Управленческое консультирование организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Владимирский государственный педагогический университет

Владимирский институт бизнеса

Курс лекций

Управленческое консультирование организаций

Лапыгин Ю.Н.

Владимир

2003

Лапыгин Ю.Н.

Управленческое консультирование / Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - Владимир: ВГПУ, ВИБ, ВлГУ. - 187 с.

Курс лекций представляет собой основное содержание дисциплины «Управленческое консультирование», которую автор преподает во Владимирском институте бизнеса.

Приведена типология и методы управленческого консультирования. Даны основы консультирования по процессу формирования проблемного поля организации и поиска путей решения проблем.

Для студентов, аспирантов, руководителей организаций.

Рецензенты:

Наянзин Н.Г. - доктор технических наук, профессор, зав. кафедрой «Менеджмента» Владимирского государственного педагогического университета;

Смирнов В.Г. - кандидат технических наук, доцент кафедры «Экономики городского хозяйства» Владимирского государственного университета.

ISBN - 5 - 87846 - 347 - 4

Лапыгин Ю.Н., 2003

ВГПУ, ВИБ, ВлГУ, 2003

Содержание

Предисловие

1. Типология и организация консультирования

1.1 Становление управленческого консультирования

1.2 Консультирование организаций

1.3 Виды консультационных услуг

1.4 Консультант-клиентские отношения

1.5 Выбор консультационной фирмы

1.6 Методическое обеспечение и результаты консультирования

2. Методы управленческого консультирования

2.1 Метод SWOT-анализа

2.2 Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр

2.3 Методы активизации творческого мышления

2.4 Метод нейролингвистического программирования

2.5 Метод номинальных групп

2.6 Методы организационной самодиагностики

3. Структурирование проблемного поля организации

3.1 Организационная патология

3.2 Организационная диагностика

3.3 Структуризация проблемного поля

3.4 Методы групповой работы

3.5 Межгрупповая работа в поиске решения проблем

Список литературы

Приложения

Словарь

Предисловие

управленческий консультирование тестирование тренинг

Основное назначение предлагаемого вашему вниманию конспекта лекций заключается в том, чтобы дать изложение содержания курса «Управленческое консультирование», позволяющего приобрести умения в выявлении и формулировании проблем организаций, в структурировании проблемного поля, в поиске решений главных проблем, реализация которых определяет стратегическое развитие организаций.

Указанные умения необходимы руководителям организации не только при выработке стратегии деятельности организации или в процессе формирования и функционирования команды управления в организации, но и для осуществления ежедневного оперативного управления подчиненными.

В основе курса лежит содержание учебной программы Школы консультантов по управлению, осуществляющей обучение на базе Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. В Школе преподают ведущие консультанты страны: профессор А.И. Пригожин, профессор С.В. Хайниш, к.э.н. А.В. Павлуцкий, А.В. Виноградов, С.В. Поварницина, Е.Н. Емельянов и другие.

Структура курса построена таким образом, что в самом начале даны общие представления об управленческом консультировании, затем рассмотрены основные методы консультационной работы, а в заключении приводится раздел одного из конкретных направлений выработки решений - стратегического консультирования.

1. Типология и организация консультирования

1.1 Становление управленческого консультирования

Управленческое консультирование Управленческое консультирование - часть деловых услуг. как вид деятельности существовало всегда и проявлялось в передаче опыта наиболее удачливых менеджеров молодым работникам, обучении специалистов, в проведении исследовательских работ по проблемам функционирования и развития организаций.

Например, известный американский менеджер Ли Якока после ухода на пенсию начал консультировать Консультация - совет, рекомендация. управляющих, читать лекции, проводить рабочие семинары с разбором конкретных ситуаций, писать книги.

Но в данном случае осуществляется передача действующим менеджерам прошлого опыта. В условиях ускорения темпов научно-технического прогресса, возросла скорость протекания событий. В данном случае опыт быстро устаревает. Поэтому во второй половине 20 столетия все отчетливее стала проявляться ограниченность этого способа консультирования.

Полезный опыт удачливых предпринимателей и менеджеров стали анализировать и обобщать специалисты в области различных наук (системных исследований, психологии, менеджмента и т.д.). Особую интенсивность имели процессы изучения международного опыта: американского, немецкого, японского, советского и т.д. Однако обобщение опыта не всегда заканчивалось рекомендациями по применению его не только в рамках отдельных стран, но и для конкретных отраслей и фирм.

Третья волна консультантов разработала методы реализации накопленного опыта. В фокусе консультирования оказались методы, которые могут организовать процесс выработки решения и внесения изменений в организацию.

Консультирование превратилось в процесс взаимодействия консультанта и клиента, в котором соединяются знания клиента и умения консультанта, в части обладания определенными методами.

Консультантами были разработаны методы выявления проблем организаций, методы их структуризации, определения главных проблем, поиска их решений и детализации решений, обеспечивающих их реализацию.

Например, для системного представления организации в начале восьмидесятых годов А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы (см. [13, с.46] и таблицу 1).

Таблица 1. Триединая концепция организации

Наименование признака	Подсистемы организации
	Экономическая	Социальная	Техническая
Основное содержание	Идея и механизмы зарабатывания денег	Люди, работающие в организации	Структура и техно-логия процессов
Характеристика организации	Общественный инструмент	Общность людей	Организационная структура
Цели	Как задания	Как ориентация	Как цели системы
Иерархия	Централизация ответственности	Зависимость от руководителя	Власть вышестоящего руководителя
Управление	Целевое управляющее воздействие	Самоорганизация работников	Организационный порядок

Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации, представленное, как правило, в ее уставе различными видами деятельности (например, готовить кадры для организаций).

Цели-ориентации соответствовали общим интересам работников, которые могли быть реализованы через организацию (например, реализация потребности людей в уважении, любви, самореализации и др.). Цели-ориентации и цели-задания, соединяясь, дают равнодействующую, которая формирует цель организации.

Реализация целей системы удовлетворяла потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее было бы сказать - цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется, прежде всего, структурой, совокупностью связей между частями системы) и т.д.

Несмотря на то, что приведенный подход ограничивается рассмотрением только обозначенных целей организации и потому не позволяет сформировать закрытый (полный, исчерпывающий) перечень главных целей организации, в нем заложена важная мысль, хотя и не прозвучавшая в указанной работе А.И. Пригожина. Мысль о том, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» - систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Если попытаться представить себе графическую модель, то она должна представлять векторы, расположенные в трех пересекающихся плоскостях (см. рис. 1).

Таким образом, организацию можно представить и как общественный инструмент, и как человеческую общность, и как безликую структуру. В этом случае признаками организации выступают цели, иерархия и управление, проявление которых приведено в таблице 2.

Рис. 1. Графическая модель целей организации

Ц-З - цели-задания; Ц-О - цели-ориентации; Ц-С - цели системы; R - результирующий вектор целей

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть так же несколько.

Современная теория организаций рассматривает несколько моделей. Организация, представленная механической моделью, работает как единый механизм, но подобная модель не учитывает мотивацию людей, работающих в организации.

Общинная модель функционирования организации напротив - демонстрирует организацию как общность людей. Социотехническая модель как бы сочетает в себе общинную и техническую составляющие организации, что позволяет оперативно внедрять изменения в организации, поскольку, наряду с техническими изменениями, предусматриваются и учитываются изменения социальные.

Системная модель организации позволяет учесть все факторы, которые воздействуют на организацию, однако человек, в силу его несистемного поведения, вносит искажения и помехи в системную работу организации, что приходится учитывать в других моделях.

Политическая модель организации заключается в выработке и согласовании политик ее деятельности, достигаемых путем переговоров.

Таблица 2. Основные модели организации

Наименование	Основное содержание	Особенности
Механическая	Глубокое разделение труда в области управления	Работает как часы, но не учитывает мотивацию работников
Общинная	Организация как община	Руководитель как отец, общий досуг, совместное решение общих проблем
Социотехническая	Соединение технологических и социальных аспектов	Быстрое внедрение нововведений с учетом социальных изменений
Системная	Организация как целое	Не учитывает несистемные факторы - поведение людей
Политическая	Управление путем согласования политик	Переговоры и выработка согласованных действий
Организация как дело	Имеет собственную логику управления	Все процессы подчинены «делу»

В зависимости от ситуации и в целях обеспечения удобства исследования организаций могут быть приняты те или иные модели. В отдельных случаях бывает полезным представить организацию как дело, которое имеет свою собственную логику и на которую «нанизываются» все исследуемые процессы.

В том случае, если исследуются стили управления в организациях, то полезно воспользоваться моделью, разработанной А.И. Пригожиным, основное содержание которой приведено в таблице 3.

Как видно из таблицы, проактивная позиция и стиль управления в организации позволяют приобретать определенные преимущества по сравнению с пассивным (неактивным) стилем и стилем управления, позволяющим только реагировать на изменения внешней среды, реактивным стилем.

Таблица 3. Характеристики организации в зависимости от стилей управления

Наименование характеристик	Наименование стилей управления
	Неактивный	Реактивный	Проактивный
Содержание управляющих воздействий	Поддержание равновесия и функционирования	Адаптация к изменениям среды	Формирование среды (т.е. новых потребностей в товарах и услугах)
Методы управления	Контроль и учет	Планирование	Формирование образа будущего
Типы организационной культуры	Интеграция (все вместе)	Профессионализм и качество работы	Авангардные ценности, миссия и цели организации
Управленческие ценности	Самосохранение и выживание	Выбор на множестве альтернатив	Изменение внешней для организации среды

1.2 Консультирование организаций

Организация как система. Организация, как и любая система, стремится к снижению энтропии (степени неопределенности). Неопределенность организации тем меньше, чем точнее ее стратегия следует наиболее вероятным прогнозам развития внешней и внутренней среды организации. Содержание стратегии базируется на диагностике организации и разработанной ее работниками философии деятельности.

В структуре организации, как правило, нет подразделения, в функциональные обязанности которого входила бы организация процесса диагностики и разработки философии бизнеса: этим занимаются внешние консультанты по управлению и организационному развитию.

Отчасти, это обусловлено тем, что традиционно потребности в такого рода услугах (или видах деятельности) у организаций не было при плановой экономике, когда определенность (негэнтропия) была достаточной для относительно устойчивого функционирования организаций. Поэтому организационная структура и социальная культура организаций в течение всего периода экономических реформ в стране испытывают воздействие фактора неопределенности и пытаются измениться, приспособившись к условиям рынка.

По мере упорядочения законодательства и расстановки корпоративных интересов новых собственников организаций, на первый план выходит проблема организационной гибкости и адаптационной способности - проблема выработки стратегий в организациях. Процесс этот сопровождается как субъективными, так и объективными противоречиями.

Двойная структура. С одной стороны, коммерческие организации должны работать как механизм (как часы) без резких изменений, что обеспечивает потенциально высокую прибыль в краткосрочном периоде. Но, с другой стороны, чтобы реализовать эту потенциальную возможность, необходимо вносить изменения в организацию - только так можно создать потенциал будущей прибыли и опередить конкурентов на рынке или, по крайней мере, удержаться на нем.

Объективно и сама структура организации (как и структура любой системы) стремится не допустить изменений, обеспечивая стабильность и устойчивость.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Как выход из отмеченной противоречивой ситуации, Игорь Ансофф («патриарх» стратегического управления) рассматривал формирование двойной организационной структуры: одна часть структуры организации обеспечивает механическое зарабатывание денег (оперативное управление), а вторая - тратит часть этих денег на создание потенциала будущей прибыли (определяя разработку и реализацию стратегии), обеспечивая развитие организации. Оперативное управление осуществляют функциональные подразделения организации, а подготовку будущих изменений - межфункциональная структура (совет директоров, отдел развития и т.д.).

Противоречие субъективного порядка снимается привнесением знаний и опыта стратегического управления извне - консультантами. Таким образом, консультанты готовят почву, оттолкнувшись от которой, работники организации в дальнейшем могут двигаться вперед, системно изменять свою организацию и самих себя.

Консультанты как часть системного управления. Системность управленческого консультирования заключается в анализе организации как целого образования, взаимодействующего с внешней средой, состоящего из элементов, определенным образом связанных между собой. Кроме того, консультанты помогают работникам организации, не перескакивая через этапы, последовательно находить системные решения проблем. С их помощью работники организации выявляют проблемы, анализируют ситуацию, вырабатывают решения и реализуют их.

Консультирование как задача. При такой постановке вопроса невозможно себе представить ситуацию, при которой консультанты по управлению были бы не нужны организации. Почему же далеко не на каждом предприятии работают консультанты?

Во-первых, рынок консалтинговых услуг в части управленческого консультирования не насыщен и довольно вялая конкуренция среди консультантов позволяет им выбирать клиентов. Задача, большей частью, сводится к искусству объяснения клиенту тех выгод, которые тот получит в результате работы как в части повышения эффективности функционирования самой организации, так и его смежников (поставщиков сырья и материалов и фирм, реализующих готовую продукцию организации).

Руководитель, как правило, понимает, что в структуре организации нет специального межфункционального подразделения, которое не только собирало бы всю необходимую для принятия решений информацию, вело бы базу данных и анализировало бы информацию, но и (самое главное) организовывало бы процесс выработки решений.

Не требует больших усилий разъяснение того, как сплачивает работников процесс совместного обсуждения проблем и поиска их решений, как при этом повышается квалификация работников и их мотивация, как успешно происходит командообразование и одинаковое понимание работниками одних и тех же проблем. Но это срабатывает абсолютно лишь в том случае, если цели возможных изменений совпадают с целями руководителя.

Во-вторых, многое зависит от субъективных качеств руководителя организации. Любому руководителю психологически трудно принять решение о консультировании руководящих работников организации специалистами со стороны, признавая тем самым, хотя и косвенно, фиаско менеджмента в организации. Кроме того, платить за эти услуги деньги и немалые (консультанты, выходит, знают больше, чем сам директор и его главные специалисты), в то время, когда свободных денег нет. На тех предприятиях, где можно найти временно свободные денежные средства, руководители, зачастую, считают себя знатоками в зарабатывании денег, поэтому консультационные услуги им не нужны.

Директора часто не предпринимают конструктивных действий в силу таких причин, как:

неверие в возможность успеха в ситуации общей экономической неопределенности;

некомпетентность руководства предприятий, особенно в областях маркетинга, финансового и стратегического планирования;

миф о том, что главная проблема предприятий заключается в отсутствии оборотных средств;

надежда на получение средств от стороннего инвестора без выполнения впоследствии своих обязательств перед ним.

Руководитель организации, как и любая живая система, сопротивляется изменениям и это сопротивление пропорционально отличию его культуры управления, ориентированной на механическое воспроизведение процесса производства и реализации продукции от культуры, ориентированной на развитие организации.

Руководители организаций, только-только начавшие закреплять изменение своей культуры в части освоения основ маркетинга, с трудом понимают: что этого недостаточно, что после освоения маркетинга предстоит дальнейшее изменение (или уточнение) управленческой культуры в части стратегических изменений в организации. Психологически комфортно основывать свою деятельность на опыте, вчера принесшем успех, но развитие, основанное на прошлом опыте, не всегда обеспечивает конкурентное преимущество организации.

Руководители организаций часто воспринимают консультационную работу как источник дополнительной опасности для себя лично: тут и возможная потеря своей значимости в глазах работников; и боязнь не справиться с новыми обязанностями; и угроза уменьшения своего влияния на принимаемые решения. Поэтому многое зависит от открытости руководителя к изменениям и его целеустремленности.

Часто большое влияние оказывают групповые интересы, в том числе действующие в организации не всегда законные методы ведения бизнеса.

Распространенной является позиция руководителя, опирающаяся на тот довод, что у него достаточно квалифицированных специалистов в различных областях знаний, которые как эксперты могут проконсультировать его по всем возникающим вопросам деятельности организации. При этом, стратегию он разрабатывает сам и она является если не секретной, то, по крайней мере, не раскрывается неограниченному кругу лиц.

Подобный подход напоминает известный «перекресток Макнамары», когда министр обороны США, чтобы справиться с разработкой стратегических планов, поручал отдельным командам разрабатывать стратегические планы, которые после их одобрения передавались для исполнения в соответствующие управления министерства. Опыт показал, что разделение планирования и реализации стратегии снижает мотивацию исполнителей, создает конфликты между стратегической и оперативной работой и усугубляет имеющиеся проблемы организации.

Междисциплинарность консультирования. В типологии систем организация относится к смешанным системам, включающим в себя социальные, технические и экономические подсистемы. Поэтому участники процесса анализа проблем и выработки решения должны обладать умениями в области психологии, техники, экономики, социологии, менеджмента.

В организациях имеющийся интеллектуальный потенциал объединяется, как правило, руководителем во время проведения коллективных обсуждений проблем на планерках, коллегиях, правлениях и т.д. Но указанные формы групповой работы специалистов разных функциональных направлений в условиях линейно-функциональных структур управления подавляющего большинства организаций не позволяют преодолеть притяжения функциональной целенаправленности и выработать лучшее решение, ориентированное на цели организации, из которых следуют цели функциональных подразделений, а не наоборот.

Что делают консультанты. Бытует шуточное определение, в соответствии с которым консультант - это человек, который на вопрос клиента: который час, берет часы клиента и называет точное текущее время.

Ошибочным является понимание деятельности консультантов как разработчиков планов (без участия занятого руководства организации), выполнение которых изменит ситуацию к лучшему.

Ожидания руководителя организации и его ближайшего окружения от деятельности консультантов иногда напоминают ожидания волшебного превращения организации в процветающую фирму. Но чаще всего руководители повествуют о главной проблеме - недостатке оборотных средств, путая при этом причину и следствие, или называют внешние проблемы типа чрезмерного налогообложения со стороны государства.

Крупные консультационные фирмы в настоящее время оказывают организациям целый комплекс услуг, одно перечисление которых заняло бы не одну страницу. Услуги позволяют не только помочь определить проблемы во всех сферах деятельности организации и структурировать эти проблемы, но и найти сами решения, а также помочь выявить дополнительные возможности организации, избежать ошибок, подготовиться к изменениям в организации и провести их.

При самостоятельном определении проблем работники организации чаще всего ограничиваются поверхностными формулировками, путая причину и следствие; не берут во внимание так называемые «нерешаемые проблемы» (неоднократные попытки, решить которые ранее не увенчались успехом); не учитывают внешние факторы (и наоборот - видят все свои проблемы только вовне организации) и т.д.

Чаще всего причины обращения к сторонним консультантам заключаются в следующем:

Ожидание чуда: скажите, что сделать, чтобы уже завтра было «хорошо».

Желание найти легальный способ сокращения налоговых платежей.

Низкая квалификация управленческого персонала в области стратегического развития организации.

Отсутствие собственных решений по повышению оборачиваемости средств.

Желание найти инвесторов (спонсоров) или партнеров по совместной деятельности.

Недостаточная квалификация специалистов и рабочих.

Нехватка специалистов.

Отсутствие опыта управления организацией.

Схематично причины обращения клиентов к консультантам изображены на рисунке 2.

Трудности, которые возникают на этом пути при попытке решить проблемы собственными силами, в основном связаны с недостатком финансовых средств (39%), сопротивлением со стороны руководства и коллег (25%), недостатком времени для распространения информации (21%) и в 15% случаев - отсутствием консультационной помощи.

Когда же речь заходит о приглашении сторонних консультантов, то организации испытывают на себе воздействие факторов, значения которых приведены на рисунке 3.



Рис. 2. Причины обращения к консультантам



Рис. 3. Факторы, препятствующие решению о приглашении консультантов: 1 - слишком высокие цены; 2 - опасение нанять дилетанта; 3 - недостаток знаний о конкретных консультантах; 4 - нет необходимости в консультантах со стороны; 5 - недостаток знаний о консультационных услугах; 6 - отсутствие на рынке предложения нужных услуг; 7 - отрицательный опыт работы с консультантами; 8 - перенасыщение рынка консультационных услуг; 9 - опасение попасть в зависимость от консультантов

Кто такие консультанты. В любом случае, чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но консультанты по управлению и организационному развитию знают, что рецепты на все случаи жизни и для каждого предприятия прописать невозможно. Поэтому, чаще всего, они не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс. Образно говоря, они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее ловить.

Таким образом, в процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые, как никто другой, знают проблемы именно своей организации. Консультанты здесь только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений (в данном случае они обладают экспертными знаниями по организации указанного процесса и в этой части являются экспертами).

Экспертные знания ценятся высоко, о чем свидетельствуют показатели, приведенные в таблице 4. Как видно из таблицы, средний размер гонорара консультанта колеблется от 60 долларов США в час (в российском регионе - от 1,25 долл. США в час) до 200 (в российском регионе - до 3,25 долл. США в час). То есть услуги отечественных консультантов в регионе в десятки раз дешевле иностранных.

Таблица 4. Сравнительная оценка размеров гонораров консультантов*

Наименование страны	Уровень квалификации консультанта (должность)	Размер гонорара
		Ед. изм.	Величина
США Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 1999, С. 89-90.	Консультант-стажер Консультант Старший консультант Партнер	Долл. США / час	60 100 150 200
Великобритания Макхем К. Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999, С. 21.	Консультант	Фт. ст./час	50-100
Россия Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело,1998, С. 224.	Консультант по проекту Консультант по процессу	Долл. США / час	40-100 50-150
Регион России (Владимирская область Владимирские ведомости, 2000, № 36.)	Консультант Ведущий консультант Главный консультант	Рублей / день	300 500 800

* Необходимо учитывать, что речь идет о фактически отработанном времени у клиента.

Кроме того, преимущества региональных и отечественных консультантов заключаются в том, что результаты их консультационных услуг более адаптированы к реальной российской действительности; сроки анализа проблем организации значительно короче; качество услуг приемлемое.

Сложности работы консультанта. Специфика знаний консультанта заключается в том, что они представляют собой не стройную методологию, а лишь совокупность методик, методов и приемов, основанных на эмпирическом материале, на своем успешном опыте и опыте других консультантов и отдельных организаций. Как это часто бывает в науке в период становления новых дисциплин и направлений, знания и опыт приносятся в новое направление из других наук.

Сложность формирования процесса поиска решений для консультанта усугубляется тем, что работники организации не всегда имеют возможность сказать обо всех проблемах, присутствующих в организации (например, о проблемах, связанных с уходом от налогообложения, с обращением неучтенной наличности, с воздействием рэкета и т.д.).

Большие сложности в работе консультанта связаны с низкой квалификацией руководящих работников организаций, включая первых лиц, тратящих много ресурсов (денежных, временных, людских) на изобретение «своего велосипеда» для перемещения по рынку.

Люди, являясь главным ресурсом организации, меняются очень медленно, а изменения нужны непрерывные и масштабные. В этом смысле консультанту понадобилось бы потратить солидную часть своей жизни, чтобы хотя бы в одной организации получить ощутимый результат изменений.

Потребность в организации непрерывного процесса. Потребность в обеспечении достаточно непрерывного процесса сопровождения изменений в организации приводит к мысли о том, что консультанты должны «опекать» организацию в течение продолжительного времени или быть структурным подразделением организации. В последнем случае их функциональные обязанности могут включать:

ведение банка данных проблем организации;

организацию проведения совещаний как мозговых атак (подготовка, наблюдение за процессом, анализ);

организацию переговорных процессов (как с внешними контрагентами, так и по внутренним проблемам с работниками организации);

организацию самого процесса сбора, анализа проблем и выработки решений;

организацию процесса подготовки и проведения изменений (например, организацию внутреннего предпринимательства и внедрение центров финансовой ответственности без соответствующей подготовки осуществить невозможно);

координацию консультационных услуг, получаемых организацией извне и т.д.

В силу того, что изменения в организации происходят непрерывно, несвоевременное обнаружение проблем (по объективным причинам или из-за некомпетентности) ухудшает положение организации, обстановка "накаляется" и становится заметной "невооруженным взглядом". Указанное обстоятельство приводит к потребности выделения самостоятельной функции, которую выполняют внутренние консультанты по управлению.

Внутренний консультант. Несовершенство законодательства, возрастающая конкуренция и стремление держать в тайне как можно больше информации о проблемах организации привели к появлению в российских организациях внутренних консультантов по управлению и организационному развитию.

Из практики известно, что внутренний консультант должен быть освобожден от исполнения других обязанностей и не должен быть членом управленческой команды, чтобы обеспечивать чистоту консультационной работы, оставаясь «беспристрастным» организатором процесса решения проблем организации.

Таблица 5. Характеристики консультантов

Характеристика	Наименование консультанта
	Внешний	Внутренний
Функция	организация процесса обучение клиента командообразование выработка решения	все, что и у внешнего консультанта всегда детализация решений до состояния, пригодного для внедрения связь с внешней консультационной средой координация получаемых консалтинговых услуг
Конкуренция	заставляет предлагать клиенту более выгодные для него условия	монопольное положение дает определенные преи-мущества консультанту
Критерии успешной работы	оплата по договору лестные отзывы клиента рекомендации клиента	успешность карьеры результат от изменений
Зависимость от руководства организации	значительная	полная
Информированность	информации о проблемах клиента недостаточно	информации много, но нет свежего взгляда на проблемы
Участие во внедрении	участие ограничено или отсутствует полностью мотивация к внедрению не высока	постоянное участие в процессе всех изменений мотивация к внедрению высокая
Длительность процесса	процесс короткий	процесс длительный

О том, чем же может отличаться внутренний консультант от консультанта внешнего, не состоящего в штате организации, можно судить по содержанию информации, приведенной в таблице 5.

Другими словами, внешние консультанты объективны и независимы, обладают умениями в решении проблем, возникающих в организациях различных отраслей, имеют имидж профессионалов и статус «звезд», в то время как внутренние консультанты имеют большую информацию о свей организации, затраты на их услуги на 30-50% ниже, они оперативно и непрерывно включаются в процесс консультирования, они более мотивированы на конечный результат и снижают вероятность утечки конфиденциальной информации.

Очевидно, что в том случае, когда организация оказывается в незнакомой для внутреннего консультанта ситуации, следует приглашать внешних консультантов. Поэтому целесообразно сочетать услуги внутренних и внешних консультантов, что к тому же позволяет:

сокращать сроки решения проблем;

уменьшать расходы на консультационные услуги;

повышать квалификационный потенциал внутренних консультантов и организации в целом;

повышать качество услуг.

Когда же функция внутреннего консультирования начнет приносить стабильный доход от деятельности консультационного подразделения, такое структурное подразделение можно выделять в дочернее предприятие, оказывающее консалтинговые услуги.

1.3 Виды консультационных услуг

Очевидно, что у каждого клиента есть своя задача для консультанта. Поэтому требуются разнообразные методы исследования проблем клиента и подготовки решений этих проблем. В зависимости от задач, формулируемых клиентом, консультации могут носить как нормативный характер, так и исследовательский.

Президент российской «Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию» (далее - АКУОР), доктор философских наук, профессор Аркадий Ильич Пригожин на своих лекциях в «Школе консультантов по управлению» (далее - ШКУ) приводит такую классификацию консультационной деятельности (см. табл. 5 в редакции автора).

Под нормативным консультированием здесь понимается консультирование по конкретным вопросам в области экономики, юриспруденции, финансов и т.д., на которые есть конкретные нормативы, установленные законами, подзаконными актами или другими документами.

Ценностное консультирование предназначено для внесения новой ценности в организацию: идеологии совладения работниками собственностью организации; управление тотальным качеством; клиентной ориентации организации и т.д.

Проблемное консультирование стремится ответить на вопрос: какую проблему вы этим решаете. При этом проектный подход представляет собой задание сделать нечто конкретное: создание какого-либо продукта, выполнение определенной работы, проработку конкретного проекта. Проблемный же подход предусматривает аналитическую часть по исследованию проблем организации и только затем - выбор наиболее важной и организацию процесса поиска ее решения.

Таблица 6. Типология консультирования

Наименование параметра	Нормативное	Ценностное	Проблемное
			По проекту	По процессу
Методы работы	Информирование Расчеты Разработки Документирование Аудит Обучение	Обучение Групповая работа Переговорная технология Тренинг	Оргдиагностика Разработки Проблемные семинары обучение	Оргдиагностика Взаимообучение Сценарный метод Рефлексивный метод Работа с группой Игровые методы Проблемные семинары Переговорная технология Социодрама Тренинговые методы
Функции консультанта	Эксперт Аудитор Разработчик Советник Преподаватель Инноватор	Идеолог Медиатор Тренер Инноватор	Диагностик Эксперт Разработчик Преподаватель Инноватор	Диагностик Эксперт Модератор Фасилитатор Методолог Игротехник Инноватор
Консультант-клиентные отношения	Консультант передает клиенту рекомендации по конкретным изменениям	Консультант «прививает» клиентной организации новые ценностные ориентации	Консультант проводит диагностику и под проблемы предлагает свои решения	Консультант проводит диагностику клиентной организации и предлагает методы совместного с ней выявления и решения организационных проблем

Проблемное консультирование А.И. Пригожин еще называет «живой» методологией, поскольку конкретные результаты достигаются клиентом и консультантов в совместной работе по ходу консультационного процесса. Консультант производит исследование действием. И, если в процессе экспертного консультирования результат однозначно задан, то в проблемном консультировании по процессу все зависит от искусства консультанта не только проявить свои экспертные знания, но и помочь клиенту полностью включиться в процесс поиска решений и использовать его экспертный потенциал по исследуемой проблеме.

Деловые услуги. Формирование рыночной экономики, основанной на экономической свободе субъектов хозяйственной деятельности, создало объективную потребность в оказании независимых деловых услуг предприятиям различных форм собственности. Консультанты формируют и распространяют общие правила управления в организациях, выполняют роль временного, но квалифицированного работника организации по решению накопившихся проблем.

К элементам рыночной инфраструктуры обычно относят кредитную систему коммерческих банков (в том числе эмиссионных), биржи (товарные, сырьевые, фондовые, валютные и биржи труда), страховые компании, систему деловой коммуникации, всевозможные рекламные агентства и агентства по изучению рынка, а также консультационные и аудиторские и тому подобные компании.

Проводя в 1996 году по заданию Российского Центра приватизации социологические исследования среди директоров 350 крупных и средних приватизированных предприятий в части изучения спроса на российском рынке профессиональных консалтинговых услуг, фирма “ИнтерКвест” установила: в наибольшей степени предприятиям нужны услуги в области финансов (21%); маркетинга и сбыта (20%); и только затем с большим отрывом следуют консультативные услуги в области производства и внешнеэкономической деятельности (7%); отношений с государственными органами, обучения персонала, общего управления (6%); юридических услуг и подбора кадров (5%); и далее: в области отношений с акционерами (3%), инжиниринга (2%), строительства (1%).

Причем, только 14% директоров используют, прежде всего, советы и услуги сторонних консультантов, что косвенно подтверждает мысль о начальном этапе развития системы консалтинговых услуг.

Но даже на этом этапе директора предприятий отдают предпочтение независимым консалтинговым отечественным фирмам и только затем следуют службы государственных органов и иностранные консультационные фирмы. Структура наиболее востребованных консультационных услуг приведена на рисунке 5.

Консультационные услуги. Консультационные услуги по своей природе относят к нематериальным, но отмеченная особенность восполняется путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетентности и опыте консультантов.

Любая услуга обладает к тому же обладает тем свойством, что она не может быть оказана впрок, поэтому спрос на такого рода услуги всегда неудовлетворен.

Ранжирование видов оказываемых услуг, в основу которого положена доля каждого из них в общем объеме услуг, позволяет расставить приоритеты между ними. Результаты сопоставительного анализа распределения консультационных услуг в Европе и в России в 1996-1997 годах приведены в таблице 7.

Рис. 4. Структура консультационных услуг*

*Построено по: Алешникова В.И., с. 18-20.

Таблица 7. Ключевые сферы консультационных услуг*

Наименования направлений консультационных услуг	Ранг услуги
	на рынке Европы	в России
Информационные технологии	1	9
Стратегическое развитие	2	6
Человеческие ресурсы	3	7
Финансовые и административные системы	4	2
Управление производством товаров и услуг	5	5
Маркетинг	6	4
Управление проектами, реструктуризация	7	1
Экономика, окружающая среда	8
Юридическое консультирование	9	3

В самом конце прошедшего столетия весь объем российского рынка аудиторско-консультационных услуг составлял около двух млрд. руб. Причем, на долю крупных иностранных фирм приходилось более 55% этой суммы, на крупнейшие российские фирмы - чуть меньше 40%, на небольшие российские компании - в пределах пяти оставшихся процентов.

Наибольшим спросом со стороны крупных предприятий пользуются услуги по разработке и реализации:

многовариантных концепций реструктуризации;

программ финансового оздоровления;

стратегий развития;

совершенствования структур управления;

программ снижения издержек производства;

интеграционных систем бухгалтерского учета, финансового контроля и бюджетирования.

1.4 Консультант-клиентские отношения

Контракт на консультационные услуги.

Контракт на консультационные услуги - форма закрепления партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и обязанности, а также последствия нарушения договоренностей.

Две формы сложились в практике: устный договор (как правило, работа на безвозмездной основе) и письменный контракт. Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание, который взаимовыгоден (для консультанта - своей стабильной загруженностью, а для клиента - оперативностью и невысокой платой).

Краткой формой письменного контракта является письмо-соглашение, которое используется для кратких работ, например, экспертной оценки по какому-либо вопросу.

Структура и содержание контракта произвольны, хотя и имеются типовые разделы: преамбула (введение), основная часть и заключение.

В преамбуле указывается:

название контракта;

место и время заключения;

наименование сторон.

Основная часть.

1. Специфические условия (характерные только для данной работы):

определения и толкования терминов (проект, консультант, стороны, рабочий час и т.д.);

предмет договора (цели и описание проекта, объем работ, результаты работ, рабочий план, сроки, особые методы и т.п.);

обязанности консультанта (перечень работ и услуг по формированию команды консультантов, по оценке полученных результатов, по обучению персонала, по соблюдению конфиденциальности, по оформлению итогового документа, гарантии качества реализации проекта и т.п.);

обязанности клиента (перечень обязанностей по предоставлению всей необходимой информации, по обеспечению условий работы, по организации обучения, по соблюдению условий оценки и оплаты работы консультантов, по конфиденциальности в части полученной от консультанта информации и т.д.);

оценка промежуточных и конечных результатов;

порядок расчета (основания для расчета, согласованный способ определения стоимости работ и сроки производства платежей);

разрешение споров (как правило, устанавливается досудебная процедура - путем переговоров);

срок действия договора (временные рамки начала и окончания срока действия);

штрафные санкции (основания для расторжения договора, основания для штрафных санкций по вине одной из сторон, просрочка приема выполнения работ по вине сторон, задержка выплат и т.п.).

2. Общие условия договора: арбитражная оговорка; форс-мажорные обстоятельства.

Заключение: юридические адреса сторон; приложения к договору; подписи сторон.

Принципы организации отношений между клиентом и консультантом. Принципы - это основные правила деятельности, нормы поведения.

В принципах непременно находят отражение:

особенности предоставляемой услуги и требования к ней;

нормы поведения клиента и консультанта;

организация взаимодействия между консультантом и клиентом.

Нормы этики:

независимость и объективность (например, не обслуживать одновременно конкурирующие организации);

конфиденциальность (например, без разрешения клиента информация, полученная от него во время работы, не может быть раскрыта или использована консультантом в личных целях);

установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

Клиент - не просто потребитель услуг, а руководитель: он часто подчеркивает свое превосходство, болезненно воспринимает обсуждение острых проблем.

Руководитель организации как клиент, как правило, имеет высокую достижительную мотивацию (ориентацию на достижение успеха) и больше реагирует на возможности, чем на стимулы (только бы им не мешали).

Консультанты подчеркивают, что они так же, как и клиент, искушены бизнесом, но в силу пристрастия занимаются бизнесом или подчеркивают, что они из другого мира, имеют преимущество в мощном методическом обеспечении процессов поиска решений.

Консультант знает больше клиента, клиент не всегда может сформулировать свой заказ, консультант может помочь клиенту сформулировать заказ на услугу.

Представление своей профессии консультант осуществляет, сообщая о том, что подобные работы он уже делал ранее. Можно демонстрировать перечень клиентов или буклет в качестве рекламы.

Выгоднее сообщать информацию об управленческом консультировании в мировой практике, в стране и в регионе.

Помогает ссылка на членство в ассоциации консультантов России и время нахождения на рынке услуг. Можно продемонстрировать диплом консультанта по управлению.

Испытывающие вопросы и интервью.

Давно ли вы работаете в данной отрасли?

Клиентура у нас разная: политики, промышленники, малый бизнес.

И достаточно того, что вы хорошо знаете свою отрасль, а мы хорошо знаем методы решения задач. Мы можем работать как партнеры.

Когда у консультанта язвительно спрашивает клиент: а сколько лет консультант сам работал директором, полезно заметить: вы же не спрашиваете у врача - болел ли он сам когда-нибудь сам той болезнью, от которой он собирается лечить вас?

Директор часто спрашивает: а сколько времени это займет и чем придется пожертвовать? Ответ прост: сколько захотите. Но вопрос же для вас жизненно важен, я бы на вашем месте занимался очень плотно.

Авансы консультанта.

В части организационной диагностики:

мы дадим вам информацию о состоянии дел в организации, которую вы не можете получить сегодня;

мы укажем взаимосвязи между проблемами;

станет ясно с чего начинать решение проблем;

вы ощущаете проблемы, но с помощью наших методов вы это сделаете быстрее и точнее;

у вас есть проблемы, которые есть и у всех других;

у вас не может не быть проблем, которые есть во всех других организациях (диагностики мы у вас еще не делали, но указанные проблемы у вас, наверняка, есть);

может быть, вы работаете над стратегией, но она наверняка у вас получается одновариантной, а мы сможем вместе с вами разработать несколько альтернативных направлений (если ваша стратегия разработана давно, то считайте, что она мертва).

Первым нашим результатом будет познание ситуации в организации. Мы предложим вам экран состояния, которое, может быть, будет для вас неожиданным. Разберемся и проясним ситуацию. Никакими другими способами вы больше это не получите.

Затем с вашей помощью мы определим корневые проблемы по нашим методикам, решение которых позволит избавиться сразу от нескольких проблем автоматически. После окончания консультационной работы следует запастись письмами-отзывами или рекомендациями.

Поведенческие аспекты.

Консультант должен демонстрировать уверенность, чему способствует цитирование время от времени практических ситуаций.

Контакт с клиентом необходимо осуществлять не по телефону, а с глазу на глаз.

Необходимо придерживаться краткости и выразительности в речи.

Больше слушать, пусть больше говорит клиент.

Консультант ведет беседу, задавая вопросы.

Лучше, если клиент на время переговоров пересядет от телефона подальше.

Наготове следует держать визитную карточку.

Вербальная техника трех «да» (задать три вопроса, на которые собеседник ответит наверняка «да»).

Если клиент говорит о том, что в организации уже работали консультанты, то предложить другие консультационные услуги (не реструктуризацию, а, например, мотивацию), или предложить уникальную методику, которой никто больше не владеет; мы можем предложить постоянное сопровождение.

Полезно провести сопоставление организационного порядка в организации с коллекцией типовых ошибок.

Если договориться о большой работе не удается, то следует предложить провести первый этап (без оплаты) и по результату определиться о дальнейшем сотрудничестве.

Произносить минимум специальных терминов (вместо корневая проблема - главная задача).

Научитесь улыбаться улыбкой уверенного человека.

При выходе из переговоров: у меня осталось 5 минут, но, думаю, этого достаточно, чтобы договориться о следующей встрече. Договориться о контактной персоне и с кем обсудить проект контракта.

Поэтому фиксируются ограничения консультационной деятельности и роль клиента в консультационном процессе. Ниже приводятся десять заповедей клиента:

Узнайте все о консультировании и консультанте.

Определите проблему.

Определите цель.

Выберите себе подходящего консультанта.

Разработайте совместную программу действий.

Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.

Привлекайте консультанта к внедрению предложений.

Следите за ходом выполнения задания.

Оцените полученные результаты и консультанта.

Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

То есть успех совместной работы зависит не только от квалификации консультанта, но и от умения клиента использовать знания и опыт консультанта.

Модели консультирования

Выбор модели консультирования осуществляется с учетом содержания решаемой задачи и специфики клиентной организации.

Экспертное консультирование.

Сила и слабость эксперта в его узкой специализации, позволяющей ему глубоко знать узкий спектр проблем организационного управления.

В этом случае консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации в клиентной организации.

Недостаток такого подхода содержится в том, что проблему определяет клиент, задачу решает консультант, а реализует решение клиент. То есть субъекты деятельности реализуют процесс по отдельным фрагментам, что не обеспечивает системности и снижает эффективность.

Тем не менее, этот вид консультационных услуг будет существовать всегда.

Консультирование по проекту.

Консультирование по проекту также ориентировано на покупку готового решения. Но в этом случае консультантом проводится исследование состояния клиентной организации, и консультанты обеспечивают обучение клиента в части подготовки к проведению требуемых изменений в организации. Внедрение осуществляет сам клиент.

Недостаток такого подхода содержится в том, что идеи консультанта остаются чужими (привнесенными извне), а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений.

Консультирование по процессу.

Подход основан на сотрудничестве консультанта и клиента в процессе всего цикла решения проблем.

В процессе совместной работы консультант обучает клиента методам диагностики, стимулирует выработку коллективных решений и содействует проведению намеченных изменений.

Проблемы здесь кроются в способности консультанта выбрать те методы совместной работы, которые приведут к требуемому результату. Специализация консультантов мешает устранить однонаправленность деятельности некоторых консультационных организаций (так называемая проблема «консультанта одного метода»).

Процесс консультирования.

Сам процесс консультирования представляет собой логическую последовательность процедур.

Выделим три стадии. Первая:

Обеспечение единства в понимании сути консультационного проекта клиентов и консультантом. Эта стадия заканчивается заключением контракта.

Вторая:

Диагностика организации, выработка рекомендаций и их внедрение.

Третья:

Уход консультанта от клиента и формулирование планов сотрудничества на будущее.

Ниже приводится табличная модель процесса консультирования, разработанная Алешниковой В.И. (см. табл. 8).

Связанные между собой задачи группируются вместе. Все этапы по-своему важны. Этапы разрабатываются от общего к частному. Каждый этап завершается принятием решения.

Роли консультанта и клиента на разных этапах меняются, но сведение к нулю участия одной из сторон равносильно прекращению процесса консультирования.

Таблица 8. Модель процесса консультирования

Стадии и этапы процесса консультирования

Подобные документы

• Управленческое консультирование, оценка возможностей и формы организации

  Цели и задачи управленческого консультирования, формы его организации и технология проведения. Состояние и возможности современного консультирования в Республике Беларусь на примере управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"".
  
  курсовая работа [169,6 K], добавлен 14.12.2013
  

• Применение управленческого консультирования в практике российских бизнес-организаций

  Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.
  
  курсовая работа [110,5 K], добавлен 13.04.2013
  

• Управленческое консультирование

  Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.
  
  реферат [18,9 K], добавлен 14.10.2016
  

• Инновационные аспекты управленческого консультирования

  Сущность и разновидности управленческого консультирования. Процесс разработки предложения для клиента. Сбор, анализ и синтез собранной информации о клиенте. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации. Этап внедрения предложений.
  
  методичка [48,9 K], добавлен 23.02.2011
  

• Основы управленческого консультирования

  Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели. Необходимость экспертного, управленческого консультирования.
  
  курсовая работа [23,2 K], добавлен 16.07.2008
  

• Управленческое консультирование

  Сущность, цель, задачи методы и этапы управленческого консультирования. Характеристики независимых консультантов, анализ практики их использования. Финансово-экономические показатели предприятия, анализ структуры управления персоналом в ОАО "Сильвинит".
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 19.10.2009
  

• Управленческое консультирование

  Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.
  
  контрольная работа [18,7 K], добавлен 07.05.2009
  

• Консультирование в управлении современной организации

  Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.
  
  курсовая работа [37,9 K], добавлен 04.11.2015
  

• Милтон Кейнз: туры и путешествия

  Понятие управленческого консультирования, ситуации изменения и методики их проведения. Управление сложными изменениями на основе организационного развития. Практика проведения управленческого консультирования в компании "Милтон Кейнз: туры и путешествия".
  
  курсовая работа [9,3 M], добавлен 24.06.2010
  

• Роль консультирования в деятельности высшего менеджмента

  Основные подходы к понятию "управленческое консультирование в менеджменте". Сущность "Золотого правила консультирования". Особенности российского консалтинга. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "АВТОВАЗ", пути оптимизации управления.
  
  курсовая работа [580,8 K], добавлен 10.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам