Разработка практических рекомендаций по повышению эффективности системы подбора и найма персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

ВВЕДЕНИЕ

Процесс подбора и найма персонала - формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

Подбор и найм персонала приобретает особо важное значение при управлении человеческими ресурсами, от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, только при наличии квалифицированного персонала можно добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Политика предприятия по набору и отбору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства). Именно поэтому данная тема требует глубокого изучения и исследования.

Эффективное функционирование организаций, получение максимальной прибыли, возможно только при условии совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, что эффективно работающие организации - те, в которых руководство уделяет значительное внимание подбору и управлению персоналом. Данный факт объясняет, почему в последние десятилетия можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Современный руководитель понимает, что человек - важнейший фактор производства, а значит выбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, должен быть не просто как к средству для функционирования организации. Такой подход, по меньшей мере, не эффективен, т.к. человек, чувствующий себя средством, а не целью, не заинтересованный в эффективном приложении своих знаний и умений не будет приносить пользы своей организации.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы подбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Только при правильном выборе персонала деятельность организации будет максимально эффективной и рентабельной.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. Этим и объясняется актуальность темы исследования. Целью данной работы является разработка практических рекомендаций по повышению эффективности системы подбора и найма на предприятии ООО “Элефант”.

Важнейшими задачами работы является:

- теоретическое исследование литературных источников по вопросам различных систем подбора и найма персонала;

- анализ системы подбора и найма персонала на предприятии ООО “Элефант” с выявлением преимуществ и недостатков исследуемой системы;

- определение коэффициента текучести, удовлетворенности, показателя качества набранных работников.

- разработка мероприятий по повышению эффективности системы подбора и найма персонала.

Объектом исследования выступает система управления персоналом на предприятии. Предметом исследования данной работы является система поиска отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в компании ООО “ Элефант ”. Базой исследования является компания ООО “ Элефант ”, которая занимается торговой деятельностью.

Глава 1. Основные принципы построения системы подбора и найма персонала

1.1 Технология найма и отбора персонала

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

описание требований к кандидату;

поиск;

отбор;

выход человека на работу.

1. Описание требований к кандидату. Технология получения описания кандидата - один из важнейших этапов найма персонала. Качество подобранного кандидата во многом определяется точностью и полнотой составленного описания.

Здесь очень важно, чтобы менеджер, отвечающий за подбор персонала умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам организации, а не только его собственным представлениям и желаниям. Зачастую несоответствие профессионального подхода менеджера по персоналу, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейного менеджера провоцирует непонимание и сложности в работе. В связи с этим должен проводиться тренинг линейных менеджеров по определению требований к кандидатам.

Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, а также приоритетности требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента организации, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. Здесь важно помнить об опасности чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Зайцева Т.В., Зуб А.Т.: Управление персоналом организации:

- Учебное пособие. М.:ИД “ФОРУМ”: ИНФРА-М, 2008.

Другая распространенная ошибка заключается в том, что неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность.

Составляя описание, менеджер указывает положительные аспекты работы в организации, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в эту организацию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, знает, какие проблемы, существующие в организации, должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности его работы.

В процессе поиска и отбора следует поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний - восприятие рекруитмента как внутреннего сервиса. В действительности это партнерство, целью которого является достижение общего результата.

2. Поиск. Для поиска кандидата требуемого “качества” в каждом конкретном случае должна быть выработана определенная стратегия. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности организации варьировать требования исходя из качества, времени, стоимости.

При подборе на высокие должности качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых на поиск кандидатов.

Чтобы выработать стратегию решений, необходимо определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации затрат приемлема тогда, когда вы располагаете временем. При этом надо точно рассчитать время, которое возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится организации дороже гонорара агентства по найму персонала.

В итоге вырабатываются варианты возможных тактик решения задачи отбора. Например, самый простой вариант: обучение и продвижение сотрудника организации. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного сотрудника, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска: прибегнуть к помощи агентства по найму персонала. Однако это сопряжено со значительными финансовыми затратами. Внутренний отбор обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени менеджера по персоналу ниже гонораров агентств, однако, возможно, качество кандидатов также будет ниже.

Существуют определенные правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и агентством по найму теряется всякая связь. На все вопросы заказчика звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещание связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов - это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, целесообразно вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами также не всегда может быть эффективной, так как это не минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

3. Отбор. Проблема, связанная с различием интересов руководителей высшего звена, линейного менеджмента и менеджеров кадровой службы, требует четкого распределения ролей в процессе отбора кандидатов- кто принимает окончательное решение. Наиболее типичная схема этапов собеседования: кадровая служба, линейный менеджер, руководитель высшего звена. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровая служба, руководитель высшего звена. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом следует четко разделять обязанности. Личностные качества оценивает менеджер кадровой службы, однако профессиональные навыки никто, кроме линейного менеджера, оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровая служба, в свою очередь, не может с достаточной полнотой оценить профессиональные навыки.

Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, обусловленный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима в случае, если никто из кандидатов, с точки зрения менеджера, не подходит по критериям личностных качеств.

В процессе отбора оцениваются профессиональные навыки кандидата, а также интеллект, креативность, способность быстро решать возникающие проблемы и т. д.; личные качества - цельность, умение работать в команде. Мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это имеет формальный характер, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие должности.

Кроме того, следует определиться, кто должен принимать окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны.

При отборе должен использоваться принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а не принятия худшего. Поэтому если есть выбор, целесообразней отказаться от кандидата, который вызывает хотя бы малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки.

Приступая к отбору персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика организации в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Например, многие работодатели как методику оценки кандидата используют испытательный срок. В таких организациях достаточно легко приглашают человека на работу, устанавливая трехмесячный испытательный срок, в течение которого он должен продемонстрировать свои профессиональные качества, и уже после этого принимают окончательное решение. Зайцева Т.В., Зуб А.Т.: Управление персоналом организации:

- Учебное пособие. М.:ИД “ФОРУМ”: ИНФРА-М, 2008

Данный метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи организации, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качеств кандидата в этом случае очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако недостатком такой системы является высокая степень субъективизма. Для того чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть соответствующим образом обучен.

В организациях, где стратегия набора ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть нежелательна даже в рамках испытательного срока. Объективно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных тестов очень сложно. Использование тестовых методик оценки требуют очень высокой квалификации, поэтому важно не столько наличие сложных технологий, сколько наличие специалиста, умеющего их правильно применять.

В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например юриспруденция, управление финансами, имеет смысл обратиться за помощью к профессиональным консультантам, как правило, сотрудникам одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Такой разговор между профессионалами может выявить истинный уровень квалификации кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата - проверка рекомендаций. Даже в случае симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны служить предупреждением. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективным, необходимо знать мнение руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются абсолютно различными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. При этом необходимо по возможности избегать влияния на оценку кандидатов сложившихся стереотипов.

4. Выход человека на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в данной организации.

1.2 Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова: Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие.- М.:ИНФРА-М,2007.

Организация может обратиться к своему персоналу с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во - первых, низкими издержками, во - вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить “прозрачность” кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда. Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: ограничение возможности для выбора кадров; возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя; количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации, существует меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие.:ИНФРА-М,2007

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору внешних источников набора необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Внешние источники найма персонала

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба по трудоустройству; частные агентства по найму; специальные собрания-сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио, телевидению, в Интернете; фирмы поиска, профсоюзы.

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в табл. 2.

Таблица 2 - Источники найма менеджеров на работу

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Набор в учебных заведениях - многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора. . В.А. Спивак: Управление персоналом для менеджеров. Учебное пособие.- М.:Эксмо,2008.

В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Подбор персонала превратился за последние 15 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний (агентств) по подбору персонала, специализирующихся в этой области. Оборот многих из них на Западе превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30 - 50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

Новым перспективным средством поиска и привлечения рабочей силы стал Интернет. Основные преимущества этого средства - относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. При этом автоматически происходит первичный отсев, так как основными пользователями Интернета являются люди с довольно высоким образовательным уровнем.

Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов. Резюме, присланные через Интернет, в том числе электронную почту, все в большей степени становятся предметом внимания организацией. Дело в том, что даже там, где этот метол длительное время рассматривается в качестве необходимого вспомогательного средства в работе с персоналом и активно это средство используется, некоторые технические новшества открываются как бы заново.

В России на сегодняшний день исключительно активно функционирует “рынок резюме” компьютерных программистов - большинство из них находят себе работу через Интернет. Функции Интернета в отборе и найме достаточно широки. Шаш Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие.

М.: “Юрайт”, 2006.

Во-первых, посредством выхода во Всемирную паутину у работодателя появляется возможность использовать ее как средство массовой информации и осуществлять самопрезентацию. Это является действенным инструментом маркетинга персонала заочное знакомство с организацией может положительно влиять на формирование ее имиджа и соответственно на решение о возможном найме.

Во-вторых, “ не выходя из дома” организация может разместить сведения о вакансиях и пригласить кандидата заполнить анкету в режиме онлайн. В-третьих, все большее распространение получает практика тестирования кандидатов посредством Интернета и даже проведения с ними первичных собеседований.

Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и страх перед Интернетом (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

2. Основные требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера. А.Я. Кибанов: Основы управления персоналом организации: Учебное пособие.- М.:ИНФРА-М,2007.

Все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу может быть условно разделено на несколько групп (табл. 3).

Таблица 3 - Основные требования к кандидатам при приеме на работу

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристок, инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей дается в Приложении А.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы. Методы оценки и отбора приводятся в табл. 4.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

выбор критериев отбора;

утверждение критериев отбора;

отборочная беседа;

работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

беседа по поводу принятия на работу;

проведение тестов;

конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. В.Р. Веснин: Управление персоналом организации: Пособие по кадровой работе .М.:ИД “Юрист ”, 2006.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Таблица 4 - Методы оценки и отбора персонала

+ - рекомендуемый метод; ++ - наиболее эффективное использование метода.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться скрупулезному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В американских схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия: анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы; тест должен измерять один из таких показателей; необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работы. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений о приеме на работу.

3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных “портретов”, сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

- выбор наиболее подходящих для организации работников;

- обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

- сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

- улучшение морально-психологического климата коллектива;

- удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации. Зайцева Т.В., Зуб А.Т.: Управление персоналом организации: - Учебное пособие. М.:ИД “ФОРУМ”: ИНФРА-М, 2008

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами (табл. 5.). Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Таблица 5 - Основные источники информации для предварительного отбора кандидатов

Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Другим для принятия решения достаточно бывает одной-двух форм.

Сравнительные оценки качества основных методов отбора кандидатов при найме представлены в Приложении Л.

Стадия предварительного отбора должна заканчиваться принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести “в резерв”, а с кем продолжать отношения не имеет смысла.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Рис. 1. Процедура процесса отбора персонала

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации. Зайцева Т.В., Зуб А.Т.: Управление персоналом организации: - Учебное пособие. М.:ИД “ФОРУМ”: ИНФРА-М, 2008

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.