Управленческое консультирование организаций

Перечни рассматриваемых в этих документах вопросов можно разделить на детерминированные и инициативные. Так, к первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).

Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т.п., а к реорганизационным - все, что связано с изменениями организации как целого.

Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.

Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки некоторых проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы.

Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения; это своего рода трудности по преодолению трудностей.

По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а их формулировки - на назывные, причинно-следственные и антитезные. Пример сочетания названных типов проблем приведен в таблице 28.

Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия, присущие организациям: между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т.д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью. Задача консультанта - снять остроту этих проблем.

Социокультурные проблемы организации представляют собой проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Это - привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменяется не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает полностью).

Таблица 28. Матрица организационных проблем Типы проблем

Типы формулировок	Встроенные	Социокультурные	Ситуационные
Назывные	Работники хотят много получать, мало работая.	Работники часто пьют чай.	Отдел сбыта дублирует работу отдела маркетинга.
Причинно-следственные	Слабая связь между трудовым вкладом и заработной платой не заинтересовывает работников в большей трудовой отдаче.	Традиционное чаепитие отнимает много рабочего времени.	Отделы дублируют друг друга, т.к. не разработаны должностные инструкции.
Антитезные	Производительность труда падает, а заработная плата работников растет.	Чаепитие во внеурочное время при-водит к потере имиджа фирмы.	В новой структуре организации предусмотрен отдел маркетинга, но компетенция отдела сбыта не изменена.

Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружении, поэтому они всякий раз разные.

Назывные проблемы на слух напоминают жалобы и по своей остроте и актуальности не очень значимы. В причинно-следственных типах формулировок присутствует и причина, и ее следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.

Диагностическое интервью. Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.

Представление. Начинать интервью лучше всего, как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы вероятно уже знакомы с каким-либо видом консультирования - юридическим или экономическим?». Консультант может рассказать об управленческом консультировании кратко и о том конечном результате, который, вероятнее всего, будет получен.

Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений. Изменения коснутся и Вас. Вы можете сейчас повлиять реально на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас Вы можете это сделать».

Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента есть нежелание раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если он сам того пожелает.

Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и так далее лучше всего начинать через вопросы о работе с клиентами. Вообще, консультант в процессе интервью вместо того, чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: на чем основаны ваши доводы; какие у вас основания так считать; а что вы думаете по этому поводу; я сомневаюсь: переубедите меня; почему так и т.д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; выяснить, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например, что изменилось бы, если ваше подразделение было бы ликвидировано?).

В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ огромного количества информации. Чтобы оценить возможные направления диагностики, в приложении приведены основные направления исследования: отрасли, ключевых факторов успеха, действующей стратегии, конкурентной позиции организации и конкурентных сил, цепочек ценностей и лидерства по издержкам.

Блок проблем. Эта часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например: какие проблемы вы считаете особо важными для организации? Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.

Примерный перечень вопросов, направленных на выявление проблем организации, приведен в приложении 6.

Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: "У нас нет проблем". Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, о которых, наверняка, говорят часто.

Второй прием. Когда трудно сформулировать респонденту проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: я Вас правильно понял, Вы хотите сказать это (и кратко изложить мысль). Нет! А что?

Или выяснить: а в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают Ваше мнение? А как можно короче записать Вашу мысль?

Четвертый прием: сопоставление одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?». Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?».

Пятый прием: деятельностный подход. Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?»; «А почему это не удалось?»; «Какие здесь есть препятствия?»; «Как их преодолеть?».

Шестой прием. Так называемый диверсионный подход. Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как Вы думаете, какие причины исчезновения Вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?». Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.

Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся как во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, так и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.

3.3 Структуризация проблемного поля

В результате организационной диагностики консультант получает перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: что с ними делать, как их оценивать?

Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации по методике, разработанной профессором Пригожиным А.И.:

Внимательно прочитать список проблем.

Вычеркнуть из списка проблемы, которые представляются эксперту несущественными или повторяющимися в другой формулировке.

Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда эксперт сочтет это необходимым.

Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы (желательно, но не обязательно, ограничиться 10-12 проблемами).

Заполнить “пустографку” (пример заполнения “пустографки” приведен на рисунке 5) по следующей методике:

А) внести в «головку» и в «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными;

Б) сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пара проблем, ответить себе на вопрос: какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из проблем снимает остроту, сделает легче решаемой другую? Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке их пересечения вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку ставить наоборот.

В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, - ставить ноль (0);

	НОМЕРА ПРОБЛЕМ
НОМЕРА ПРОБЛЕМ	*	1	3	10	13	17	23	29	30	33	46
	1	*
	3		*
	10			*
	13				*
	17					*
	23	0	0	0	0		*
	29	0			0		0	*
	30	0	0		0		0		*
	33		0	0				0	0	*
	46	0					0			0	*
												*
													*
														*
															*

Рис. 11. Пример заполнения “пустографки”

В) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в “пустографку”.

Обработка полученного материала консультантами позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.

При построении графов выявляется четыре типа проблем:

результирующие - являющиеся следствием других проблем;

корневые - вызывающие или обостряющие другие проблемы;

узловые - зависящие от некоторых проблем, но вызывающие или обостряющие некоторые другие проблемы;

независимые - достаточно значимые проблемы, не связанные, по мнению экспертов, с другими проблемами.

Сопоставление графов даже по внешнему виду, как правило, вызывает ощущение совершенно разного видения экспертами проблемной ситуации. Например, обработка всего массива графов одной из обследуемых организаций приведена в таблице 29, из которой следует, что примерно половина экспертов (9 человек из 20) считает корневой проблему под номером 14 - государство не оказывает поддержку отрасли; каждый четвертый считает, что корневой является проблема распыленности ответственности за принятие решений в условиях АО (проблема под номером 36) и по четыре эксперта отметили в качестве корневых проблемы по номерами 15 и 25 (“отказ от плановой системы привел к ослаблению ответственности на всех уровнях”, и “бартер деформирует экономические отношения и вызывает опасное привыкание к нему”, соответственно).

Любопытно, что шесть проблем из пятидесяти никем из экспертов не включены в число значимых. К ним относится блок из четырех проблем (44, 45, 47, 48), связанных с кадровым обеспечением организации, и еще две проблемы (24 и 35), характеризующие рациональность использования источников инвестирования и качества капитального ремонта.

Другими словами, как это следует из данных, приведенных в таблице, признаки, по которым отмечается совпадение мнений экспертов, следующие. Значимые проблемы: отказ государства от поддержки отрасли (13 человек); сырьевая проблема (12 человек); высокая себестоимость продукции (11 человек); отсутствие оборотных средств, бартерные расчеты (9 человек); отказ от плановой системы привел к ослаблению ответственности на всех уровнях (9 человек); узкие возможности снижения себестоимости (6 человек). Корневые проблемы (т.е. проблемы, не зависящие от других, но вызывающие или обостряющие другие проблемы): отказ государства от поддержки отрасли (9 человек); распыление ответственности, связанное с распылением собственности (5 человек); отказ от плановой системы (4 человека); деформация экономических отношений в условиях бартерных расчетов (4 человека).

Существует еще один способ структурирования проблемного поля. Он заключается в укрупнении (агрегировании) проблем в группы проблем (блоки) и установлении причинно-следственных связей между блоками см., например, рис. 11.

Связи позволяют определить корневой блок. Внутри корневого блока затем определяется корневая проблема, которая и будет главной (корневой) проблемой всего проблемного поля организации (см. рис. 12).

Как видим, такой подход упрощает процедуру поиска корневой проблемы среди множества проблем организации.

Таблица 29. Основные проблемы организации

№№	Наименование проблем	Уровень проблем К Р У Н	Итого по строке
1	Не хватает сырья: нарушены связи с поставщиками.		3	9		12
2	Синтетические волокна слишком дороги.			4		4
3	Отсутствие оборотных средств. Бартерные расчеты ведут к удорожанию продукции.		1	8		9
4	Высока себестоимость продукции.	1	8	2		11
5	Малы возможности снижения себестоимости из-за низкой доли обработки в себестоимости.		3	3		6
6	Чрезмерно дороги электроэнергия и услуги ж.д.	1	2	4		6
7	Не соблюдается режим строгой экономии затрат.		1	2		3
8	Высоки условно-постоянные затраты.		1	1		2
9	Нерационально используются средства на оплату труда: слишком высока стоимость оплаты простоев.		1	2		3
10	Резко замедлилась оборачиваемость оборотных средств.		2	3		5
11	Нет внимания к проблемам производительности труда и фондоотдачи.	1				1
12	Нет координации деятельности организаций в отрасли.	1	1	3		5
13	Слишком сильно влияют на работу отрасли криминальные структуры.	1				1
14	Государство не оказывает поддержку отрасли.	9		4		13
15	Отказ от плановой системы привел к ослаблению ответственности на всех уровнях.	4		5		9
16	Сильная конкуренция со стороны зарубежных производителей.		1	4		5
17	Слишком мал ассортимент изделий.			1	1	2
18	Сузился рынок сбыта продукции.			2		2
19	Очень слаба маркетинговая деятельность.	1		4	1	6
20	Все внимание уделяется маркетингу, а производство на последнем месте.	1		3	1	5
21	Нет инвестиций.	2				2
22	Нет своего поставщика сырья.	1		2		3
23	Нет начального капитала для самостоятельного производства сырья и полуфабрикатов		1	3		4
24	Нерационально используются средства (кредиты, прибыль и другие источники инвестирования).
25	Бартер деформирует экономические отношения и вызывает опасное привыкание к нему.	4		4		8
26	Структура оборудования оставляет узкие возможности для формирования ассортиментной политики.	1		2		3
27	Есть опасность скупки контрольного пакета акций по низкой цене с последующей продажей оборудования и как следствие - опасность ликвидации организации.	1		3	2	6
28	В организации отсутствует отделочное производство, что не позволяет расширять ассортимент продукции.			2		2
29	Уже несколько лет слабо проводится инновационная политика, даже когда у организации были деньги.	1		2		3
30	Нет возможности купить запчасти к машинам.		1	1		2
31	Сильно изношено оборудование в ряде цехов.	1		3		4
32	Ветшают здания и сооружения.		1			1
33	Неэффективна работа автотранспорта.	1		3		4
34	Низкое качество продукции заготовительного участка.		2	3	1	6
35	Низкое качество капитального ремонта.
36	В условиях АО распылена ответственность за принятие решений.	5				5
37	Управление еще не завоевало позиции лидера коллектива.	1	1			2
38	Руководители среднего звена пассивны и безынициативны.	2		1		3
39	Нерациональна структура управления (главный бухгалтер, по сути, является начальником производства).			1		1
40	Плохо организовано взаимодействие подразделений.			2		2
41	Низка исполнительская дисциплина. На работников резко подействовала “свобода”.	1	1	1		3
42	Резко ослабла работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.	1				1
43	Нет продуманной кадровой политики. Лучшие специалисты покинули организацию раньше всех.	1	1		1	3
44	В организации избыток рабочей силы.
45	Инженерные кадры - наиболее слабое звено в структуре.
46	Почти полностью отсутствует техническая информация.			1		1
47	В заготовительном производстве высока текучесть кадров.
48	Руководители предприятия уже долгое время не готовят себе замену.
49	Нет управленческой команды.	1		1	1	3
50	Нет стратегической линии, организация ориентирована только на выживание.			3		3

Примечание: К - корневые проблемы, Р - результирующие проблемы, У - узловые проблемы, Н - независимые проблемы.



Рис. 11. Взаимосвязи между блоками проблем

Но главное в том, что структурирование проблемного поля методом индивидуальной работы экспертов не дает однозначного решения. Методы показывают различие подходов экспертов к анализу проблемной ситуации и убеждают в необходимости проведения групповой работы.

Рис. 12. Взаимосвязи проблем в третьем блоке

3.3 Методы групповой работы

Существуют универсальные методы и методы специальные: под конкретную задачу. К универсальным методам относятся методы работы групповой работы.

Работа консультанта с группой. В этом случае консультант предлагает всем участникам этой работы задавать вопросы только ему. Он находится как бы в центре группы (см. рис. 13) и берет инициативу на себя. Этот метод применяется особенно в тех случаях, когда отводится мало времени на поиск решения или когда в группе велика конфликтность. Контактов внутри группы лучше не допускать. Подобная ситуация позволяет членам группы не реагировать на выступление коллег и свои высказывания адресовать только консультанту.

Рис. 13. Схема взаимодействия консультанта с группой

Консультант не должен симпатизировать кому-либо в группе и проявлять свою позиционность. В данном случае консультант исполняет роль коммуникатора или медиатора.

Групповая работа. Консультант может включиться в процесс групповой работы следующим образом: либо войти в группу (см. рис. 14), либо быть вне её и давать краткие советы (рис. 15). Например, мне кажется, что эта группа похожа на стадион, где соревнуются между собой два игрока, а все остальные - зрители. Иногда полезны притчи и анекдоты, позволяющие группе путем самооценки взглянуть на себя со стороны.

Эти методы используются в случаях проведения процедур по командообразованию и при осуществлении больших по затратам времени разработок.

Рис. 14. Консультант в группе

В обоих случаях консультант может выполнять различные роли: фасилитатора, модератора, тренера, преподавателя, работника организации.

Рис. 15. Консультант вне группы

В работе с группой и в групповой работе консультант должен обеспечить три направления:

Групповую динамику - срабатывание группы как единого целого (некоторого МЫ). В этом случае группа однозначно видит цель, и каждый демонстрирует себя с наиболее сильной стороны. Синергический эффект дает новое качество.

Активизацию коллективного мышления. Консультант должен предложить методы, позволяющие лучше справиться с проблемой группы.

Решение содержательной задачи, то есть должен быть получен результат, как правило, за счет реализации двух предыдущих пунктов. Если задача не решена, то это означает, что консультант не обеспечил эффективную работу группы. Если у консультанта есть собственное решение, то его следует выносить на испытание в группу. Здесь важен результат, а не только сам процесс.

Групповая динамика. В начале групповой работы необходимо обеспечить ситуацию, в которой члены группы были бы максимально раскрепощены, что позволит повысить результативность работы группы. Особенно это актуально для малознакомых людей.

Когда люди работают совместно продолжительное время, все равно имеется некая информация, которая ранее не была известна другим. Озвучивание такой (положительной) информации позволяет сокращать дистанцию между членами группы и выравнивает их статусы.

Помимо отрешения начальства от управленческих функций, назидательного тона, официального обращения и так далее, полезно ввести некоторые правила групповой работы. Например, стараться избегать негативных высказываний (особенно персонально в чей-либо адрес), стараться понять друг друга, не давать оценок друг другу, ведущий - единственный, кто может прерывать работу и т.д. Правила лучше всего принимать по прецеденту (в процессе проявления нерациональных действий в работе группы).

Взаимное усиление в работе группы достигается еще вопросами типа: кто еще мог бы добавить? (чем еще можно помочь?) и т.д.

Как правило, в работе группы проявляются лидерские способности отдельных членов группы, которые и задают тон всей работе. Если в группе оказывается «человек одной идеи» (человек, для которого все проблемы решаются одним и тем же путем), то для получения разнообразных решений следует разбить группу на подгруппы, в одну их которых ввести этого человека. Мнения и решения подгрупп затем согласовываются.

Таким образом, групповая динамика достигается за счет взаимного раскрытия членов группы, их интеграции, взаимного усиления и лидерства в группе.

Активизация коллективного мышления. Главное в активизации коллективного мышления - это способность консультанта удержать внимание членов группы на обсуждаемом объекте. Процедурно это может выглядеть в форме вопроса, уточняющего понимание обсуждаемых проблем (как персонально поняли вопрос; попросить повторить постановку задачи и т.д.).

Активизируют творческое мышление всевозможные интерпретации.

Иногда консультанты назначают в группе роли: генератора идей, координатора, критика, интерпретатора, финалиста, для того чтобы упорядочить процесс поиска решения. Но практика показывает, что это работает плохо (видимо, в силу сложности точного распределения ролей и малого времени совместной работы в группе).

Безусловно, природные свойства членов группы следует использовать (критиков, генераторов идей и т.д.), но проявляется это лучше без принуждения.

Необходимо группе дать возможность проявить весь свой потенциал и только затем помочь ей выработать правила групповой работы и вести дальше.

Очень хорошо активизирует работу визуализация процесса: схемы, рисунки, графики.

В своей работе группа зачастую подходит к критической черте, за которой начинает нарастать усталость, стремление идти по простому пути и мыслить стереотипами; полученное решение кажется трудновыполнимым. Здесь консультанту важно почувствовать ситуацию и найти прием, активизирующий процесс.

Если все же работа заходит в тупик, необходимо устроить конференцию идей каждого участника после 20 минут индивидуальной работы. Если время поджимает, то можно объявить активную паузу для индивидуального думания в течение одной минуты.

Таким образом, активизация мышления в группе проявляется во взаимной интерпретации, схематическом изображении обсуждаемых проблем, в синектике, групповой рефлексии и временном разделении группы.

Работа по содержанию заключается, во-первых, в том, что консультант всегда приносит в группу новые научные знания. Это происходит как в результате реализации самой методики групповой работы, так и в процессе проведения небольших информационных сообщений.

Во-вторых, задача консультанта - вносить новую информацию в виде анализа того фактического материала, который получен им от организации-заказчика групповой работы.

В-третьих, консультант во время групповой работы дает комментарии по конкретному поводу. Проводя аналогии между опытом других организаций и существом обсуждаемых проблем, консультант обогащает работу по содержанию.

Наконец, консультант предлагает собственные идеи по решению рассматриваемых проблем.

Необходимо отметить, что трудности групповой работы могут заключаться в процессе самой подготовки к ней (формирование группы, методическая подготовка консультанта к групповой работе и техническая), в процессе ее проведения (выдержать намеченный план, не потерять групповую динамику, вовремя активизировать процесс), а также в результате ее завершения (не всегда получается ожидаемый результат, возникает новая позиционность у участников групповой работы, адаптация участников к повседневной работе).

Для улучшения рассмотренных факторов групповой работы необходимо после непродолжительного начала провести деловую игру, раскрывающую основные особенности работы в группе. Очень важно провести разбор результатов игры таким образом, чтобы рефлексия участников позволила им выработать для себя определенные правила. Указанные правила целесообразно обсудить и принять, как минимум, на период проведения групповой работы.

3.4 Межгрупповая работа в поиске решения проблем

Эту работу целесообразно проводить сразу после получения результата от организационной диагностики.

Потребность в проведении подобного рода групповых работ обусловлена следующими соображениями:

Решение, выработанное теми людьми, которые будут его внедрять, внедряется легче, так как воспринимается как свое.

По качеству групповое решение всегда выше решения индивидуального.

Работа в группе позволяет снять имеющуюся позиционность руководителей организации.

В процессе подготовки к групповой работе важно, чтобы позиционности были равномерно распределены между подгруппами, на которые разбивается большая группа участников работы. Кроме того, подгруппы должны быть равноценными по активности и компетентности ее членов. Оптимальным можно назвать подгруппу, состоящую из четырех-пяти человек, при этом желательно, чтобы таких подгрупп было три-четыре.

Работа проводится, чаще всего, в форме выездного семинара; вдали от родственников и телефонов. Продолжительность семинара 3-6 дней (пример программы семинара см. приложение 7). Работа в подгруппах чередуется с работой всех вместе в полной группе на пленарном заседании.

Вся групповая работа на семинаре по форме напоминает большую деловую игру, а по содержанию является напряженной исследовательской работой.

В качестве игр используются специальные упражнения (прил. 5), направленные как на активизацию творческого мышления, так и на расслабление и отдых участников групповой работы.

Что касается исследований, то общий алгоритм работы выглядит следующим образом:

Анализ ситуации и уточнение позиционности подгрупп.

Уточнение проблем (переформулирование и дополнение списка проблем, исключение отдельных проблем и объединение двух и более проблем).

Структуризация проблемного поля и определения корневой проблемы.

Выработка решения корневой проблемы.

Разработка программы реализации решения.

Когда подгруппы начнут приближаться к решению, можно сформировать группу экспертов из числа участников групповой работы, которым поручить оценку и отбор решений и программ реализации. Члены экспертной группы могут мигрировать в процессе выработки решений между группами и собираться вместе для обсуждения своего решения.

Ниже приводится пример результатов агрегирования (по подгруппам) и результаты выявления корневых проблем.

Перечень проблем

Неплатежеспособность потребителей снижает оборачиваемость оборотных средств организации.

Недостаток оборотных средств не позволяет развить новые направления деятельности.

Отсутствие единой цели и концентрации сил, направленных на ее реализацию, создают неопределенность в работе.

(Проблема вычеркнута).

Нерациональная структура управления снижает эффективность работы.

Наличие конкурентов на рынке товаров не позволяет устанавливать выгодную цену на продукцию организации.

В руководстве организации одни научные работники, а дипломированных менеджеров нет.

Продукта №6 можно производить в 5 раз больше, но спрос на рынке исследован только во Владимире, Нижнем Новгороде и Москве.

Использование смеси X и Y вместо импортных препаратов перспективно, но технология приготовления смеси еще не отработана.

Производственные мощности используются только на 50%, что увеличивает затратную составляющую.

Неясно, для реализации какой стратегии формируется потенциал организации, поэтому непонятно, к чему, кроме денег, стремятся работники.

Энергопотребление при производстве продукта №3 составляет примерно 50% себестоимости, что с ростом тарифов на электроэнергию может привести к возникновению проблем.

Производительность труда работников могла быть в двое выше.

Цена на продукт № 7 конкурентоспособна, но более 90% ее продается через посредников.

Рыночное предложение на продукты № 1 и № 2 не изменилось, но спрос упал.

Качество продукта № 6 выше, чем у конкурентов, но доля организации на рынке не превышает одного процента.

Ниша на рынке продукта № 6 не занята, а у организации не хватает сил ее занять.

Система стимулирования персонала вызывает трение в коллективе.

Отсутствие положений о подразделениях и должностных инструкций приводит к тому, что отдельным работникам приходится рассказывать о их обязанностях каждый день, но результат не велик.

Около 80% оборота организации составляют дилерские услуги, поэтому его благополучие зависит от производителя продукта Z.

Рентабельность дилерских услуг высока, но производитель продукта Z пока предоставляет организации не более 10% всей продукции.

Передача производителем продукта Z своей продукции в регионы, минуя организацию, приведет к потерям объемов оказываемых услуг.

(Проблема вычеркнута).

При оформлении договоров с предприятиями и потребителями со стороны организации не ставится жестких условий в части штрафных санкций, что ведет к потерям оборотных средств.

Экономическая эффективность взаимодействия организации со своей дочерней организацией недостаточна.

Принятие решений без всестороннего обсуждения их с коллективом (специалистами) ведет к потерям времени и других ресурсов.

Неопределенность в системе бухгалтерского учета не позволяет "застраховаться" от ошибок, которые могут быть выявлены при проверках налоговых служб.

Отсутствует финансовая политика у организации.

Для того, чтобы из скорректированного списка проблем выделить главную (корневую) проблему или несколько главных проблем, подгруппам ставится задача: сгруппировать проблемы по блокам, характеризующим основное содержание проблем; внутри каждого блока определить корневую проблему и в заключение - среди полученных корневых проблем определить главную.

Результаты работы подгрупп и полной группы приведены на рисунках с 16 по 21.

Рис. 16. Агрегирование проблем в блоки



Рис. 17. Первый блок: "Отсутствие стратегии" (2 подгруппа)

Рис. 18. Второй блок: "Отсутствие маркетинговой политики"



Рис. 19. Третий блок: "Отсутствие финансовой политики"

Рис. 20. Четвертый блок: "Использованы не все возможности"



Рис. 21. Граф, определяющий корневую проблему

Часто, независимо друг от друга, подгруппы определяют не только одни и те же проблемы в качестве корневых в блоках, но и сходятся во мнении о самой главной проблеме. В том случае, если результаты работы подгрупп отличаются, следует каждой подгруппе идти своим путем в поиске решения той проблемы, которую подгруппа определила в качестве корневой.

В качестве комментария необходимо отметить, что в приведенном примере, при рассмотрении проблем четвертого блока (см. рис. 15), в который вошли взаимозависимые проблемы сотрудничества с производителем продукта Z, и выявить корневую среди них оказалось делом сложным. Выход в реальной практике был найден в переформулировании всех трех проблем как одной проблемы (20*), рассмотрение которой в части причинно-следственных связей с другими проблемами было решено перенести на заключительный этап - выявление корневой проблемы всего проблемного поля.

Если отбросить полученные результирующие проблемы (проблемы, от которых ни одна проблема не зависит, а сами они зависят хотя бы от одной проблемы), то можно составить:

перечни возможных программ (для проблем корневых в блоках и идущих вслед за ними по степени важности, определяемой количеством связей с другими проблемами в блоке и влияющих на них);

перечни проектов и перечни мероприятий (в основном, имеющих по одной зависимой от них проблеме).

Программы

Захват рынка продукта № 6 (проблема 18)

Тесное сотрудничество с производителем продукта Z (проблемы 20, 21, 22)

Проекты

Упорядочить организационную структуру организаций (проблема 1).

Увеличить долю организации на рынке продукта № 6 (проблема 16).

Разработать положение о заключении договоров (проблема 24).

Разработать положение о взаимодействии организации с ее дочерней фирмой (проблема 25).

Разработать положение о стимулировании работников организаций (проблема 18).

В заключение остается сказать, что достоинства рассмотренной групповой работы заключаются в репрезентативности решений группы, в радикальности вырабатываемых решений, в возможности руководителям организации лучше узнать друг друга и сделать, может быть, первый шаг на пути к образованию команды управления организацией.

Недостатки кроются в дороговизне такого мероприятия, в сложности руководителей организации «оторваться от дел» на неделю.

Список литературы

1. Абрамова Г.С., Степанович В.А. Деловые игры: теория и организация. - Екатеринбург: Деловая книга, 1999. - 192 с.

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство ПРИОР, 1998.

3. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 344 с.

4. Альтшуллер Г.С. Найти идею. - Новосибирск: Наука, 1986.

5. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2001. - 321 с.

6. Бишор С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. - СПб.: Питер, 2002. - 384 с.

7. Бочкарев А., Кондратьев В, Краснова В., Матвеева А. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Изд. третье, дополненное. - М.: Экономика, 1997.

8. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995.

10. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.

11. Гарратт Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. - СПб.: Питер, 2001. - 256 с.

12. Голубков Е.П. Какое решение принять? - М.: Экономика, 1990.

13. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело,1998.

14. Дж.У. Ньюстром, Эдвард Е. Сканнел. Деловые игры и современный бизнес: Пер. англ. - М.: Издательство БИНОМ, 1997.

15. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с.

16. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер с англ. А. Багрянцевой. - М.: Изд-во Института Психологии, 2001. - 224 с.

17. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2002. - 224 с.

18. Кристофер Э. Смит Л. Тренинг лидерства. - СПб.: Питер, 2002. - 320 с.

19. Кордон С.И. Организационная патология. - Пермь, 1997.

20. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое самоуправление. - Владимир: ВГПУ, 1999.

21. Ли Д. Практика группового тренинга. - СПб.: Питер, 2002. - 224 с.

22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2001. - 376 с.

23. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки) // Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы) / Пер. с англ. Б. Карлоф. - Уфа: Акад. Менеджмента; М.: Экономика, 1993.

24. Макхем К. Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. - 288 с.

25. Меерович М.И., Шпагина Л.И. Технология творческого мышления: Практическое пособие. - Мн.: Харвест, М.: АСТ, 2000. - 432 с.

26. Меновщиков В.Ю. Введение в психологическое консультирование. 2-е изд., стереотипное. - М.: Смысл, 2000. - 109 с.

27. Ментс М. Ван. Эффективное использование ролевых игр в тренинге. - СПб.: Питер, 2001. - 208 с.

28. Никифоров В.Е. Проблемная ситуация и проблема: генезис, структура, функции. - Рига: Зинатне, 1988.

29. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды: Сборник упражнений для тренеров. - СПб.: Питер, 2002. - 160 с.

30. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.

31. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России: проактическое пособие для менеджеров и предпринимателей. - М.: Финстатинформ, 1995.

32. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2001. - 448 с.

33. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Наука, 2000.

34. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 285 с.

35. Рэйс Ф., Смит Б. 500 лучших советов тренеру. - СПб.: Питер, 2001. - 128 с.

36. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 192 с.

37. Смит Г.К. Тренинг прогнозирования поведения: тренинг сенситивности / Пер с англ. - СПб.: Речь, 2001. - 256 с.

38. Стюарт Дж. Оперативный тренинг. - СПб.: Питер, 2002. - 128 с.

39. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

40. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

41. Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. - СПб.: Питер, 2001. - 208 с.

42. Управленческое консультирование: В 2-х т. / Пер. с англ. - М.: СП Интерэксперт, 1992.

43. Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. - Белгород: Крестьянское дело, 1995.

Приложение 1

Перечень сильных сторон организации

Организовано обеспечение спецпитанием работников.

Осуществляется выплата материальной помощи работникам.

Наличие коллективного договора защищает интересы работников.

Стабильный коллектив инженерно-технических работников.

Монопольное положение жилищно-коммунальных организаций на рынке услуг.

Идет постоянное финансирование из местного бюджета .

Хорошая база (мастерские, транспорт, пилорамы) позволяет расширять сферу услуг и торговли.

Устав предусматривает широкий спектр деятельности.

Проблемное поле организации

Задержка выплаты заработной платы ведет к большой «текучести» кадров.

Низкая заработная плата рабочих не позволяет удерживать квалифицированных работников.

Расходы на подготовку специалистов не окупаются ввиду их частого увольнения.

Организационная структура не обеспечивает персональную ответственность мастеров за выполнение работ на объектах.

Пассивная работа по заключению с населением договоров социального найма и на техническое обслуживание приводит к несвоевременной оплате услуг жителями.

Несвоевременное восстановление разрушенного благоустройства, после ремонта инженерных сетей, ведет к выплате штрафов и распылению денежных средств.

Специалисты МУП ЖРЭП № 7 уникальны, но трудовая дисциплина разрушается употреблением алкогольных напитков.

Нет ясной постановки задачи по развитию МУП ЖРЭП №7 и текущей деятельности.

Отсутствие собственных оборотных средств является причиной финансовой неустойчивости предприятия.

Техника и оборудование изношены, что снижает качество работ.

Нерациональный ремонт кровель, ведет к дополнительным расходам денежных средств.

Не анализируются проблемы населения, нет партнерских отношений с клиентом.

Отработанная система повышения квалификации работников отсутствует.

Нет программ по энергосбережению.

Нет программ рационального использования жилого фонда.

Не регулируется тепловой режим в домах.

Система оплаты труда слесарей и сантехников не учитывает специфики работ.

Культура коммунального хозяйства традиционно не направлена на эстетику и престиж труда работников.

Работы сдаются с недоделками.

Неуважительное отношение к клиенту, ведет к неплатежам.

Занижен престиж профессий жилищно-коммунального хозяйства.

Недостаток денежных средств ведет к срывам обеспечения спецпитанием и спецодеждой работников.

Слабо развиты новые формы обслуживания домов.

Нет комплексного планирования ремонтных работ, а есть оперативное «залатывание дыр».

Самовольные действия клиентов создают аварийные ситуации.

Снабжение идет с нагрузкой ненужных материалов, так как они выдаются по зачетным схемам.

С работников, не обеспеченных всеми необходимыми материалами и инструментами, трудно требовать качества работ.

Система оплаты труда не учитывает комплексную квалификацию рабочих.

Предприятие является неликвидным и неплатежеспособным, то есть не может в срок расплатиться по своими обязательствам.

Слабая работа по претензионной форме отношений с неплательщиками за ЖКУ ведет к росту дебиторской задолженности.

Угрозы внешней среды:

Инфляция рубля приводит к росту цен на товары первой необходимости, в результате у населения остается меньше средств на оплату ЖКУ.

Неплатежи населения осложняют финансовое положение организации и ведут к ухудшению качества оказываемых жилищно-коммунальных услуг.

Хроническое недофинансирование со стороны бюджета является причиной банкротства предприятия, высокого уровня кредиторской и дебиторской задолженности.

Рост тарифов на жилищно-коммунальные услуги при параллельном снижении среднедушевого дохода.

Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов ЖКХ.

Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, способствующих энергосбережению.

Рост конкуренции на ряд услуг препятствует получению дополнительного дохода.

Установка приборов контроля приведет к снижению прибыли ЖКХ за счет отнесения потерь на счет ЖКХ.

Организация финансовых потоков через расчетно-кассовые центры снижает эффективность обращения финансовых средств в ЖКХ.

Отсутствует механизм получения долгов с неплательщиков по решению суда.

Плохая собираемость налогов в бюджет ведет к недофинансированию предприятий ЖКХ.

Возможности внешней среды

Реформа жилищно-коммунального хозяйства, с приходом к власти нового президента В.В. Путина, набирает новые обороты.

Рост среднемесячной заработной платы населения повышает его платежеспособность.

Рост платы за ЖКУ и постепенный переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-коммунального хозяйства.

Адресная помощь со стороны государства, малоимущим освободит жилищно-коммунальные предприятия от несвойственных им функций социальной защиты населения.

С введением второй части налогового кодекса изменились возможности регионов в финансировании ЖКХ, за счет увеличения процентных отчислений от прибыли.

Возможность оказывать платные услуги юридическим и физическим лицам.

Установка приборов учета может дать значительную экономию ресурсов.

Монопольное положение предприятий жилищно-коммунального хозяйства позволяет им не беспокоится о будущем.

Законодательство выстроено в пользу монопольного развития ЖКХ.

Приложение 2

Проранжированные результаты SWOT-анализа

№№ рангов	Наименование характеристик анализа
	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Монопольное положение ремонтно-эксплуатационных пред-приятий на рынке услуг.	Отсутствие ясной постановки задачи по развитию организации и текущей деятельности снижает эффективность использования имеющихся ресурсов.
2.	Устав предусматривает широкий спектр деятельности.	Система оплаты труда не учитывает комплексную квалификацию рабочих.
3.	Наличие коллективного договора защищает интересы работников.	Организационная структура не обеспечивает персональную ответственность мастеров за выполнение работ на объектах.
	Возможности	Угрозы
1.	Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества работ.	Неплатежи населения осложняют финансовое положение организации, ведут к снижению качества оказываемых услуг.
2.	Рост среднемесячной заработной платы населения повышает его платежеспособность.	Хроническое недофинансирование бюджетами является причиной банкротства предприятия, высокого уровня дебиторской и кредиторской задолженностей.
3.	Переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-коммунального хозяйства.	Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, способствующих энергосбережению.

Приложение 3

Матрица решений как результат SWOT-анализа

Сильные стороны	Возможности организации
	1. Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества работ.	2. Рост среднемесячной заработной платы населения повышает его платежеспособность.	3. Переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-коммунального хозяйства.
1. Монопольное положение ремонтно-эксплуатационных предприятий на рынке услуг.	1.1. Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).	1.2. Разработать мероприятия по оказанию дополни-тельных услуг наиболее обеспеченным клиентам.	1.3. Провести маркетинговое исследование по определению наиболее платежеспособной категории клиентов.
2. Устав предусматривает широкий спектр деятельности.	2.1. Подготовить новую редакцию устава, учитывающую работу в условиях конкуренции.	2.2. Проанализировать возможности освоения разрешенных уставом дополни-тельных платных услуг населению.	2.3. Проанализировать возможности освоения раз-решенных уставом дополни-тельных платных услуг населению.
3. Наличие коллективного договора защищает интересы работников.	3.1. Предусмотреть в коллективном договоре аспекты, учитывающие деятельность по снижению себестоимости и повышению качества услуг.	3.2. В коллективном договоре предусмотреть дополнительные условия по защите интересов работников организации.	В коллективном договоре предусмотреть дополни-тельные условия по защите интересов работников организации.
Слабые стороны	Возможности организации
	1. Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества работ.	2. Рост среднемесячной заработной платы населения повышает его платеже-способность.	3. Переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-коммунального хозяйства.
1. Отсутствие ясной постановки задачи по развитию и текущей деятельности, снижает эффективность использования имеющихся ресурсов.	1.1. Разработать конкурентоспособную стратегию развития в новых условиях и довести ее до всех работников организации.	1.2. Исходя из общей стратегии организации, раз-работать ценовую политику.	1.3. Исходя из общей стратегии организации, раз-работать программу диверсификации услуг.
2. Система оплаты труда не учитывает комплексную квалификацию рабочих.	2.1. Разработать систему оплаты труда учитывающую квалификацию рабочих и направленную на снижение себестоимости.	2.2. Усилить материальное стимулирование работников за счет перевода бригад на хозрасчет.	2.3. В новой системе оплаты труда квалифицированных рабочих предусмотреть дополнительные мотиваторы.
3. Организационная структура не обеспечивает персональную ответственность за выполнение работ на объектах.	3.1. Закрепить за каждым жилым объектом конкретного мастера и объявить конкурс на звание «лучшего мастера».	3.2. Разработать проект о переводе участков на «бюджетирование"	Предусмотреть в системе стимулирования поощрения качества работ и услуг.
Сильные стороны	Угрозы организации
	1. Неплатежи населения осложняют финансовое положение организации, ведут к ухудшению качества оказываемых услуг.	2. Хроническое недофинансирование бюджетом является причиной банкротства предприятия, высокого уровня кредиторской и дебиторской задолженностей.	3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, способствующих энергосбережению.
1. Монопольное положение ремонтно-эксплуатационных предприятий на рынке услуг.	1.1. Разработать положение об «отключении» неплательщиков.	1.2. Определить из числа депутатов городского совета потенциальных «лобби» МУП ЖРЭП №7.	1.3. Разработать техническую политику, исходя из общей стратегии МУП ЖРЭП №7.
2. Устав предусматривает широкий спектр деятельности.	2.1. Провести анкетирование клиентов с целью выяснения причин неплатежей и потребности клиентов в дополнительных услугах.	2.2..Разработать проект муниципального закона о дополнительных платных услугах населению.	2.3. Разработать проект по созданию группы внедрения новых технологий.
3. Наличие коллективного договора защищает интересы работников.	3.1. Предусмотреть в коллективном договоре гарантированную оплату труда независимо от платежей населения.	3.2. Разработать мероприятия по обращению работни-ков МУП ЖРЭП №7 к депутатам городского совета по соответствующему избирательному округу.	Пересмотреть номенклатуру требуемых материалов и инструментов для реализации программы энергосбережения.
Слабые стороны	Угрозы организации
	1. Неплатежи населения осложняют финансовое положение организации, ведут к ухудшению качества оказываемых услуг.	2. Хроническое недофинансирование бюджетом является причиной банкротства предприятия, высокого уровня кредиторской и дебиторской задолженностей.	3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, способствующих энергосбережению.
1. Отсутствие ясной постановки задачи по развитию и текущей деятельности, снижает эффективность использования имеющихся ресурсов.	1.1. Разработать финансовую политику, вытекающую из общей стратегии предприятия.	1.2. Проработать проект избрания в городской совет депутатов от МУП ЖРЭП №7.	1.3. Разработать план мероприятий по внедрению приборов учета расхода воды (газа, тепла, электро-энергии)
2. Система оплаты труда не учитывает комплексную квалификацию рабочих.	2.1. В системе оплаты труда предусмотреть показатели премирования рабочих в зависимости от качества выполнения услуг населению.	2.2. Разработать программу диверсификации услуг квалифицированным рабочим.	2.3. Предусмотреть в системе оплаты труда поощрения квалифицированным рабочим по результатам внедрения новых технологий.
3. Организационная структура не обеспечивает персональную ответственность за выполнение работ на объектах.	3.1. Разработать программу перевода участков на «бюджетирование».	3.2. Приглашать на собрания трудового коллектива МУП ЖРЭП № 7 депутатов городского совета.

Подобные документы

• Управленческое консультирование, оценка возможностей и формы организации

  Цели и задачи управленческого консультирования, формы его организации и технология проведения. Состояние и возможности современного консультирования в Республике Беларусь на примере управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"".
  
  курсовая работа [169,6 K], добавлен 14.12.2013
  

• Применение управленческого консультирования в практике российских бизнес-организаций

  Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.
  
  курсовая работа [110,5 K], добавлен 13.04.2013
  

• Управленческое консультирование

  Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.
  
  реферат [18,9 K], добавлен 14.10.2016
  

• Инновационные аспекты управленческого консультирования

  Сущность и разновидности управленческого консультирования. Процесс разработки предложения для клиента. Сбор, анализ и синтез собранной информации о клиенте. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации. Этап внедрения предложений.
  
  методичка [48,9 K], добавлен 23.02.2011
  

• Основы управленческого консультирования

  Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели. Необходимость экспертного, управленческого консультирования.
  
  курсовая работа [23,2 K], добавлен 16.07.2008
  

• Управленческое консультирование

  Сущность, цель, задачи методы и этапы управленческого консультирования. Характеристики независимых консультантов, анализ практики их использования. Финансово-экономические показатели предприятия, анализ структуры управления персоналом в ОАО "Сильвинит".
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 19.10.2009
  

• Управленческое консультирование

  Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.
  
  контрольная работа [18,7 K], добавлен 07.05.2009
  

• Консультирование в управлении современной организации

  Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.
  
  курсовая работа [37,9 K], добавлен 04.11.2015
  

• Милтон Кейнз: туры и путешествия

  Понятие управленческого консультирования, ситуации изменения и методики их проведения. Управление сложными изменениями на основе организационного развития. Практика проведения управленческого консультирования в компании "Милтон Кейнз: туры и путешествия".
  
  курсовая работа [9,3 M], добавлен 24.06.2010
  

• Роль консультирования в деятельности высшего менеджмента

  Основные подходы к понятию "управленческое консультирование в менеджменте". Сущность "Золотого правила консультирования". Особенности российского консалтинга. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "АВТОВАЗ", пути оптимизации управления.
  
  курсовая работа [580,8 K], добавлен 10.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам