Управленческое консультирование организаций

Процедуры

ПРЕДПРОЕКТНАЯ

1. ПОДГОТОВКА

Первый контакт (клиент и консультант завязывают контакты друг с другом)

Предварительный диагноз проблемы

Планирование задания

Предложение клиенту

Контракт на консультирование

КОНТРАКТНАЯ

2. ДИАГНОЗ

Выявление необходимых фактов

Анализ и синтез фактов

Установление обратной связи с клиентом

Отчет по диагностике

3.ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ

Выработка решений

Оценка альтернатив

Предложения по осуществлению изменений

Планирование действий по реализации решений

4. ВНЕДРЕНИЕ

Оказание помощи в реализации решений

Корректировка предложений

Обучение персонала

III. ПОСЛЕКОНТРАКТНАЯ

5. Завершение

Оценка результатов

Конечный отчет

Расчет по обязательствам

Планы будущего сотрудничества

Уход консультанта

Организация выполнения работ

Управление консультационным проектом.

Досье проекта ведет координатор работ. В досье обычно хранится:

Техническое задание; материалы, относящиеся к процедуре выбора консультационной фирмы; контракт вместе с его проектом.

План работ.

Результаты мониторинга, промежуточных оценок.

График платежей и копии платежных документов.

На время проведения работы консультанты и клиент выступают как одна команда, что предусматривает совместную деятельность с обязательным участием первого лица организации.

У клиента должна быть ясность по процессу совместной работы:

каким образом будет осуществляться сбор и представление информации консультантам;

кто непосредственно будет вовлечен в проект из персонала организации;

кто обязательно должен присутствовать на первой и последующих встречах с консультантами;

кто будет готовить информацию, участвовать в интервью и опросах;

кто из специалистов должен участвовать в семинарах;

кого помимо персонала организации следует привлечь к проекту.

На каждом этапе совместной работы роли консультанта и клиента разделены. Клиенту важно знать, сколько времени понадобится на решение проблем по проекту. Ниже приведено распределение времени по этапам работ.

Этапы работ	Продолжительность
Подготовка	2-4 дня
Диагностика	2-3 недели
Выбор проблемы и формирование структуры	1,5-2 недели
Разработка и реализация программ	8-10 месяцев
Завершение	1 месяц

Трудоемкость проекта на этапе внедрения составляет около 60% общих трудовых затрат.

Контроль.

Зачастую, клиент бывает разочарован по следующим причинам:

Консультант не обладает эффективными навыками делового общения:

недоступность консультанта;

недостаточное внимание и неуважительное отношение к персоналу клиентной организации;

неумение прислушаться к чужому мнению;

использование профессионального жаргона, непонятного клиенту.

Консультант имеет низкую квалификацию:

неясен проект контракта;

нарушение графика работы;

принятие непродуманных решений;

выполнение работы, несоответствующей компетенции;

неумение дать четкий ответ и объяснить свои действия;

плохое знание отрасли клиента;

узость кругозора.

Консультанты закрыты в своих действиях:

отсутствие регулярной информации о ходе работ;

несвоевременное внесение изменений в ход работ.

В действиях консультантов отсутствует творческий подход в предлагаемых рекомендациях.

Консультанты не умеют передавать свои знания руководству и специалистам клиентной организации.

Консультанты бывают разочарованы из-за:

незаинтересованности руководства клиентной организации;

несоответствия компетентности специалистов клиента уровню решаемых задач;

низкой активности занятого в проекте персонала организации;

нежелания или неспособности клиента обучаться;

отсутствия обратной связи;

роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной работой клиента;

выполнения работ за клиента;

финансовых затруднений клиента;

несвоевременности и неполноты предоставляемой клиентом информации.

Ниже приведены типичные ошибки, выявленные уникальным консультантом из Нижнего Новгорода - И.Г. Альтшуллером.

Неопознанная цель. Клиент иногда обозначает для консультанта цель, преследуя при этом другую:

например, построить оптимальную структуру департамента экономики администрации, а на самом деле - усидеть самому в кресле;

например, перестроить систему управления оптовым рынком, а на самом деле - посадить сына на управление фирмой;

например, навести порядок, сократить воровство, а на самом деле - спрятать концы в воду.

Неопознанный объект. Клиент и плательщик по договору - разные субъекты (иногда заказывают работу для клиента, чтобы его разорить, «поглотить»). Интересы плательщика и клиента расходятся. Кто клиент? Двойное консультирование. Надо создать себе клиента.

Подмена клиента: «напялить на клиента собственную шляпу и свои очки». Это не проходит. Подменить видение клиента своим видением не удается. Важно помочь клиенту сформулировать задачи и их решение, не «пересаживаясь в его кресло».

Излишняя услужливость. Слуг у клиента и без того много, повторять это и консультанту не следует.

Подмена сотрудников клиента (тирания прошлого опыта). Например, у клиента плохо подготовлена рекламная компания и консультант, засучив рукава, переделывает все сам (решает оперативные вопросы вместо методических). Это борьба со следствиями, а не с причинами.

Работа по аналогии:

консультант применяет старые методы по решению похожих задач;

применение книжных методов в жизненных ситуациях;

подмена реальной задачи на ту, которую умеет решать консультант (когда уверенность в результате важнее);

ошибка масштабирования;

ошибка фазы (развивающийся бизнес и стагнирующий);

методы решения должны быть всегда разными, поскольку конфликты разные всегда.

Соломинка в прошлом:

хвататься за сокращение персонала, за снижение издержек, значит ориентироваться на прошлое;

вопрос: где искать соломинку - в прошлом, в настоящем или будущем (прошлое - издержки; настоящее - продукция, не реализованная на складах; будущее - незанятая ниша на рынке);

у нас принято покупать прошлое, американцы покупают будущее (издержки велики, но впереди рост акций);

если болезнь зашла далеко, то поздно исправлять прошлое. Надо в будущем найти нестандартное решение. Нужен скачок. Есть шанс разбежаться и прыгнуть, а не шагать красивым строем к пропасти;

большинству предприятий рисковать можно как угодно - хуже, чем есть, не будет;

что выбрать: таблетку или скальпель?

Боязнь нелогичности:

нелогичные гипотезы трудно выдвигать (снижать качество или сокращать ассортимент, например);

если фирма мне платит, то ей нелогично подсовывать «дезу». На самом деле это не так.

Неубедительность в беседах с клиентом:

не докопавшись до конкретики, теряем клиента;

нельзя вяло реагировать на сильные сигналы клиента;

интересы клиента необходимо соблюдать;

если говоришь, а клиент тебя не понимает, значит - не так говоришь.

Сверхубедительность (дикая жажда действовать - консультант говорит, как студент на экзамене, боясь замолчать):

мудрость консультанта состоит в том, чтобы не затолкать клиента туда, куда не следует;

«мы в ответе за тех, кого приручили» (случайно брошенное слово консультантом может принести вред предприятию клиента);

следует вовремя отучать от груди и давать возможность ходить самостоятельно;

совковые директора воспринимают консультанта как вышестоящего начальника (как бога).

Бесконтрольность ситуации. Встреча идеалистов: идеалист-клиент (если нанять консультанта, то все проблемы будут решены) и идеалист-консультант (если с директором договорились, то все будет решено - приказ выйдет вовремя и в нем все будет учтено, работники включатся в процесс и т.д.).

Падение с бревна. Первичные переговоры имеют свою специфику: «нет» говорить опасно - потеряешь клиента; «да» говорить, значит обнадежить; ни «да» ни «нет» - не говорить нельзя. Сами директора постоянно балансируют на бревне (стремятся изменить ситуацию к лучшему, ничего не меняя). Здесь консультант начинает соревноваться с директором в том виде спорта, в котором директора преуспели больше:

хочу, чтобы бизнес развивался без меня, но отдавать ничего не хочу (управленческое кокетство);

часто решения нет, поскольку впереди консультанта надо запускать психоаналитика для работы с директором.

Выводы

Ошибки неизбежны. Опыт - наш скафандр.

Консультант должен обладать абсолютным слухом, чтобы различать изменения мотивов рынка.

Нужна предельная откровенность, которая не помогает удержать клиента, но помогает сохранить репутацию.

Обрыв коммуникаций между клиентом и консультантом происходит по разным причинам:

основное сделано, остальное сделаем сами;

утечка информации;

отсутствие денег;

перепроверка работ через других консультантов;

разочарование;

остановиться, чтобы не развивать возникшие в руководстве разногласия;

зная о продолжительности работы, нежелание тратить снова время на то, что уже и так более-менее ясно.

1.5 Выбор консультационной фирмы

Виды консультационных организаций

Организация внешнего консультирования. Если решение о приглашении консультантов принято, то необходимо определиться: с отечественными или иностранными консультантами вести переговоры об этом.

Профессионализм российских консультантов вырос за последние 10 лет, о чем свидетельствует доверие со стороны Всемирного банка и Европейского банка реконструкции и развития, которые доверяют проведение аудита таким российским фирмам, как «ЮНИКОН/МС», «Руфаудит», «ФКБ». По их поручению консультационные услуги оказывались ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС», «Аэрофлот» и т.д.

С 1989 года в России развернули свою деятельность аудиторско-консалтинговые фирмы, имеющие мировую известность: эрнст энд янг (Ernst & Young), ка пи эм джи (KPMG), делойте тушь (Deloite & Touche), артур андерсен (Arthur Andersen), прайс ватерхауз (Price Waterhouse). Основные виды, оказываемых ими услуг: аудит, налогообложение, управленческое консультирование.

Консультированием в области стратегического управления и внешнеэкономической деятельности заняты в России фирмы из Японии, США, Голландии, Франции, Германии.

Инвестиционные банки Запада также оказывают консультационные услуги на российском рынке.

Преимущества иностранных консультантов заключаются в следующем:

Независимость и беспристрастность.

Знание проблем управления в рыночной экономике.

Опыт применения современных методов консультационной деятельности.

Эффект «зарубежного эксперта».

Оказание широкого спектра консультационных услуг.

Преимущества российских консультантов:

Наличие связей в деловых и властных структурах.

Лучшее понимание сути проблем в российских организациях.

Большее внимание к клиентной организации.

Доверительные отношения с клиентом.

Предпочтения директоров

Независимые российские консультационные фирмы Специализированные государственные организации Иностранные консалтинговые фирмы Консультационные службы министерств Российские индивидуальные консультанты Иностранные индивидуальные консультанты Не доверяют ни одной фирме	21 17 16 9 9 3 25

Российские консультационные фирмы малы: 80% имеют в своем составе менее 25 человек. Это соответствует мировой тенденции.

Клиентами большинства консультационных фирм являются региональные организации. Часто организации заключают с консультантами договора на абонентское обслуживание, становясь «внештатной единицей» организации.

Преимущества малой формы организации фирмы известны, но она обладает и недостатками: информационное обеспечение, расширение спектра услуг, проведение маркетинговых исследований по стране.

Индивидуальные консультанты (в России около 1500 консультантов, занимающихся консультированием на постоянной основе) являются штатными работниками НИИ, преподавателями, докторантами, аспирантами, проектантами, совмещающими свою основную деятельность с консультационной (таких консультантов около 8500 человек).

Стоимость услуг индивидуальных консультантов значительно ниже, чем стоимость услуг специализированных фирм.

Две тенденции в консультант-клиентных отношениях:

Наблюдается расширение сотрудничества консультантов и клиентов и консультационных фирм, работающих на одного клиента по разным направлениям.

Создание крупных многопрофильных фирм.

Смена приоритетов в консультационной деятельности:

Меняются отраслевые предпочтения, оживает промышленность и доля заказов от промышленных организаций растет.

Консультационные фирмы диверсифицируют свою деятельность.

Снижается острота конкуренции с иностранными консультационными фирмами.

Московские консультационные фирмы направляют свою деятельность в регионы.

Организация внутреннего консультирования. Службы внутреннего консультирования (СВК). Существует несколько вариантов организационного оформления структур внутреннего консультирования: центр обслуживания, центр затрат, центр прибыли, центр финансовой ответственности.

СВК - подразделение организации, деятельность оценивается по качеству услуг, но услуги эти для «клиента» бесплатны и поэтому такая форма мало эффективна и хороша лишь на период становления СВК.

В модели центра затрат на первое место выступают затраты, связанные с деятельностью СВК.

Центр прибыли проявляется в тиражировании опыта организации за ее пределами, что приносит доход.

В крупных организациях наряду со службами внутреннего консультирования активно используются услуги внешних консультантов. Внешние консультанты содействуют укреплению СВК. Внешние консультанты готовят кадры для СВК, обеспечивают их стажировку. Такое сочетание повышает потенциал организации, что дает ей возможность сформировать новые конкурентные преимущества.

Часто внутренние консультанты открывают новые - собственные консультационные фирмы.

Но и оставаясь структурным подразделением, сильная команда внутренних консультантов может находить клиентов за пределами организации.

Другой тенденцией является фактическое превращение внешних консультантов во внутренних (при продолжительной работе и абонентском обслуживании одного клиента).

Наличие внутренних консультантов позволяет организации:

Контролировать цены на рынке консалтинговых услуг.

Производить тщательный отбор внешних консультантов.

Проводить подготовительную работу до прихода консалтинговой фирмы собственными силами.

Сопровождать внедрение принятых решений.

Ассоциации консультантов. Ассоциации консультантов играют важную роль в формировании рынка консультационных услуг и в определении стандартов консультационной деятельности.

Они осуществляют:

Координацию и информационное обслуживание консультантов.

Поддержание и распространение высоких стандартов качества услуг.

Контроль за соблюдением этики отношений с клиентами.

Повышение квалификации и аттестацию консультантов.

Прогнозирование потребностей клиентов.

Разработку рекомендаций и методик консультирования.

Издательскую деятельность.

Взаимодействие с органами власти.

Регистрируются они как некоммерческие объединения юридических или физических лиц: ассоциации и институты.

Членом ассоциации быть не обязательно, но престижно.

Помимо национальных ассоциаций существуют и международные объединения: например, Федерация европейских ассоциаций консультантов (FEACO) - примерно 1200 ассоциаций Европы и 41000 консультантов.

В России функционируют Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР).

АКЭУ объединяет 220 консультационных, аудиторских, юридических, тренинговых, рекрутинговых фирм и индивидуальных консультантов - это более 3000 специалистов. На долю консультантов этой ассоциации приходится примерно 55% годового оборота рынка консалтинговых услуг в России.

Гарантия качества услуг в системе АКЭУ базируется на:

кодексе деловой этики и стандартов профессиональной деятельности;

двухступенчатой системе свидетельств о квалификации консультантов (сертификат действительного члена и свидетельстве ассоциированного члена);

реализация программ повышения квалификации консультантов с выдачей сертификата.

АКУОР организована по принципу профессионального клуба и включает более 300 индивидуальных консультантов и консалтинговых фирм. При АКУОР создана школа консультантов по управлению, которая обучает специалистов, желающих освоить консультационную деятельность на профессиональной основе, и выдает диплом Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, подтверждающий квалификацию консультанта.

Существуют и региональные ассоциации консультантов: в Воронеже зарегистрирована Ассоциация независимых консультантов (АНК); в Нижнем Новгороде - Нижегородская гильдия профессиональных консультантов; в Новосибирске - 11 консалтинговых фирм подписали соглашение о создании общественного объединения консультантов и консалтинговых фирм.

Существует Ассоциация консультантов по подбору кадров (АКПК), Гильдия профессиональных инвестиционных консультантов, Российская коллегия аудиторов, существуют ассоциации политических консультантов.

Поиск консультационной фирмы

Источники информации. Источниками информации могут служить:

Базы данных ассоциаций и союзов консультантов по управлению (например, АКУОР имеет базу данных выпускников Школы консультантов по управлению и организационному развитию при Академии народного хозяйств РФ (далее ШКУ), которых насчитывается около 2 000).

Рекомендации партнеров по бизнесу, знакомых и коллег (но необходимо помнить о том, что, рекомендуя фирму, вам подтверждают опыт компании, но не консультантов, которых к вам направит фирма).

Международные справочники, содержащие информацию об отечественных консультационных фирмах и отдельных консультантах.

Тематические конференции, семинары, выставки (например, при ШКУ раз в месяц проводятся семинары по отдельным вопросам консультирования и мастер-классы известных консультантов, а также два раза в год проводятся конференции для членов АКУОР и всех желающих консультантов).

Рекламные объявления, которые, кстати, консультанты дают неохотно, предпочитая другие способы обращения к клиенту.

Книги, статьи, интервью, содержащие информацию о консультантах (среди периодических изданий следует отметить такие журналы, как: «Консультант директора», «Деловые люди», «Эксперт», «Аудитор», «Журнал для акционеров»).

Выявление потенциальных консультантов. Руководителю трудно, особенно в первый раз выбрать для организации консультационную фирму. В некоторых странах даже существуют консультационные фирмы, видом деятельности которых является консультирование организаций по поводу выбора консультационных фирм.

Сам процесс выбора консультационной фирмы, как правило, состоит из таких этапов:

Разработка технического задания (далее ТЗ).

Составление списка консультационных фирм (10-15 фирм).

Формирование окончательного списка (критериями здесь выступают: имидж, профессионализм, клиенты, месторасположение).

Выбор консультационной фирмы.

Последний этап включает в себя:

приглашение к участию в конкурсе;

анализ предложений консультационных фирм;

оценка деловых и личностных качеств консультантов;

принятие решения по подведению итогов конкурса;

разработка варианта контракта.

Схематично модель процесса поиска и выбора консультационной фирмы представлена на рисунке 5.

Техническое задание консультационной фирме. Помимо приглашения к участию в конкурсе организация направляет потенциальному участнику консультационной работы техническое задание.

Рис. 5. Модель процесса поиска и выбора консультационной фирмы

Приглашение содержит информацию о сроке проведения конкурса и критериях отбора консультационных фирм. К техническим критериям отбора относят:

опыт работы консультационной фирмы;

квалификационный состав;

наличие методических разработок и практичность подходов;

инновационность и творчество.

К финансовым критериям относят расценки консультационных фирм и наличие в составе фирмы известных консультантов.

В матричной форме критерии выбора консультантов фирмы представлены в таблице 9.

Таблица 9. Критерии выбора консультантов фирмы

Критерии	Оцениваемые показатели
1. Имидж фирмы	Репутация в деловой среде Репутация среди консультантов Авторство книг, статей, исследований консультантами фирмы
2. Профессиональная компетентность	Компетентность консультантов в требуемой области Компетентность в отрасли клиента Умения в области методов консультирования Творческий подход Понимание культуры работников клиента
3. Отзывы (письменные и устные)	Отзывы предыдущих клиентов Перечень текущих клиентов Впечатления клиента о профессиональных качествах консультантов
4. Качество разработки предложения	Идеи консультантов о путях и способах решения проблемы Видение консультантами роли клиентов Техническое предложение
5. Способность консультантов выполнить работу в установленный срок	Наличие команды и персонала, необходимого для выполнения работы Обеспечение всеми видами ресурсов
6. Способность консультантов найти дополнительные ресурсы для себя и клиентов	Связи среди консультантов Связи в деловой среде Умение вести переговоры
7. Затраты на консультационные услуги	Размер гонораров Формы оплаты труда
8. Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов	Членство в ассоциациях Наличие сертификатов, удостоверений

Назначение технического задания (ТЗ). В ТЗ формулируется основная задача, которую необходимо решить в рамках консультационного процесса, и устанавливаются требования к конечному результату. В табличной форме назначение ТЗ представлено ниже (см. табл. 10).

Таблица 10. Назначение технического задания

Для клиента	Для консультанта
сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой	понять проблему и ожидания клиента получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и его выполнения

ТЗ обычно содержит следующую информацию:

краткая информация о клиенте;

цели проекта;

услуги, которые требуются от консультационной фирмы;

сроки выполнения проекта;

перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт и компетентность фирмы;

распределение обязанностей между консультантом и клиентом;

требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

контактная персона.

Структура ТЗ: введение, информация о клиентной организации, цели, объем работ, требования к консультантам, передача опыта, ожидаемые результаты проекта, отчетность и процедуры утверждения, участие персонала клиентной организации в проекте.

Анализ предложений консультационных фирм. Под предложением здесь понимается выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы предоставить консультационную услугу клиентной организации.

Содержательная часть носит название технического предложения, а обоснование стоимости услуг называют финансовым предложением (модель предложения представлена в таблице 11).

Техническое предложение должно содержать достаточно информации для принятия клиентом решения о заключении контракта с ним.

Анализ консультационных предложений позволяет установить глубину понимания консультантом ожиданий клиента и специфики клиентной организации.

Таблица 11. Модель консультационного предложения

Разделы	Содержание
Введение	постановка задачи что требуется достичь
Подход консультационной фирмы	что будут делать консультанты тип результата деятельности (рост эффективности, создание новых систем)
Команда	кто будет выполнять работу роль клиента
Сроки	когда работа будет выполнена
Затраты	оплата труда консультантов накладные расходы
Выводы	почему именно эта консультаци-онная фирма подходит для данной работы

Общая оценка выносится на основе анализа приведенных показателей и учитывает:

соответствие предложения техническому заданию;

оценку технического предложения;

сравнение уровня цен и качества услуг;

презентацию предложения;

определение сильных и слабых сторон предложения.

Но даже выбрав лучшего консультанта, организация не застрахована от неудачи:

консультационная фирма может направить клиенту для выполнения контракта другую команду консультантов, а не заявленную в предложении;

консультационная услуга не однородна по своему составу, поэтому влияние опыта фирмы на окончательное решение не должно доминировать.

Удельные веса значимости показателей консультационной фирмы могут выглядеть примерно так: команда консультантов - 0,5; рабочий план - 0,3; опыт консультационной организации - 0,2.

В начале отбрасываются фирмы, получившие самые низкие оценки по одному из трех указанных выше показателей. Затем уточняются параметры оставшихся фирм путем проведения консультационных встреч с ними.

Цена консультационной услуги. В практике используются такие понятия, как:

часовые, дневные, месячные ставки гонораров;

зарплата, оклад, жалование консультанта (ранжированные в зависимости от квалификации и занимаемого в фирме положения);

цена консультационного проекта.

К факторам, влияющим на установление цены, следует отнести:

имидж фирмы;

сегмент рынка, к которому относится клиентная организация;

уровень цен консультантов-конкурентов;

уровень платежеспособности клиента;

явно не выраженная зависимость между эффективностью результата услуги и размером гонорара.

Ценообразование производится:

путем учета затрат на производство консультационных услуг (форма оплаты - повременная или фиксированная);

путем учета величины решаемой задачи (процент от стоимости объекта консультирования или процент от результата консультирования);

комбинированным путем.

Таким образом, структура цены на консультационные услуги может выглядеть так, как это представлено на рисунке 6.



Рис. 6. Структура цены на консультационные услуги

Статистика свидетельствует о том, что:

2% - клиентов хотели бы использовать повременную оплату;

9% - сдельно (по согласованной смете);

30% - процент от коммерческой пользы (больше относится к оценке имущества - от 1 до 5% от стоимости);

54% предпочитают платить после получения реального результата (применяется редко: сложно рассчитать величину эффекта и выделить долю консультационной составляющей).

К факторам, определяющим цену, относят также:

место ее базирования;

национальную принадлежность фирмы;

специфику клиентной организации и ее территориальное расположение;

срочность и комплексность услуги.

В контракте обычно указывается принцип расчета с консультантами. Устанавливается предоплата в размере от 30 до 50% от стоимости контракта и периодические платежи по мере выполнения этапов контракта.

1.6 Методическое обеспечение и результаты консультирования

Под методикой в данной теме будем понимать совокупность указаний, реализация которых ведет к заданной цели.

По мере практической деятельности консультанта его потенциал, как эксперта, обладающего знаниями и опытом, растет. Растет и число методов, которыми владеет консультант.

Классификация методов консультирования

Изменения. Осуществим классификацию изменений по исследуемому объекту (технология, структура, работник):

технологические (методы совершенствования технологических процессов, ротация);

изменение структуры (создание новых ролей, новых подразделений и новых отношений подчиненности);

управление человеческими отношениями (обучение, тренинг, групповое развитие).

Место проведения также дает основание для классификации методов консультирования, к которым следует отнести:

кабинетные (процедуры обработки распорядительной и отчетной документации);

лабораторные (групповая работа, деловые игры);

полевые (диагностические интервью, метод номинальных групп).

По срокам действия социальных технологий в организации клиента методы консультирования подразделяются на:

операционные технологии (вносятся в организацию на время - опросники, социально-психологический тренинг);

передаваемые технологии (остаются в организации после ухода консультантов - мозговая атака, рефлексивные приемы).

Условия применения позволяют установить такую классификацию методов консультирования:

специализированные (для особых условий, например, оргструктуры для предпринимательских сетей; определенного типа клиентной организации; отрасли, например, банки, страховые компании);

универсальные (применяются во всех типах клиентских организаций независимо от форм собственности, отраслевой принадлежности, масштабов деятельности).

В основу классификации можно положить и затраты на консультирование (низкозатратные, не затратные и затратные) и другие параметры консультирования.

Методы консультирования, направленные на решение управленческих проблем. Стандартный набор первоочередных мер, рекомендуемых западными консультантами, состоит из следующих позиций:

уволить нерадивых руководителей;

сократить численность работающих;

поднять цены;

сократить складские запасы;

продать излишние основные фонды;

пересмотреть графики уплаты долгов;

ужесточить финансовый контроль;

усилить работу по маркетингу и быту;

переориентироваться на новые продукты или рынки;

закрыть убыточные производства;

осуществить организационную перестройку;

сократить долю бартерных сделок.

Практика свидетельствует о том, что подобные действия уже способны улучшить хозяйственную деятельность организации.

Среди застарелых проблем российских организаций следует выделить отсутствие надлежащего учета производственных затрат и отсутствие сети продаж и маркетинга.

Поэтому, помимо перечисленных работ необходимо осуществить следующие действия:

постановку оперативного учета;

перейти на международные принципы ведения учета;

снизить себестоимость;

пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции;

улучшить планировку производственных помещений;

создать подразделение, осуществляющее реализацию маркетинговой политики.

Среди других методов следует выделить такие методы, как: реинжиниринг, методы диагностики, методы решения проблем и методы работы консультантов с клиентами.

Реинжиниринг - существенное переосмысление деловых процессов в организации для достижения значительного улучшения таких показателей ее деятельности, как: стоимость, качество, сервис, темпы. Здесь используются такие методы, как: менеджмент-аудит, сравнительная оценка эффективности системы управления, снижение численности занятых.

Менеджмент-аудит представляет собой выявление и анализ управленческих проблем в части философии бизнеса, анализа внешней и внутренней среды.

Решение проблем направлено на передачу неэффективно выполняемых функций другим организациям (результативность - 9%); снижение численности (результативность - 50%), которая требует тщательного планирования и определения круга сокращаемых; повышения качества управления персоналом и управления качеством на всех этапах деятельности организации.

Например, технология - разработанная отечественными консультантами - «Прорыв» осуществляется через реализацию двух крупных этапов.

Первый этап:

проблемная и управленческая диагностика;

разработка миссии организации;

создание организационного механизма управления целями организации;

создание организационного механизма по выявлению, анализу и решению проблем развития организации;

создание организационного механизма, управляющего совершенствованием структуры организации;

развитие системы управления маркетингом;

развитие системы управления персоналом;

создание стратегии организационного развития.

В результате 50-часовой совместной работы разрабатываются программы и проекты развития организации.

Второй этап - консультационное сопровождение проектов и внедрения системы активного управления организационным развитием.

Методы работы с клиентами заключаются в реализации механизмов активного развития и выполнении следующих процедур:

Определение потребности и возможности изменений, влияющих на активность персонала.

Генерации идей.

Разработка нововведения.

Внедрение, состоящее в осуществлении необходимых изменений, и поддержание стабильности функционирования организации.

Первый этап выполняется обычно руководителями организации, а последующие - либо путем создания временных творческих коллективов, либо включением соответствующих работ в текущие планы подразделений.

Приведенный метод позволят решить такие задачи:

овладение новыми знаниями и навыками;

выработка навыков выявления и анализа проблем обоснования стратегии и путей их решения;

обучение формам и методам коллективной работы;

неформальное общение работников организации;

обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб и подразделений, передовом опыте других организаций;

выделение времени и места для проработки инновационных проблем.

Формирование фондов методов. Выгоды от наличия систематизированных знаний, многократно превышающие затраты на содержание и поддержание фонда методов, обусловлены следующим:

Широким использованием накопленного опыта и методов.

Существенным снижением степени неопределенности.

Повышением эффективности принимаемых решений.

Экономии времени и ресурсов при выполнении повторяющихся работ.

Превращением интеллектуального капитала работников в собственность организации.

Значительным облегчением контроля качества работы консультантов.

Обеспечением взаимозаменяемости персонала.

В целом, стандартизация деятельности позволяет консультантам подключиться к работе на любом ее этапе.

Отчеты сдаются в архив и время от времени анализируются при возникновении аналогичных работ.

Качество консультационных услуг. Общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США составила в 1992 году более 30 млрд. долл., а возбуждено было около 4 тысяч исков.

Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. В соответствии с международной классификацией имеется три уровня качества консультационных услуг:

Базовый уровень, который сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг.

Соблюдение параметров, которое направлено на контроль процесса консультирования на всех этапах.

Общее управление качеством, заключающееся в концентрации усилий на повышение квалификации консультантов и развитие их профессиональных качеств.

Материальная ответственность консультантов за результаты работы не может превышать размера сумм, полученных консультантами от клиента.

Это обосновано тем, что консультанты не вовлекаются в текущие дела клиентной организации, а потому не могут нести ответственности за неправильные или противоречащие закону действия клиентов. Право выбора альтернатив и принятие решений о внедрении изменений принадлежит клиенту.

Нормативные акты не предусматривают страхования рисков консалтинговых услуг.

Результативность и эффективность консультирования. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Выделить долю консультанта в конечном результате невозможно в силу многофакторности процесса.

Выгоды консультанта. Критериями результативности для консультационной организации обычно выступают:

Расширение рынка и объема услуг (цена проекта, рентабельность проекта, затраты на маркетинг, структура персонала).

Экономические показатели (прибыль, структура издержек, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта).

Качество разработок и рекомендаций (наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента).

Повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества).

Рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария).

Экономичность (обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование).

Оценка выгод, получаемых клиентом, графически представлена на рисунке 7.

Система измерителей и оценок в клиентной организации. Набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта.

Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций и результаты решения проблем организации приведены в таблице 12.



Рис. 9. Выгоды, получаемые клиентом

Таблица 12. Направления оценки результатов консультирования

Направления оценки	Вид результата (эффекта)/оцениваемые показатели
Преимущества, получаемые клиентом: Новые умения	Навыки диагностики и решения проблем Навыки общения Специальные умения, затрагиваемые заданием
Новые формы поведения	Изменения в межличностных отношениях
Эффективность работы	Изменения на уровне подразделений или организации в целом: Социальные (стимулирование идей, повышение уровня заинтересованности) Экономические (рост прибыли, снижение себестоимости и расходов на консультационные услуги)
Новые системы	Внедрение систем (информационных, маркетинговых, управления персоналом)
Оценка процесса консультирования: 1. План задания (контракт)	Ясность, реалистичность и соответствие потребности клиента Качество постановки целей Распределение ролей и обязанностей
2. Руководство выполнением задания	Гибкость первоначального плана Оценка руководства и поддержки задания со стороны консультационной организации Контроль клиентом выполнения задания Наличие промежуточной оценки
3. Количество и качество средств для выполнения задания	Обеспечение консультантами группы требуемого размера, компетентности, структуры Обеспечение клиентом средств для выполнения задания
4. Оценка стиля консультирования	Характер взаимоотношения между сторонами Взаимопонимание, доверие, поддержка Правильность выбора модели консультирования (соответствие возможностям клиента и решаемой задаче; внимание к подготовке кадров клиента; использование возможностей для повышения степени вовлеченности клиента в консультационный процесс; использование возможностей для получения от консультанта знаний и опыта).

2. Методы управленческого консультирования

2.1 Метод SWOT-анализа

Внешняя среда и адаптация системы. Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные - как угрозы.

SWOT-анализ. Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats, что в переводе означает: Сила - Слабости - Возможности - Угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Необходимо заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

в наличии более дешевых технологий конкурентов;

во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

в угрозах со стороны иностранных организаций;

в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;

в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;

в политических переменах в стране и т.д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рисунке 11. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

Ближняя внешняя среда - возможности и угрозы.

Дальняя внешняя среда - возможности и угрозы.

Анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации.

Анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

PEST-анализ. Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее - опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центробанка и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе в частности.

В отношении воздействия технологических изменений на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества.



Рис. 8. Матрица анализа параметров организации

Примечание:

- составляющие указанных подсистем анализа

ПРиМ-анализ. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

На наш взгляд, целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности пререработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации.

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента).

Пример выявленного перечня сильных и слабых сторон приведен в приложении 1.

Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значимые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений.

Матрица решений. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранения проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в таблице 13.

Таблица 13. Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Наименование характеристик	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

Пример составления матриц решений приведен в приложении 3.

Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1, то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: - в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

Например, в рассматриваемом нами примере решения квадратов 1.1 выглядят следующим образом:

Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).

Разработать конкурентоспособную стратегию развития в новых условиях и довести ее до всех работников организации.

Разработать положение об «отключении» неплательщиков.

Разработать финансовую политику, вытекающую из общей стратегии предприятия.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье - 2.2, на четвертое - 1.3 и.3.1, на пятое - 2.3 и 3.2, на шестое - 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).

Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.

2.2 Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр

Как установлено специалистами, полученные сведения остаются в памяти клиента надолго, если использован и зрительный, и слуховой каналы передачи информации, а также проведены практические занятия, позволяющие обсудить и проверить в игровой ситуации проблемы клиента и возможные варианты их решения.

Тестирование в процессе консультационной деятельности.

Тестирование, как фактор управления, направлено на обеспечение оценки и самооценки работников организации и призвано помогать в оценке личных и деловых качеств работников, в преодолении ошибочных стереотипов восприятия себя и других работников, а также в корректировке поведения самих работников.

Тест есть стандартизованное и ограниченное по времени испытание, результаты которого позволяют получить количественные и качественные оценки измеряемых характеристик.

Достоинства тестирования заключаются в следующих показателях:

Объективности оценки.

Оперативности и быстроте оценки.

Простоте и доступности тестирования.

Пригодности результатов тестирования для компьютерной обработки и использовании статистических методов оценки.

Значительной эвристической оценочной возможности.

Практической направленности.

Сравнительной дешевизне.

К отрицательным характеристикам тестирования следует отнести такие показатели, как:

Проблема установления однозначной причинно-следственной связи между вопросами тестов и качествами личности тестируемого.

Оценка лишь существующих в момент испытания качеств тестируемого.

Невозможность корректных выводов о человеке вообще только на основе результатов его тестирования.

Для комплексной оценки работника необходимо вводить батарею тестов.

Квалифицированное проведение тестирования требует соответствующей подготовки тестирующего.

Страх тестируемого перед тестами может не позволить ему проявить свои истинные качества.

Утечка информации о результатах тестирования или публичное объявление результатов может осложнить отношения в коллективе.

Существуют некоторые стандарты тестирования, к которым следует отнести следующие правила:

1) человека нельзя подвергать тестированию против его воли;

испытуемый должен иметь информацию о целях тестирования и формах использования результатов;

информация о результатах тестирования должна предоставляться только тем, кому она предназначена;

сложное тестирование должно выполняться специалистом в этой области;

тестируемый имеет право знать результаты своего обследования;

форма сообщения результатов тестирования не должна травмировать обследуемого;

тестирующий должен обеспечить беспристрастный подход к процедуре и результатам исследования.

Процедура тестирования включает в себя четыре этапа; выбор тестовых методик; инструктирование испытуемых; контроль за выполнением заданий и интерпретацию результатов и подведение итогов тестирования.

Типология тестов, в основу которой положена форма ответов, представлена в таблице 14.