Антикризисное управление предприятием

6. Внедрение обновленных процессов, их интеграция, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании.

Для успешного проведения данных мероприятий, необходимо, чтобы внутри предприятия не только создавались службы стратегического планирования и исследовательские центры, но и вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных направлений функционирования вменялась в обязанности самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущей работе предприятия. Желательно организационное отделение подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (куда могут войти службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития персонала, реинжиниринга, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.

Применительно к рассматриваемой стратегии выделяют следующие этапы в реструктуризации деятельности предприятия:

- последовательное улучшение деятельности фирмы, при котором риск инвесторов невелик и относительно низкий уровень вложений;

- выявление малоэффективных процессов, от которых стремятся избавиться, а нововведения внедряются тогда, когда они «вписываются» в существующую организацию и технологию компании Реинжинирингу присущи радикальные преобразования в существующих технологиях и организационных структурах, переход к качественно новому уровню бизнеса.

Следует отметить, что основные показатели качества данной стратегии реструктуризации основываются на оценке результатов предпринимательской деятельности в долгосрочной перспективе (обычно через 3-5 лет в зависимости от типа производства и инновационного цикла). Прежде всего, имеется в виду освоение производства изделий и оказания услуг, способных по своему уровню, качеству, затратам, ценам, срокам поставки и иным параметрам, присущим конкретному изделию, обеспечить предприятию устойчивую позицию на рынке и успешно выдержать соперничество за завоевание заказчика.

Таким образом, в основе антикризисного управления должны лежать поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса. Ориентация на одни лишь быстрые финансовые мероприятия обеспечивает краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях часто является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменившимся условиям внешней среды. В результате прежняя продукция и технология устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность, а финансовые сложности в этом случае представляют собой видимую часть айсберга. Целями инновационной стратегии реструктурирования предприятия в данном случае выступают изменение прежней и создание прогрессивной структуры производства и организации деятельности, внедрение новых технологий как основы повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, использование потенциала прикладной науки и поддержка нововведений, что способствует привлечению инвестиций и финансированию новых проектов компании.

4.9 Управление персоналом на кризисном предприятии

Причинами снижения эффективности деятельности предприятий - слабая профессиональная подготовка управленцев, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления.

Определяющее влияние на всю систему управления организацией оказывает руководитель органа управления. К руководителям (менеджерам) относят, во-первых, управленцев, осуществляющих руководство организаций, всеми ее подсистемами; во-вторых, руководителей отделов, цехов, участков; в-третьих, заместителей руководителей, являющихся дублерами руководителей.

Вторым по значению звеном в аппарате управления являются специалисты: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты и др. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда, однако эффективность всей системы управления определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов, обосновывающих и разрабатывающих управленческие решения.

Третьей группой управленческих кадров является технический персонал аппарата управления, обеспечивающий общий ритм управленческого цикла, прохождение информации, решение мелких организационных вопросов.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, включающих определение потребности в персонале, планирование работы с персоналом, расстановку, распределение, использование, исследование, оценку, ротацию, развитие, мотивацию, создание благоприятных условий для эффективной деятельности персонала.

В кризисной ситуации возникают ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. В таких условиях антикризисное управление персоналом призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией, проблемам взаимодействия руководителей организации с профсоюзами, службой занятости, обеспечению безопасности персонала.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, ее функциональными и производственными подразделениями.

В состав системы управления персоналом также включаются: подсистема управления наймом, учетом персонала; управления трудовыми отношениями; управления развитием персонала; развития организационной структуры управления; правового обеспечения управления персоналом; информационного обеспечения.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга, что обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей; сотрудничество с государственной службой занятости; использование частных фирм в подборе и подготовке персонала; взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, то есть определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на определенную должность.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решения по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными.

Основные принципы антикризисного управления персоналом представлены на рис. 16.1.

Рис. Принципы антикризисного управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

1717171717171171717

В советский период преимущественно централизованное распределение капитальных вложений предопределяли масштабы и направленность непроизводственных капиталовложений. В этих условиях предприятия обеспечивали решение многих социально- культурных и бытовых проблем работников и их семей. Это приводило к диспропорциям в развитии социальной инфраструктуры, так как финансовые возможности территориальных органов власти были крайне ограниченными, а доля объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения, находящихся на балансе предприятий, была относительно высокой.

Еще до 1917 года российские предприниматели отличались обостренным чувством ответственности как перед рабочими и служащими своих фабрик и заводов, так и перед местным обществом. Они строили при промышленных предприятиях жилые помещения, бани, столовые, клубы, богадельни, участвовали в благотворительных акциях.

В советский период сохранилась преемственность в сфере управления производства в части понимания предприятия как целостного социально-экономического организма. Однако, тотальное огосударствление всех сторон жизни советского общества усилило патернализм на всех уровнях управления, в том числе на уровне предприятия.

Распределение через общественные фонды государства порождало тенденции к уравнительности, социальному иждивенчеству и ограничению мобильности работников, хотя, благодаря общественным фондам потребления, был заложен прочный экономический фундамент социальных гарантий широкой доступности важнейших социально-экономических благ.

Особое место в общественных фондах потребления занимают социальные фонды предприятий, более тесно, чем государственные, связанные с трудовой мотивацией, выступающие социальным фактором повышения экономической эффективности производства.

Традиционная, сложившаяся в нашей стране модель управления предприятием в части решения социальных задач имеет много общих черт с современной концепцией социально-мотивационного управления фирмой на Западе. Вместе с тем, она отличается от нее тем, что относительно низкий уровень заработной платы рабочих и служащих компенсируется относительно большим объемом предоставления социальных благ (чаще в натуральной форме).

Экономический кризис, переживаемый Россией, поставил со всей остротой проблему элементарной выживаемости предприятий, сделал весьма злободневным вопрос о судьбе объектов социального назначения, находящихся на балансе предприятий. Сложное финансовое положение предприятий заставляет их сворачивать социальную сферу, а в некоторых случаях полностью отказаться от нее, что разрушает основы социальной трудовой стабильности на предприятии, подрывает механизм социально-мотивационного управления.

Отсутствие четких концептуальных ориентиров в отношении взаимодействия государства и предприятий в социальной сфере привело к тому, что с 1992 года начался спонтанный процесс приватизации объектов заводской социальной инфраструктуры.

Для предотвращения обвального характера приватизации объектов социального назначения на предприятиях, введения этого процесса в некоторые рамочные условия определенное значение имел Указ Президента РФ «Об использовании объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения приватизируемых предприятий» от 10.01.93 г., в котором предложен дифференцированный подход к их приватизации с учетом следующих критериев:

- списка объектов, не подлежащих приватизации;

- объектов социальной и производственной инфраструктуры, выполняющих функции обслуживания населения города и прежде всего объектов социального назначения, используемых для социальной защиты населения и охраны здоровья детей, в частности, оздоровительных детских дач и лагерей;

- согласия трудового коллектива на приватизацию тех объектов социального назначения, которые включены в список приватизируемого имущества;

- обязательного сохранения профиля приватизируемых объектов социального назначения

Указ, однако, не содержал правового механизма его реализации, поэтому не оказал существенного влияния на эти процессы.

Возможны три варианта решения проблемы социальной сферы предприятия.

1. Вариант реконструкции: сохранить заводскую социальную сферу, освободив ее от услуг, несвязанных с качественным воспроизводством кадрового потенциала непосредственно на производстве (торговля, жилищно-коммунальные услуги и др.)

2. Вариант муниципальной социальной сферы предприятия: передача предприятием объектов социального назначения со своего баланса на баланс местной администрации

3. Вариант коммерциализации социальной сферы предприятия: приватизация всех объектов социального назначения и перевод их на коммерческие условия и способы хозяйствования

Следует иметь в виду, что в условиях острого дефицита региональных бюджетов уменьшение социальных благ, предоставляемых предприятием, может уменьшить суммарный объем социальных благ. Кроме того, полный отказ предприятия от своей социальной сферы означал бы ломку сложившегося стереотипа управленческого поведения, недооценку положительных сторон отечественной модели управления трудовыми коллективами.

Необходимо сделать все необходимое, чтобы сокращение социальной сферы предприятия происходило с минимальными издержками, чтобы она сохранилась в обновленном виде с сильной ориентацией на развитие социального партнерства.

Особое место в системе управления персоналом принадлежит проблеме социальной защиты работников несостоятельных предприятий. На многих из них задерживается заработная плата или выплачивается в натуральной форме производимой продукцией, практически не оказываются социальные услуги, поддержка наиболее нуждающимся категориям работников - многодетным, одиноким, пенсионерам. Скрытая безработица по своим масштабам обогнала явную. При этом работники, формально считающиеся занятыми, лишены пособий, предусмотренных для безработных.

Хотя в ходе реализации реорганизационных и ликвидационных процедур должно обеспечиваться содействие решению важнейших социальных проблем, их применение может способствовать их обострению. Поэтому важнейшим направлением деятельности Федерального управления по делам о несостоятельности является социальная защита работников предприятий-банкротов. При этом источником средств на эти цели должно быть повышение эффективности производства, а не наращивание пособий и льгот.

Социальная защита работников несостоятельных предприятий включает в себя два направления:

- гарантия трудовому коллективу и конкретному работнику всего комплекса предусмотренных отечественным законодательством прав при осуществлении процедуры банкротства;

- смягчение социальных издержек, связанных с проведением реорганизационных и ликвидационных мероприятий

Так как в Законе о банкротстве социальный аспект представлен недостаточно, то необходимо совершенствование правовой базы. Необходимо ратифицировать международную Конвенцию № 173 «О защите требований трудящихся в случае неплатежеспособности предпринимателя».

Массовые банкротства могут привести к критической ситуации на рынке труда.

Основные направления работы с персоналом включают:

- анализ трудового потенциала предприятия, изучение возможностей его адаптации к новым условиям;

- организация обучения и переквалификации кадров в соответствии с производственными потребностями;

- увольнение работников, обусловленное только производственной необходимостью при гарантированном обеспечении всех прав работников, предусмотренных законодательством.

При увольнении работника он должен быть предупрежден за два месяца (персонально, под расписку); не позднее, чем за два месяца, о предстоящих увольнениях ставится в известность местная служба занятости.

Процесс увольнения работника регламентируется многими правовыми актами, которые должны неукоснительно соблюдаться работодателем. Их нарушение работник может опротестовать в суде.

Размещено на Allbest.ru