Стратегическое управление

Вот только относительно краткий, концептуальный взгляд на проблему совмещения теории обучения Г. Хэмела и К. Прахалада с методологией стратегического анализа, демонстрирующий возможность учета в последней практически любой стратегической задачи.

При этом достигается положительный результат для обеих совмещаемых методик. Формальный стратегический анализ наполняется более богатым содержанием, а современная теория обучения принимает более формальный и управляемый вид. По обзору литературных источников можно сделать вывод, что стратегическая модель, содержательно учитывающая теорию обучения особенно в связи с работой Г. Хэмела и К. Прахалада является на сегодняшний день наиболее прогрессивной и привлекательной для российского предпринимательского сообщества в силу прежде всего подзабытого, "ушедшего в тень" тезиса об общественно-социальной роли бизнеса. Но это, вероятно, именно то, чего последнему недостает. Возрождению социально общественных принципов в экономической сфере в наибольшей мере соответствует методология обучающей модели стратегии. А эти принципы еще не в полной мере потеряны. Поэтому возвращение внимания к основному носителю "ключевых компетенций" будет соответствовать не только современному представлению о стратегическом управлении предприятием, но и достаточно устойчивому и сохранившемуся менталитету российского народа, сформированному еще задолго до советского периода.

Вместе с тем можно заметить, что основная идея теории обучения не нова, так как другого базового пути для достижения успеха не существует. Поэтому предприятия естественным образом постоянно использовали ее элементы, но упорядочить и развить последние до самостоятельного стратегического направления удалось только в последние годы благодаря усилиям многих ученых и практиков и прежде всего Г. Хэмела и К. Прахалада [40, 47, 48, 49]. Из этих соображений следует вывод, что практическая проработка и исследование этой методологии может иметь на разных предприятиях достаточно существенные различия. Выше мы кратко описали, на наш взгляд, "типовую" " модель обучающей стратегии, вписав ее в относительно формальный процесс стратегического анализа, демонстрирующего возможности "школы планирования" И. Ансоффа. При этом все заложенные в методологию гипотезы можно считать реализованными. Но утверждать, что получена идеально наилучшая стратегическая модель вероятно преждевременно, когда уже обсуждаются идеи "виртуальной", "фрактальной", "антисистемной", "инновационной" и т. п. организации [26] , о которых Г. Хэмел и К. Прахалад четко не упоминали, но по определению за счет успешного целевого обучения можно создать организацию любого типа. И в наиболее совершенном виде методология обучающей модели стратегии характерна именно для таких "нетрадиционных" типов организации.

Модель обучающей стратегии тесным образом согласуется с механизмом синергетического подхода и определяет основные факторы успеха процесса обучения. Более того, современные идеи теории обучения, вообще немыслимы без механизмов самоорганизации. По мнению Е. Н. Князевой и С. П. Курдюмова информационные процессы (рождение информации, ее передача, появление новой информации в процессе взаимодействия) в системе обучения демонстрируют элементы самоорганизации [177]. Авторы пишут: "Открытость систем самоорганизации означает, что процессы обмена происходят не только через границы самоорганизующейся системы, но и в каждой точке данной системы" [177 с 33], что является основным фактором и признаком обучающейся организации в процессах взаимодействия персонала. Авторы рассматривают "процесс обучения как "синергетическое приключение", при котором в самом обучаемом обнаруживается скрытый потенциал, установки (структуры - аттракторы) на перспективные тенденции собственного развития" [177 с 287].

В этих процессах происходит "передача целостных блоков информации, качественная смена схем, паттернов мышления, а так же перестройка самой конфигурации ситуации обучения" [177 с 287]. По мысли авторов синергетика рождает: стимулирующее, пробуждающие образование и обучение, в процессе которого рождаются "искры инноваций" []. И. А. Герасимова делает вывод, что диалог в процессе обучения "согласуется с принципами синергетики: не замкнутости (открытость, разность мнений…), неустойчивости (подвижность, пластичность мышления, творчество), параметра порядка (правила, процедуры диалога)"[200 с 135]. Таким образом, синергетика вносит новое понимание процесса обучения, а процесс обучения является способом пропаганды синергетического подхода.

В предыдущем материале рассматривалась классическая (названная нами) модель стратегического анализа. Включение в нее обучающих элементов стратегии способно значительно обогатить содержание стратегических действий, но и при этом дополнении действия не выходят за рамки изложенных выше характеристик описанной методологии.

Наиболее отличительными особенностями этой модели, определяющими ее повышенную привлекательность и одновременно представляющими немалую сложность для исследователей и практиков, являются по нашему мнению следующие:

- четкая постановка измеряемых целей;

- деление процесса на три стадии, а стадий на этапы и последующие задачи, как говориться, "от идеи до внедрения";

- использование на каждом этапе ограниченного числа конкретных критериев;

- на каждом этапе "выход" на конкретные управленческие решения;

- упреждающий характер аналитических действий и решений;

- в основе успеха - развитие производственно-экономических факторов;

- методическая основа - в экспертных оценках;

- используемая информация всегда неполная, вероятностная.

Названные особенности позволили "уложить" эту модель в общепринятое научное представление о социально-экономических системах с позиций комплексности, системности, теории принятия решений, синергетического подхода. Краткое описание методической основы дополняет и подтверждает этот вывод. Для большинства российских предприятий, особенно испытывающих трудности просто выживания, эта модель должна, по нашему мнению, явиться тем спасительным звеном, ухватив которое можно вытянуть всю цепь, т.е. решить все задачи и наилучшим образом. Но, в силу двойственности нашей действительности, если есть плохо работающие предприятия, то есть и процветающие. В числе последних - предприятия, работающие в исключительно сложных и меняющихся условиях. Частью своего успеха эти предприятия обязаны именно этим условиям, в которых не многие способны выжить. Другой более заметной частью успеха является повышенная гибкость, достигаемая, как известно, путем разнообразия (всего, что можно разнообразить, начиная с производственной программы). А эффективное разнообразие тесно связано с инновациями, знаниями, людьми. И если решающим фактором успеха в традиционной модели является производственный, то в век информационных технологий, успех определяется информацией, знанием. В этих условиях, сфера которых все более расширяется, важна уже не производственная, а "интеллектуальная технология". Если такие качества составляют основу деятельности организации, то как продукты этой организации, так и саму организацию называют виртуальной, а принцип управления ее - неравновесным, несистемным []. К такой организации применяют еще термин "фрактальная" организация.

По мнению аналитиков теории виртуальной организации стратегия возникает спонтанно, не имеет четкой направленности и не связана с параметрами времени с чем, однако, трудно согласиться. Несмотря на привлекательность и новизну этих тезисов, считаем, что в этих характеристиках заложена достаточно разрушительная сила "хаоса и неупорядочности" и как любая организация, даже виртуальная (антисистемная, антиструктурная, фрактальная, неравновесная, сетевая, органическая, автопоэтическая - в литературе) по определению должна иметь нечто общее, достаточно осязаемое. Таким общим, по нашему мнения должны быть цели и стратегии. Организации не могут существовать без целей, а для поддержки и реализации целей нужна стратегия. В отличие от "реальной" организации и формального структурированного порядка постановки количественно измеряемых хозяйственных целей, цели такой организации (назовем ее инновационной) не могут быть "привязаны" к конкретной сфере деятельности, бизнесу, продуктовому набору, любому экономическому, финансовому результату. Сложность постановки целей исходит и из того, что в виртуальной организации считается, что цели имеет не организация, а люди. Сторонники теории виртуальной организации предполагают замену "общественной логики целепологания рациональностью содержательных представлений", отрицая тем самым рациональный подход к формированию целей, а не сами цели. Следуя изложенной логике, представляется, что система целей такой организации будет отличаться от традиционной производственной ориентации и зависеть от направленности, миссии данной организации. Направленность в свою очередь будет находиться в пространстве между наукой и производством. Этим положением определяется и результат деятельности инновационной организации: новое знание (теория), прикладное исследование, опытно-конструкторские работы, опытный образец, опытная партия новых товаров (услуг), отлаженное серийное производство новых товаров. В общем виде товаром может быть либо нематериальный продукт (информация), либо физический объект (товар, услуга). Каждый из этих результатов может быть измерен своей системой показателей - целей.

Поскольку для инновационной организации возможна постановка конкретных измеряемых целей, необходима и адекватная стратегия. Спонтанно возникающие принципы, убеждения, установки, приемы в качестве стратегии, вряд ли будут способствовать в полной мере достижению целей в их конкретных временных параметрах. Адекватность стратегии целям требует, прежде всего, их совместимости во - времени и по форме представления. Особенности инновационной организации дают возможность и с необходимостью требуют направленности стратегии не на производственно - экономические факторы и результаты, а на персонал, кадры, то есть носителей тех знаний, которые приводит в движение производственно-экономическую систему, делая ее максимально эффективной. Объектом стратегии должны быть люди и та среда, которую они создают в организации, то есть организационная культура управления. Отказ от производственно - экономической направленности стратегии практически означает, что благодаря прогрессивной и "высокой" культуре в организации, производственно - экономические проблемы не требуют стратегического внимания (как вторичные факторы). Благодаря системе обучения эти проблемы уже решены, предприятие имеет производственно - экономический потенциал, превосходящий своих конкурентов. "Работа" с внешней средой отходит на второй план, в центре внимания - внутренняя среда предприятия и ее ведущая системная составляющая - организационная культура управления. Таким образом, стратегия инновационного предприятия будет заключаться в развитии системы организационной культуры и ее отдельных элементов.

В методологии обучающей стратегии Г. Хэмела и К. Прахалада корпоративная культура выступает ведущим носителем компетенции организации и ее труднокопируемых стратегических конкурентных преимуществ.

Таким образом, определив, стратегию инновационного предприятия как стратегию предпринимательского типа и признав ее объектом организационную культуру управления предприятием можно назвать основные структурные составляющие этой стратегии: цели, элементы организационной культуры. Остальные структурные составляющие составят содержание схемы стратегического анализа для выработки инновационной модели стратегии предприятия рассматриваемого типа. Процесс стратегического анализа будет исходить из схемы (рис.1) имеющей универсальный характер для всех стратегических процессов, независимо от типа стратегии. Для нашего исследования это будет, очевидно, процесс стратегического анализа для выработки стратегии организационной культуры управления. Ранее мы ее отнесли к инновационной модели стратегического управления.

По своему содержанию стратегия организационной культуры управления может быть отнесена к функциональной стратегии предприятия, то есть подчиненной по отношению к корпоративной стратегии, имеющей экономическое содержание (цели, стратегии, действия). Такая ситуация характерна для относительно "неразвитой" корпоративной культуры, когда основу стратегической деятельности предприятия составляет "классическая" стратегическая модель. В условиях обучающей модели стратегии последняя принимает не экономический, а организационно-управленческий характер. Модель стратегии организационной культуры начинает занимать доминирующую роль в стратегической деятельности организации. При этих развитых условиях стратегическая модель организации принимает также наиболее развитый и совершенный вид, опираясь на максимально полное использование обучающих элементов стратегии. В тоже время технология стратегического анализа остается прежней в составе трех стадий этого процесса. Сделаем некоторые замечания.

Очевидно, что исследование корпоративной культуры организации и содействующих ей факторов являются достаточно сложным и на данном этапе анализа может быть ограничено общими экспертными оценками: низкий, средний, высокий уровень развития, чтобы иметь представление об организационно-культурном потенциале предприятия. Кроме того, каждая характеристика сопровождается описанием какого-либо базового элемента, на который опирается эта характеристика.

Товарно-рыночная структура (ТРС) характеризует набор и качественные характеристики конкретных элементов организационной культуры: исторические "вехи" организации; внешние и внутренние символы (стиль общения, офис, престижные места встреч, оборудование рабочих кабинетов, мест...); основы власти; тип ОСУ, объекты контроля; ритуалы, обряды, характеристика рутинных работ.

Анализ потенциала рынка представляется достаточно сложным исследованием и может вскрыть только видимые, наблюдаемые элементы организационной культуры. Требуется высокая квалификация исследователей. С помощью различных эвристических процедур и экспертных оценок (например, методом Дельфи) делаются преимущественно экспертные выводы о возможности или невозможности приближения потенциала предприятии к потенциалу наиболее успешных конкурентов. Основное внимание при этом уделяется конкретным мерам предприятия для приближения к рыночному потенциалу и их ожидаемому результату по каждой долгосрочной цели. Оценки носят так же сугубо интуитивный экспертный характер.

Элементы обучающей стратегии: обучение, творчество, отбор и оценка идей, экспериментирование, взаимообмен идеями, горизонтальная интеграция, внешние контакты, групповые решения и действия… практически присутствует на всех этапах стратегического анализа, и проявляют себя в организационных формах, отдельных действиях и методах их выполнения. Более конкретное содержание эти элементы получают в плане развития способностей, где ставятся задачи по развитию этих элементов путем организационно-управленческих изменений: в ОСУ, технологии управления, отдельных процессах и процедурах, организационных ценностях и так далее.

Таким образом, процесс формирования инновационной модели стратегии выполняется аналогично другим типам стратегий по принятой нами схеме стратегического анализа. Основное отличие от процесса формирования стратегии управления персоналом заключается в объекте стратегических действий, и центр внимания перемещается на результат работы с персоналом - организационную культуру управления. При этом все действия по системе обучения сохраняются и содержательно усиливаются. Изменения преимущественно будут проявлять себя в инструментально-методическом наполнении процесса формирования стратегии, что подробнее будет рассмотрено в заключительных главах работы. Инновационный характер стратегии создает соответствующий контекст стратегических действий, качественно меняя их содержание при сохранении структурно-процессных элементов стратегического анализа: стадий, этапов, критериев, решений и так далее. Работа предприятия в "режиме обучающей стратегии" создает и самовоспроизводит такие условия, когда творчество, инновации и постоянная потребность в развитии знаний, навыков и компетенций становятся привычной практикой, воплощаются в коллективный опыт и корпоративную культуру организации. Использование в этих процессах формализованных элементов (в виде схемы стратегического анализа) значительно усиливает управленческие возможности предприятия для активизации стратегических усилий и получения результата. Процесс в значительно большей мере поддается планированию, организации, мотивации, контролю и учету. Происходит более тесная интеграция стратегических и оперативных действий при сохранении условий и возможностей для самоорганизующихся процессов. Последние наполняются новым инструментально-методическим содержанием.

Вместе с тем, нельзя оставить без внимания и такую особенность организационной культуры как способность отражать сложившуюся систему отношений в организации. Эта характеристика указывает на трудности целенаправленного управления культурными процессами в организации. Авторы "Корпоративной стратегии" [] эти процессы относят к элементам самопроизвольно возникающей стратегии под действием в основном сложившегося коллективного опыта в организации, неоднократно при этом указывая, что "сложившаяся" культура может тормозить развитие организации. Выход, естественно, видится в интеграции опытного и инновационного подходов, который позволяет приобрести новый опыт постепенного развития и самосовершенствования коллектива и организации. А этими процессами естественным образом необходимо управлять, создавая условия для инновационных процессов, используя при этом методические приемы обучающей стратегии. Инновационная модель стратегии придает этому процессу целенаправленный структурированный характер, когда мы знаем "от чего идем", "к чему должны прийти" и как это сделать. Последняя задача преимущественно решается с помощью инструментально методического обеспечения этих процессов.

2. Инструменты и методы модели стратегического управления

2.1 Конструктивно-аналитические инструменты и методы

По общему мнению, инструментами считается вся совокупность средств, используемых для выполнения любой конкретной задачи или группы сходных задач. Для решения управленческих задач к ним относят множество управленческих категорий, характеризующихся определенной структурой, протекающими в каждом элементе структуры процессами и отношениями между элементами структуры. Каждая категория и ее характеристики с аналитических позиций в свою очередь также может быть рассмотрена под разными углами зрения. Последние позволяют выявить в любой системе ряд свойств: уровни, слои, разрезы. Число отдельных свойств по определению может быть достаточно велико и зависит от профессионального уровня и знаний исследователя-аналитика, который занимается анализом той или иной системы. При множестве вариантов отдельных свойств или их сочетаний исследователя практически интересует достаточно ограниченный набор характеристик и свойств объекта, отражающий конкретную целевую направленность анализа. Так в системе управления мы можем (условно) получить разные уровни: низкий, средний, высокий. Система - предприятие может быть представлена различными разрезами: производственный, технический, социальный, кадровый, финансовый...

Наиболее общей характеристикой аналитической системы является "подход", который может учитывать различные комбинации системных свойств "под конкретным углом зрения" исследователя. Подход в полной мере применим и к инструментальному обеспечению стратегического анализа. Более того, такая общая трактовка стратегических средств, как инструментальная, позволяет систематизировать эти средства также по более общей категории: подход. Традиционное представление об инструментах стратегического анализа упрощается систематизацией конкретных методов по стадиям или этапам этих действий [114], либо по конкретным стратегическим решениям - стратегиям [25] . Однако, в тех (гиперконкурентных) условиях, когда необходимы именно стратегические решения, описываемая ситуация, наверняка будет другой: неформализованный процесс формирования стратегии, ее оригинальный характер. А для этих условий унифицированные методы отсутствуют. Видимо, надо переходить на более высокий уровень обобщения описания объекта исследования. Таким уровнем, считаем, будет "подход", а содержательное наполнение его объекта меняется с методического на более общее - инструментальное. Таким образом, подход мы будем рассматривать как наиболее общий способ систематизации свойств одного из компонентов стратегического анализа: его инструментального обеспечения. А инструментальное обеспечение составит совокупность таких его элементов, как: теории, системы и подсистемы, виды управленческой деятельности, ее отдельные процессы и структуры, управленческие задачи, конкретные методы. Каждый из элементов при необходимости может быть детализирован.

Ранее выполненный обзор темы исследования в целом показал, что в основе любой стратегии могут быть три фундаментальных положения:

- результаты анализа внешнего окружения предприятия и его внутреннего состояния и устройства;

- информация, накопленная персоналом предприятия в виде опыта, знаний и навыков;

- сформулированные персоналом и ставшие достоянием коллектива идеи, предположения по развитию предприятия.

Названные три фундаментальных источника появления новых стратегических решений ввиду их всеобщего характера могут быть положены в основу классификации подходов к инструментальному обеспечению стратегических решений. Авторы [39] назвали эти подходы "линзами для проектирования взгляда на природу и характер стратегических решений". Таким образом, мы выделим три подхода к задаче инструментального обеспечения стратегий:

- конструктивно-аналитический;

- подход на основе опыта и знаний;

- взгляд (подход) сквозь призму идей и инноваций.

Использую эту классификацию, описание планируемых действий, приведенное в [39] и ранее изложенный материал сделаем попытку систематизировать стратегический инструментарий относительно каждого из трех подходов, показать их взаимосвязь, и впоследствии интегрировать в единую систему инструментального обеспечения принятия стратегических решений.

Три подхода представляют собой различные, но дополняющие друг друга способы рассмотрения стратегических решений. Вероятно, наиболее известным является конструктивно-аналитический подход к управлению стратегическими процессами. Процесс носит рациональный, аналитический, структурированный и директивный характер, что вполне согласуется с традиционным представлением о природе и характере управленческих процессов в целом. Особенности конструктивно-аналитического процесса дают ему ряд основных преимуществ (табл 11):

Преимущества конструктивно-аналитического процесса

Табл. 11

Для конструктивного подхода характерен такой эффективный механизм, как формальное планирование, что указывает на прямую связь данного подхода с изложенной нами ранее методикой стратегического анализа. Относительно этого инструмента (стратегического планирования) следует сделать ряд существенных замечаний. Они необходимы, чтобы инструментально разделить наш взгляд на стратегическое планирование и традиционный широко представленный в обширной литературе []. При традиционном подходе к формированию стратегического плана последнему отводится роль процесса выбора стратегии. В результате получаем план-стратегию, либо, опираясь на который можно сформулировать стратегию. Для корпоративного уровня решений цикл стратегического планирования выглядит как последовательная цепочка действий:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 21 Цикл стратегического планирования

Инструментальное обеспечение такого планирования, приближенного к бизнес-планированию, явным образом тяготеет к применению набора традиционных аналитических методов статистического и экономико-математического содержания. Бизнес- планирование, как известно, требует конкретной системы экономических, финансовых и других показателей: объемы, цены, затраты, относительные показатели эффективности и т.д.

Поэтому справедливым является вывод авторов 39], что такое планирование для стратегических решений таит в себе немало опасностей:

- план понимется как стратегия;

- содержание планирования сводится к финансовому планированию и обоснованию;

- появляется ложная уверенность в правильности и достаточности стратегических действий;

- планирование удалено от реальности и оперативной действительности;

- не происходит понимания того целого, что остается за пределами аналитических действий;

- реализуется попытка охватить планированием мелкие детали;

- снижается инновационный потенциал предприятия, и "душатся" идеи развития.

Самый основной недостаток, на наш взгляд, традиционного стратегического планирования заключается в том, что предприятие не разрабатывает истинно стратегический план и тем самым лишает себя возможности использовать этот эффективный механизм взаимодействия с внешней средой. Мы присоединяемся к мнению авторов, что такое традиционное планирование может играть положительную роль не для формирования стратегии, а для управления и контроля за ее реализацией. Эту роль мы относим к сфере оперативных решений. Справедлива и мысль авторов о необходимости дополнения такого планового инструмента другими подходами (через "линзу" опыта и "линзу" идей). Тем самым признается стратегический характер изложенного планирования и не делается попыток его трансформации в истинно стратегический план. Последний мог бы дополнить преимущества и снизить большинство опасностей традиционного стратегического планирования.

Значительный плюрализм мнений как относительно системы стратегического управления в целом, так и ее отдельных элементов допускает, что для разных условий, особенностей предприятия и ситуаций могут использоваться различные модели стратегического планирования. В разделе1.3 данного исследования изложена наша методика стратегического планирования. План, напомним, представлен в составе: целей, портфельной и конкурентной стратегий, конкурентной позиции, набора функциональных стратегий. Инструментарий такого планирования будет существенно отличаться от конструктивно-аналитического (рационально-логического) содержания и максимально приближен к интегрированному подходу методического обеспечения стратегических решений. Последний будет рассмотрен нами ниже в заключительной части главы. Вернувшись к мысли о плюрализме и о разнообразии стратегических моделей, покажем, как будет выглядеть инструментарий формального планирования при условии использования в этой модели предлагаемых авторами [39] менее формальных методов: анализа чувствительности, повышения уровня дискуссий, сценарного планирования, теории вариантов, теории игр и стратегических семинаров.

С помощью анализа чувствительности оценивается зависимость планируемого результата принятой стратегии от ее ключевых предположений. В качестве планируемого результата могут использоваться цели: достижения объемов реализации, финансовых результатов, доли рынка, рентабельности и др. Ключевые предположения могут быть в виде: цен товаров, уровня использования производственной мощности, размера инвестиций, критического объема производства и так далее. Индикаторы предположений должны содержать несколько вариантов, например, минимального, максимального и среднеожидаемого значения. Анализ может использоваться не только для получения конечного результата -- стратегии, но и для промежуточного решения на любом из этапов стратегического анализа. Прямое применение в описанных параметрах "стратегия -- ключевые предположения" метода возможно на этапах выбора конкурентной стратегии и оценки возможности реализации стратегий.

Метод повышения уровня дискуссий (между лицами, принимающими решения) практически используется при выборе любого стратегического решения. Дискуссии по разным вопросам выбора помогают выявить различные точки зрения, скрытые опасности, незамеченные возможности и другие факторы. Особое значение имеет политический контекст того или иного дискуссионного объекта, когда идет борьба за ресурсы, авторитет, основы власти и лидерства. Субъективный подход в этих вопросах достаточно важен. Конструктивный характер данного метода подчеркивается применением в качестве аргументов результатов аналитических действий и процедур, хотя и всегда предельно ясно, что "упрямые факты" не могут быть получены относительно будущего организации. А если предприятие находится "на краю хаоса" малейшее изменение внешних и внутренних условий практически делает невозможным опору на отчетные или прогнозные показатели работы. Именно такие условия требуют стратегического планирования и стратегического управления. Адекватным инструментарием, как было отмечено ранее, для этих процессов будут методы теории хаоса и синергетики, анализ процессов самоорганизации [24, 28, 11, 31].

Распространенным инструментом прогнозирования стратегического развития является сценарное планирование. Традиционной сферой применения этого метода является сложная и высокотурбулентная внешняя среда организации, когда невозможно представить единственное видение будущего организации. Сценарии позволяют спроектировать будущие варианты внешнего окружения в зависимости от ключевых факторов воздействия. Выбор последних исключительно важен для стратега-аналитика в силу того, что различные комбинации факторов оказывают различное влияние на среду и на организацию. На первом шаге сценарного планирования с помощью логических и аналитических процедур выявляются наиболее высоконеопределенные внешние факторы сильного влияния. Содержание факторов может быть экономическим, политическим, социальным, техническим для разных уровней внешней среды. Для анализа микросреды используется известная модель пяти конкурентных сил М. Портера. Далее, для каждого фактора определяются различные возможные варианты будущего с характеристиками: высокий, средний, низкий, благоприятный, неблагоприятный, стабильный, растущий, снижающийся и так далее. В последующем разрабатываются различные сценарии вероятных конфигураций факторов. Как правило, полученные сценарии получают трех видов: благоприятные (оптимистические), неблагоприятные (пессимистические), средние (реально ожидаемые). Сложности исследования возникают на каждом шаге сценарного планирования ввиду присутствия различных допущений, предположений, ограничений, неопределенности, вероятности, множественности и так далее. В рамках принятого нами подхода к методологии стратегического планирования сценарное планирование применимо, скорее, к прогнозированию среды организации, чем к сценарию поведения самой организации. Последнюю область использования инструмента сценария можно лишь обозначить в виде вариантов конкурентных стратегий: типовых или специфических.

В традиционном стратегическом планировании, опирающемся на бизнес-планы и их совокупности широко используется так называемая теория вариантов, позволяющая оптимизировать ожидаемые результаты стратегии. Критериев такой оценки немало, например, от общего соответствия стратегии политико-экономической ситуации до конкретных показателей эффективности инвестиционных вложений. Авторы [] для оценки стратегических вариантов предлагают использовать три основных "критерия успеха": пригодность, приемлемость, осуществимость. "Пригодность" позволяет установить соответствие стратегии и ее стратегической позиции: будущему состоянию внешней среды, стратегическим возможностям организации и ожиданиям заинтересованных сторон. В анализе внешней макросреды традиционно учитываются факторы: политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические, правовые (анализ PESTEL). Анализ позволяет выявить рыночные шансы предприятия для роста или вероятность упадка, спрогнозировать изменения в структуре отрасли. Последующее сценарное планирование внешних условий на основе анализа PESTEL дает возможность прогнозирования конкретных вариантов макроситуации. Дополнив анализ схемой пяти сил конкуренции М.Портера, предприятие получает более полную информацию для отдельных бизнес-направлений. Макро и микроанализ среды показывает влияние и движущие силы отрасли, критические факторы успеха. В дальнейших действиях эта информация составляет основу компетенции организации, включая ключевую компетенцию, трудновоспроизводимую конкурентами. Широко используемый в традиционном стратегическом управлении метод SWOT покажет предприятию рыночные возможности и угрозы для управления рыночной позицией организации. Кратко описанный инструментарий анализа будущей внешней среды в схеме стратегического анализа находит применение в основном при решении двух задач: в ходе общего экспресс-анализа для поставки стратегических целей и для выбора конкурентной стратегии предприятия. В качестве контекста результаты анализа естественным образом применимы на всех стадиях и этапах стратегического анализа.

Стратегические возможности предприятия принято оценивать наличием его ресурсов и компетенции. Ресурсы подразделяются на материальные и нематериальные. В состав первых входят: физические, финансовые и трудовые. Нематериальные ресурсы: информация, репутация и знания составляют "интеллектуальный" капитал организации. Как указывалось ранее, стратегическое значение нематериальных ресурсов все больше возрастает. Особенно усиливается роль интеллектуальных ресурсов при их эффективном сочетании с материальными ресурсами, что определяет компетенцию организации. Для стратегических решений важно деление ресурсов на пороговые, уникальные и ключевые. Пороговый уровень определяет минимально необходимый уровень ресурсов, который может обеспечить реализацию отдельных стратегий предприятия, например, оборонительной или стратегии "лидерства по издержкам". Уникальность ресурсов создает базу для создания конкурентного преимущества и ключевой компетенции. Последняя, кроме того, усиливается эффективной комбинацией ресурсов, в том числе уникальных, и служит основой долгосрочного характера конкурентного преимущества. Ценность уникальных ресурсов и компетенций должна быть признана потребителями продукции (услуг) предприятия, в которой воплощены эти ресурсы. Это требование должно быть учтено в составе формальных критериев стратегического анализа. В завершении краткого изложения ресурсного подхода к начальной идее теории вариантов укажем еще на связь этого направления с такими характеристиками предприятия, как корпоративная культура, причинная неопределенность (компетенций), динамические возможности организации, цепочка стоимости организации. Ключевая компетенция может стать основным элементом корпоративной культуры, которая может играть как положительную, так и ограничивающую развитие организации роль. Неопределенность причин компетенции способна значительно усилить ее влияние как инструментального механизма оценки пригодности стратегии. Динамические возможности организации в развитии компетенции позволяют ей постоянно соответствовать потребностям быстро меняющейся внешней среды. Анализ цепочки стоимости в организации дает возможность с помощью этого инструментария поддерживать и развивать отдельные процессы в организации таким образом, чтобы соответствовать требованиям потребителей продукции и условиям конкуренции. Применение названных характеристик предприятия в контексте оценки его стратегии позволяет использовать этот инструментарий в стратегическом анализе для обоснования и выбора конкурентной стратегии предприятия, а так же для принятия решения относительно портфельной стратегии на всех этапах стратегического анализа.

Критерий приемлемости в составе оценок стратегии раскрывает ее ожидаемые результаты и степень соответствия результатов ожиданиям заинтересованных сторон. Результаты оцениваются по показателям отдачи, риска и реакции заинтересованных сторон. Отдача стратегии отражает те преимущества, которые заинтересованные стороны ждут от данной стратегии. Отдача от стратегии должна быть связана, прежде всего с целями организации. Последние будут отражены в конкретных показателях: рентабельности, объеме продаж, доле рынка, финансовых результатах, показателях эффективности инвестиционных вложений и так далее. Использование целей в качестве критериев отдачи позволяет оценивать стратегические решения не только на их конечной стадии, но и при принятии промежуточных решений: в общей картине разрывов, при принятии расширенного списка новых отраслей в портфельном анализе, при формировании и выборе продуктовых портфелей и ряде других решений в принятой нами схеме стратегического анализа. Однако, правильным будет присоединится к авторам [] в том, что слишком конкретные оценки результатов стратегии, например, по показателям эффективности инвестиционных вложений (срок окупаемости, чистый денежный потом, внутренняя норма доходности...) могут подвести к неверным выводам ввиду недостаточности информации. Это замечание справедливо и по отношению к долгосрочным целям организации. Поэтому показатель отдачи необходимо дополнить анализом: акционерной стоимости, ценности фирмы, последовательности стратегических проектов, структурных изменений, экологических результатов и так далее. В качестве критериев результатов стратегии кроме названных необходимо использовать оценку риска с которым сопряжен процесс реализации стратегии. Одновременно должны быть учтены возможные меры снижения и управления риском. Компонентом приемлемости стратегии является реакция на ее внедрение заинтересованных сторон: собственников, инвесторов, менеджеров организации, окружения. Способом управления этой реакцией является политическая стратегия, которая может рассматриваться в качестве одной из функциональных стратегий организации. Выбор показателей приемлемости дает немалую свободу действий организации, исходя из ее особенностей и ситуационного контекста.

Критерий осуществимости стратегии дополняет критерии пригодности и приемлемости оценкой реальности их реализации: будет ли стратегия работать при этих критериях? Основное содержание критерия составляет финансовая осуществимость: наличие ресурсов и анализ безубыточности. Это направление рассматривается с точки зрения масштаба, качества ресурсов, параметров времени, наличия компетенции, ее уникальности. Все три критерия оценки успехов организации, составляющие содержание "теории вариантов" являются широко применяемым конктруктивно-аналитическим инструментарием процессов принятия стратегических решений (стратегического анализа). Однако, чрезмерное увлечение этой группой методов таит в себе немало опасностей, прежде всего, ввиду особенностей стратегической информации: ее неполноты, вероятностного и группового характера. Еще раз подтвердим, что в целом в процессе стратегического анализа это инструментарий носит скорее контекстный, чем прямо используемый информационный материал. Более прямое использование его возможно на начальном этапе стратегического анализа при экспресс-анализе внутренней и внешней среды предприятия. Также возможно непосредственное использование вариантного инструментария при обосновании и выборе конкурентной позиции и конкурентной стратегии после принятия окончательного решения о диверсификации (выбор наилучшего портфеля).

Элементом конструктивно-аналитического подхода является теория игр и серия методов, построенных на принципах логики и моделирования рассуждений. Суть методов состоит в моделировании рассуждений человека и таким образом они используют когнитивные элементы, рассмотренные нами в п. 1.2. К этой группе методов, возможно, отнести и экспертные системы, использующие на начальном этапе также логические умозаключения. Основная идея теории игр в том, что стратег должен предугадать реакцию конкурентов, поставив себя на их место. Игра может рассматриваться как одновременный и как последовательный процесс. При одновременной игре участники принимают решения в один и тот же момент времени. Оперируя понятием "доминантная" и "доминируемая" стратегия, участники добиваются разного результата в виде выигрыша, проигрыша, равновесия. Важным в игровой ситуации является достижение сотрудничества и равновесия, при которых игроки приходят к выводу об отказе от своих агрессивных действий, способных спровоцировать аналогичные действия конкурентов. Такие выводы вполне согласуются с изложенными нами ранее когнитивно-психологическими аспектами принятия стратегических решений. Стратегия сотрудничества в теории игр может быть альтернативой конкурентной стратегиии. При последовательной игре логика рассуждений меняется, но принципы поведения остаются прежними. При многократном их применении организации накапливают опыт и приходят опять же к выводам о необходимости смены конкуренции на сотрудничество. Сотрудничество усиливается при снижении числа конкурентов и разницы между ними, а также при четком представлении участников об основе конкуренции на данном рынке. При наличии трудностей в достижении сотрудничества отдельные участники могут сменить "правила игры":

- выбрать другую основу конкуренции;

- сделать прозрачнее систему ценообразования и других отношений конкуренции;

- стимулировать лояльность потребителей.

Таким образом, теория игр еще раз подтверждает ценность "разумных" и менее жестких методов поведения организации на рынке, что должно отразиться в основном на контекстуальном фоне принятия стратегических решений.

"Чистый" процесс стратегического планирования "сверху-вниз" ограничивает возможности участия остального персонала в разработке планов, что снижает их качество. Этот недостаток может быть сведен к минимуму при использовании различных форм коллективного генерирования, обсуждения идей и принятия рекомендаций и решений. Наиболее распространенной коллективной формой являются семинары и создание проектных команд. В семинарах принимают участие, как высшие руководители, так и персонал среднего уровня. Команды создаются для решения конкретных вопросов из специалистов, знакомых с этими вопросами. Благодаря командам удается децентрализовать ответственность и одновременно получить доступ к специальным знаниям и опыту, которыми владеют в большей мере специалисты среднего уровня управления. Коллективные формы принятия решений могут преследовать следующие цели [39]:

- пересмотреть или вновь разработать стратегию организации;

- поставить под сомнение предположения, на которых основана существующая стратегия,

- спланировать реализацию стратегии,

- изучить препятствия на пути стратегических изменений и рассмотреть пути их преодоления,

- отследить процесс стратегии,

- выполнить стратегический анализ,

- сгенерировать новые идеи и решения.

Как можно заметить цели семинаров и проектных команд охватывают практически весь процесс стратегического анализа. Последний в нашем представлении включает: общий экспресс-анализ, постановку целей, выработку портфельной и конкурентной стратегии, внедрение и реализацию стратегии. Вызывает сомнение только первая цель по разработке непосредственно стратегии организации. Для этого вряд ли достаточно времени и информации у участников семинара или проектной команды. Скорее всего, речь может идти не о стратегии, а о более общих представлениях о направлениях развития предприятия. Ими могут быть стратегические намерения, стратегическое видение, стратегический выбор и, возможно, стратегическая концепция. За исключением стратегической концепции названные направления можно считать синонимами, так как каждое из них определяет предварительный выбор отрасли, сферы деятельности или бизнеса, в которых организация планирует свою деятельность на предстоящий период, определяемый долгосрочными стратегическими целями. Более того, речь может идти только о необходимости диверсификации и ее типе: синергетическом или конгломеративном. В развитие этого решения (в пользу диверсификации) коллективно может быть предложен возможный список будущих новых отраслей, областей, направлений (называемый у нас "расширенный"). Но выполнить анализ доступности, эффективности, привлекательности и других параметров каждой новой области возможно только в ходе более тщательного, хотя и экспертного, анализа каждого нового направления. Спонтанно предложенное направление, возможно тщательно обдуманное, вряд ли содержит достаточное информационное обеспечение. На семинаре может быть предложен для дальнейшей аналитической проработки только какой-либо типовой вариант конкурентной стратегии: лидерства по издержкам, дифференциации, вертикальной интеграции, сфокусирования, наступления или обороны и так далее без конкретного наполнения этого решения. Если, конечно, принять, что организационной формой решения каждой отдельной задачи (этапа) стратегического анализа будут исключительно многократно повторяющиеся и предварительно подготовленные семинары, то общая задача разработки корпоративной (в целом по предприятию) стратегии будет целью семинарских встреч. Более продуктивны семинары, на наш взгляд, не по конкретным стратегическим решениям, а по условиям их принятия и реализации. Для этих целей эффективны такие тематики семинарских обсуждений как: корпоративная культура, компетенции, выработка креативного мышления, анализ внешнего окружения организации, стратегическое мышление, методология стратегического управления и так далее. Для проведения семинаров эффективно привлечение внешних консультантов, которые могут играть различные роли:

- анализ, расстановка приоритетов и генерация вариантов,

- носители новых знаний, аналитического опыта,

- пропаганда стратегических решений в виде мнения консультантов,

- участие в реализации стратегических изменений.

В заключение предоставим систематизацию конструктивно-аналитического инструментария и возможную область использования отдельных его элементов для стратегического анализа в табл. 12.

Конструктивно-аналитический инструментарий стратегии

Табл. 12

Принятые обозначения областей применения:

1. Общий экспресс-анализ для постановки целей;

2. Выбор конкурентной стратегии;

3. Внедрение и реализация стратегии;

4. На всех этапах стратегического анализа

5. Как контекст стратегического анализа в целом.

Знак "+" обозначает соответствие.

Как видно из Табл. 12 большая часть конструктивно-аналитического инструментария применима на всех этапах стратегического анализа. Чуть меньшая часть - при выборе конкурентной стратегии. Остальные инструменты распределились по областям применения почти равномерно.

При изложении конструктивно-аналитического инструментария стратегических решений мы сознательно не остановились на базовых инструментах стратегического анализа: статистических и экономико-математических методах, экспертных оценках. Этот аналитический инструментарий является "всеобщим" для любых аналитических действий и применим ко всем этапам и задачам стратегического анализа если и не для конечного решения, то для подготовки информации. Частично общая характеристика его дана в п. 1.1 работы. Кроме того, мы постоянно подчеркиваем, что использование формализованных методов в стратегическом анализе должно быть ограниченным и осторожным.

В связи с обсуждаемой темой, видимо, нельзя обойти вниманием и такой распространенный аналитический инструмент принятия стратегии, как классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC, модель Shell/DPM модель HOFER/SCHENDEL, модель GE/McKensey и ряд других моделей, устанавливающих зависимость стратегии организации от ее жизненного цикла, особенностей отрасли и организации [43]. При всей привлекательности этих моделей и разнообразии вариантов стратегий вызывает сомнение прежде всего простота выбора стратегии по 2-м или 3-м параметрам условий работы организации, когда принимается такое судьбоносное решение, как смена профиля, бизнеса организации. Опасности такого выбора заключаются и в том, что, достаточно ограничены критерии характеристик стратегии: прибыльность, поток денежной наличности. В качестве целей рассматривается только доля на рынке. Условия реализации ограничиваются финансовыми ресурсами. Модель Shell/DPM учитывает лишь перспективы отрасли и конкурентоспособность бизнеса, хотя каждый параметр раскрыт в отдельных переменных. Последние, однако, не являются ключевыми для каждого отдельного бизнеса. Отсутствие детального стратегического анализа исключает возможность использованяе для выбора стратегии во всех моделях таких элементов, как цели, синергия, конкурентный профиль, вектор роста и т.д., характерных для принятого нами подхода к методологии стратегических решений. Как традиционные, так и новые области бизнеса оцениваются по общим критериям, что снижает качество решений. Классические модели, по нашему мнению, как инструмент стратегических решений могут использоваться для предварительного стратегического выбора и относиться преимущественно к выбору конкурентной стратегии и стратегической позиции организации. Тем самым существенно ограничивается роль этого инструментария для принятия стратегических решений в целом.