическому решению и инструментам его получения. При всех положительных качествах использования личного опыта и сформированных на его основе ментальных моделей поведения, этот инструмент подвержен тенденциозности и сдерживанию появления новых идей и инноваций. Менеджеры рассматривают новые проблемы в контексте прошлых вопросов и ситуаций, то есть применяют прежний инструментарий, слабо соответствующий новым условиям. Рационально-логические методы в этом случае ("факты - вещь упрямая") ищутся в подтверждение принимаемых решений. Как "опытные", так и рационально-логические обоснования, и выводы в иерархически постоянной и формализованной организации могут быть не только недостаточно современными, но и прямо противоположными (например, снижать издержки, или наращивать вложения и затраты в расширение производства). Названные тенденции неизбежны, поэтому для получения более объективных стратегических решений необходимы меры, снижающие проявление субъективных тенденциозных факторов.

Одним из таких направлений является практика коллективных решений. О развитии этого инструментария в положительном направлении в рамках разрешения проблемы "обучающейся организации" речь пойдет ниже. Вначале необходимо обозначить эту проблему. Опыт отдельных менеджеров со временем складывается в коллективный (групповой) опыт, а затем в культуру организации. Эта трансформация происходит как под воздействием формальных, так и неформальных различного рода связей и отношений при коммуникационных процессах в организации. В качестве одной из теоретических основ этого процесса применительно к стратегическим решениям (в условиях самоорганизации и на "краю хаоса") можно привести теорию синергетики [], которая поясняет природу процессов взаимодействия и их результат. Следуя ей, отдельные личные результативные процессы и действия постепенно становятся "параметрами порядка", определяя обязательные для всего коллектива нормы поведения, его культуру. Разумеется, в этой трансформации участвует и система управления организации, высшее руководство, управляя этим процессом. Как было отмечено в главе1 практика выработала и немало методов воздействия на корпоративную культуру организации [7]. В [39] приводится определение культуры организации: "разделяемые членами организации основные предположения и верования, действующие на подсознательном уровне определяющие основным принятым на веру способом мнение организации о самой себе и своем окружении". Упоминание здесь о подсознательном уровне принимаемых ценностей еще раз подчеркивает значимость нашего исследования когнитивно-психологических аспектов стратегических решений, выполненное в главе 1. Хотя влиянию культуры организации придается разное значение в создании и реализации стратегии, ни одна из стратегических теорий не оспаривает ее роль в этих процессах [17]. А эта роль может быть как положительной, так и негативной.

Как можно заметить, стратегические решения в контексте индивидуального и коллективного опыта имеют под собой не только эмпирическую, но и теоретическую основу, создают положительные, но и негативные условия для стратегических решений. Какой инструментарий этого подхода может использовать организация для положительного результата? Наиболее распространенным из приведенных авторами [39] в рамках рассматриваемого подхода является процесс логического нарастания. Стратегия принимается "в рабочем порядке", основываясь на прошлом опыте и решениях. Однако активное включение экспериментирования и обучения на отдельных этапах аналитических инструментов позволяет получать достаточно привлекательное стратегическое направление, которое возможно включить в стратегический план. Процесс логического нарастания с элементами экспериментирования и обучения имеет ряд процессных преимуществ:

- Общий характер задач не сковывает появление идей;

- Постоянный мониторинг внешней среды и стратегии;

- Пробное экспериментирование вариантов;

- В процессе вовлекается персонал низших уровней;

- Стратегия, как обобщение идей, возникающих в коллективе.

Инструментарий, использующий для получения стратегии решения о распределении ресурсов, позволяет использовать ресурсный подход в качестве основы обоснования стратегических решений. В силу ограниченности отдельных ресурсов организации и их различной отдачи в бизнес- единицах и соответствующих процессах то или иное доминирующее бизнес-направление получает постоянную ресурсную поддержку, становится всеобщим для большинства бизнес-единиц и стратегическим направлением для организации в целом. Широкое толкование ресурсов, как материальной и нематериальной категории и их комбинации позволяет использовать ресурсный инструментарий в роли элемента обучающей стратегии в соответствующей организации. Эта концепция занимает, видимо, сейчас доминирующее положение в теории и практике стратегического управления [40, 38, 47, 48, 49...]. При этом происходит переориентация внимания организации со слабо понимаемой и также мало управляемой внешней среды организации к полностью (теоретически) подконтрольной внутренней среде предприятия. Основным фактором, определяющим успех организации, является ее ключевая компетенция, динамические способности. Подробнее об этом будет сказано ниже.

Концепция корпоративной культуры исходит из того, что последняя определяет стратегию организации. Сложившиеся в процессе опыта предположения, нормы и "заведенные порядки" порой даже на неосознанном работниками уровне формируют стратегическое поведение организации, ее естественное развитие, нарастающий процесс последовательных перемен и изменений. Однако в большинстве случаев устоявшаяся культура не позволяет организации выйти за пределы знакомого и понятного. В результате изменения вносятся в процессы учета, контроля, стимулирования, реже планирования. По нашим представлениям - это элементы, скорее оперативной, чем стратегической деятельности. Опираясь на опыт, компания становится жертвой собственного прошлого успеха и устоявшихся традиций и правил. По общепринятому мнению многослойная система культуры включает в себя: ценности, верования, нормы поведения, парадигму мышления. В свою очередь основная и глубинная составляющая культуры - парадигма отражает многие формальные и неформальные процессы и структуры в организации: истории, символы, властные структуры, организационные структуры, системы контроля, заведенные порядки и ритуалы [39]. В главе 1 в связи с анализом стратегии инновационного типа нами была рассмотрена одна из классификаций элементов организационной культуры. Однако признаки любых классификаций культуры общие: формальные и неформальные элементы. Это указывает на возможность управления "культурными" процессами в прямой и косвенной форме. Последняя проявляется в "обратных" изменениях культуры под действием стратегических и оперативных решений. И здесь мы вновь "выходим" на концепцию обучающей модели стратегии, способной оказать управляющее воздействие на параметры культуры в организации. При прямом воздействии на элементы культуры, когда они становятся атрибутом целей и стратегических действий можно сформулировать понятие функциональной стратегии культуры при инновационном подходе к корпоративной стратегии предприятия. Такой процесс показан в главе 1. При выборе стратегических решений экономического содержания (когда соответствующее содержание носят стратегические цели организации) культурный аспект учитывается в качестве контекста стратегического анализа.

Аналогичную "культурной" роль играют политические процессы в организации. Политический взгляд на создание стратегии означает, что деловая стратегия является результатом политических переговорных процессов между влиятельными внутренними и внешними сторонами и группами в организации и за ее пределами. Часто политическая дискуссия является альтернативой конструктивно-аналитическому подходу и дополнением к опытному инструментарию стратегии и инновационному подходу. Во всех случаях, вероятно, политическая составляющая рассматривается как неизбежный и негативный фактор влияния на стратегические решения. В действительности политические аспекты определяют приоритеты не только конечных, но и промежуточных решений: при выборе информации, обсуждаемых вопросов, учитываемых факторов и т.д. Аналогично стратегии культуры для эффективного управления этими процессами возможно создание функциональной политической стратегии и прямой связи политических процессов в организации с процессом обучения и создания ключевой компетенции.

Анализ влияния культуры организации на стратегические изменения не может ограничиваться рассмотрением только элементов культуры даже разного уровня. Существуют и действуют факторы, которые не относят к элементам культуры, но их содержание и влияние на процессы принятия стратегических решений достаточно близки к категории " культуры организации". Как правило, такие факторы являются трудно измеримыми и формализуемыми и соответственно несводимыми к какой-либо классификационной группе. Такие факторы принято называть контекстными (неупоминаемыми в тексте). Авторы [39] к таким факторам относят: время, диапазон (степень перемен), сохранение (ресурсов и характеристик), разнообразие (в персонале), возможности (для перемен), потенциал (ресурсный), готовность (персонала к переменам), власть (руководителя программы перемен). По нашему мнению в состав факторов могут быть добавлены отдельные характеристики предприятия и персонала: готовность пойти на риск, основные ценности руководства, фокус власти и поведения, реакция на изменения, источник альтернатив, принятая система управленческой информации, способ разрешения проблем, когнитивно-психологические и ментальные элементы. Безусловно, названные авторами факторы являются значимым элементом инструментария стратегических решений при взгляде на этот процесс с позиций опыта и накопленных знаний. Процесс "вписания" его в схему стратегического анализа кратко может выглядеть следующим образом.

Диапазон времени стратегических перемен определяется долгосрочными целями организации. Диапазон перемен становится ясным после конкурентного анализа по общей картине разрывов. Многие элементы сохранения являются результатом также стадии конкурентного анализа. Разнообразие в персонале выявляется в функциональной стратегии управления персоналом, являющейся элементом стратегического плана. Возможности персонала для проведения стратегических перемен определяется на стадии внедрения и реализации стратегии при анализе и сравнении текущих способностей организации и ее будущего окружения. Ресурсный потенциал выявляется неоднократно в стратегическом анализе при формировании пересмотренного прогноза, при выборе новых портфельных направлений, формировании портфелей. Готовность персонала к изменениям оценивается на стадии внедрения и реализации стратегии. Власть учитывается при выборе метода управления изменениями и преодоления сопротивления. Предлагаемые нами контекстные факторы учитываются на стадии внедрения и реализации стратегии. Когнитивно - психологические и ментальные элементы как наиболее общие контекстные характеристики практически должны использоваться на всех этапах стратегического анализа.

Попытаемся вновь, как и при рассмотрении конструктивно-аналитического подхода, систематизировать стратегический инструментарий относительно уже "опытного" подхода в табл. 13.

Стратегический инструмент на основе опыта и знаний

Табл. 13

Принятые обозначения областей применения:

1. Общий экспресс-анализ для постановки целей;

2. Выбор конкурентной стратегии;

3. Внедрение и реализация стратегии;

4. На всех этапах стратегического анализа

5. Как контекст стратегического анализа в целом.

Знак "+" обозначает соответствие.

Из группы этих методов взяты те, которые, по нашему мнению, наиболее значимы для рассматриваемого стратегического инструментария.

Как можно видеть из таблицы 13 большее число инструментов данной группы применимо на отдельных этапах стратегического анализа: при внедрении и реализации стратегии, при выборе конкурентной стратегии. Часть инструментов может использоваться в качестве общего контекста на всех этапах стратегического анализа. Большая значимость в группе инструментов придана отдельным когнитивно-интуитивным методам, которые, надеемся, в будущем должны занять в этой группе ведущее место, а часть их может быть введена в состав констуктивно-аналитических инструментов. Этот инструментарий способен оказать определяющее влияние на остальные инструменты стратегического анализа. В настоящее время из двух функций когнитивно-интуитивных методов, вероятно, их контекстная роль преобладает.

Таким образом, рассмотренный кратко инструментарий принятия стратегических решений на основе опыта и знаний в большей мере, чем конструктивно-аналитический подход к управлению стратегий организации подводит нас к необходимости использования обучающих элементов стратегии.

Организация должна стать обучающейся организацией, которой присущи такие характеристики как ключевые компетенция и динамические способности. Не лишен необходимости использования обучающей модели и рассмотренный выше конструктивно-аналитический подход и тем более взгляд на методическое обеспечение стратегических решений сквозь призму идей и инноваций. Последний, по нашему мнению, связан с обучающими методами даже в большей мере, чем подход на основе опыта и культуры организации.

В рассмотренном "опытном" инструментарии синергетические закономерности и категории используются в качестве основных элементов (когнитивно-интуитивные методы) и как теоретико-методологическая основа инструментов - процессов опытного инструментария: распределения ресурсов, культурных, политических. Каждый их них может быть рассмотрен как процесс самоорганизации: чередование хаотических элементов и устойчивых состояний при динамическом взаимодействии как внутренних элементов системы, так и с внешней средой. Неформальный характер культурных и политических процессов всецело определяет использование в них принципов и методов самоорганизации.

2.3 Инновационный взгляд на инструментально-методическое обеспечение

Два рассмотренных выше подхода существенно ограниченно объясняют инновации и их роль в качестве инструментальной основы принятия стратегических решений. Более того, формализованный в целом аналитический подход и накопленный в организационной культуре опыт сдерживают появление новых идей и инноваций в стратегической деятельности предприятий и организаций.

Вместе с тем, в современном информационном пространстве при усложняющемся окружении именно инновационный подход (так его назовем) способен развить и дополнить два более традиционных подхода, наполнить их инновационным содержанием, придать им динамизм и способность успешно не только разрешать стратегические проблемы, но и минимизировать их появление, особенно, со стороны внешнего окружения. Инновационный подход объясняет источники и условия появления и внедрения инноваций в организациях.

Неспособность многих организаций выйти за пределы прежнего мышления о необходимости устойчивого постепенного роста (даже иногда просто выживания), достижении экономии и экономической эффективности, усилении централизованного планирования, учета и контроля, характерных для конструктивно-аналитического подхода приводит коллективы к кризису. И это несмотря на то, что для сохранения и укрепления аналитического инструментария тратятся значительные усилия и средства. Игнорирование инновационного механизма при "опытном" подходе будет иметь тот же негативный результат: отставание от перемен в рыночной среде, потеря конкурентного преимущества, имиджа организации и наступление кризисного состояния.

В естественнонаучных теориях, объясняющих закономерности функционирования больших и сложных систем: эволюции, хаоса, синергетики, сложности, значительно распространивших свое знание на социально-экономические системы и процессы, подчеркивается фундаментальная роль разнообразия и разнородности как внутри, так и за пределами организации, в ее окружении. Относительно стабильная внешняя среда организации не отличается разнообразием и разнородностью, она не требует (как мы подчеркивали неоднократно) и частой смены стратегии, то есть стратегического планирования и тем более стратегического управления. В этих условиях потребность в новых стратегических идеях и инновациях низкая: рынок меняется относительно слабо, нет необходимости менять продуктовую программу (портфельную стратегию) и все условия ее обеспечения.

Но, как известно из рыночной теории, в такой ситуации возрастает ценовая конкуренция, в центре внимания становится цепочка стоимости и основные усилия предприятие направляет на оперативную деятельность по реализации длительно действующей стратегии. Максимально при этом задействуется аналитический инструментарий, но преимущественно за пределами стратегических решений.

Однако неоспорим тот факт, что область "нестратегических" решений все более сужается, внешняя среда развивается все интенсивнее и прежние методы работы организации, ее опыт в новых условиях уже не применимы. Роль стратегических решений усиливается, частота этих изменений возрастает, возрастает потребность в новых идеях и в управляемом разнообразии всего того, из чего складывается деятельность предприятия: структур, процессов, отношений, методов и так далее.

Для стимулирования генерации идей руководство и персонал предприятия порой намеренно создают и усиливают разнообразие внутри организации, используя различные схемы, типы, технологии, методы организации производства и управления. Разнообразие возникает и естественным путем: из разнообразных рыночных условий, различного восприятия персоналом действительности, из попыток копировать действия других участников рынка, но с учетом условий данной организации. Многие элементы являются результатом "дефектов" и ошибок в действиях персонала. Одновременно в любой организации действуют силы, препятствующие разнообразию и таким образом появлению новых идей. Носителями этих сил, как уже отмечалось, являются формальные элементы организации и сильная, сложившаяся за длительный период внутренняя культура организации консервативного типа.

Немалое влияние на внутреннее разнообразие организации оказывают когнитивно-психологические аспекты принятия управленческих решений, рассмотренные в главе 1.

Практический опыт и научные исследования давно подтвердили, что инновации в значительном большинстве появляются не сверху - от высшего руководства, а снизу - от персонала среднего и ниже уровней управления вопреки логике "внешнюю среду познают на высших уровнях управления". Новая внешняя информация интерпретируется людьми по-разному, и появляются различные идеи. Естественным и тем более искусственным разнообразием в организации необходимо управлять и прежде всего взращивать новые идеи и инновации, создавая контекст и условия для их появления, анализа, экспериментирования и внедрения. Авторы [39] предлагают следующие способы создания контекста и условий для разнообразия и инноваций. С точки зрения приемлемых для организации границ появления инноваций рекомендуемые способы следующие (табл. 14).

Способы расширения границ появления инноваций

Табл. 14

Необходимо учитывать каким стратегиям и когда следует организация? Здесь вполне оправданы не слишком рискованные и затратные стратегические эксперименты. Фактор времени должен действовать на упреждение и опережение стратегический действий относительно перемен во внешней среде организации.

Для инноваций крайне важна способность организации устанавливать нежесткий, а оптимальный контроль за внутренними процессами. Инновации вероятнее всего тогда, когда организация не самоуспокаивается, не приходит в абсолютно стабильное состояние, когда существуют достаточные изменчивость и разнообразие. В этих условиях в организациях создаются "простые правила", служащие принципами поведения. Авторы [39] к таким правилам относят:

- правила действий (часто задаваемые в ситуационной форме - авт.);

- правила ограничений (что должно и что не должно быть - авт.);

- правила приоритетов;

- правила синхронизации;

- правила выхода (из проекта - авт.).

По мысли авторов эти правила не сковывают инициативу сотрудников, но способны создать порядок. Эти правила очень напоминают "параметр порядка" принятый в синергетике, когда отдельно появившееся особое поведение копируют другие, оно становится массовым и обязательным для всех [28].

Интуитивные методы, способствующие появлению идей и инноваций, развитию творческих процессов, будут рассмотрены нами далее. Основным условием эффективности этих процессов как следует из изложенного выше материала является создание разнообразия. Упорядоченные схемы действий, возникающие из разнообразия идей, представляют из себя стратегии организации. Стратегии возникают и развиваются в рамках рассматриваемого здесь подхода из идей, которые возникают как внутри, так и вне организации. Меняющаяся среда сама предлагает новые идеи. Эти идеи после соответствующей обработки включаются в процесс стратегического планирования, однако они берут начало не в процессе стратегического планирования. Идеи возникают в процессе повседневной деятельности и взаимодействия организации с внешней средой. Взаимодействие является обучающим фактором для персонала организации. Чем динамичнее внешняя среда, тем быстрее происходит обучение. Инновации наиболее вероятны в случае, если организация настолько динамична, что никогда окончательно не приходит в устойчивое состояние и равновесие. Постоянная неустойчивость требует и порождает новые идеи и минимизирует инерционные силы в организации, возникающие из предшествующих условий. "Системы на краю хаоса" постоянно адаптируются, вновь и вновь самоорганизуются, чтобы оставаться совместимыми с непрерывно меняющейся средой" [39]. Существующие упорядоченные схемы и процессы постоянно устаревают. Роль руководства предприятия в том, чтобы создать контекст или условия для перемен. Важность стратегических решений в условиях неустойчивого состояния предприятия чрезвычайно велика. В неустойчивом состоянии любая система, включая организацию, становится восприимчивой к сигналам, которые слабо влияли бы на нее в состоянии равновесия. Внутренние и внешние сигналы способны превратить незначительные изменения в "гигантские волны, разрушающие структуру". Ранее мы упомянули об этом процессе воздействия как "эффекте бабочки". Таким образом, основой появления идей и инноваций является состояние организации "на краю хаоса", порожденное разнообразием внешней среды. Однако, как утверждают теоретики и подтверждает практика далеко не каждая идея материализуется в упорядоченной форме стратегии. Для отбора и будущего сохранения перспективных и привлекательных идей, для их материализации авторы [39] предлагают предложенные Уиксом и Галуником факторы: функциональности, согласованности и формы. Функциональность означает соответствие стратегической идеи ее конкретному функциональному назначению (потребностям рынка, интересам отдельных лиц и так далее). Согласованность идеи выявляется по отношению к другим успешным идеям, культуре организации, ее компетенции и так далее. Форма характеризуется отличительной привлекательностью одной идеи по сравнению с другими. Сохранение означает, что идея регистрируется, копируется для повторения ее в будущем. Для этого необходимы условия:

- достаточная начальная поддержка, особенно, высшего руководства и влиятельных заинтересованных лиц.

- материализация идеи в рабочие процедуры, сделав ее привычной, повседневной.

- легализация новой идеи.

Для генерации и обсуждения идей могут использоваться рассмотренные выше коллективные формы: семинары, проектные группы, команды, помощь консультантов. Однако необходимо помнить мнение психологов о том, что более плодотворные и революционные идеи как продукт воодушевления и озарения возникают в индивидуальном мыслительном процессе, а коллективная работа способна либо "подтолкнуть" менеджера к генерации идеи, либо поработать с уже готовой идеей: дополнение, уточнение, оценка и так далее. В инновационном инструментальном подходе чрезвычайно важен метод проб и ошибок, а особенно неполное копирование. Традиционно первое направление критикуют за отсутствие научного подхода и неиспользование аналитического инструментария, приводящее к повышенному риску и неоправданным затратам. Неполное копирование также не приветствуется руководством как задание "не доведенное до конца". Однако в совокупности оба метода придают уникальность бизнес- идее как ключевой невоспроизводимой компетенции. При инновационном взгляде на стратегию, предприятия могут подстерегать некоторые опасности:

- Успешная бизнес-идея укореняется в культуре и повседневных процессах, что мешает обновлению. Для разрешения проблемы необходимо придать идее адаптивные свойства за счет более широкого взгляда на окружающую идею пространство.

- Возникает возможность отклонений параметров идеи от первоначальных при ее реализации. Отклонения могут породить новые идеи.

- Важно экспериментирование привлекательных идей и поощрение экспериментов.

- Необходим постоянный (хотя и неглубокий) мониторинг будущего окружения.

Этих опасностей можно избежать или существенно снизить их негативное проявление использованием методов "обучающейся организации". Инструментарий обучающего подхода в стратегических решениях является с одной стороны самостоятельным направлением методологического обеспечения стратегического управления, а с другой - интегрирующим элементом всех трех рассмотренных выше подходов к инструментам стратегических действий. В качестве самостоятельного инструмента он, вероятно, ближе к "инновационному" методическому инструментарию. Однако каждый из трех подходов нуждается в постоянном и целенаправленно управляемом обновлении и развитии. А основную базу развития составляют процессы обучения. Идея обучающей модели стратегии и устремление взгляда "стратегов" на внутреннее устройство организации, ее персонал и компетенцию все больше привлекает внимание ученых, исследователей и практиков [40, 47, 48, 49]. Обучающаяся организация способна к непрерывному обновлению за счет разнообразия знаний, опыта и квалификации работников, создавая тем самым соответствующую культуру, которая благоприятствует поиску и реализации новых идей для достижения общих для организации целей. Все процессы самообновления возникают внутри организации, благодаря чему стратегия также возникает "снизу" внутри самой организации. Тесное общение и взаимодействие работников и групп способствует созданию корпоративного знания, обладающего синергетическим свойством. Руководство должно создать условия, содействующие появлению знаний, их обмену и использованию для активизации инновационных процессов на предприятии. Процесс обучения принимает всеобщий корпоративный характер. В обучающихся организациях приветствуют, выносят на всеобщее обозрение и обсуждение различные, даже конфликтующие идеи и взгляды относительно использования новых рыночных возможностей организации. Новые идеи проводятся в действие, экспериментируются и становятся частью обучающего процесса и будущих стратегических решений. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г.Хэмела и К.Прахалада [40] "одна из самых сложных для копирования сторон организации - это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт". Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания, и опыт становятся трудно воспроизводимой "повседневной" инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий "роста", "свертывания", "концентрации"…, а в большей мере помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов для реализации "придуманных" стратегий. "Сущность трансформационных (стратегических - авт.) изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации" - пишут авторы [40 с 168]. И далее: "организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающимся на межличностных связях и взаимоотношениях" [40 с 200] . Эти характерные только для данной фирмы, часто неосознанные, а "подразумеваемые", накапливающиеся во времени долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.

Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин "компетенция" []. Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчить доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенции авторы [] обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации. Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов:

- знание (данные, информация, сами знания);

- отношения (поведение, тождественность (орг. культура - авт.), желания);

- ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).

Связующими (промежуточными) элементами между знанием и отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу-хау появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции. Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций - менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней такие широко используемые понятия как "ключевая компетенция" и концепция "динамических способностей"[47].

Обращаясь к организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом.

Для успешной реализации модели "обучения" прежде всего, необходимо "выйти за границы устоявшихся "траекторий" исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке. Ментальные модели, используя прошлый опыт, копируют действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой "рабочей силы". Положительна и оптимальная текучесть кадров. Стратегические альтернативы должны "выходить" за узко отраслевые рамки, за пределы "институциональной" среды и ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с различными "углами зрения". Отраслевая карьера не способствует организационно-стратегическим инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд в создании новых компетенций, где реально происходит объединение операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на уровне группового взаимодействия происходит передача и обмен большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям, приемам, методам, процедурам. Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия. Однако, для эффективности обучения нужны организационные усилия и действия:

- специфические измеряемые командные задачи, связанные со стратегическими целями;

- развитые информационные системы;

- системы вознаграждений, ресурсов.

Для успешного обучения важна нравственно-моральная основа "правильных" решений, а не наоборот. То есть организационная культура должна быть нацелена на экономически "правильные" решения на базе нравственно-моральных принципов. Авторы [40] дают характеристики стилей руководства знаниями, опираясь на религиозную аналогию: мудрец, проповедник, священник, провидец. Модель представляет руководителей скорее как наставников, помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая - свой стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль мудреца. Из четырех архетипов: воспитатель, лидер, тренер, укротитель львов симпатия авторов, естественно, на "воспитателе" и менее всего на "укротителе львов". В системе обучения воспитатель реализует двухуровневое (альтернативное) обучение создает и доводит знания до уровня "ноу-хау", является радикальным гуманистом и способен к преобразованиям (инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют основу для последовательного перехода от традиционного архетипа "укротителя львов" к более гуманистической инновационной модели "воспитателя".

Внедрение обучающей модели предъявляет новые повышенные требования к способностям высшего руководства: возможность разработки и модификации сценариев развития организации, корректировки своей ментальной карты, создания организационного механизма названных изменений. Первая способность может быть реализована с помощью предлагаемого нами стратегического анализа по методике И. Ансофора [1]. Результатом этого анализа будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание руководства о "вещах" окружающего нас мира (включая конкурентную среду) также формируется в ходе стратегического анализа и должна опираться на наиболее общие исследовательские методы "вещей" нашего мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория[6, 11, 31, 28]. Эта информация может быть практически структурирована в четырех сферах:

1. стратегическая - способности и компетенции конкурентов, позиционирование на рынке, имидж организации, представление о ценностях;

2. деловая - представление о ресурсах, ценностях и потенциале каждой стратегической области бизнеса (СОБ);

3. организационная - структуры, процессы, информация;

4. сфера компетенций - по каждой СОБ и в целом по корпорации.

Ментальная модель (карта) соединяет в определенные комбинации - сценарии элементы всех четырех сфер с их структурными характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и т.д.). Ментальная карта должна учитывать когнитивно-психологический подход к принятию стратегических решений [41].

Компетенция как основной элемент обучающей организации должна обладать "причинной неопределенностью". Последняя создает устойчивость компетенции и конкурентного преимущества организации. Причинная неопределенность может относиться как к неопределенности характеристик компетенции, так и к неопределенности связей между отдельными системами, процессами, характеристиками предприятия. Трудность преодоления конкурентами этого фактора в том, что отдельные характеристики компетенции основаны на скрытых знаниях и заключены в корпоративной культуре. Повседневность и множественность процессов, протекающих в организациях, не раскрывает не только сторонним организациям, но и персоналу самого предприятия все многообразие и особенности корпоративных связей, определяющих компетенцию организации. Чем более формальны и упорядочены системы получения и использования знаний, тем выше опасность их копирования конкурентами. Для устойчивости компетенции порой важна не сама технология, а их комбинация, разнообразие способов ее применения, способность быстро и эффективно объединить все элементы компетенции. Авторы [38] видят роль обучающей стратегии и создания компетенции в "управлении разрывом в возможностях" организации. При этом организации должны оценить насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на всех рынках, умеют распознать стратегическую направленность рыночных изменений. Комбинация новых знаний разного содержания становится основной базой компетенции. Основными знаниями при этом становятся знания: о ценностях покупателей, о собственных ресурсах и возможностях, об организационно-технических параметрах комбинаций знаний и ресурсов.

Ключевые компетенции включают: творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии [38]. И далее авторы советуют все время двигаться:

- от удовлетворения покупателей и их предвидению;

- от того, чтобы быть рядом с потребителями, к тому, чтобы вести их за собой;

- от осмысления ситуации в терминах продукции к сфокусированности на функциональности и быстром выходе на рынок;

- от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.

Чтобы добиться роста, основываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики.

Таким образом, рассмотренный в инструментарий обучающей модели стратегии демонстрирует достаточно широкий набор общих элементов как "инновационного", так и "опытного" подхода к инструментальному обеспечению стратегических процессов.

Для описания были использованы положения и взгляды наиболее авторитетных ученых, работающих в области стратегических процессов [39]. Их отличает глубина и одновременно широкая область освещения стратегических решений. На эти качества указывает и приведенная авторами обширная библиография исследований. Поэтому считаем возможным систематизировать изложенный материал как заслуживающий внимания инструментарий принятия стратегических решений, наиболее полно и , главное, содержательно раскрывающий элементы стратегического процесса. Естественно, в нашем исследовании и освещении не раскрывается обширная и глубокая по содержанию информация авторов об особенностях стратегических процессов на различных этапах действий, характерных для различных ситуаций как не имеющая непосредственного отношения к инструментам стратегического анализа.

В очередной раз представим систематизацию изложенного инновационного инструментария относительно областей применения в схеме стратегического анализа в таблице 15.

Стратегический инструментарий на основе идей и инноваций

Табл. 15

Принятые обозначения областей применения:

1. Общий экспресс-анализ для постановки целей;

2. Выбор конкурентной стратегии;

3. Внедрение и реализация стратегии;

4. На всех этапах стратегического анализа;