Управленческое консультирование организаций

Таблица 14. Типология тестов

№	Наименования типов тестов	Содержание формы
1.	Свободные	Вопросы, дополнения предложений, исправления ошибок, свободные действия
2.	Структурированные	«Да» - «нет», правильные ответы, лучшие ответы, идентификация
3.	Шкалированные	Выбор ответа, находящегося между край-ними вариантами
4.	Графические	Отображение ответа на графическом изображении
5.	Тесты с пробелами	Заполнение пробелов для получения осмысленного и правильного ответа

Свободные тесты, типология которых представлена в таблице, обладают тем преимуществом, что они легки при формулировании вопросов, но затрудняют оценку и интерпретацию полученных результатов.

Иная классификация, в основу которой положен исследуемый объект, включает в себя индивидуальные, ситуационные и социально-психологические тесты.

Деловые игры.

Игра - это механизм аккумуляции и передачи коллективного опыта, причем главным в этом механизме является сам процесс деятельности ее участников. Поэтому важным является не только распределение ролей и определение правил игровых действий, но и моделирование игрового процесса и сопутствующего ему эмоционального напряжения.

Ведущим компонентом игры является роль и ее принятие. Игровые действия могут задаваться сценарием, ведущим игру, нормативными документами или формируются самими игроками. Моделирование, которое по определенным правилам систематизирует всю конструкцию игры, обеспечивает замену реальных ситуаций искусственно сконструированными поведенческими образцами.

С помощью определенных испытаний индивидуальных качеств личности деловые игры выполняют функцию выявления и оценки, но по сравнению с тестами имеют такие отличия:

игра основывается на определенном поведении испытуемых;

игра представляет собой коллективное (групповое) взаимодействие;

игра отличается от тестирования большей сложностью и взаимозависимостью решаемых задач, поскольку содержит в себе комплекс взаимосвязанных действий;

игра имитирует реальную ситуацию;

игра включает в себя не только элементы диагностики, но и несет в себе функцию обучения, тренинга, воспитания, решения практической задачи;

эффективность игры зависит от эффективности процесса ее протекания.

Классификация деловых игр может осуществляться по ряду признаков. Пример классификации, взятый из учебника Пугачева В.П. по управлению персоналом, приведена в таблице 15.

При разработке и проведении деловых игр следует учитывать следующие принципы:

репрезентативности и достаточности элементов игровой ситуации (элементы должны достаточно полно представлять имитируемую ситуацию в соответствии с поставленными целями);

модульности характера игры (организационные модули, функциональные модули, этапные модули);

Системности игры и ее включенности в общую программу.

Важнейшим аспектом деловой игры является подготовка к ней, за которой следует формирование игровой группы, руководство процессом игры, подведение итогов и оценка результатов.

Подготовка игры включает такие мероприятия, как:

выбор игровой методики, соответствующей учебным целям и уровню подготовленности участников;

Таблица 15. Классификация деловых игр

Признак классификации	Значение признака	Характеристика деловых игр
1. Целевое назначение	Обучающее Практическое Проектное Исследовате-льское	Подготовка профессиональных управленцев, подготовка и повышение квалификации специалистов. Выработка управленческих решений, решение практических задач группы или организации. Проектирование организаций, разработка функционально-ролевых структур предприятий и составляющих их организационных единиц. Изучение и анализ поведения группы и любых других организационных систем.
2. Широта тематических рамок	Комплексные (сводные) Частные	Охватывают комплекс взаимосвязанных задач. Охватывают решения отдельных задач.
3. Степень свободы решений	Жесткие Мягкие	Предусматривают строго ограниченное число возможных вариантов решения задач. Предусматривают большую свободу участников в поиске возможных вариантов решения задач.
4. Степень неопределенности ситуации	Детерминированные Вероятностные	Предусматривают решение задач в условиях строго детерминированной ситуации. Предусматривают использование вероятностных оценок и факторов риска при решении задач.
5. Характеристика коммуникаций участников	Интерактивные Неинтерактив-ные	Предусматривают зависимость поведения и оценки действий игрока от поведения других участников игры. Не предусматривают зависимости отдельного игрока от поведения других участников игры.
6. Области применения	Общие Функциональ-ные	Имитируют поведение группы, организации в целом. Имитируют отдельные функции управления или деятельности служб персонала.
7. Открытость игры	Открытые Закрытые	Предусматривают свободные контакты и коммуникации между группами участников. Не предусматривают контактов между участниками в процессе всей игры.
8. Институты игры	Ручные Компьютерные	Расчеты выполняются вручную и предусматривают отработку техники решения отдельных задач управления. Ориентация на использование компьютеров для подготовки и анализа возможных решений задач управления.
9. Форма проведения	Очные Заочные	Предусматривают проведение игры со всеми участниками в одно время и в одном месте. Предусматривают заочное проведение игры по схемам дистанционной технологии.

проверка пригодности аудиторий для игры;

определение способов фиксации результатов в процессе игры и поведения самих игроков;

определение способов анализа игрового процесса;

обеспечение целевой направленности процесса игры;

оптимизация требований к участникам;

структурирование игры во времени;

использование технических средств обучения (например, видеокамеры).

Формирование группы предполагает оценку индивидуальных качеств обучаемых, степени их подготовленности и игровой мотивации. Участники игры должны знать условия и правила игры и стремиться к установлению доверительных отношений.

Руководитель игры выполняет следующие функции: руководит подготовкой к игре и формированием игровой группы, знакомит участников с правилами игры и консультирует их по ходу самой игры. Он следит за ориентацией игрового процесса и контролирует соблюдение правил проведения игры и этических норм, помогает участникам овладеть эффективными формами поведения, а по завершении игры - оценивает полученные результаты.

В силу отмеченного, руководитель должен обладать высокими коммуникативными способностями, уметь точно выражать свои мысли и вербализировать чувства участников, быть объективным и внимательным к участникам, уметь корректно сопоставлять правильные и неправильные позиции участников, а также понятно представлять ситуацию и быть готовым сдерживаться от чрезмерного участия в игре.

Подведение итогов игры должно помогать участникам адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны и значимость полученных результатов.

Тренинги.

По определению, тренинг представляет собой совокупность упражнений, направленных на формирование и совершенствование умений клиента.

Специфика тренинга заключается в том, что он используется для достижения сравнительно узких целей, служит для отработки определенных образцов поведения и подчинен непосредственному решению практических задач.

Тренинг - активный познавательный процесс, в центре внимания которого находятся участники, а не тренер. Цели тренинга должны быть понятны участникам в целом и каждому в отдельности. Формулирование (уточнение) целей тренинга может стать начальным этапом групповой работы. Возможное разнообразие целей покажет различное понимание участниками задач тренинга и позволит, проранжировав цели, определить главные среди них.

Содержание тренинга должно соответствовать поставленным целям и ожидаемым результатам.

Тренинг следует начинать в заранее обозначенное время с чая (кофе), перерывы на обед и кофе целесообразно объявлять не позднее установленного времени (или чуть раньше), называя точное время продолжения работы.

Для того, чтобы вывести участников на приемлемый стартовый уровень и заострить внимание на стоящих целях, полезно заранее выдать каждому из участников задание, а в начале тренинга проверить его выполнение.

Перед началом тренинга следует проверить исправность всего инструментария, указателей, карточек с именем каждого участника, раздаточный материал и материал тренера.

Времени на перерывы должно быть достаточно для отдыха, а сами перерывы должны быть организованы так, чтобы участники могли выбрать напитки по вкусу и отдохнуть (лучше в активной форме - в форме переговоров или игры).

Начать занятие можно с короткого упражнения, суть которого заключается в том, что участники делятся на пары и каждый из партнеров рассказывает другому о своих ожиданиях от предстоящего тренинга, которые тот затем озвучивает на всю аудиторию как бы от первого лица.

Прежде, чем приступить к реализации тренинговых программ, необходимо определить следующие аспекты:

цели проведения тренинга;

потребности организации в тренинговой программе и какой конкретно;

перечень сотрудников, которые должны принять участие в тренинге;

методы и техники, используемые в тренинге;

процедуру оценки эффективности тренинга.

2.3 Методы активизации творческого мышления

Генерирование альтернатив и выбор варианта решения проблем. При наличии целей и критериев их достижения встает вопрос: что оценивать этими критериями, из чего выбирать? Многие проблемы, требующие решения, не поддаются количественной оценке, поэтому используются экспертные технологии. Словом, нужны эксперты и варианты решений. Структурная схема экспертных методов выработки решений приведена на рисунке 9.

Подробнее о методах активизации творческого мышления.

Метод мозговой атаки. Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Руководит атакой ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.



Рис. 9. Структура экспертных методов выработки решений

Метод Дельфи. Этот метод часто используют в тех случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с процедурой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Процедура заключается в следующем:

Членам группы предлагается ответить на целый перечень вопросов, детально сформулированных по рассматриваемой проблеме.

Каждый участник отвечает на вопросы анонимно.

Результаты ответов собираются в центре, и по результатам обработки ответов составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

Каждый член группы получает копию интегрального документа.

Ознакомление с указанным документом (анализ предложений других участников группы) может изменить мнение некоторых участников группы в отношении возможных вариантов решений.

Этапы с 3 по 5 повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения, и решения принимаются экспертами. При выработке решений для конкретной организации с целью последующего внедрения, целесообразно использовать иные методы групповой работы, позволяющие находить консенсус, а в процессе поиска решений из членов группы (руководства организации) может формироваться команда единомышленников.

Метод экспертных оценок. Основа этих методов заключается в использовании различных форм экспертного опроса с последующей оценкой и выбором предпочтительного варианта. Объективность экспертных оценок базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка эксперта о достоверности и значимости того или иного события. Истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.

Метод дерева целей разработан на основе системного анализа проблемных ситуаций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево целей создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа. Идея разработки дерева целей принадлежит американскому исследователю Черчмену, применившему такой подход к исследованию проблем развития промышленности. В данном случае дерево целей представляет собой связанный граф без циклов, поэтому можно дать следующее определение. Дерево целей - это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, которыми являются цели и ресурсы.

При построении дерева целей тенденции ожидаемого развития событий определяются экспертными прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, производится методом разработки сценариев.

Сценариями называют гипотетические альтернативные описания того, что может произойти в будущем. Сценарии не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, "что случится, если…". Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и промежуточный. Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличных ресурсов.

Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтернатив оценивается методом определения рейтингов или методами формирования оценочных систем, в состав которых входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в том случае, когда цель неясна, а есть только исходное состояние системы.

События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по предпочтительности и вероятности наступления.

Наиболее предпочтительный вариант и есть цель системы.

Методы морфологического анализа основаны на комбинировании выделенных элементов или их признаков в процессе поиска решения проблем. В рамках этого метода определяются все возможные элементы, от которых может зависеть решение проблемы, перечисляются возможные значения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования альтернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений.

Метод отрицания и конструирования: осуществляется формулировка некоторых предположений и замена их на противоположные с последующим анализом возникающих несоответствий.

Метод систематического покрытия поля: заключается в выделении опорных пунктов знаний в исследуемой области, которые используются для заполнения поля некоторых сформулированных принципов мышления.

Метод синектики предназначен для генерирования альтернатив путем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче и заключается в следующем:

Формируется группа из 5-7 человек, имеющих гибкое мышление, опыт, психологическую совместимость, общительность, подвижность.

Вырабатываются навыки совместной групповой работы.

Перебираются не только известные подобные решения, но все возможные и невозможные (фантастические) решения.

Запрещается обсуждать достоинства и недостатки членов группы.

Разрешается каждому прекратить работу в любой момент без объяснений причин.

Роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В отличие от мозгового штурма здесь требуется специальная и длительная подготовка группы.

Деловые игры представляют собой имитационное моделирование реальных ситуаций. Правда, реальная ситуация заменяется некой моделью, но "игроки" при этом ведут себя так, как если бы это происходило в реальной жизни. Данная ситуация снимает барьеры, имеющие место в реальной действительности: робость перед начальством и коллегами, запрет должностных инструкций, отсутствие необходимой информации, запрет на фантазии. Например, деловая игра «маркетинг».

Окончательное решение и выбор варианта из предлагаемых альтернатив производится, как правило, экспертным путем. Однако и здесь возникают вопросы. Даже обработанные соответствующими методами результаты экспертных оценок не гарантируют того, что будет принят лучший вариант решения. Кроме того, решение, принятое без участия лиц, которым предстоит внедрять его в жизнь, как правило, реализуется с трудом. Задача состоит в том, чтобы эксперты и лица, внедряющие решение, стали единомышленниками.

2.4 Метод нейролингвистического программирования

«Консультант работает вопросами» - как говорит профессор Пригожин Аркадий Ильич. Эта формула требует того, чтобы консультант был хорошим психологом и владел лингвистикой. Сторонники НЛП (например, Виноградов А.В.) предлагают следующие подходы.

Нейролингвистическое программирование (НЛП) - это многомерная модель структуры и функции человеческого опыта. НЛП описывает на одном уровне динамическое взаимодействие нервной системы, физиологии, языка и поведенческого программирования, то есть тех основных компонентов, которые создают субъективный опыт.

Базовые предположения НЛП выглядят следующим образом:

Сознание и тело - это части одной и той же кибернетической системы.

Весь жизненный опыт закодирован в нервной системе.

Субъективный опыт состоит из визуальных образов, звуков и ощущений.

Смысл моего общения заключается в той реакции, которую оно вызывает и т.д.

Рассматривая язык как репрезентацию опыта, НЛП обоснованно предполагает, что в процессе общения кодирование и декодирование информации приводит к ее частичной потере.

Говоря об искажении, имеют ввиду, что вещи представлены в модели мира человека, но извращены таким образом, что способность человека действовать становится каким-либо образом ограниченной. В первую очередь здесь следует иметь в виду такие явления, как семантическую неправильность, чтение мыслей и номинализацию.

Опущение - это процесс, в результате которого удаляются части первоначального опыта. Проявление этого способа моделирования осуществляется через сравнение с умолчанием, неконкретные глаголы, модальные операторы и класс типа ясно и очевидно.

Генерализация - это процесс обобщения опыта, который может приводить к утрате деталей и богатства исходного контекста и мешать людям проводить различия, благодаря которым они располагали бы более полным набором выборов. Этот процесс проявляется через неконкретные имена существительные, универсальные количественные и неконкретные глаголы.

Благодаря этим трем универсальным процессам люди моделируют действительность, создавая свои, индивидуальные модели мира.

Таким образом, работники организации и консультанты получают возможность общаться друг с другом и уточнять отдельные детали проблем и процессов.

Рассмотрим основные модели общения с позиций НЛП и конкретные примеры их проявления; цели, преследуемые консультантом, и способы его возможного воздействия на респондента.

Семантическая неправильность по типу: причина-следствие. Предложения этого типа описывают ситуации, в которых один человек совершает какое-либо действие или поступок, а другой реагирует, испытывая те или иные чувства. При этом между поступком одного и реакцией другого никакой необходимой связи не существует. Такими предложениями описывается модель, в которой ответственность за свои эмоции респондент возлагает на людей или силы, находящиеся вне его контроля.

Эти высказывания легко узнаются по формулам: X заставляет Y чувствовать (испытывать) что-либо; X, но Y; X, значит Y. Содержание подобных моделей и комментарии к ним представлены в таблице 15.

Нарушения по типу «чтение мыслей» приведены в таблице 16.

Номинализация - это использование слов с процессуальным значением в качестве имен существительных, причем процессуальность как бы исчезает. Действие подается так, как будто бы оно статично. Проще говоря, если существительное нельзя потрогать, услышать, увидеть или почувствовать запах или вкус, то это - номинализация (см. табл. 17).

Таблица 15. Семантическая неправильность

Модель	Цель	Пример	Способ работы (вопросы)
X заставляет Y чувствовать	Изменить модель мира таким образом, чтобы человек принял ответственность за свои реакции	Он причиняет мне много страданий	1. Всегда ли дела обстоят именно так?
		Он меня злит	2. Попросить найти исключение из правил
		Я опечален, поскольку вы забыли позвонить	3. Попросить конкретизировать эту зависимость
		Мне одиноко, потому что…	4. Задать вопрос, «перевернув» зависимость
X, но Y	(то же)	Я не хочу сердиться, но она все время бранит меня	(то же)
		Я не люблю быть строгим, но работа требует этого от меня
X, значит Y	(то же)	Если муж поздно приходит домой, значит, завел себе любовницу	1. Каждый раз, когда муж приходит поздно, это заставляет Вас злиться? 2. Был ли хотя бы один случай, когда муж пришел поздно, а Вы испытывали другое чувство? 3. Как конкретно поздние приходы заставляют Вас злиться? 4. Значит, если бы муж приходил домой вовремя, Вы бы не злились?

Для неконкретных глаголов можно построить такую таблицу (см. табл. 18). Глаголы обозначают процессы и действия. Детали процесса могут значительно варьироваться.

Таблица 16. Чтение мыслей

Модель	Цель	Пример	Способ работы (вопросы)
Убеждение в том, что один человек может знать, о чем думает другой, не располагая прямым сообщением об этом от него	Изменить модель мира таким образом, чтобы человек принял ответственность за свои реакции	Это будет не интересно для Вас	Как Вы об этом знаете?
		Он сердит меня
		Вы понимаете, что я хочу сказать
		Мне очень жаль, что Вы не учитываете мои чувства

Таблица 17. Номинализация

Модель	Цель	Пример	Способ работы (вопросы)
Стандартный тест на номинализацию: можно ли это положить в тачку?	Вернуться к процессуальной природе опыта	Счастье	Кто счастлив, почему, как?
		Свобода	Кто свободен сделать это? Когда? Где?
		Безопасность	Кто в безопасности, в отношении чего?
		Равенство	Кто равен по отношению к чему?

Таблица 18. Неконкретные глаголы

Модель	Цель	Пример	Способ работы (вопросы)
Как именно?	Выявить конкретные варианты поведения, подразумеваемые говорящим.	Она ободрила меня	Как конкретно она ободрила Вас?
		Мои друзья полагаются на меня	Как именно они полагаются на Вас?
		Она расстраивает меня	Что она делает, чтобы расстроить Вас?
		Я не доверяю Вам	Как именно Вы мне не доверяете?

Модальные операторы возможности и необходимости имеют дело с фразами типа: «Я не могу» (возможность) и «Я должен», «Я обязан» (необходимость), которые накладывают ограничение на поведение. Уточнение выявляет конкретные условия или последствия, которые делают действие необходимым или невозможным (см. табл. 19).

Таблица 19. Модальные операторы

Модель	Цель	Пример	Способ работы (вопросы)
Что Вам мешает? Что бы случилось, если бы Вы сделали/не сделали?	Выйти за пределы собственных ограничивающих представлений; уточнить информацию	Я не могу добиться успеха	Кто Вам мешает? Что бы случилось, если бы Вы добились успеха?
		Я должен быть совершенным	Что Вам мешает?
		Я должен быть счастливым	Что случилось бы, если бы Вы стали счастливым?

Сравнение с умолчанием производится по сравнению с чем-либо или с кем-либо (см. табл. 20).

Таблица 20. Сравнение с умолчанием

Модель	Цель	Пример	Способ работы (вопросы)
Это прилагательные и наречия, обозначающие сравнение, но при этом опускается то, с чем сравнивают	Выяснить то, с чем сравнивают	Пятницы лучше	Лучше чего? Почему?
		Директор умнее	Умнее кого? В чем? Кто так считает?

Класс «очевидно и ясно» имеет целью восстановить утраченный референтный индекс. При этом подход заключается в моделировании вопросов типа: кто так считает или для кого это очевидно? Например, такая фраза: «Очевидно и понятно, что планерки проводить лучше всего по понедельникам».

И в заключение рассмотрим два оставшихся способа моделирования. Универсальные количественные (УК) слова (слова типа: «все», «никогда», «каждый», «всегда») указывают на сверх обобщение. В просьбе уточнить предлагается сделать переоценку репрезентации с тем, чтобы дифференцировать членов группы более эффективно, что увеличивает возможность выбора (пример в табл. 21).

Таблица 21. Универсальные количественные

Модель	Цель	Пример	Способ работы (вопросы)
Повторите УК в вопросительной форме. «Сгустите краски еще больше». Получите от собеседника пример исключения из правил. Уточните референтный опыт: что или кто конкретно имеется ввиду?	Конкретизировать сделанное сверхобобщение	Все мужчины жадные	Все мужчины? Каждый мужчина, которого Вы встретили в своей жизни, был жадным? Вы не сможете вспомнить хотя бы одного, кто не был жадным? Какие конкретно мужчины жадные?
		Всем на меня наплевать	Действительно ли всем? Даже Вам самому наплевать на себя? Неужели не было ни одного человека, кто бы заботился о Вас?

Неконкретные имена существительные легко поддаются конкретизации, о чем свидетельствует содержание таблицы 22.

Таблица 22. Неконкретные имена существительные

Модель	Цель	Пример	Способ работы (вопросы)
Попросит уточнить имя существительное, местоимение или саму фразу	Получить полную репрезентативную информацию	Мужчины бесчувственны	Какие конкретно мужчины?
		Города опасны для жизни	Какие конкретно города?
		Они не любят меня	Кто конкретно Вас не любит?
		Все смешалось	Что именно?

2.5 Метод номинальных групп

Метод номинальных групп (МНГ), пропагандируемый А.В. Павлуцким, - одна из многочисленных разработанных процедур групповой работы (см. Д. Скотт Синка). Этот специальный метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем, чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может в течение короткого времени.

МНГ разработан американскими специалистами: Дельбеком и Ван де Веном. Он получен в результате социально-психологических исследований в области проведения совещаний по принятию решений, исследований в области согласования групповых суждений. Метод получил признание и широкое распространение в силу своей простоты. Он апробирован и взят на вооружение менеджерами западных фирм и с успехом применяется вот уже больше 20-ти лет для обучения специалистов и анализа экономической ситуации на предприятиях.

Этот метод хорош для сбора информации и диагностики организации.

Порядок проведения заседания по методу номинальных групп. Во вступительном слове необходимо ознакомить участников с процессом и предложить им чувствовать себя непринужденно.

Вводная часть продолжительностью 5-10 минут включает следующие вопросы:

цель заседания группы;

этапы проведения МНГ;

варианты использования результатов предстоящей работы.

Зачитывается тщательно сформулированная постановка задачи. Если постановка задачи не понимается группой, то необходимо предложить нескольким участникам группы дать прямой ответ на поставленную задачу. Если ответы совпадают с целью и остальные участники, как представляется, поняли задачу, консультант (координатор) переходит к следующему этапу.

Молчаливое генерирование идей в течение 10 минут.

Членам группы предлагается сформулировать ответы на поставленную задачу. При этом необходимо поддерживать тишину.

3. Этап неупорядоченного перечисления идей (40-50 минут).

Предлагается по очереди называть идеи. Координатор, при этом, подчеркивает, что процесс генерирования можно не приостанавливать. Правила третьего этапа заключаются в следующем:

За одно обращение к участнику групповой работы он называет только одну идею.

Участник может пропустить свою очередь и подключиться к перечислению на следующем туре.

Допускается только диалог между участником, формулирующим ответ, и координатором.

Обсуждение ограничивается только попыткой кратко (сжато) изложить ответ для удобства его регистрации.

Оценка ответов не допускается.

4. Этап уяснения идей (30-40 минут).

Координатор зачитывает каждую идею из списка, чтобы убедиться, что все участники их поняли в том виде, как они записаны. В процессе проведения такой процедуры любой участник может предложить разъяснение и толкование идей, а также их комбинирование (агрегирование).

Отдельные идеи могут быть отклонены, уточнены или агрегированы.

Каждый участник имеет право «вето» на любую идею, то есть если хотя бы один из участников группы не согласен с выдвинутым предложением, оно не принимается.

Важно, чтобы процесс на этом этапе помогал уяснению идей, но не допускал их оценку.

5. Выбор и ранжирование (10-15 минут).

Из составленного перечня необходимо выбрать 4, 6 или 8 предложений (идей).

Каждому участнику предлагается отобрать 4-8 наиболее важных предложений из перечня. Для этого используются карточки с записанными идеями, которые необходимо проранжировать и придать им соответствующие веса. В карточке указывается номер идеи из списка, формулировка самой идеи и ее ранг. Количество карточек выбирается в зависимости от количества выдвинутых идей. Примерное соотношение приведено в таблице 23.

Таблица 23. Соотношение количества карточек и идей

Количество идей	Количество карточек
До 30 31-50 51 и более	4 6 8

Например, участникам групповой работы как экспертам предлагается из восьми карточек, содержащих идеи, выбрать одну - самую значимую (ту, которую эксперт стал бы реализовывать в первую очередь) и в правом нижнем углу написать цифру 1 и обвести кружком. Из оставшихся 7 карточек необходимо выбрать наименее важную из них и в правом нижнем углу написать цифру 8 и обвести кружком. Процедура повторяется с оставшимися карточками, в которых указываются присваиваемые ранги значимости идей: 6 (2), 5(7), 4 (3), 3 (6),2 (4), 1 (5). В скобках указаны ранги.

6. Подсчет голосов занимает 10-15 минут и осуществляется одним из методов обработки экспертных оценок.

7. Заключительная часть (5-10 минут).

На этом этапе обсуждаются итоги голосования, причем координатор подчеркивает те моменты, по которым существует высокая степень согласования.

Можно предложить группе исключить из перечня те пункты, которые не получили голосов.

Обычно существует резкая грань между идеями в районе 3-5 пунктов.

В заключение следует поинтересоваться мнением группы относительно будущих действий и поговорить о последующих шагах.

Результаты работы оформляются следующим образом:

Группа:

Количество участников:

Дата:

Координатор:

Помощник:

Число идей для ранжирования:

Постановка задачи (например): «Как повысить эффективность работы организации в текущем году» или «Определите конкретные цели и программы действий, для которых необходимо выделить ресурсы в ближайшие 6 месяцев с тем, чтобы достичь ваших долгосрочных целей».

Заполняется таблица следующего содержания:

№№	Содержа-ние идеи	Всего карточек	Получен-ные ранги	Сумма рангов	Дополнитель-ный ранг	Итого	Итоговое место
1	2	3	4	5	6	7	8

Следует пояснить, что дополнительный ранг рассчитывается как произведение количества поданных карточек за данную идею на фиксированный ранг, который определяется в результате деления количества карточек, используемых для голосования, на два (например, при количестве карточек - 8 фиксированный ранг равен 8 : 2 = 4).

2.6 Методы организационной самодиагностики

Под самодиагностикой будем понимать установление признаков, характеризующих состояние организации, проводимое ее работниками. Самодиагностика приводит к самоанализу работников организации и нейтральна по отношению к консультанту. Внешне она эффектна и способствует саморазвитию работников.

Рассмотрим три приема: образ организации, коллекция ошибок и ориентация организации.

Образ организации. У каждого работника есть свой образ организации, в которой он работает. Сочетание этих образов дает разностороннее представление об организации не только консультанту, проводящему эту работу, но и всем участникам самодиагностики.

Процедура формирования образа организации заключается в том, что каждому участнику групповой работы предлагается на листе бумаге изобразить зрительный образ, с которым у него ассоциируется организация. По истечении определенного времени, консультант вывешивает на доске поочередно рисунки и просит присутствующих прокомментировать образ организации и комментирует сам. Например, что можно сказать об организации, зрительный образ которой представляет собой корабль, севший на мель, команда которого спасается на плотах, а капитан на палубе играет в теннис?

Обстановка анонимного художественного творчества и активного высказывания интерпретаций сплачивает и расслабляет участников групповой работы.

Важно, чтобы работники организации путем размышлений и самоанализа смогли из обсуждаемых изобразительных метафор составить для себя совокупный образ организации.

Коллекция ошибок. Анализируя обширную практику по управлению, А.И. Пригожин составил целую коллекцию управленческих ошибок, которая приведена в таблице 24.

Целесообразно предложить участникам групповой работы, которые являются одновременно и руководителями разных уровней, выделить те ошибки из числа приведенных в таблице, которые можно было бы поместить в таблицу 25 (по две-три в каждый столбец). При этом работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам групповой работы как бы взглянуть на себя со стороны и оценить.

Ориентация организации. Анализ признаков ориентации организации заключается в оценке таких важных характеристик организации как инновационность и инициативность персонала; сосредоточенность работников на решении внутриорганизационных проблем; иерархичность и уважение к власти; ориентация на рынок, на клиента.

Для подобной оценки необходимо рисунок 10 дополнить следующим содержанием. В обозначенных квадрантах необходимо удлинить или укоротить векторы (выделены жирными линиями) в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к Вашей организации. При этом желательно пользоваться цветным фломастером (тонкими линиями выделены контуры направленности). На рисунке показано, что для организации, взятой в качестве примера, иерархичность и уважение к власти выражено меньше обычного.

Таблица 24. Классификация ошибок руководителей

Наименование группы	Содержание ошибок
1. Естественные ошибки (ошибки, которые неизбежно возникают в силу ограниченности возможностей любого управления)	А) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п. Б) в оценке ситуации на рынке, качества продукции, способностей работников и т.п. В) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.
2. Предубеждения (неприятие, отторжение чего-либо полезного, но мало известного)	А) неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов» Б) неприязнь к поведенческим технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т.д.) В) предубеждение против использования качественных методов: «ерунда все, что нельзя просчитать» Г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному Д) заниженная оценка реального потенциала работников
3. Незнания (неосведомленность в области технологии управления)	А) модели жизненного цикла организации Б) методов формирования должностных функций В) современных мотивационных систем Г) методов анализа ситуации Д) психологии руководства коллективом
4. Неумения (неразвитость навыков грамотного воздействия на управляемых)	А) формировать цели своей организации Б) просчитать свои решения на реализуемость В) планировать многовариантно Г) обеспечивать фактическое выполнение решений Д) организовать контроль
5. Дисфункциональные склонности (привычки и традиции субъективно приемлемые, но объективно вредные для дела)	А) к самоцентризму (замыканию решений и проблем на себя) Б) демотивирующий стиль руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений) В) «информационная алчность» (стремление знать и контролировать в организации все) Г) дублирование порядка (задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах) Д) склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей
6. Управленческие иллюзии (убеждения во всесилии определенных способов управления)	А) вера в непогрешимость своих решений Б) культ материального стимулирования В) склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, во вне, а не внутри организации Г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке Д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние на все времена

Таблица 25. Выделенные ошибки

Наименование групп ошибок
Характерны для деятельности любого руководителя (вне зависимости от страны)	Чаще всего встречаются в практике российских руководителей	Представляют наибольшую опасность для дела	Особенно актуальны для Вашей организации сегодня
1а 1б	4б 5г	2д 2г	6д 4б

Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах	Инновационность, инициативность персонала
Иерархичность, уважение к власти	Ориентация на рынок, на клиента

Рис. 10. Ориентация организации

Смещение в одну из сторон наглядно демонстрирует участникам групповой работы преобладание признаков ориентации организации.

Сопоставление указанного рисунка различных участников групповой работы, как правило, показывает, что ситуацию в организации все видят по-разному. Последнее замечание свидетельствует, в частности, о том, что директор и его заместители не всегда являются управленческой командой, так как одну и ту же проблему видят по-разному.

3. Структурирование проблемного поля организации

3.1 Организационная патология

Рассмотрим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.

Среди функциональных расстройств следует выделить следующие отклонения от нормы в организациях.

Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает в себя такую формулу: возникла проблема - создадим новую структуру. Например, возникла потребность в изучении спроса на рынке и вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица - отдел маркетинга. В результате возрастает количество помех и рассогласований в иерархической вертикали.

Бюрократия заключается в максимальной формализации отношений в организации. В этом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ на обращение в такую структуру: приходите завтра (пусть не думают, что у нас легкая работа).

Конфликт. Это отклонение становится патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоречия являются стимулом для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями, тогда организация начинает нести убытки в различной форме.

Неуправляемость. Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Носителем подобной болезни выступают сами руководители организации, а также этому способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во в внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70%. Оставшиеся 30% решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100%):

28% - по вине исполнителя;

32% - в силу непредвиденных обстоятельств;

37% - по причине пороков, присущих самим решениям.

Последние цифры (37%) свидетельствуют о том, что эта доля решений является резервом руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.

Стагнация представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений - неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.

Бессубъектность есть отрыв решения от исполнения. Она проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению.

Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно принял коллегиальное решение. В данном случае, если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, то получить ответы на них часто бывает невозможно.

Клика. Под «кликой» следует понимать руководящую группу в организации, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, выдача ограниченному кругу лиц в организации личных беспроцентных кредитов в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.

В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, в дублировании или игнорировании организационного порядка, в разрыве между решениями и их реализацией, в инверсии и демотивирующем стиле руководства.

Маятниковые решения. В том случае, если решается не проблема, а принимаются косметические решения, то их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, решили министерства реформировать в комитеты, затем комитеты реформировали в министерства.

Дублирование организационного порядка. В неразвитой организационной структуре работнику часто поручается делать то, что он и без того обязан делать в силу того, что он занимает определенную должность, должностной инструкцией которой предусмотрены указанные обязанности. Например, приказом директора поручается заведующему складом обеспечить сохранность продукции.

Таким образом, работники оказываются перед выбором в части исполнения должностных обязанностей: есть обязанности, о которых напоминают (следовательно, они главные) и второстепенные, о которых не напоминают. Тем самым разрушается организационный порядок.

Задача руководителя - придерживаться организационного порядка. Все необходимое должно содержаться в должностных инструкциях, обеспечивающих организационный порядок. Неисполнение инструкций должно быть наказуемым.

Игнорирование организационного порядка проявляется в воздействии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушается организационный порядок и, в основном, задания исполнители получают не в заданном порядке, а через прямые задания.

Разрыв между решениями и их реализацией. Практика показывает, если решения не просчитаны до определенной степени, обеспечивающей их реализуемость, то эти решения не будут исполнены.

Инверсия в управлении заключается в том, что результат получается противоположным по отношению к заданной цели. Например, когда власть начинает притеснять кандидата в депутаты с целью не позволить ему стать депутатом, то избиратели больше отдают голосов такому депутату. Или, например, когда в целях выравнивания зарплаты в одном подразделении она повышается, то часто в результате приходится повышать зарплату всем.

Демотивирующий стиль руководства. В данном случае наблюдается дефицит оценки достижений работников. То есть руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недостатки. Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, такой стиль доминирует в российских организациях.

Таблица 26. Патология в руководстве и персонале

Наименование объектов	Наименование признаков	Содержание организационной патологии
Руководство	Мера власти	Чрезмерная власть (мало власти или нет вообще) у отдельных лиц или подразделений
	Неформальная власть	Недееспособность формальной власти и влияние неформальной власти отдельных лиц и подразделений на организацию
	Нарушение единства руководства	Игнорирование оргпорядка: руководство «через голову» непосредственного начальника;
	Бюрократизация и управленческая культура	Использование служебного положения в иных целях и в ущерб делу: не руководство для предприятия, а предприятие для руководства
Персонал	Кадровая политика	Нет процедур подбора кадров; стремление сохранить всех; боязнь уволить «балласт»; кадровые перестановки как решение проблем; увольнение «золотого фонда»
	Оценка кадров	Субъективная оценка как произвол; выдвижение недостойных
	Люмпенизация	Посредственное выполнение работы; сопротивление повышению квалификации; организационный патернализм; стремление к уравниловке
	Низкий уровень развития групп	Инициатива и выделяющийся профессионализм осуждается; развитие круговой поруки
	Смещение целей	Рост числа должностей и подразделений; ресурсы расходуются впустую;
	Всем все «до лампочки»	Организация - только место зарабатывания денег; деление окружающих на своих и чужих; поиск врага внутри организации и вовне

Рассмотренная систематизация различных форм проявления от нормы в организациях упорядочивает знание о них и позволяет их держать в фокусе внимания. Особое значение типология оргпатологии приобретает в ситуации поиска резервов для создания конкурентных преимуществ организации.

Существуют и другие классификации организационных патологий. Например, патология, проявляющаяся через руководство и персонал организации (таблица 26), или патология структуры организации (таблица 27).

Таблица 27. Патология структуры

Наименование объектов	Наименование признаков	Содержание организационной патологии
Функции	Элементы без функций	Должности, подразделения, у которых нет самостоятельных функций
	Дублирование	Дублирование функций отдельными работниками и подразделениями
	Вредные скрытые функции	Наличие у подразделений вредных или ненужных организации функций
	Бессубъектность	Существование должностей, структурных подразделений и коллективных органов, которые не несут никакой ответственности за свою деятельность
	Права и обязанности	Наличие обязанностей при отсутствии прав и наоборот
Структура	Централизация	Чрезмерная централизация (децентрализация)
	Громоздкость структуры	Длинные цепи связей между руководством и исполнителями
	Малый объем руководства	Чрезмерное дробление структурных единиц
	Господство структуры над функцией	Создание новых подразделений по решению новых задач вместо наделения новыми функциями существующих подразделений
	Ограничение самостоятельности	Ставшее повседневным ограничение самостоятельности подразделения, введенное для решения оперативных вопросов на короткое время
	Встречная организация	Элементы организации, не закрепленные в ней формально, но фактически действующие
Решения	Время	Несвоевременные, поверхностные, бесконечно согласуемые, отсутствующие после заседаний
	Стандарты	Преобладание стандартов снижает творческое начало, отсутствие - удлиняет сроки решения проблем
	Участие	Централизация не позволяет привлекать исполнителей к выработке решений, что снижает их информированность и восприятие решений как своих
	Влияние	Влияние лиц, готовящих информацию и проект решения
	Управленческие решения	Маятниковые (издание приказов и последующая их отмена); дублирование оргпорядка (поручение в приказах работникам исполнять то, что они обязаны исполнять по должности); разрыв между решением и реализацией (до конца не просчитанное мероприятие выполнено не будет); инверсия (стремясь выровнять зарплату одной бригаде, приходится повышать ее всем); демотивирующий стиль руководства (указание на недостатки, а не похвала за достижения)
	Регрессия решений	Упрощенное решение сложных задач приводит к примитивным решениям и к возврату в решении
Связи	Отсутствие связей	Отсутствуют обратные вертикальные или горизонтальные связи
	Слухи и информация	Господство слухов и монополия на получение информации
	Потери и искажения	Много процедур сбора и недоверие к информации, недостаток критической, перегрузка второстепенной и потери времени на поиск нужной информации
Правила	Есть правила	Избыток, наличие мертвых, противоречивых и мешающих правил
	Нет правил	Их не хватает; их заменяют неписаными правилами; стандартными правилами пренебрегают
	Избыток оргпорядка	Число правил непрерывно растет; их исполнение становится самоцелью, снижает инициативу и порождает зоны произвола в случае разночтений
Деятельность	Не соответствует стандарту	Способы выполнения работ не эффективны, стандарты занижены
	Требования к исполнителям	Требования к исполнителям низки или нереально высоки
	Нужное не выполняется	Выполняется то, что не нужно и наоборот.
Планирование	Уровень планирования	Формальное планирование, не связанное с разработкой стратегии, а только ориентировано на «горящие вопросы»
	Двойное планирование	Наличие нескольких планов по одному и тому же поводу
	Неуправляемость	Болезнь роста без развития
	Планирование контроля	Отсутствие деятельности и контроля реализации планов
Стимулирование	Отсутствие стимулирующей связи	Вознаграждение за вклад, за квалификацию; существует система оценки труда, которая не стимулирует к эффективной работе
	Оценка	Произвол в оценке, уравниловка, привилегии и льготы не обоснованы
	Качество системы стимулирования	Система стимулирования запутана (не ясна, не понятна) и воспринимается как несправедливая
Контроль	Эффективность	Контроль: мелочный; того, что не действует; второстепенный; пропускающий ошибки
	Контролеры	Произвол (бессилие) контролеров, рост числа нарушений и отсутствие их анализа
	Параметры и способы	Не связаны с существом и содержанием работы
	Вне контроля	Наличие подразделений и работников, которые находятся вне контроля
Конфликты	Особенности ЛПР	Стремление избегать конфликтных сфер; нежелание анализировать; подавление конфликта
	Связи	Отсутствие механизмов; нарушение коммуникаций
	Позиционирование	Формирование групп конфликтующих сторон; иррациональное поведение работников
	Межличностные конфликты	Межличностные конфликты негативны (позитивными могут быть конфликты функциональные)
	Клика	Использование группой работников ситуации в своих интересах
	Организационные торги	Перенесение внимания на другие интересы конфликтующих сторон для выработки компромисса или демонстрации давления на оппонента.

3.2 Организационная диагностика

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективной своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации осуществляется сторонними консультантами.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

Консультант в этом процессе обязан обеспечить получение новой для клиента информации, необходимой для принятия соответствующих решений.

Организационная диагностика проводится по трем направлениям: анализ принятых решений (анализ приказов, протоколов, распоряжений), проведение диагностических интервью, проведение наблюдений за деятельностью управленческой команды.

Анализ решений. Как правило, организационный порядок в российских организациях развит недостаточно, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства. Из письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течение короткого времени можно подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.