Управление промышленным предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска

2. Возрастает роль сценариев и потребностей в их разработке для проверки и углубления видения, целей и стратегий предприятия. Соответственно, увеличиваются требования к вычислительным способностям и компьютерному оснащению плановых служб.

3. Расширяется каталог целей предприятия. Как и прежде, гарантией сохранения и развития предприятия служит стремление к высоким финансово-экономическим результатам посредством производства и сбыта ориентированных на рынок продуктов, услуг и комплексных решений. До уровня целей поднимаются и рамочные (обязательные) условия или ограничения: защита и улучшение окружающей среды; использование новых прогрессивных технологий; поддержка и защита принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного устройства страны.

4. Наряду с пирамидальным построением системы целей по периодам в рамках оперативного управления все шире используется система управления на основе целевых издержек в рамках стратегического управления. Выбор изделий, ценообразование и нормативное калькулирование изделий и узлов ориентированы на желания потребителей и поведение конкурентов. Поскольку необходимо обеспечить конкурентоспособность, в качестве предмета целевого планирования рассматриваются издержки и их компоненты.

5. К главным задачам стратегического планирования все в большей мере относят стратегически ориентированное формирование организационной и правовой структуры предприятия, системы управления с соответствующими руководящими кадрами, а также внутренних и внешних информационных и коммуникационных систем. Ориентированное на отдельные группы персонала управление на основе диалога становится важным условием мотивации и идентификации предприятия.

6. Возможные изменения во внешней и внутренней среде предприятия требуют от руководителей системного мышления и анализа чувствительности плановых решений. На передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический анализ и попроцессный учет издержек.

7. Повышение качества планирования и контроля за реализацией планов достигается прежде всего через привязанное к плановым целям стимулирование руководителей. Процесс согласования стратегических и оперативных целей, от выполнения и перевыполнения которых зависит размер персонального дохода руководителей, совершенно определенно усиливает их мотивацию и одновременно ведет к лучшему формулированию и достижению целей предприятия.

8. Успешное планирование требует, наконец, соответствующей философии предприятия, согласно которой необходима и определенная культура предприятия, делающая это планирование возможным.

На основе вышеприведенных моментов становится очевидным, насколько сложно построить систему качественных планов для промышленного предприятия.

Можно говорить о тенденции некоторой интеграции функций стратегического и оперативного планирования на отечественных предприятиях. Это вызвано тем, что, с одной стороны, стратегические цели в конечном итоге должны быть переложены на оперативные. С другой стороны, увеличение скорости процессов в деловой среде является причиной того, что те задачи, которые вчера решались на уровне стратегического планирования, сегодня возникают на уровне оперативном. Качество стратегического планирования, и так являющегося слабым местом отечественных предприятий, существенно снижается из-за повышенной динамики и неопределенности внешней среды. Это существенно затрудняет процесс оперативного планирования, оказывающийся не защищенным от влияния "стратегических" факторов.

По нашему мнению, попытки некоторых отечественных исследователей [21, 57] ввести дополнительные системные свойства и критерии, оценивающие качество разрабатываемых планов, еще более усложняют процесс планирования. Несмотря на правильные первоначальные предпосылки и видимую теоретическую целесообразность, внедрение подобных механизмов на практике представляется нам мало реальным.

Основа системного подхода к построению системы планирования определяется не столько большим количеством расчетных задач, сколько наличием сложных информационных связей между ними, а также свойством целостности, обусловленным единством информационного обеспечения всех подсистем [21, 57]. Отмечается ошибочность подхода, при котором плановые показатели навязываются сверху, так как на низших уровнях план теряет всякий смысл: либо планируется то, что уже сделано (так надежнее), либо план составляется только для отчета. Более гибкой оказывается та система управления, которая основана на анализе возникающих перспектив. Здесь управление сводится не к установке целей, а к укреплению целостных свойств объекта планирования.

В работе [21] для адекватной оценки оптимальности плановой системы используется набор эмерджентных (системных) свойств и параметров всей системы продуцируемых планов, которые, в соответствии с классическими постулатами системного подхода, отражают сбалансированность и степень взаимосвязи всех планов в едином стратегически важном направлении деятельности, так как являются следствием целостности всей системы и непротиворечивости ее структуры. Структура эмерджентных свойств системы планирования предприятия предполагает разработку критериальных оценок оптимизации влияния на качество планирования факторов, продемонстрированных на рисунке 2.6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.6 - Схема формирования структурных факторов эмерджентной основы плановой системы [21]

Построение дополнительной системы управления структурными факторами, по нашему мнению, сильно усложняет плановую систему. Это в свою очередь отвлекает внимание специалистов от главной задачи планирования - управление достижением плановых показателей.

Специфика отечественных предприятий заключается в низкой культуре менеджмента в целом и планирования в частности. Плановые службы с трудом находят общий язык с другими подразделениями. Постоянная нехватка денежных ресурсов подрывает реалистичность любого (или почти любого) плана. Руководители подразделений на основе собственного опыта не верят планам, и если функциональные планы и существуют, то только на бумаге.

Помимо указанных выше структурных проблем в построении системы планирования рассмотрим качественный состав плановых показателей, используя параметрический анализ.

Принято выделять монетарные (стоимостные) и немонетарные (натуральные) показатели. Оба вида показателей на отечественных предприятиях используются в основном для оценки материальных активов.

В качестве основных стоимостных показателей в отечественной теории и практике наиболее часто используют размер прибыли и уровень ликвидности. Использование этих краткосрочных показателей в качестве целевых связанно с тем, что отечественная теория предприятия берет свою основу от немецкой модели предприятия. Согласно немецкой модели источником финансовых ресурсов является банковская система. Банки интересуют именно краткосрочные показатели результатов - прибыль и ликвидность. Правда, с середины 90-х годов немецкие предприятия стали переходить на американскую модель предприятия.

В отличие от немецкой модели, американская развивается за счет получения финансовых ресурсов с фондового рынка. Таким образом, американская модель больше нацелена на стоимость в долгосрочном периоде - капитализацию. Менеджмент предприятия способствует созданию акционерной стоимости и нацелен на выявление ее ключевых факторов. Можно сказать, что американская модель имеет "стратегическое преимущество" перед немецкой моделью.

Для оценки результата деятельности в соответствии с американской моделью недостаточно бухгалтерских расчетов текущей прибыли и ликвидности. Факторы, оказывающие влияние на акционерную стоимость зачастую поддаются только экспертной оценке. Для представления о том, какой спектр факторов оказывает влияние на акционерную стоимость достаточно быть немного знакомым с причинами колебания курса акций на фондовом рынке.

Для большинства российских предприятий дальнейший выбор между той или иной моделью развития еще предстоит сделать. По свидетельству Г. И. Колесникова, зам. председателя ФКЦБ РФ [105]: "в России насчитывается порядка 60 тыс. акционерных обществ, но по существу они таковыми не являются, так как не собираются выходить на фондовый рынок". Успешный опыт таких компаний как "Мобильные ТелеСистемы" и "ЮКОС", изначально нацеленных на капитализацию, возможно, будет примером для других отечественных предприятий и поможет сделать правильный выбор.

Проведенный анализ показал, что для большинства отечественных предприятий в качестве основных приняты краткосрочные показатели прибыли и ликвидности.

Принятые краткосрочные планы целей и стоимостные планы подразделений создают основу для контрольных расчетов. Эти расчеты предполагают сопоставление запланированных показателей целей и мероприятий, стоимостных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных подразделений. На нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные показатели, например показатели потребления материальных ресурсов, времени, объемов производства. Контроль на уровне управления подразделениями и предприятием в целом в основном осуществляется на основе стоимостных планов (бюджетов), показатели которых выражены в денежной форме. Отчет для руководства предприятия наряду с сопоставлением плановых и фактических показателей должен содержать обоснования отклонений в случае, когда эти отклонения превышают допустимые пределы. При анализе причин отклонений речь идет в большей степени о характеристике качественных изменений в рамках предприятия и его внешней среды.

Монетарные показатели описывают предприятие как модель "черного ящика". Они не позволяют увидеть, за счет каких факторов достигнуты показатели результата. Значимость финансовых показателей остается по прежнему первостепенной, однако в современной динамичной среде требуется учитывать факторы, не поддающиеся денежной оценке, но в то же время оказывающие значительное влияние на финансовые результаты деятельности.

Так в работе [52] приведен перечень показателей (Приложение Г), которые по мнению авторов необходимо использовать на промышленных предприятиях для планирования и контроля. Однако нетрудно видеть, что практически все они касаются материальных активов.

Таким образом, система краткосрочных планов если и отражает влияние воздействующих факторов на достижение целей, то обычно уже после выполнения плана, в виде процедуры анализа причин отклонения. В лучшем случае результаты анализа будет использоваться при построении планов на следующий период, в виде прогноза состояния влияющих факторов. Планирование изменения состояния факторов в результате управляющих воздействий не подразумевается. Тем самым снижаются возможности по постановке более высоких целей и значений показателей результата.

2.3 Формирование профиля хозяйственного риска промышленного предприятия

Процесс планирования на промышленном предприятии основывается на первоначальных целевых установках развития: миссии и стратегии, а также организационной культуры и философии. Прежде чем начать рассматривать подход к планированию на основе построения профиля хозяйственного риска необходимо определиться с выбором конечных целей и показателей результата.

В п. 2.1 отмечалось, что на отечественных предприятиях формулирование стратегии предприятия, как правило, сводится к общим установкам на выживание и сохранение имеющегося потенциала. Планирование ограничивается оперативными задачами, направленными на заданный уровень прибыли и поддержание ликвидности.

Между тем в современной теории менеджмента созданы концепции стратегического развития ориентированные не только на выживание. Эволюция подходов к выработке стратегий, по мнению экспертов международной консультационной фирмы Arthur D' Little, характеризуется следующими этапами [97]:

- стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);

- стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);

- стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

К сожалению, стратегическое мышление большинства руководителей отечественных предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают в настоящее время. Это означает, что они застряли на нижней ступени эволюции выработки стратегии.

Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями, зданиями и сооружениями) - важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых оно действует, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к выработке стратегии как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий, присущих компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также о деятельности компании в текущий момент времени и в недавнем прошлом. Однако не следует забывать, что изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым.

Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой, в первую очередь, аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, - управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "Стратегия, движимая амбициями", представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

- создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;

- учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;

- непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня мало у кого вызывает сомнение тезис, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании, производящие их. При этом у устойчивой компании неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

- внутренних компетенций;

- внешних компетенций;

- динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий.

К внутренним и внешним компетенциям предприятия следует относить только те факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, требующие для своего создания значительного опыта работы в определенной отрасли.

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей. Следует отметить, что при таком подходе номенклатура факторов хозяйственного риска увеличивается и несколько меняет свою структуру.

Независимо от используемой стратегии развития предприятия основной, долгосрочной стоимостной целью должна быть, по нашему мнению, рыночная стоимость предприятия. В случае, если акции предприятия котируются на фондовом рынке, долгосрочная цель - акционерная стоимость (капитализация). При таком подходе в поле зрения менеджмента предприятия попадает более широкая номенклатура факторов хозяйственного риска (по сравнению с ориентацией на краткосрочные цели - прибыль и ликвидность).

Огромное значение имеет также организационная культура отечественных предприятий. Оценка уровня риска и влияния рискообразующих факторов производится экспертами. На качество таких оценок существенное влияние оказывает организационная культура и философия предприятия, в случае если экспертами выступают сотрудники предприятия.

Рассмотрим модель, предложенную в психологии и имеющую отношение к организационной культуре предприятия и управлению персоналом. Она заключается в разделении людей на два типа, в зависимости от стиля их поведения: "актуализаторы" и "манипуляторы" [37]. Стиль жизни манипулятора включает четыре основных характеристики: ложь, несознательность, контроль и цинизм. Философия жизни актуализатора отмечена четырьмя противоположными характеристиками: честностью, осознанностью, свободой, доверием. Переход от манипуляции к актуализации в целом представляет собой шаг от апатии и нарочитости до жизненаполненности и спонтанности11 По оценке А. Маслоу актуализаторами можно считать один процент людей [37], по оценке Х. П. Циммермана три процента людей [88]..

Учитывая специфику национального менталитета [28], следует выделять два типа организационной культуры: бюрократический ("сотрудники-манипуляторы") и демократический ("сотрудники-актуализаторы").

Для первого типа культуры результат деятельности - продукт внутренних процессов, а для второго - ответ на запросы внешней среды. Поскольку в рыночной экономике все определяется изменениями во внешней среде, организации с предпринимательской (демократической) культурой лучше адаптированы к рынку. Лучшие мировые производители придерживаются демократичного стиля управления, а не бюрократического. Таким образом, предприятие, основанное на бюрократическом стиле управления, вряд ли будет успешным в долгосрочной перспективе. В России же преобладают предприятия с бюрократической организационной культурой.

"Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды - единственный источник обновления в компании" - Р. Уотермен [81]. Нельзя не согласиться с тем, что высокая способность изменяться и адаптироваться к условиям внешней среды позволяет снизить уровень хозяйственного риска на предприятии.

В российских условиях можно использовать синтез двух подходов к управлению персоналом в зависимости от объекта (сложность решаемой задачи) и субъекта (деловых и личных качеств сотрудника) управления.

Первый подход следует использовать для хорошо структурированных задач (типовые операционные процессы). Второй подход предпочтителен для слабоструктурированных задач (инновационные процессы). В частности, под второй подход попадает необходимость проводить экспертные оценки. Желательно, чтобы экспертами выступали "сотрудники-актуализаторы" - оценки будут более честными и точными. Существует опасность "сужающего" (см. п. 1.2) восприятия уровня риска "сотрудником-актуализатором", что необходимо учитывать.

Выявленные факторы хозяйственного риска (см. п. 2.1) и анализ существующей системы планирования и управления (см. п. 2.2) позволяют говорить о системном кризисе на обследованных предприятиях. Попытки улучшить ситуацию в какой-то определенной сфере деятельности, перевести сформулированную руководством стратегию в конкретные мероприятия, обречены в большинстве случаев на провал. Это вызвано тем, что уровень риска при достижении поставленных руководством целей оказывается слишком высоким (особенно для "инновационных" целей). Необходимо модифицировать систему управления таким образом, чтобы она могла работать в условиях системного кризиса. Требуется простая, достаточно универсальная и эффективная система управления.

Наиболее близкой под данную задачу могла бы подойти концепция BSC (описана в п. 1.3), однако она в большей степени нацелена на западные компании с более предсказуемыми и менее специфическими факторами хозяйственного риска.

Выходом из создавшейся ситуации, по нашему мнению, может стать построение системы планирования, учитывающей уровень хозяйственного риска. Опишем подробнее суть предлагаемого подхода.

В общем случае планирование - это описание пути достижения поставленной цели с учетом всех существенных моментов и влияющих факторов. Планирование - это не только и не столько выполнение расчетных задач, как отмечалось в п. 2.2. Функция планирования на промышленном предприятии не должна сводится к оперативным планово-контрольным расчетам: производственной программы; потребности в материалах, сырье и комплектующих; плановой калькуляции издержек и результата деятельности.

Например, после выполнения планово-контрольных расчетов "материальных" факторов остаются еще не посчитанные "нематериальные" факторы. Они также должны учитываться при планировании, так как оказывают влияние на возможность достижения цели - увеличивают уровень риска. Данные факторы могут в большинстве случаев быть оценены только экспертом, субъективно на основе имеющегося опыта и интуиции.

Риском можно управлять, т. е. проводить определенные мероприятия по его снижению. Для этого необходимо идентифицировать и классифицировать факторы, влияющие на уровень риска (см. пп. 1.2, 2.1). Факторы, внешние для предприятия поддаются (в большинстве случаев) только мониторингу. Факторами внутренними можно управлять, т. е. проводить мероприятия по их улучшению. Если они классифицированы как "предвидимые", а также подаются оценке, то развитие факторов можно планировать.

На рисунках 2.7 - 2.10 продемонстрирована вышеизложенная концепция планирования с использованием категории хозяйственного риска. Прокомментируем отображенные на рисунках графики.

На всех графиках по оси абсцисс измеряется время (T). Периоды времени: t1 - первый плановый период; t2 - второй плановый период.

По оси ординат на графиках измеряются: цель (G); уровень риска (R); состояние факторов риска (F).

Рисунок 2.7 содержит график плановых показателей результата: долгосрочных (капитализация) или краткосрочных (объем выпускаемой продукции; размер прибыли и т. п.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.7 - Плановые показатели результата

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.8 - Уровень риска достижения результата с учетом текущего состояния факторов

На рисунке 2.8 отмечены оценки экспертом уровня риска в достижении плановых показателей результата. Причем во втором периоде уровень риска превышает допустимый порог, это говорит о том, что план не будет принят к исполнению. Увеличившийся уровень риска является следствием более высокого значения показателя результата во втором периоде (рисунок 2.7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.9 - Плановые показатели состояния факторов риска

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.10 - Уровень риска достижения результата с учетом планового состояния факторов

В случае если состояние рискообразующих факторов улучшится до некоторого уровня (отображено на рисунке 2.9), по оценке эксперта возможно снижение уровня риска и выход из недопустимой области (отображено на рисунке 2.10). Соответственно возможно принятие решения об утверждении плана и принятие его к выполнению.

Последовательность шагов процедуры планирования:

1. Задать значения показателю результата - установить цели (рисунок 2.7). На плановый период времени t1 задано значение показателя результата g1, для второго планового периода t2 значение цели равно g2. Предположим что значение g2 > g1. То есть, на второй период планирования устанавливается цель более высокого уровня, чем на первый период;

2. Оценить стартовый уровень риска достижения целей (рисунок 2.8). Оценка уровня риска достижения поставленных целей осуществляется экспертами. Стартовый уровень риска для цели оценивается экспертами с учетом текущего состояния факторов хозяйственного риска. Для цели g1 уровень риска равен r1, для g2 - r2. Отметим, что r1 Rcritical, r2 Rcritical,

где Rcritical - недопустимая область риска.

Попадание значения риска r2 достижения цели g2 в недопустимую область Rcritical требует выполнения следующего шага процедуры планирования;

3. Задать значения показателям состояния факторов риска (рисунок 2.9).

Построение профиля риска для цели g2 позволяет определить наиболее значимые факторы хозяйственного риска, состояние которых необходимо улучшить. Снижение уровня риска в достижении цели g2 возможно при проведении определенных антирисковых мероприятий, направленных на улучшение состояния факторов хозяйственного риска. Соответственно, обозначим текущее состояние факторов риска как f1, запланированное состояние факторов (после проведения антирисковых мероприятий) через f2;

4. Оценить финальный уровень риска достижения целей (рисунок 2.10).

Спланированные на предыдущем шаге антирисковые мероприятия и прогнозируемое при этом улучшение состояния факторов хозяйственного риска с f1 до f2, позволяет экспертам провести еще одну процедуру оценки уровня риска в достижении цели g2. Новая экспертная оценка достижения цели g2 соответствует значению r3 - финальный уровень риска. Отметим, что

r3 < r2, r3 Rcritical,

где Rcritical - недопустимая область риска.

Таким образом, можно говорить о снижении уровня риска в достижении цели g2 до приемлемого уровня.

Главными достоинствами построения системы планирования с учетом категории хозяйственного риска являются:

- сильные причино-следственные связи в цепочке "затраченные ресурсы - результат" (Ресурсы расходуются на управление наиболее значимыми факторами, влияющими на достижения результата. В общем случае это должно привести к снижению числа неудач, уменьшению напрасного расхода ресурсов и, соответственно, повышению эффективности);

- повышение мотивации персонала к достижению цели (Необходимость оценки риска требует держаться допустимой области риска (если экспертом выступает исполнитель, которому поручено достижение цели), в противном случае ответственного за достижение цели посчитают недостаточно компетентным. Для того чтобы оправдать данную оценку требуется действительно выявлять и нейтрализовывать факторы риска, иначе фактическое значение риска будет выше и цель вероятно не достигнута).

Необходимо отметить ряд существенных моментов связанных с изложенной концепцией планирования. Во-первых, уровень риска и перечень факторов зависят от поставленной цели. Чем более высокая ставится задача, тем выше уровень риска. Во-вторых, стратегические цели могут допускать отсутствие прибыли в краткосрочном периоде, быть ориентированны на создание стратегических факторов конкурентоспособности. В-третьих, для эффективного управления факторами хозяйственного риска необходима разработка показателей, отражающих состояние факторов.

Предлагаемый нами подход к планированию основан на использовании следующих групп показателей:

- уровня риска достижения цели;

- значимости факторов риска;

- характеризующих состояние факторов риска.

Первая группа показателей привязана к системе целеполагания предприятия. Так как система планирования на промышленном предприятии строится по иерархическому принципу, то обычно выделяют цели на уровне как предприятия в целом, так и на уровне отдельных подразделений. Соответственно, для целей на каждом уровне устанавливается показатель риска её достижения.

Показатели уровня риска достижения цели могут быть получены двумя способами: на основе построенного профиля риска (рассмотрено ниже) или на основе экспертных оценок непосредственно для цели. В первом случае оценка определяется методом среднего арифметического из значений уровня риска факторов хозяйственного риска, представленных в профиле риска.

Показатели значимости факторов хозяйственного риска отражают степень влияния конкретного фактора на достижение цели.

Третья группа показателей может формироваться из показателей как уже существующих и отслеживаемых на предприятии, так и из вновь созданных. Причем по мере уменьшения влияния определенного фактора хозяйственного риска, может быть принято решение об удалении (полном или частичном) показателей отражающих состояние данного фактора. Возможность удаления показателей связана во-первых с эффектом кривой обучения [78], позволяющей прогнозировать самовоспроизводство достигнутого уровня состояния фактора хозяйственного риска с меньшим уровнем контроля. Во-вторых, это необходимо для высвобождения ресурсов и направление их на управление другим фактором риска, имеющего большее значение.

Такие показатели как уровень риска, значимости факторов риска, а также некоторые показатели, отражающие состояние факторов хозяйственного риска, очевидно, нельзя оценить другим способом, как только методом экспертных оценок. Поэтому рассмотрим используемую в данной работе методику экспертных оценок подробнее. Существует достаточно большое число методик экспертных оценок [13, 39, 40, 48, 71]. Наиболее точные оценки дает метод парных сравнений [13, 71], однако он и наиболее трудоемкий. Трудозатраты резко возрастают в зависимости от числа оцениваемых критериев. Рассмотрим вопросы, связанные с экспертными оценками более подробно.

В первую очередь возникает проблема субъективности оценки. Однако в этой субъективности нет ничего плохого. Среди многочисленных человеческих решений, встречающихся в окружающем нас мире, значительная часть не может быть названа научно обоснованной, если понимать под словом "научно" критерии естественных наук. В типичной ситуации с недостаточной информацией, в динамически меняющейся обстановке только умение людей строить гипотезы и дополнять ими отсутствие информации может спасти положение. А по-иному многие решения просто нельзя принять.

В то же время часто можно встретить стремление назвать решение объективным, научно обоснованным или представить его таковым. В ряде случаев такое стремление можно объяснить чрезмерной верой в возможности науки или просто уход от ответственности за принятые решения.

Людям сложно оперировать одновременно числом объектов более семи [48]. Поэтому в качестве шкалы, по которой эксперт оценивает значение какого-либо показателя, будем использовать шкалу Харрингтона [13] состоящую из пяти интервалов (х):

очень высокая интенсивность свойства (х = 1,0 - 0,8);

высокая (х = 0,8 - 0,63);

средняя (х = 0,63 - 0,37);

низкая (х = 0,37 - 0,2);

очень низкая (х = 0,2 - 0,00).

Средняя числовая оценка по шкале Харрингтона:

хср = {0,9; 0,71; 0,5; 0,28; 0,1}. (2.1)

Соответственно оценивая такой показатель, как уровень риска можно сказать: "очень высокий уровень риска" (числовая оценка = 0,9) или "средний уровень риска" (числовая оценка = 0,71) и т. д. По отдельным показателям можно использовать дополнительно вербальное описание для каждого интервала шкалы.

Введем в наше описание еще ряд категорий, и будем рассматривать технологию экспертной оценки в общем, без привязки к конкретному объекту оценивания.

ЛПР - "лицо, принимающее решение" (или группа таких лиц). Этой аббревиатурой будем обозначать тех руководителей предприятия и подразделений, которые будут принимать все ответственные решения, связанные с формулированием, согласованием и утверждением показателей результата.

Субъект оценивания (эксперт) - специалист дающий оценку какому-либо показателю на основе собственного опыта и интуиции. Может быть как сотрудником предприятия, так и привлеченным со стороны.

Объект оценивания - уровень риска, фактор риска, показатель фактора риска. То есть объект, для которого необходимо получить оценку.

Критерии оценки - свойства объекта, выделенные для оценки экспертом. Позволяют произвести более точную оценку объекта.

В случае экспертной оценки неизменно встает вопрос о ее достоверности. Опишем математической способ повышения достоверности оценки. Для перечня критериев (показателей) по которым эксперт дает оценку необходимо составить анкету самооценки (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Самооценка степени знания эксперта

Перечень объектов	Степень знания
Объект 1	очень высокая / высокая / средняя
…	…
Объект N	очень высокая / высокая / средняя

На основе таких анкет строится база данных, содержащая степень знания экспертами предметной области, в которой они определяют оценки для объектов. Будем считать, что степень знания - это безразмерная величина в диапазоне от 0 (полное незнание) до 1 (абсолютно полное знание). Договоримся, что абсолютным знанием не может обладать никто и никогда. Используя среднее значение из интервалов шкалы Харрингтона получим числовые значения показанные в таблице 2.911 Здесь и далее в качестве шкалы для оценки используется шкала Харрингтона с соответствующей ей числовыми интервалами и средними значениями, если нет дополнительного уточнения..Заметим, что низкая степень знания или отсутствие такового нас не интересуют и поэтому не рассматриваются. Очевидно, что чем выше степень знания эксперта, тем выше достоверность оценки.

Таблица 2.9 - Шкала для самооценки степени знания

Степень знания	Числовой эквивалент
Очень высокая	0,9
Высокая	0,71
средняя (невысокая)	0,5

Далее, пусть производится самооценка экспертами уровня своих знаний, а также оценка степени доверия ЛПР.

Таблица 2.10 - Оценка степени доверия

Субъект оценивания	Степень знания объекта Х	Степень доверия ЛПР
Субъект 1	p1	t1
…	…	…
Субъект N	pn	tn

Нетрудно заметить, что в таблице 2.10 появилась новая величина - степень доверия ЛПР. Определим ее как безразмерную величину в диапазоне от 0 (отсутствие доверия) до 1 (полное доверие). Будем считать, что эта величина выражает степень доверия ЛПР к степени знания конкретного субъекта о конкретном объекте. Например, в последней таблице величина t1 выражает степень доверия ЛПР к тому, что степень знания Субъектом 1 объекта Х равна p1. Поскольку каждый объект оценивания в данной технологии оценивается несколькими субъектами, то для сведения набора степеней доверия объекта оценки к одной (интегральной) степени доверия нам потребуется соответствующая функция. Обозначим ее как

V = f (p,t), (2.2)

где p - вектор степеней знания,

t - вектор степеней доверия.

Можно обойтись без вычисления степени доверия и упростить в целом процедуру оценки. Но данные показатели имеют не только информационное значение, но также мотивирующее. Так как ориентируют экспертов на улучшение степени своих знаний и повышение качества оценки.

Представим результаты оценок в виде набора таблиц 2.11 (таблиц будет столько, сколько субъектов оценивания задействовано).

Через Kj обозначен j-й критерий. Через хij обозначена оценка i-го объекта по j-му критерию.

Таблица 2.11 - Таблица оценок объектов субъектом Sk

Объекты оценивания	K1	K2	...	Km
Объект 1	х11	х12	…	х1m
Объект 2	х21	х22	…	х2m
…	…	…	…	…
Объект N	хn1	хn2	…	хnm

По нашему мнению, при оценке факторов хозяйственного риска необходимо использовать по меньшей мере два критерия:

1) величина последствий от проявления фактора (шкала: от "последствия минимальны" до "последствия очень велики");

2) вероятность проявления фактора (шкала: от "проявление маловероятно" до "проявляется постоянно");

Для получения интегральной оценки объекта нам понадобится функция

R = f(x,w), (2.3)

где x - вектор критериальных оценок,

w - вектор весов критериев.

Веса критериев также определяются с помощью экспертной оценки. Сумма весов по всем критериям равна единице. Так как число критериев не велико, то можно для определения значения весов использовать метод парных сравнений. В данном случае затраты на оценку будут невелики, а точность оценки возрастет.

Поскольку мы ранее ввели в рассмотрение понятие "достоверность оценки", то в итоге оценка каждого объекта будет представлена двумя числами: R - интегральной оценкой объекта и V - степенью достоверности этого оценки. Будем записывать это следующим образом

O = {R,V} (2.4)

Возникает естественный вопрос: каков может быть вид функций (2.2) и (2.3)? Мы будем использовать наиболее простые аддитивно-мультипликативные функции:

для функции (2.2) (2.5)

где pi - степень знания i-го субъекта об объекте;

ti - степень доверия ЛПР к i-му субъекту;

n - число субъектов.

Для функции (2.3) (2.6)

где xsi - оценка s-го субъекта по i-му критерию;

wi - вес i-го критерия;

k - число критериев;

n - число субъектов.

Для более точных оценок необходимо сформулировать набор условий, которым должны удовлетворять указанные функции и подобрать функции, удовлетворяющие заданным условиям.

В результате использования данной процедуры можно получить экспертные оценки: уровня риска цели; значимость (рейтинг) выявленных факторов риска - профиль риска; значения показателей состояния факторов риска.

Профиль риска является динамической характеристикой уровня экономической безопасности предприятия (или уровня риска достижения цели), своеобразным динамическим представлением рискогенного облика предприятия в виде ранжированного перечня факторов риска, взятых в совокупности с оценками возможности их проявления и размеров возможного ущерба. Профиль риска меняется со временем по мере принятия хозяйственных решений, изменения внешних условий функционирования предприятия и конъюнктуры рынка. При регулярной актуализации можно, сравнивая профили, построенные в последовательные моменты времени, судить о характере и тенденциях изменения ситуации риска для данного предприятия и планировать на этой основе адекватные антирисковые мероприятия.

Смысл построения профиля риска состоит в том, чтобы выявить все факторы риска, присущие предприятию в данный период, и распределить их по степени влияния на экономическую безопасность предприятия. Для этого, будем использовать описанный выше метод экспертной оценки.

Построение профиля хозяйственного риска на приборостроительных предприятиях было проведено путем анкетирования. Перечень факторов хозяйственного риска анкеты основывается на использовании базового набора факторов хозяйственного риска (таблица 2.7). Форма анкеты представленная в Приложении Д, была распространена среди ограниченного числа руководителей подразделений и некоторых ведущих специалистов. Результаты анкетирования - профиль хозяйственного риска представлены в таблице 2.12. Строки в таблице отсортированы по убыванию значений столбца "Итоговая оценка риска". Факторы хозяйственного риска с маской кода "1.хх" - "внешние факторы", с "2.хх" - "внутренние факторы".

Таблица 2.12 - Профиль хозяйственного риска предприятия

Фактор риска	Оценка значимости фактора (величина последствий)	Оценка частоты проявления (вероятность)	Итоговая оценка риска
1	2	3	4
1.4 Негативное изменение цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоресурсы и т. п.	0.82	0.7	0.76
2.9 Недостаточное качество управления или "управленческой команды"	0.79	0.71	0.75
2.4 Нарушение персоналом технологической дисциплины	0.67	0.78	0.72
2.6 Отток квалифицированной рабочей силы, выбытие ключевых сотрудников предприятия	0.71	0.71	0.71
1.7 Появление у конкурентов новой технологии производства с меньшими издержками	0.78	0.62	0.7
1.6 Появление новых хозяйственных субъектов-конкурентов в том же секторе рынка	0.78	0.58	0.68
1.5 Падение платежеспособного спроса на основную продукцию	0.78	0.46	0.62
2.1 Аварии основного оборудования	0.74	0.45	0.6
2.10 Неадекватная формулировка собственных стратегических целей предприятия	0.76	0.44	0.6
2.11 Неадекватность инновационной политики	0.7	0.5	0.6
2.12 Неадекватность инвестиционной активности предприятия	0.65	0.55	0.6
2.8 Недостаточный уровень обеспечения необходимой для работы информацией	0.54	0.59	0.56
1.9 Подверженность недружественному поглощению	0.58	0.5	0.54
1.3 Нарушение контрактов со стороны местных или федеральных органов государственной власти	0.67	0.37	0.52
2.5 Существование возможностей для экономических злоупотреблений и преступлений	0.54	0.5	0.52
2.3 Неподготовленность инструментального хозяйства и технологической оснастки для смены производимого продукта	0.62	0.41	0.51
1.10 Нарушение коммуникативных связей между предприятиями как хозяйствующими субъектами	0.62	0.37	0.49
2.2 Аварии вспомогательного производственного оборудования	0.37	0.62	0.49
1	2	3	4
2.7 Недостаточная патентная защищенность продукции предприятия и технологии ее изготовления	0.58	0.37	0.48
1.1 Политическая стабильность	0.49	0.33	0.41
1.8 Ужесточение в регионе хозяйствования предприятия экологических требований	0.41	0.37	0.39
1.2 Социальная стабильность	0.45	0.21	0.33

Таблица 2.13 содержит перечень факторов хозяйственного риска, которые были вписаны в анкеты дополнительно, лицами заполнявшими анкету. Строки в таблице отсортированы по убыванию значений столбца "Итоговая оценка". Факторы хозяйственного риска с маской кода "3.хх" - "внешние факторы", с "4.хх" - "внутренние факторы".

Таблица 2.13 - Дополнительные факторы хозяйственного риска предприятия

Фактор риска	Оценка значимости фактора (величина последствий)	Оценка частоты проявления (вероятность)	Итоговая оценка риска
4.2 Инертность в переходе от идеологии затратной экономики к рыночной всех категорий работников	0.71	0.9	0.8
4.1 Саботаж и забастовки	0.9	0.5	0.7
3.2 Нарушение контрактов со стороны поставщиков и покупателей	0.71	0.5	0.6
3.3 Санкции за долги по налогам, кредитам и другим обязательствам	0.71	0.5	0.6
3.1 Смена законодательства	0.5	0.5	0.5

Так как опрос проводился среди руководителей, обладающих доступом к необходимой информации, то можно предположить - полученные результаты достаточно объективны. В то же время следует учитывать возможность расширяющего восприятия уровня риска субъектами производящими оценку.

Из 22 базовых фактора хозяйственного риска 6 находятся в области "высокой" оценки уровня риска, 15 в области "средней" (большая часть из которых смещена к области "высокой" оценки уровня риска) и 1 в области "низкой". Анализируя полученные результаты можно говорить, что деятельность приборостроительных предприятий подвержена воздействию достаточно большого числа значимых факторов, оказывающих негативное влияние на развитие предприятия. Руководству предприятий необходимо прилагать усилия по нейтрализации вышеперечисленных факторов, снижая уровень хозяйственного риска до более низкого (приемлемого) уровня.

Для наиболее значимых факторов хозяйственного риска сформируем систему показателей, отражающих их состояние.

На основе построенного профиля риска и анализа проведенного в п. 2.1 можно сделать вывод, что одним из основных факторов хозяйственного риска является "низкое качество управления персоналом". В таблице 2.12 представлен профиль хозяйственного риска, содержащий три фактора связанных с качеством управления персоналом и имеющих высокую оценку уровня риска:

- "2.9 Недостаточное качество управления или "управленческой команды" (Оценка: 0,75);

- "2.4 Нарушение персоналом технологической дисциплины" (Оценка: 0,72);

- "2.6 Отток квалифицированной рабочей силы, выбытие ключевых сотрудников предприятия" (Оценка: 0,71).

Улучшение состояния данного фактора требует проведения необходимых мероприятий. Планирование результатов проведения данных мероприятий осуществляется с использованием набора показателей для оценки состояния фактора "низкое качество управления персоналом" размещенных в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Показатели, отражающие состояние фактора хозяйственного риска "низкое качество управления персоналом"

№ п/п	Показатель	Комментарий
100	Удовлетворенность трудом
101	Вовлеченность в решение вопроса	Оценивается с помощью опросов
102	Признание за хороший труд
103	Доступ к необходимой информации
104	Поощрение творческого подхода и инициативы
105	Уровень поддержки
106	Общее удовлетворение работой предприятия
107	Отношение работника к труду
200	Сохранение кадров
201	Текучесть кадров (общая)
202	Текучесть кадров (ведущие специалисты)
203	Уровень размера оплаты труда	Сравниваются размеры оплаты труда на предприятии и сложившиеся на рынке труда
204	Число контрактников	Число специалистов с которыми заключены индивидуальные контракты
300	Продуктивность труда
301	Доход на одного сотрудника
302	Издержки на одного сотрудника
400	Обучение кадров
401	Уровень компетентности	Процент сотрудников соответствующих необходимому уровню компетенции
402	Уровень обучения	Процент сотрудников проходящих обучение
403	Уровень самообучения	Процент сотрудников занятых самообучением
500	Качество мотивации и управления
501	Количество новаторских предложений
502	Количество успешно реализованных предложений
503	Уровень корпоративности	Насколько интересы индивида совпадают с интересами предприятия (процент сориентированных сотрудников)
504	Работа в командах (кол-во коллективной работы)	Число проектов с сотрудниками из разных подразделений

Рассмотрим еще одну группу факторов хозяйственного риска, с относительно высокими показателями уровня риска, представленных в таблице 2.12:

- "1.7 Появление у конкурентов новой технологии производства с меньшими издержками" (Оценка: 0,7);

- "1.6 Появление новых хозяйственных субъектов-конкурентов в том же секторе рынка" (Оценка: 0,68);

- "1.5 Падение платежеспособного спроса на основную продукцию" (Оценка: 0,62);

- "2.11 Неадекватность инновационной политики" (Оценка: 0,6);

- "2.12 Неадекватность инвестиционной активности предприятия" (Оценка: 0,6).

Первые три фактора являются внешними, последние два внутренними. Можно также утверждать, что во многом эти внешние и внутренние факторы взаимосвязаны. Высокий уровень риска по данным факторам означает, в целом, низкий уровень инновационной и инвестиционной активности предприятия.

Одна из причин низкой активности заключается, по нашему мнению, в том, что используемые системы измерения деятельности сосредоточены на процессах поставки сегодняшних изделий и услуг сегодняшним клиентам. То есть основное внимание уделяется управлению и улучшению существующих действий, которые представляют короткую волну создания ценности (рисунок 2.11). Эта короткая волна создания ценности начинается с получения заказа от существующего клиента для существующего изделия (или услуги) и заканчивается с поставкой изделия клиенту. Промышленное предприятие создает ценность за счет производства, поставки, и обслуживания изделия и клиента по стоимости ниже цены, по которой оно продает.

Но факторы долгосрочного финансового успеха могут требовать, чтобы организация создала полностью новые изделия и услуги, которые будут отвечать появляющимся потребностям текущих и будущих клиентов. Инновационный процесс, длинная волна создания ценности, является более мощным фактором будущей финансовой деятельности, чем краткосрочный операционный цикл. Способность успешно управлять многолетним процессом разработки изделия может быть более важной для будущей экономической деятельности, чем эффективное, последовательное и адекватное управление существующей деятельностью.

Улучшение состояния фактора "низкий уровень инновационной активности" в основном следует направить на сокращение сроков выполнения цикла длинной волны. Для приборостроительного предприятия набор показателей времени выхода изделия на рынок (сроки выполнения цикла длинной волны) представлен в таблице 2.15. То есть общее время выхода на рынок изделия tобщее можно рассчитать по формуле:

tобщее = t100 + t200 + t300 + t400 + t500 + t600 + t800.

Таблица 2.15 - Показатели, отражающие состояние фактора хозяйственного риска "низкий уровень инновационной активности"

1	2	3
№ п/п	Показатели среднего времени на выполнение этапа работ	Комментарий
1	2	3
100	Фаза 1. Спецификация процесса разработки нового изделия (t100)
101	t101 - Составление предварительного плана проекта, включая обоснование технических параметров	Маркетинг и сбыт
102	t102 - Анализ технических параметров, маркетинга и патентных исследований	Конструкторско-технологическое обеспечение
103	t103 - Определение технических требований для нового изделия с учетом прогнозируемых параметров	Маркетинг
200	Фаза 2. Изучение процесса реализации проекта (t200)
201	t201 - Утверждение плана проекта, создание группы по реализации проекта	Маркетинг и сбыт
202	t202 - Разработка технического задания проекта	Конструкторско-технологическое обеспечение
203	t203 - Изучение характера рынка нового изделия и его стоимости	Маркетинг
204	t204 - Анализ поставщиков материалов и комплектующих	Материально-техническое снабжение
205	t205 - Определение размера инвестиций для нового изделия (бизнес-план)	Экономическое обеспечение
206	t206 - Определение длительности и сложности техпроцесса и возможностей средств производства	Конструкторско-технологическое обеспечение
207	t207 - Разработка оперативного плана для изготовления образца, опытной партии	Организация производства (ПДО)
208	t208 - Планирование процесса контроля за изготовлением образца	Достижение требуемого качества (ОТК)
300	Фаза 3. Разработка проекта нового изделия(t300)
301	t301 - Контроль за разработкой проекта, планирование производства и определение цены изделия	Маркетинг и сбыт
302	t302 - Разработка проекта нового изделия, определение плана испытаний	Конструкторско-технологическое обеспечение
303	t303 - Оценка конструкторских разработок (рыночная), проверка проекта на соответствие техническим требованиям,	Маркетинг
304	t304 - Заключение договоров на поставку материалов и комплектующих для опытной партии	Материально-техническое снабжение
305	t305 - Определение сметы затрат на производство опытного образца, анализ цены и себестоимости	Экономическое обеспечение
306	t306 - Разработка и изготовление инструмента и оснастки для выпуска образца и опытной партии	Конструкторско-технологическое обеспечение
307	t307 - Разработка графиков проведения работ по реконструкции оборудования	Реконструкция
308	t308 - Внесение изготовления образца и опытной партии в основной план производства	Организация производства (ПДО)
309	t309 - Разработка планов тестирования образца и опытной партии	Достижение требуемого качества (ОТК)
400	Фаза 4. Изготовление образца нового изделия (t400)
401	t401 - Контроль за изготовлением и монтажом образца, за затратами в производстве	Маркетинг и сбыт
402	t402 - Контроль за выполнением проекта, корректировка процесса производства, подготовка испытаний	Конструкторско-технологическое обеспечение
403	t403 - Определение способов продвижения нового изделия на рынке, начало подготовки необходимой документации для клиентов	Маркетинг
404	t404 - Контроль за выполнением договоров с поставщиками на опытную партию

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 
•  6 

диссертация "Управление промышленным предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска" скачать

Подобные документы

• Классификация хозяйственного риска

  Проявление различных видов хозяйственного риска на примере ОАО "БРТ". Суждения о риске как о возможной опасности или неудаче. Риск как вероятность ошибки или успеха того или иного выбора в ситуации с несколькими альтернативами, как образ действий.
  
  контрольная работа [31,4 K], добавлен 21.03.2009
  

• Планирование деятельности предприятия

  Значение хозяйственного риска в планировании деятельности предприятия. Его источник - неопределенность, отсутствие информации для принятия решения. Виды и показатели рисков. Система мер, направленных на уменьшение риска до минимально возможного уровня.
  
  курсовая работа [383,2 K], добавлен 04.07.2010
  

• Оценка хозяйственного риска на предприятии

  Комплексное использование совокупности приемов исторического метода исследования при выборе лучшей альтернативы в условиях риска. Периодизация и детализация - приемы изучения экономических явлений, процессов, решений в условиях неопределенности и риска.
  
  контрольная работа [18,2 K], добавлен 24.11.2010
  

• Основные пути снижения риска в процессе хозяйственной деятельности

  Разработка предложений по управлению рисками в деятельности ООО "Оазис". Экономическое содержание хозяйственного риска. Основные приемы управления рисками. Разновидности хозяйственных рисков на предприятии, характеристика методов их нейтрализации.
  
  курсовая работа [77,2 K], добавлен 17.12.2014
  

• Управление денежными потоками в условиях риска

  Сущность и классификация предпринимательского риска. Показатели риска, методы его оценки и основные способы снижения. Управление денежными потоками. Минимизация потерь стоимости денежных средств в процессе их хозяйственного использования на предприятии.
  
  курсовая работа [37,7 K], добавлен 15.06.2011
  

• Различные виды риска на предприятии

  Риск возникновения потерь ресурсов как основная угроза для безопасности предприятия. Проявление разных видов хозяйственного риска на предприятии ЗАО "Пинскдрев". Анализ имеющихся рисков, разработка направлений, мероприятий по защите и страхованию от них.
  
  контрольная работа [26,4 K], добавлен 24.11.2010
  

• Принятие решений в условиях риска

  Анализ подходов к измерению рисков. Инженерный подход, модельный подход, экспертный подход и восприятие риска. Сравнение разных способов измерения риска. Установление стандартов допустимого риска. Учет факторов риска.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 07.08.2007
  

• Идентификация факторов риска

  Проблемы идентификации предпринимательских рисков. Идентификация рисков: риск как "возможность", как "опасность" и как "неопределенность". Оценки рисков на основе информационной и аналитической работы экспертов. Моделирование ситуаций, финансовый анализ.
  
  контрольная работа [53,4 K], добавлен 16.06.2010
  

• Совершенствование системы управления рисками машиностроительного предприятия

  Уточнение понятия риска и систематизация факторов вероятности реализации. Методические подходы к оценке риска в соответствии с основными направлениями повышения эффективности управления. Анализ состояния машиностроения и тенденций управления рисками.
  
  автореферат [250,4 K], добавлен 18.01.2011
  

• История развития школ и методов хозяйственного управления

  Влияние экономической теории А. Смита на методы хозяйственного управления в Англии в ХVIII веке. Формы хозяйственного управления по Дж. Уатту и М. Болтону. Причины кризиса классической школы менеджмента в CШA. Теория социальных систем Ч. Бернарда.
  
  контрольная работа [30,4 K], добавлен 16.05.2010
  

Другие документы, подобные "Управление промышленным предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам