1. Организация в коллективе оппозиции

2. Ограниченность ресурсов

3. Организационная инертность структуры

4. Консерватизм в принятии нововведений

5. Сложные коммуникационные связи

6. Малодинамичные научные структуры

7. Большая численность управленческого персонала

Коммутант (четвертый этап)

(старение системы, ухудшение основных параметров жизнедеятельности)

1. Наличие лидера, хорошо понимающего специфику рынка

2. Умение удержать своего покупателя

3. Конкурентоспособность продукции

4. Нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности

5. Высокая техническая оснащенность

1. Сужение рынка

2. Большие недогруженные мощности

3. Высокие удельные затраты

4. Организация в коллективе оппозиции

5. Зависимость от рыночной конъюнктуры

6. Падение курса акций из-за понижающейся доходности

Леталент (пятый этап)

(деструктуризация системы, прекращение существования или перерождение)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Представления об этапах жизненного цикла организации позволяет подойти к проблематике риска более системно и проследить изменение величины риска в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация (рисунок 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Суть полезности выявления и оценки хозяйственных рисков и влияющих на них факторов заключается в возможности заранее принимать меры по снижению негативного влияния рисков на деятельность предприятия.

1.3 Направления совершенствования управления промышленными предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска

В экономической теории выделяют пять главнейших управленческих функций [36]:

- планирование;

- организация;

- работа с кадрами;

- руководство и лидерство;

- контроль.

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех управленческих функций, поскольку оно связано с выбором из нескольких альтернатив, предусматривающих тот или иной образ действий. Планирование не только является одной из основных функций менеджмента предприятия на всех уровнях, но и обязательно находит свое отражение в четырех остальных функциях. Таким образом, управляющий организует, ведет работу с кадрами, направляет и руководит, а также контролирует с целью обеспечить достижение целей в соответствии с планами.

Планирование преследует четыре важных цели:

1) устранение отрицательного эффекта неопределенности и изменений;

2) концентрация внимания на главных задачах;

3) достижение экономичного функционирования;

4) облегчение последующего контроля.

По нашему мнению, методики планирования, используемые на российских предприятиях, не позволяют в полной степени достичь указанных целей. Это связано с резко возросшей динамикой внешней среды и трансформацией факторов, влияющих на развитие предприятия.

Вызывает нарекания очень узкое представление о функции планирования специалистов отечественных предприятий. Обычно функцию планирования сводят к оперативным планово-контрольным расчетам: производственной программы; потребности в материалах, сырье и комплектующих; плановой калькуляции издержек и результата деятельности. Отсутствуют представления и навыки стратегического планирования.

В то же время деятельность предприятий на рынке в современной деловой среде характеризуется: усложнением продукции и предоставляемых услуг; повышением требований к системе менеджмента качества; увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг; уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок; использованием передовых технологий и разнообразных каналов распределения.

Все это приводит к высоким накладным издержкам. Предприятия просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту затрат и соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Усложнение и быстрый рост многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета издержек. О реальных издержках руководители предприятий могут только гадать.

В. А. Ивлева и Т. В. Попова [30] считают - причина того, что общеизвестные системы учета дают весьма неточные данные в недостаточном учете структурных и функциональных факторов. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора - объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих влияющих друг на друга факторов.

К структурным относятся следующие факторы:

- горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства;

- вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуги;

- корпоративный опыт;

- используемые технологии;

- сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее существенны такие функциональные факторы:

- концепция вовлеченности работника в постоянные усовершенствования (BPI - Business Process Improvement);

- идея комплексного управления качеством (TQM - Total Quality Management);

- использование мощностей предприятия;

- использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки "ценности предприятия".

Немецкий ученый Д. Хан [85] в своей монографии по интегрированному планированию и контролю (концепция контроллинга, представлена также в работах [23, 29, 42]) отмечает, что "в идеальном случае планово-контрольные расчеты должны быть взаимоувязаны со всеми значимыми для предприятия качественными и количественными немонетарными показателями… Информативность планово-контрольных показателей возрастет, если разработать единый перечень важнейших внутренних и внешних факторов, влияющих на результат и ликвидность". Однако следует отметить, что в российских условиях с высокой степенью неопределенности и специфическими рисками понятие "идеального случая" превращается в понятие "настоятельной необходимости", а слова "если разработать" следует заменить на "должны быть разработаны".

Интересный подход в построении систем планирования предложили Р. Каплан и Д. Нортон [100]. Они обращают основное внимание на то, как финансовые цели взаимоувязаны со всеми значимыми для предприятия качественными и количественными немонетарными показателями. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), по мнению ее разработчиков, должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях:

- финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

- полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

- внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

- инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Наиболее распространенными в практике хозяйствования являются финансовые показатели, так как они важны при подведении итогов и являются общепринятыми для измерения экономических последствий и деятельности. Финансовые цели, как правило, касаются прибыльности, измеряемой, например, операционным доходом, рентабельностью используемого капитала, или прибавочной стоимостью. В качестве альтернативных финансовых задач могут быть быстрый коммерческий рост или генерирование потока наличности. Однако финансовые показатели являются "медленными", так как дают представление о качестве управления только за прошлые периоды, но не позволяют адекватно отразить траекторию организации в будущем.

В потребительском направлении, менеджеры идентифицируют клиента и сегменты рынка, в которых конкурирует предприятие, и показатели деятельности в этих целевых сегментах. Основные результативные показатели включают: удовлетворение клиента, удержание клиента, приобретение нового клиента, доходность клиента, а также объем рынка и рыночную долю в целевом сегменте. Потребительское направление позволяет руководителям организации ясно описать клиента и рыночно ориентированную стратегию, которая обеспечит увеличение рентабельности.

В направлении внутренних бизнес-процессов, управляющие идентифицируют критические внутренние процессы, в которых организация должна превзойти других. Показатели внутренних бизнес-процессов фокусируются на внутренних процессах, которые будут иметь самое большое воздействие на удовлетворение клиента и достижение финансовых целей организации.

Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую должно строить предприятие, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование. Предприятие вряд ли будет иметь возможность удовлетворять долгосрочные цели по клиентам и внутренним процессам, используя сегодняшние технологии и способности. Организационное обучение и рост основываются на трех основных источниках: люди, системы и организационные процедуры.

Должным образом построенная сбалансированная система показателей должна идентифицировать и прояснять последовательность гипотез о причинно-следственных зависимостях между результативными показателями и факторами достижения этих результатов. Каждый показатель должен быть элементом цепи причинно-следственных связей. Пример такой связи представлен на рис. 1.5.

По мнению многих отечественных ученых и менеджеров BSC является одним из наиболее эффективных инструментов управления предприятием. Академик Д. С. Львов в своем выступлении на симпозиуме "Стратегическое планирование и развитие предприятий" отмечал: "Сбалансированная система показателей Р. Каплан и Д. Нортон - мощный инструмент для стратегического развития" [105]. Н. Егоров, заместитель генерального директора по информатике ОАО "Аэрофлот - Российские авиалинии": "В настоящее время компания перестраивает свое видение бизнес-стратегии. Мы хотим изложить его посредством системы сбалансированных показателей (balanced scorecard). На наш взгляд, это наиболее эффективный способ управления и контроля за реализацией стратегии" [17].

Размещено на http://www.allbest.ru/

При построении подобной системы планирования и контроля возникают некоторые трудности. Например, большое внимание уделяется поиску и выстраиванию причинно-следственных связей, а эта задача слабо поддается формализации. Существует риск изменения со временем адекватности построенных связей. Cложной и неоднозначной задачей является также проблема выбора и измерения показателей для оценки прогресса по каждому из четырех направлений. Несомненно, однако, что такой анализ деятельности и построение соответствующей системы показателей позволяет более эффективно управлять факторами экономической деятельности предприятия.

Одной из наиболее интересных работ в области поиска показателей для планирования деятельности отечественных предприятий, по нашему мнению, является работа В. Н. Самочкина "Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование" [74]. Основное внимание в данной работе уделяется категории "гибкости" производственной системы, ее способности быстро осваивать и выпускать новые виды продукции. Предлагается методика оценки гибкости предприятия через сроки освоения нового изделия. То есть, чем быстрее конструируется и запускается в производство продукт, тем гибче предприятие.

В. Н. Самочкин выделяет два основных критерия для раскрытия гибкости предприятия:

1) результат для обновления - оценка результатов деятельности предприятия в настоящем периоде, т. е. для получения технико-экономических показателей;

1) способность к обновлению - определение взаимосвязи предприятия и внешней среды, т. е. способности предприятия планировать и прогнозировать процесс своего развития для обновления.

Первый критерий опирается на анализ таких известных показателей как: рентабельность продаж; оборачиваемость активов; рентабельность активов; финансовый рычаг. Второй основан на показателях: время освоения нового изделия; времени производства и реализации изделия; количество новых изделий в освоении.

Таким образом, с одной стороны оценивается потенциал предприятия, правда только по финансовым показателям. С другой стороны, возможность предприятия быстро осваивать и выпускать новую продукцию определяет потенциал предприятия в использовании фактора времени.

Мы поддерживаем попытку оценить фактор времени и считаем, что трансформация факторов, влияющих на развитие предприятия, вызвана, в частности, смещением ценности различных типов ресурсов. От "материальных" (производственное оборудование, сырье и материалы, капитал) к "нематериальным" (информация, персонал, время). Соответственно происходит смещение области хозяйственного риска при управлении такими ресурсами, как информация, персонал и время. Необходимо изменить акценты при построении системы планирования и включить в нее показатели, позволяющие снизить уровень неопределенности в данных областях, причем существенно увеличивается значимость немонетарных показателей. Они в большинстве случаев эффективнее, чем монетарные, так как могут быть отслежены с меньшей задержкой по времени.

Усложнение хозяйственной деятельности сопровождается непрерывным ростом количества рисков. В этих условиях предприятия должны эффективно работать, преодолевая расширение степени неопределенности во внешней среде. При принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, выполнить анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно, планирование должно охватывать более значительную часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды.

С другой стороны, увеличение областей планирования может нарушить принцип эффективности планирования [36]: "эффективность плана измеряется размером того вклада, который он вносит в осуществление целей и задач за вычетом затрат и других нежелательных последствий, неизбежно возникающих при его формулировании и выполнении".

По нашему мнению, поскольку одной из главных целей планирования является снижение неопределенности, то плановые показатели должны охватывать все сферы, в которых сосредоточены основные риски деятельности предприятия. Именно уровень хозяйственного риска есть критерий для синтеза функции планирования. В сферах хозяйственной деятельности, где неопределенность выше, присутствие функции планирования должно быть больше, и наоборот. Таким образом, достигается эффективное использование ресурсов, затраченных на реализацию функции планирования и концентрация на наиболее важных задачах.

В подтверждение высказанной идеи приведем мнение И. Г. Альтшулера о способах эффективного управления [97]: "Для успеха в бизнесе нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион - чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра - приступить к созданию нового продукта, а послезавтра - воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов. Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах". Здесь видна динамика современного бизнеса. Прогнозирование факторов и областей риска, синтез функции планирования в данных областях, снижение неопределенности в достижении целей - таков, по нашему мнению, путь эффективного планирования и, соответственно, управления.

Определив место категории хозяйственного риска в процессах управления экономическими системами, перечислим основные этапы дальнейшего исследования.

Во-первых, прежде чем обосновать подход к планированию с учетом факторов хозяйственного риска потребуется, с одной стороны, сформировать методику идентификации и анализа факторов риска, а с другой провести критический анализ существующих подходов к планированию, используемых на отечественных промышленных предприятиях и выявить их недостатки.

Во-вторых, для обеспечения выполнения функции по управлению хозяйственным риском на промышленных предприятиях потребуется разработать принципы организации и структуру подсистемы управления хозяйственным риском на промышленных предприятиях, сформировать информационную базу.

2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ ХОЗЯЙСТВЕННОГО РИСКА

2.1 Идентификация и анализ факторов хозяйственного риска

Для стабильной работы промышленного предприятия необходимо проведение мероприятий по снижению уровня хозяйственного риска. Разработка методов снижения риска требует выявления соответствующих факторов, его порождающих, и оценку их значимости. Этот процесс принято называть анализом риска [79, 82]. Анализ рисков подразделяют на: качественный (ориентирован на идентификацию факторов, областей и видов риска) и количественный (позволяет определить размеры отдельных рисков и риска в целом). С нашей точки зрения, наиболее полным определением качественному анализу риска связанному с процессом идентификации рисков, является следующее [82]:

Идентификация рисков - это процесс обнаружения и установления количественных, временных, пространственных и иных характеристик, необходимых и достаточных для разработки профилактических и оперативных мероприятий, направленных на обеспечение качественного управления рисками. В процессе идентификации выявляется номенклатура рисков, вероятность их проявления, пространственная локализация (координаты), возможный ущерб и другие параметры, необходимые для решения конкретной задачи.

Исследование, проведенное консалтинговой фирмой McKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования американских компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% - внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля [83].

Для российской экономики, осуществляющей переход к рыночным отношениям, скорее верна обратная пропорция, если учесть происходящие кризисы и высокую степень вмешательства государства в экономику, а также зависимость от рынков развитых стран.

Тем не менее, важно знать и понимать значение и взаимодействие внешних и внутренних факторов воздействующих на предприятие. Так как, в соответствии с основополагающим принципом системного подхода, сформулированным Р. Эшби [22], экономическая система, чтобы успешно противостоять агрессивным факторам внешней среды должна продуцировать принятие управленческих решений со сложностью и быстротой, превосходящими сложность и частоту изменений внешней среды. Соответственно, для благополучного существования предприятия необходимо, чтобы любые внешние воздействия могли быть нейтрализованы за счет внутренних возможностей предприятия.

Источниками информации о внешней среде предприятия могут быть: журналы и газеты; деловые отчеты; книги; профессиональные совещания; отраслевые конференции; работники предприятия; поставщики; клиенты; информационные агентства; компьютерные информационные сети и т. д.

Рассмотрение общих тенденций в экономической и социальной сферах страны позволяет идентифицировать факторы внешнего воздействия. Проведем идентификацию отдельных факторов внешнего воздействия.

После девальвации российского рубля в августе 1998 г. в России началось экономическое восстановление, которое в 1999--2000 гг. происходило в большой степени за счет роста экспорта продукции и крайне выгодной мировой ценовой конъюнктуры (таблица 2.1 и рисунок 2.1). Так, несмотря на то, что в 1999 г. внешнеторговый оборот (по методологии платежного баланса) России снизился на 13,3% по сравнению с 1998 г. и составил 115,23 млрд. долл., однако при этом положительное сальдо баланса товаров и услуг возросло с 16,87 млрд. в 1998 г. до 36,16 млрд. долл. в 1999 г. В 2000 г. внешнеторговый оборот России увеличился на 44,3% по сравнению с предыдущим годом и составил 166,27 млрд. долл., положительное сальдо баланса товаров и услуг возросло до 60,7 млрд. долл. [101].

Таблица 2.1 - Динамика реального объема произведенного ВВП в % к предыдущему году [99]

	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002
Валовой внутренний продукт
В рыночных ценах	96,4	101,4	94,7	106,4	110,0	105,0	104,3
В том числе:
Производство товаров	94,1	100,7	92,6	110,4	112,4	106,5	103,3
Из них:
Пpомышленность	97,4	102,3	95,2	110,2	111,1	104,9	103,7
Сельское хозяйство	94,7	102,5	81,2	117,1	112,7	111,2	101,6
Стpоительство	83,2	94,6	93,7	106,0	117,4	109,9	102,7
Производство услуг	99,8	101,9	96,6	102,3	106,9	103,5	105,3
В том числе:
Рыночные услуги	99,1	102,9	95,4	102,4	108,3	104,2	105,8
Из них:
Транспорт и связь	95,5	98,1	96,6	109,6	106,1	105,4	106,0
Торговля (оптовая, розничная), общественное питание и заготовки	101,9	105,2	93,3	98,0	112,1	103,9	108,1
Нерыночные услуги	102,5	98,1	101,3	101,9	101,4	99,4	102,3



Рисунок 2.1 - Динамика производства ВВП [99]

Столь резкое увеличение положительного сальдо баланса товаров и услуг происходило в связи с падением импорта и резким возрастанием экспорта за счет улучшения мировой конъюнктуры цен на нефть и нефтепродукты, а также на цветные металлы, лесоматериалы и некоторые виды химической продукции.

Все это способствовало существенному посткризисному росту российской экономики: в 1999 г. ВВП России вырос на 6,4%, а в 2000 г. -- на 10,0%, в 2001 г. - 5,0%, в 2002 г. - 4,3% (таблица 2.1).

Однако, действие факторов, вызвавших "импортозамещающую" волну подъема экономики России, в настоящее время заканчивается, что видно из динамики экспортно-импортных операций на рисунке 2.2. На графике наглядно проиллюстрировано сокращение положительного сальдо внешнеторгового баланса России в период с 2000 г. по 2002 г.



Рисунок 2.2 - Объем внешнеторговых оборотов, в ценах 2000 г., млрд. руб.

Анализ макропоказателей внешнеэкономической сферы и внутренних рынков свидетельствует о замедлении процесса импортозамещения и позволяет прогнозировать не только замедление экономического роста, но и возврат через несколько лет в депрессивное состояние. Ведь в структуре российского экспорта устойчиво доминируют сырье и металлы (около 70% общего объема экспорта), на готовую продукцию -- машины и оборудование -- приходится около 10% (в мировом экспорте на первую группу товаров приходится 15%, а на вторую -- около 40%) [101].

Следовательно, опять встает не решаемая на протяжении всего последнего десятилетия проблема формирования стратегии развития российской экономики, обеспечивающей не только долговременный устойчивый рост, но и новое качество этого роста за счет интенсивных факторов.

Стратегия промышленного развития, разработанная в 1997-98 гг. заключалась в поддержке "точек роста" по следующим направлениям:

1) сырьевые отрасли;

2) высокотехнологичные отрасли;

3) потребительская продукция для внутреннего рынка.

На данный момент, по свидетельству А. В. Кольцова (заместитель руководителя департамента Минпромнауки РФ), идет процесс разработки новой стратегии промышленного развития инновационной направленности [105].

Одним из существенных внешних факторов для отечественных промышленных предприятий может стать вступление России в ВТО [103]. Нужно заранее подготовиться к тому, что в результате открытия внутреннего рынка могут быть окончательно утрачены целые ведущие, системообразующие отрасли, определяющие экономическую и оборонную мощь страны, продукция которых окажется недостаточно конкурентоспособной. Сейчас эта конкурентоспособность поддерживается, в основном, существенно меньшими (в два и более раз), чем принято в странах-членах ВТО, энерготарифами и зарплатой (если сравнивать с США, то российские энерготарифы ниже в 5--7 раз, уровень зарплаты производственного персонала -- на порядок меньше). [103] Именно такой отраслью является приборостроение.

Анализ макроэкономических показателей Орловского региона в целом отражает положительную динамику развития. Рейтинг инвестиционной привлекательности региона в 2002 г. находится на 18 месте и оценивается как "3В2" (незначительный потенциал - умеренный риск) [107].



Размещено на http://www.allbest.ru/

Одним из ключевых показателей экономического развития региона является валовой региональный продукт, характеризующий производство добавленной стоимости во всех отраслях экономики (рисунок 2.3). Прирост выпуска вновь созданного продукта в 2000 году достиг 15,2% к уровню предыдущего года (в среднем по России 7,2%). Относительно докризисного периода объем ВРП вырос почти на четверть. Доля отраслей, производящих товары, в региональном продукте продолжает повышаться и достигла в 2000 г. 51,4% против 48,1 в 1997 году. Исходя из прогноза динамики роста ведущих отраслей, в среднесрочной перспективе ожидается укрепление тенденций прироста ВРП с ежегодными темпами 5-6 %.

Отраслевая структура ВРП представлена на рисунке 2.4. Следует отметить значительную долю промышленности в объеме ВРП. Приборостроительные предприятия г. Орла (ЗАО "ОРЛЭКС", ЗАО "Научприбор") являются крупными промышленными предприятиями региона и вносят значительный вклад в объем ВРП.

Данный факт позволяет в некоторой степени лоббировать собственные интересы и оказывать влияние на состояние региональных институтов государственной власти, обеспечивая, таким образом, улучшение факторов внешнего воздействия.

Рисунок 2.4 - Отраслевая структура валового регионального продукта за 2001 г. [99]

С другой стороны темпы роста региональной экономики задают параметры экономического развития для предприятий приборостроения, ниже которых нельзя опускаться. В противном случае возникают факторы риска связанные с конкуренцией за общие ресурсы. Например, повышение средней заработной платы в регионе влечет за собой риск ухода персонала с предприятия.

Выявление внутренних факторов риска начинается со сбора исходной информации об анализируемом предприятии. При этом используются следующие методы получения первичной информации [24]:

Анкетирование и интервьюирование. Опросный лист Американской ассоциации менеджеров (American Management Association) [95] содержит до 500 сгруппированных по разделам вопросов, ответы на которые позволят составить представление о возможных источниках хозяйственного риска. Перечень основных разделов опросного листа представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Разделы опросного листа Американской ассоциации менеджеров

№ п/п	Название раздела
01	Общая информация о предприятии и его филиалах
02	Административно-финансовые сведения (реквизиты)
03	Данные о системе управления предприятием
04	Сведения о территориальной структуре и расположении производственных объектов предприятия
05	Сведения о персонале (численность, квалификация, возрастная и гендерная структура персонала; текучесть кадров) и социальная инфраструктура предприятия
06	Описание основных технологических процессов предприятия
07	Перечень и характеристика основных производственных фондов и имущества предприятия
08	Данные о страховании объектов
09	Информация об убытках в результате аварий и отказов оборудования
10	Данные о заявленных исках и выплаченных компенсациях
11	Дополнительные сведения об имевших место финансовых, производственных, юридических и т. п. инцидентах.

Интервьюирование обеспечивает непосредственное общение с ключевыми специалистами предприятия в определенных функциональных областях: финансово-экономические службы; материально-техническое снабжение; основное производство; вспомогательное производство; маркетинг и сбыт; конструкторская и технологическая подготовка производства и т. д. Сотрудники предприятия на практике знают сложившиеся правила деятельности предприятия и имеют представление о возникающих в работе трудностях.

Следует помнить, что данный способ сбора информации не лишен субъективности. Это является не только отрицательным моментом, так как сотрудники предприятия, чувствуя проявленный к их работе интерес, начинают смотреть на свою работу с новой точки зрения - со стороны специалиста, проводящего обследование. Это помогает как в выявлении факторов хозяйственного риска, так и в ориентации сотрудника на поиск методов их нейтрализации.

Информация собранная путем анкетирования и интервьюирования является основой для построения функциональной модели предприятия.

Структурные и потоковые карты и диаграммы.

Для выявления внутренних факторов хозяйственного риска, обусловленных качеством менеджмента, организацией основного производства, вспомогательных и обслуживающих подразделений, а также организацией работы служб сбыта и материально-технического снабжения, могут оказаться полезными структурные диаграммы, визуализирующие различные стороны деятельности и взаимосвязи структурных и технологических единиц предприятия.

Анализ структурных диаграмм позволяет выявить зоны возможного образования внутренних факторов риска, связанных с дублированием или чрезмерной концентрацией функций, излишней или недостаточной административной зависимостью подразделений и т. п. Построение функциональных и организационных структурных диаграмм способствует выяснению степени согласованности работы дублирующих отделов и возможностей координации и контроля за всеми отделами предприятия.

Избыточная концентрация некоторой функции, так же как и недостаточная четкость ее закрепления за определенным исполнителем, что наглядно проявляется на структурных диаграммах, могут явиться фактором риска. На структурных диаграммах могут быть отражены данные о доходах филиалов, что позволит, сопоставив результаты их деятельности, выявить те из них, которые приносят наибольший доход, ритмичность поступлений доходов, наличие или отсутствие фактора риска несвоевременной оплаты потребителями отгруженной продукции.

Полезным средством, дополняющим возможности структурных диаграмм, являются карты потоков или потоковые диаграммы или схемы бизнес-процессов, которые изображают графически отдельные технологические процессы производства и их взаимосвязь, либо направления передачи служебной информации в системе управления предприятием. Эти карты полезны для выявления основных элементов производственного процесса, от которых зависит его надежность и устойчивость.

Различные виды карт потоков можно разделить на несколько больших групп представленных в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Группы видов потоковых диаграмм

№ п/п	Название группы диаграмм
01	Карты технологических цепочек, в которой предприятие составляет одну из его частей
02	Карты структурных единиц предприятия как элементов системы управления
03	Карты производственных процессов предприятия
04	Карты отдельных технологических процессов внутри предприятия
05	Карты совокупных процессов предприятия

Анализ карт потоков позволяет выявить "узкие" места производственно-технологической цепочки. Если какой-нибудь инцидент приводит к выходу из строя элемента этой цепочки, то по карте потоков можно легко проследить, насколько серьезны будут последствия происшествия и какие убытки в связи с этим грозят предприятию.

Ограниченность применения карт потоков как метода выявления факторов риска связана с тем, что они ориентированы на процессы. Поэтому одновременно следует использовать иные методы получения исходной информации о факторах риска. Карты потоков должны дополняться сведениями о возможной частоте и тяжести прошлых убытков, почерпнутых, например, из опросных листов или данных очного интервьюирования.

Карты информационных потоков являются удобным инструментом для выявления рискогенных зон в системе управления предприятием. Использование карт информационных потоков для выявления узких мест в системе управления предприятием целесообразно сочетать с анализом диаграмм организационной структуры.

Информация собранная методом анализа структурных и потоковых диаграмм является основой для построения структурной модели предприятия.

Первичная документация и управленческая отчетность. Данный метод получения информации и анализа является наиболее объективным.

В таблице 2.4 перечислены основные формы внешней отчетности, являющиеся источником для анализа.

Таблица 2.4 - Основные формы внешней отчетности предприятия

№ п/п	Название формы
Формы бухгалтерской отчетности
01	Бухгалтерский баланс (форма №1)
02	Отчет о прибылях и убытках (форма №2)
Формы налоговой отчетности
03	Декларация по налогу на прибыль
04	Декларация по налогу на добавленную стоимость
05	Налог с продаж
06	Налог на имущество предприятия
07	Налог за загрязнение окружающей среды
Формы справочной отчетности
08	Перечень предприятий-дебиторов
09	Перечень предприятий-кредиторов
10	Справка о валютных счетах
11	Справка о рублевых счетах
Формы статистической отчетности
12	Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг (Форма № П-1)
13	Сведения об инвестициях (Форма № П-2)
14	Сведения о финансовом состоянии организации (Форма № П-3)
15	Сведения о численности, заработной плате и движении работников (Форма № П-4)

Анализ финансовых документов предприятия - баланса и отчета о прибылях и убытках дает возможность оценить его основные финансовые показатели и динамику их изменений, выявить негативные тенденции, а следовательно, и факторы риска в финансово-коммерческой сфере деятельности предприятия.

Осуществляется также анализ состояния дебиторской и кредиторской задолженностей; структура затрат на хозяйственную деятельность; состояние и условия договорных отношений и т. д. Целью анализа является поиск рискогенных факторов и пути их нейтрализации.

Например, анализ документации по выплатам налогов и отчислений позволяет определить, насколько оптимизированы налоговые платежи. Снижение риска неоптимального налогообложения связано со следующими факторами:

- изначальный, при организации предпринимательской деятельности важен выбор сферы и вида деятельности;

- выбор места (района) регистрации деятельности;

- выбор организационно правовой формы хозяйствующего субъекта;

- грамотность постановки договорных отношений;

- планирование налоговых платежей;

- анализ различных вариантов налогообложения;

- своевременный анализ изменений в законодательстве;

- постановка бухгалтерского учета (выбор вариантов учетной политики) и система контроля.

Информация собранная на этапе анализа документации и отчетности является основой для построения модели данных предприятия.

Анализ индикаторов риска деятельности промышленных предприятий. Промышленное предприятие представляет собой сложную динамическую систему, включающее множество функциональных подсистем. Вся сложность, многообразие и разнонаправленность экономических и социальных процессов протекающих на предприятии может быть охарактеризована сотнями показателей. Например, работа [93] содержит порядка двух тысяч показателей (и методик их расчета), сгруппированных по разделам (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Показатели деятельности промышленного предприятия

№ п/п	Название раздела
01	Объем производства продукции
02	Маркетинг, цены и конъюнктура рынка
03	Эффективность инноваций и предпринимательство
04	Качество и конкурентоспособность продукции
05	Материалоемкость и природоемкость продукции
06	Конкурентоспособность и уровень использования производственного потенциала
07	Производственная мощность предприятия и производительность оборудования
08	Износ и обновление производственных фондов
09	Оборотные фонды
10	Кадровый потенциал, рабочее время, занятость
11	Нормирование и производительность труда
12	Заработная плата и условия труда
13	Менеджмент, организация и диверсификация производства
14	Издержки производства, прибыль, рентабельность
15	Ключевые факторы и резервы роста эффективности предпринимательства

Наиболее распространенными индикаторами для анализа, вследствие их доступности, разработанности методик анализа и интерпретации результатов, являются финансовые показатели деятельности предприятия (таблица 2.6).

Методика анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия широко отражена в литературе [15, 18, 25, 26, 69]. Существуют программные продукты, существенно облегчающие процедуру расчета финансовых показателей на основе использования данных регламентированной бухгалтерской отчетности: Бухгалтерский баланс (форма №1), Отчета о прибылях и убытках (форма №2) и др. Наиболее известные: Project Expert, Альт-Инвест, Инвестор, Аналитик, Audit Expert.

Таблица 2.6 - Финансовые показатели деятельности предприятия

№ п/п	Наименование показателя	Рекомендуемые значения
Коэффициенты ликвидности
01	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,5
02	Коэффициент срочной ликвидности	0,3 - 1
03	Коэффициент текущей ликвидности	1 - 2
04	Чистый оборотный капитал	> 0
05	Период самофинансирования
Показатели структуры капитала
06	Коэффициент финансовой независимости	0,5 - 0,8
07	Суммарные обязательства к суммарным активам	0,2 - 0,5
08	Долгосрочные обязательства к активам	0 - 0,4
09	Суммарные обязательства к собственному капиталу	0,25 - 1
10	Коэффициент покрытия процентов	> 1
Коэффициенты рентабельности
11	Коэффициент рентабельности продаж, %	> 10
12	Коэффициент рентабельности собственного капитала, %	> 10
13	Коэффициент рентабельности оборотных активов, %	> 10
14	Коэффициент рентабельности внеоборотных активов, %	> 10
15	Коэффициент рентабельности инвестиций, %	> 10
16	Выручка на одного сотрудника (в год)
Коэффициенты деловой активности
17	Оборачиваемость рабочего капитала	> 4
18	Оборачиваемость основных средств	> 2
19	Оборачиваемость активов	> 2
20	Оборачиваемость запасов	> 4
21	Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	< 90

Для некоторых показателей приводятся также рекомендуемые диапазоны значений. В качестве таких диапазонов взяты значения, наиболее часто упоминаемые российскими экспертами. Следует, однако, отметить, что допустимые значения показателей могут существенно отличаться не только для разных отраслей, но и для разных предприятий одной отрасли и полную картину финансового состояния компании можно получить, только анализируя всю совокупность финансовых показателей с учетом особенностей ее деятельности. Единственное, что можно заметить - это то, что если значения показателей отличаются от рекомендованных, то желательно выяснить причину таких отклонений.

Рассмотрим один из наиболее важных показателей более подробно. На практике, таковым принято считать рентабельность собственного капитала, который рассчитывается по формуле:

Таким образом, активность предприятия на рынке определяется прибылью, получаемой на один рубль имущества (собственного капитала) предприятия. Величина рентабельности собственного капитала не должна быть ниже средней процентной ставки банка по доходности при передаче денежных средств в управление. В противном случае можно говорить о неспособности предприятия использовать свои средства более эффективно, чем, если бы они были отданы в управление финансовой организации. Сравнивая проценты доходности необходимо также учитывать разницу в степени риска производственно-хозяйственной и банковской деятельности.

Информация, собранная на данном этапе, помогает в построении параметрической модели предприятия.

Используя вышеописанные методы сбора информации, проведено обследование на ряде приборостроительных предприятий региона. Следует особо выделить отдельные области сосредоточения факторов хозяйственного риска в области менеджмента, управления персоналом и обработки информации. Рассмотрим подробнее результаты анализа ЗАО "ОРЛЭКС".

С позиции модели этапов жизненного цикла организации, ЗАО "ОРЛЭКС" - коммутант. В организации особенно сильны политические мотивы в деятельности руководителей. Это находит свое отражение в принципах управления, как правило, негативное. Происходит борьба за истощающиеся ресурсы организации. Однако существуют отдельные "точки роста", которые возможно позволят предприятию перейти к росту и новому жизненному циклу. В растущей организации отношения более открыты, менее политизированы и, система управления в большей степени нацелена на результат.

На организационной схеме отсутствует отдел стратегического планирования и развития предприятия (Приложение Б). Соответственно можно предположить, что на предприятии пока нет организационной структуры, ответственной за разработку и реализацию долгосрочных планов развития предприятия. Это подтверждают слова А. А. Демиденко, директора по управлению и экономике: "Только последние два года начались некоторые проблески в экономическом состоянии предприятия. До этого была одна задача - выживание. Остается большая кредиторская задолженность. Существуют общие установки: техническое перевооружение и сохранение имеющегося потенциала".

Одной из задач менеджмента современного предприятия является поиск, использование (и своевременная замена) наиболее эффективных концепций управления предприятием. На ЗАО "ОРЛЭКС" в качестве таковой принята модель TQM [20] (total quality management) - всеобщий (всеохватывающий, тотальный) менеджмент качества (см. Приложение В). Комментирует В. Б. Егоров, директор по качеству: "завод сертифицирован по стандарту ISO 9001 1994 г. Планируется сертификация по стандарту ISO-9001-2000 г. У нас системой качества охвачены все процессы, начиная с маркетинга и заканчивая утилизацией продукции".

По мнению некоторых респондентов, на практике программа в области политики качества реализуется слабо, отсутствуют реальные механизмы ее выполнения.

Следует также отметить, что существуют и другие современные концепции в области совершенствования системы управления предприятием, в отдельных случаях более эффективные. Например, концепция BPR (business process reengineering) - реинжениринг бизнес процессов [84].

Цели BPR во многом, хотя и не полностью, совмещаются с целями, которые ставил У. Э. Деминг - один из основателей концепции TQM. Напомним их [83]:

- ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли "любой ценой");

- организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

- критерии качества исходят от потребителя;

- в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

- исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

- повышается роль решений и инициативы каждого работника;

- снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая, "артельная", работа;

- как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;

- на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.

В BPR на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире [51, 67, 84]:

- резкое снижение затрат времени на выполнение функций;

- резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;

- глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;

- работа с клиентом в постоянном режиме;

- опора на рост мобильности персонала;

- работа на будущие потребности клиента;

- ускоренное продвижение новых технологий;

- движение в информационное общество (и "общество знаний").

Смещение акцентов очевидно. В конечном итоге успех в рыночной, конкурентной экономике обеспечивается не тривиальным использованием уже существующих теорий, а творческим подходом с учетом всех важных моментов и факторов.

Из наиболее острых проблем следует также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем.

Структура служб управления персоналом, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам повышения эффективности управления персоналом. Ощущается явная нехватка профессионалов, а занятые работники не имеют высокого престижа и соответствующего стимулирования труда.

Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность в значительной мере присутствуют в большинстве форм жизни организации.

Отсутствует на предприятии и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом.

Приведенные недостатки не позволяют отделу кадров взять на себя роль службы, которая бы обеспечивала весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Практическое влияние отдела кадров на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб крайне низок. Он являются фактически службой учета, контроля и оформления кадровой документации и лишь в слабой степени может претендовать на роль инструмента управления персоналом.

В настоящее время проблема кадров в количественном отношении стоит не так остро как в качественном. После 2006 г. с началом сокращения численности населения трудоспособного возраста возможно возникновение дефицита рабочей силы.

Таким образом, с одной стороны, растущая потребность в квалифицированных молодых кадрах, а с другой - увеличивающийся их дефицит, в дальнейшем будет усиливать конкуренцию за рабочую силу высокого качества. Складывающаяся ситуация вызывает необходимость разработки на предприятии различных социальных стратегий, позволяющих стабилизировать трудовой коллектив, сформировать кадровое ядро на предприятии и повысить трудовую мотивацию работников. На ЗАО "ОРЛЭКС" уже есть положительный опыт в реализации программы привлечения молодых квалифицированных кадров. Комментирует А. С. Дрибинский, начальник отдела технического обучения: "Активно идет работа с обучением молодых специалистов на основе 3-х сторонних договоров. В договорах присутствуют условия о необходимости отработки на предприятии 5 лет, или выплата компенсации. Благодаря этой программе удалось обновить кадры, в частности экономических служб".

Результатом выявления факторов хозяйственного риска на обследуемых предприятиях стало формулирование базового набор факторов хозяйственного риска, представленного в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Базовый набор факторов хозяйственного риска

Факторы хозяйственного риска
Внешние факторы
1.1 Политическая стабильность
1.2 Социальная стабильность
1.3 Нарушение контрактов со стороны местных или федеральных органов государственной власти
1.4 Негативное изменение цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоресурсы и т. п.
1.5 Падение платежеспособного спроса на основную продукцию
1.6 Появление новых хозяйственных субъектов-конкурентов в том же секторе рынка
1.7 Появление у конкурентов новой технологии производства с меньшими издержками
1.8 Ужесточение в регионе хозяйствования предприятия экологических требований
1.9 Подверженность недружественному поглощению
1.10 Нарушение коммуникативных связей между предприятиями как хозяйствующими субъектами
Внутренние факторы
2.1 Аварии основного оборудования
2.2 Аварии вспомогательного производственного оборудования
2.3 Неподготовленность инструментального хозяйства и технологической оснастки для смены производимого продукта
2.4 Нарушение персоналом технологической дисциплины
2.5 Существование возможностей для экономических злоупотреблений и преступлений
2.6 Отток квалифицированной рабочей силы, выбытие ключевых сотрудников предприятия
2.7 Недостаточная патентная защищенность продукции предприятия и технологии ее изготовления
2.8 Недостаточный уровень обеспечения необходимой для работы информацией
2.9 Недостаточное качество управления или "управленческой команды"
2.10 Неадекватная формулировка собственных стратегических целей предприятия
2.11 Неадекватность инновационной политики
2.12 Неадекватность инвестиционной активности предприятия

2.2 Анализ системы планирования деятельности промышленных предприятий

Система планирования деятельности промышленного предприятия имеет достаточно четкую, иерархическую структуру построения (рисунок 2.5). В менеджменте предприятия выделяют стратегическое и оперативное планирование.

В рамках стратегического планирования задаются важнейшие цели предприятия: материальные, стоимостные и социальные. Разрабатываются:

- структура и объем продуктово-ассортиментной программы;

- структура и объем необходимого потенциала.

При планировании потенциала речь идет о планировании средств производства и персонала предприятия. Говоря о материальном потенциале, имеют в виду планирование структуры производства, или мощностей. Говоря об ориентированном на решение конкретных задач материальном и кадровом потенциале, имеют в виду планирование организационной структуры, юридической формы и правовой структуры предприятия. Наконец, в качестве важнейшего элемента потенциала следует назвать систему управления предприятием, формируемую в соответствии с организационной структурой. Система управления охватывает планирование расстановки руководящих кадров, формирование системы стимулирования руководителей, планирование информационной системы менеджмента.

Стратегическое планирование в широком смысле слова - это планирование роста, планирование развития предприятия и инновационное планирование. Оно носит долгосрочный характер. При стратегическом планировании речь идет о принятии основополагающих решений.

Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оперативное планирование зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. На промышленном предприятии к оперативному планированию относят разработку планов функциональных сфер деятельности (подразделений):

- план сбыта;

- план производства;

- план снабжения;

- план НИОКР;

- план логистики (транспортно-складское хозяйство);

- план персонала;

- информационный и коммуникационный план;

- административный план (система управленческого и финансового учета) и др.

Несмотря на кажущуюся четкость и простоту в построении системы планов предприятия, на практике возникают большие трудности с построением и реализацией согласованных и адекватных планов. Современный подход в теории и практики планирования обращает внимание на следующие моменты [85]:

1. Все чаще исходным пунктом планирования на предприятии становится видение будущего, являющегося главной задачей высшего руководства предприятия. Видение конкретизируется в целевой картине, принципах функционирования предприятия и управления им.