Разработка практических рекомендаций по повышению эффективности системы подбора и найма персонала на предприятии

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Я. Кибанов: Основы управления персоналом организации: Учебное пособие.- М.:ИНФРА-М,2007

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (табл. 6).

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий. Различают тесты на физическую способность и тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда. Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д. Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест - математическая задача, лишенная всего этого.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно “обкатывать” на работающих.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

Таблица 6 - Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Наименование тестов	Категория тестируемых работников
	Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
1. На определение творческого потенциала работника	+	+	+
2. На определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
3. На определение авторитета работника	+	+
4. На наличие организаторских способностей молодого руководителя	+
5. На определение пригодности к работе руководителем	+
6. На определение способности быть предпринимателем	+
7. На конфликтность характера	+	+	+

Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Зайцева Т.В., Зуб А.Т.: Управление персоналом организации: - Учебное пособие. М.:ИД “ФОРУМ”: ИНФРА-М, 2008

Перед собеседованием стоят следующие основные задачи:

Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации. В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. В.Р. Веснин: Управление персоналом организации: - Пособие по кадровой работе .М.:ИД “Юрист ”, 2006

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

4. Система подбора и найма на предприятии ООО “Элефант”

4.1 Характеристика предприятия ООО “ Элефант ”

Общество с ограниченной ответственностью “ Элефант ” было создано 12 февраля 2003 года. ООО “ Элефант ” занимается продажей, перевозкой и установкой металлических конструкций. В Санкт-Петербурге находится четыре выставочных салона, где представлены металлические торговые стеллажи, навесы, а также большой ассортимент металлических шкафов (табл. 7).

Компания занимается продажей металлических торговых, складских, паллетных, грузовых, архивных стеллажей, а также составлением проектов торговых залов магазинов, складов, а именно производит расчеты, метража различных помещений и возможного размещения в них торгового инвентаря. ООО “ Элефант” занимается не только продажей, но и оказывает услуги по доставке, установке и сборке металлических стеллажей, шкафов в офисах, торговых складах, государственных и муниципальных учреждениях, а так же в жилых помещениях (табл. 8).

На рынке компания ООО “ Элефант” 5 лет и имеет постоянных крупных и достаточно известных клиентов таких как -“Макдональдс” ( сеть быстрого питания ), “Строитель”и “ Метизы ” (сеть магазинов). В компании наблюдается достаточно низкий обьём продаж. Главной проблемой компании ООО “Элефант” является некачественный отбор и оценка персонала. Постоянно сменяющиеся работники требуют дополнительного обучения и затрат, они не в состоянии максимально увеличивать объем продаж. Важной задачей руководства компании стало повышение эффективности имеющейся системы подбора и найма персонала на предприятии.

В настоящий момент в компании осуществляется набор сотрудников на должность менеджер по продажам.

В данной работе будет проведен полный анализ отдела продаж компании “ Элефант ” так как именно от него в первую очередь зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

Таблица 7 - Выставочные салоны в Санкт- Петербурге:

Салоны	Дата образования	Месторасположение салона
1.Салон 1 2.Салон 2 3.Салон 3 4. Салон 4	12 февраля 2003 4 мая 2003 1 февраля 2004 13 июнь 2004	Ленинский пр. 8 ул. Шоссе революции 22 ул. Гороховая 50 Северный пр.47

Ассортимент реализуемого товара ООО “ Элефант ”:

- Стеллажи складские

- Паллетные фронтальные стеллажи

- Стеллажи торговые

- Архивные стеллажи

- Грузовые стеллажи

- Универсальные стеллажи

- Стеллажи полки

- Стеллаж с площадкой обслуживания (мезонинные конструкции)

- Стеллаж для поддонов различной загрузки

Все эти виды стеллажей различаются по видам, моделям, техническим параметрам, (высота глубина, ширина, максимальная нагрузка и др.), Некоторые из этих моделей с указанием их общих особенностей и цены представлены в Приложении Б и в Приложении В.

Таблица 8 - Предоставляемые услуги компанией ООО “ Элефант ”

Предоставляемые услуги	Цена услуг
1.Составление проекта и проведение расчетов в соответствии с имеющимися под складские стеллажи площадями, возможного размещения в них различных торговых, паллетных, грузовых стеллажей с учетом пожеланий и особенностей помещений клиента 2.Сборка и установка металлических конструкций 3.Доставка товара по городу	В случае покупки металлических изделий услуга предоставляется бесплатно. От 200-2000 рублей ( в зависимости от сложности собираемой конструкции) 500 руб. ( до 1.2 т) 1500 руб. (от 1.2 и более тонн)

Распределение работ между сотрудниками

Генеральный директор - на основании законодательства РФ и Устава предприятия осуществляет общее оперативное руководство финансово- хозяйственной деятельностью ООО “Элефант”.

Заместитель генерального директора - организовывает и координирует работу всех служб и подразделений, осуществляет контроль за использованием финансовых, материальных и людских ресурсов с целью обеспечения доходности предприятия.

Главный бухгалтер - обеспечивает в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом ООО “Элефант” оформление и осуществление финансовых операций, ведение бухгалтерского учета, организация и контроль достоверного учета расходов и прихода денежных средств.

Бухгалтер - организация и ведение бухгалтерской отчетности, контроль за правильностью расходования и начисления фонда оплаты труда.

Начальник отдела - осуществляет непосредственное управление своим отделом продаж, занимается проектированием размещения металлических конструкций для торговых, складских, офисных и других площадей, осуществляет выезд на объекты и заключение договоров, принимает на работу и увольняет работников ООО “Элефант” .

Старший менеджер - ведение документации по продажам, заключение договоров, поиск клиентов, заказ товаров у поставщиков.

Менеджер - прием звонков и консультирование клиентов о реализуемой продукции, работа за компьютером (Word, Exсel, 1C), ведение документации (расходные и приходные накладные, счета, оформление и составление заказов и т.д.), заказ товаров у поставщиков.

Оператор ПК- работа и установка программ на компьютере, устранение технических неполадок.

Специалист технического обслуживания - сборка и установка металлических конструкций, выезд на объекты заказчика.

Водитель - своевременная доставка товаров по городу и области.

Грузчик - разгрузка и погрузка товаров, размещение товара на складе, выезд на объект заказчика.

Уборщица - обеспечение чистоты в помещениях офиса.

Характеристика сотрудников ООО” Элефант ”

В таблице 9 приведены профессионально- демографические характеристики членов коллектива ООО” Элефант ”.

Таблица 9 - Характеристика сотрудников ООО” Элефант ”

	ФИО	Должность	Возраст	Образование	Стаж работы
					Общий	На данном предприятии
1	Сидоров Дмитрий Владимирович	Генеральный директор	32 года	Высшее	5 лет	5 лет
2	Еременко Сергей Геннадьевич	Зам. ген. директора	33 года	Высшее	5 лет	5 лет
3	Нефедова Ольга Валентиновна	Главный бухгалтер	38 лет	Высшее	5 лет	5 лет
4	Миронова Елена Михайловна	Бухгалтер 1-й салон	28 лет	Среднее специальное	7 лет	1,5 года
5	Иванов Дмитрий Александрович	Начальник отдела	35 лет	Высшее	5 лет	5 лет
6	Громов Андрей Сергеевич	Старший менеджер	32 года	Высшее	7 лет	4 года
7	Богданов Станислав Владимирович	Менеджер	30 лет	Незаконченное высшее	5 лет	2 года
8	Мирконова Наталья Владимировна	Менеджер 2-й салон	34 года	Высшее	4 года	6 мес.
9	Сидоров Олег Валентинович	Начальник отдела	28 лет	Высшее	5 лет	5 лет
10	Широкова Елена Александровна	Старший менеджер	29 лет	Среднее специальное	7 лет	4 года
11	Иванов Алексей Александрович	Менеджер	27 лет	Среднее специальное	3 года	2 года
12	Зябкина Ольга Леонардовна	Менеджер 3-й салон	22 года	Среднее специальное	2 года	Испытательный срок
13	Салько Сергей Владимирович	Начальник отдела	36 лет	Высшее	4 года	4 года
14	Холодов Александр Федорович	Старший менеджер	29 лет	Высшее	4 года	3 года
15	Молчанова Екатерина Викторовна	Менеджер	28 лет	Среднее специальное	7 лет	8 мес.
16	Лобанова Екатерина Михайловна	Менеджер 4-й салон	26 лет	Среднее специальное	3 года	10 мес.
17	Логинов Андрей Сергеевич	Начальник отдела	27 лет	Высшее	5 лет	4 года
18	Сурикова Анна Владимировна	Старший менеджер	28 лет	Высшее	4 года	2 года
19	Тарасова Марина Викторовна	Менеджер	24 года	Высшее	4 года	6 мес.
20	Полишкевич Мария Михайловна	Менеджер	26 лет	Среднее специальное	2 года	8 мес.
21	Федоров Игорь Александрович	Оператор ПК	38 лет	Высшее	9 лет	5 лет
22	Потапов Виктор Федоров	Специалист технического обслуживания	35 лет	Среднее техническое	5 лет	5 лет
23	Лукин Дмитрий Иванович	Специалист технического обслуживания	28 лет	Среднее техническое	2 года	2 года
24	Кмин Алексей Генадьевич	Специалист технического обслуживания	29 лет	Среднее специальное	2 года	2 года
25	Титов Андрей Михайлович	Водитель	30 лет	Среднее специальное	11 лет	1 год
26	Серов Роман Александрович	Водитель	32 года	Среднее специальное	7лет	2 года
27	Николаев Антон Юрьевич	Грузчик	38 лет	Среднее	2 года	2 года
28	Коряев Андрей Павлович	Грузчик	26 лет	Среднее	2 года	2 года
29	Гориков Владимир Александрович	Грузчик	25 лет	Среднее техническое	3 года	3 года
30	Воронина Анна Валентиновна	Уборщица	52 года	Среднее	2 года	2 года
31	Баркова Надежда Леонидовна	Уборщица	48 лет	Среднее	9 мес.	9 мес.

4.2 Исследование имеющейся системы подбора и найма персонала на предприятии ООО “ Элефант”

На данный момент компания ООО “ Элефант” осуществляет набор персонала на должность - менеджер по продажам.

Для привлечения персонала руководители ООО “ Элефант ” используют: объявления в газетах (“Работа”, ”Вакансия”) и Интернете, пользуются услугами служб по трудоустройству.

В компании ООО “ Элефант ” нет кадрового отдела, и решение по отбору персонала принимает начальник отдела.

Процедура отбора персонала в исследуемой компании включает в себя:

- предварительная отборочная беседа. Выявление возможных претендентов на свободную должность по телефону и приглашение их на дальнейшее собеседование.

- устное собеседование. Кандидат приходит непосредственно на место работы, где требуется новый сотрудник, в определенное время, которое назначает руководство отдела. Собеседование, как правило, происходит с одним претендентом, а не сразу с группой претендентов и носит неформальный характер. На этом этапе происходит знакомство с претендентом, производится сбор и обработка информации о нем, оценка качеств и составление достоверных “портретов”, сопоставляются фактические качества с требованиями должности.

- принятие решение о приеме или отказе о приеме на работу. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Основные вопросы задаваемые кандидату на требуемую должность:

1.Вы ведете поиски постоянной или временной работы?

2.В какой организации Вы работали раньше?

3.Как называлась ваша должность и какие обязанности вы выполняли?

4. Каков был ваш первоначальный оклад в предыдущей организации?

5. По каким причинам вы уволились из организации?

6.Есть ли у Вас опыт продаж?

7. Вы имеете дома компьютер?

8.Какую оценку Вы поставили бы себе как пользователь ПК?

9. Знакомы ли Вы с программой 1С-предприятие и с какими программами Вы работали?

10. Приходилось ли Вам работать с текстом, таблицами, схемами, рисунками и графиками?

11. Почему Вы устраиваетесь на эту должность?

12.Что вы ожидаете от предлагаемой Вам работы?

Как правило, процедура отбора претендентов занимает 3-4 дня, в течение которого руководство отдела предприятия проводит собеседование с кандидатами, определяет лучших и только потом принимает решение о приеме на работу с испытательным сроком - 2 месяца, а в некоторых случаях и до 3-х месяцев.

В связи с широким ассортиментом реализуемой продукции новый работник проходит обучение. На испытательном сроке происходит знакомство кандидата с технологией продаж и номенклатурой товаров. Так как компания занимается продажей и установкой сборно - разборной продукции, в ассортимент товаров входит более 200 моделей металлоконструкций, то будущему менеджеру необходимо не только знать продукцию, но и уметь её рассчитать по размерам, количеству, в зависимости от нагрузки и по желанию заказчика. Поэтому далеко не все претенденты по тем или иным причинам проходят отбор на данную должность.

Руководство отдела выбирает наставника, который в течение всего срока обучения занимается с новым сотрудником. Именно в этот период не все претенденты, их может быть несколько, проходят испытания. В течение двух недель остается один кандидат, который и продолжает дальнейшее обучение.

В течение испытательного срока кандидат должен продемонстрировать свои профессиональные качества, и уже после этого руководство принимает окончательное решение.

Руководством компании разработана форма оценочного листа требований к кандидату при приеме на работу, где сформулированы качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности и используется в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающиеся кандидата. Оценка соответствия данным качествам предопределяет выбор в пользу того или иного кандидата.

Важными критериями при выборе будущего сотрудника в компании

ООО “ Элефант ” являются:

- возраст (до 30 лет)

-семейное положение и наличие детей

-проживание в данном районе

Важными положительными показателями при отборе персонала является знание компьютера и опыт работы в данной должности.

4.3 Сравнительный анализ по составу сотрудников и объемам продаж на предприятии ООО “ Элефант”

Сравнительный анализ состава сотрудников предприятия по возрасту, общему стажу и стажу на предприятии, образованию

При построении диаграмм используется средний показатель в целом по каждому салону ( рис 2, рис 3, рис 4, рис 5).

1. Сравнение сотрудников 4-х салонов предприятия по возрасту

На рис 2. можно увидеть, что сотрудники более старшего возраста имеются в 1-ом и 3-ем салоне, далее 2-ом и 4-м салонах.

2. Сравнение сотрудников 4-х салонов предприятия по образованию



На рис 3. можно увидеть, что сотрудники 1-го и 2-го салона имеют более высокие показатели уровня образования, нежели сотрудники 3-го и 4-го салона, которые имеют одинаковые показатели.

3.Сравнение сотрудников 4-х салонов предприятия по общему стажу работы в занимаемой должности

На рис 4. можно увидеть, что сотрудники 1-го салона имеют высокий показатель по общему стажу работы по сравнению со 2-ым, 3-им и 4-ым салонами.

4. Сравнение сотрудников 4-х салонов предприятия по стажу работы на данном предприятии

На рис 5. можно увидеть, что сотрудники 1- го и 2-го салона имеют достаточно высокий показатель по стажу работы на данном предприятии по сравнению с 3-им и 4-ым салонами.

Выводы: В результате проведенного сравнительного анализа видно, что сотрудники 1- го и 2-го салона, по общему стажу и стажу на предприятии, образованию имеют самые высокие показатели.

По возрасту: 1-й, 3-й, 2-й, 4-й салоны

По общему стажу: 1-й, 2-й, 3-й, 4-й салоны

По стажу на предприятии: 1-й, 2-й, 3-й, 4-й салоны

По образованию: 1-й, 2-й, 3-й, 4-й салоны

Таблица 10. Списочный состав прибывших, уволившихся и продвинувшихся по службе сотрудников в период 2005-2007 года

	ФИО	Принят на работу	Повышен в должности	Уволен с работы
1	Прохоров Виктор Николаевич	Март 2004	-	Май 2005
2	Чернышов Олег Игоревич	Сентябрь 2005	-	Декабрь 2005
3	Холодов Александр Федорович	Февраль 2005	+	-
4	Богданов Станислав Владимирович	Апрель 2006	-	-
5	Иванов Алексей Александрович	Июнь 2006	-	-
6	Сурикова Анна Владимировна	Март 2006	+	-
7	Цикунова Наталья Васильевна	Май 2006	-	Август 2006
8	Рыжанова Марина Вячеславовна	Июль 2003	-	Ноябрь 2006
9	Куликова Наталья Викторовна	Октябрь 2004	-	Октябрь 2006
10	Петухов Семен Александрович	Апрель 2004	-	Март 2006
11	Мирконова Наталья Владимировна	Июнь 2007	-	-
12	Зябкина Ольга Леонардовна	Ноябрь 2007	-	-
13	Молчанова Екатерина Викторовна	Март 2007	-	-
14	Лобанова Екатерина Михайловна	Февраль 2007	-	-
15	Тарасова Марина Викторовна	Июнь 2007	-	-
16	Полишкевич Мария Михайловна	Апрель 2007	-	-
17	Фёдорова Елена Михайловна	Март 2004	-	Январь 2007
18	Власова Мария Сергеевна	Июль 2004	-	Март 2007
19	Каменев Дмитрий Игоревич	Декабрь 2003	-	Март 2007
20	Борисова Екатерина Олеговна	Декабрь 2004	-	Май 2007
21	Макарова Елена Эдуардовна	Октябрь 2004	-	Февраль 2007
22	Супрунович Анастасия Васильевна	Август 2003	-	Апрель 2007

Холодов Александр Федорович был повышен в должности - с менеджера на старшего менеджера.

Сурикова Анна Владимировна была повышена в должности - с менеджера на старшего менеджера.

Определение текучести кадров (Кт), % и степень удовлетворенности работников работой в компании предприятии по данным баланса численности работников (человек):

Таблица 11 - Данные баланса численности персонала отдела продаж на предприятии

Данные баланса численности работников на предприятии	Количество человек
	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1.Списочный состав на начало отчетного периода	16	16	16
2.Принято в течение отчетного периода - всего	2	4	6
3. Выбыло в течение отчетного периода- всего	2	4	6
4. Переход на учебу, призыв на военную службу	1	0	0
5.Уход по собственному желанию	1	4	5
6.Увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	-	-	1
7.Уход в течение испытательного срока	-	-	2
8.Увольнения по сокращению штатов	-	-	-
9.Состояло в списочном составе на конец отчетного периода	16	16	16
10.Число работников, состоявших в списках предприятия весь отчетный период	14	12	10
11.Среднесписочное число работников	16	16	16

Кт = Р_в/Р_н • 100,

где Р_в - численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины);

Р_н - списочное число работников на начало периода.

Коэффициент текучести в отделе продаж на предприятии в 2005 году

Р_в = 2

Р_н=16

К_т = (1+1): 16 / 100 =12,5 % .

Коэффициент текучести в отделе продаж на предприятии в 2006 году

Р_в =4

Р_н=16

К_т = 4 / 16 х 100 =25 % .

Коэффициент текучести в отделе продаж на предприятии в 2007 году

Р_в=6

Р_н=16

К_т = (5+1) / 16 х 100 = 37,5 %.

Коэффициент удовлетворенности работников работой в отделе продаж на предприятии (Ку) в 2005 году:

Ку = 1- Рсж /Рср

где Рсж - число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию;

Рср - среднесписочная численность работников на предприятии.

Рсж = 1

Рср= 16

Ку=1- 1 / 16 = 0,94.

Коэффициент удовлетворенности работников работой в отделе продаж на предприятии в 2006 году:

Рсж = 4

Рср= 16

Ку=1- 4 / 16 = 0,75.

Коэффициент удовлетворенности работников работой в отделе продаж на предприятии в 2007году:

Рсж = 5

Рср= 16

Ку=1- 5 / 16 = 0,69.

Вывод: По результатам произведенного расчета видно, что на предприятии ООО “ Элефант ” существует высокий показатель текучести и с 2005-2007 год этот показатель возрастает до критического, что негативно сказывается на деятельность предприятия в целом.

Сравнительный анализ объема продаж 4-х салонов за 2005, 2006, 2007 год

На основе проведенного сравнительного анализа данных продаж можно определить результаты работы 4-х салонов, а именно работу персонала каждого салона по отдельности (табл. 12, табл.13, табл. 14).

Таблица 12 - Объем продаж за 2005 год в тыс. рублях

Салоны	месяц
	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1-й салон	125.2 35	110.146	98.487	92.007	103.085	90.451	73.002	88.412	102.576	93.659	121.141	151.058
2-й салон	110.249	82.588	84.012	105.545	86.961	81.322	88.087	92.114	95.578	86.118	90.001	125.234
3-й салон	98.658	68.358	79.187	82.641	78.687	71.658	74.147	85.566	81.115	67.692	74.388	85114
4-й салон	106.368	62.115	67.214	79.168	64.957	68.329	65.122	72.698	52.428	68.574	65.699	89.131

Таблица 13 - Объем продаж за 2006 год в тыс. рублях

Салоны	месяц
	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1-й салон	122.235	128.146	118.487	104.007	109.085	85.451	73.002	8112	92.576	93.659	101.141	142.058
2-й салон	127.249	112.588	105.012	98.545	86.961	74.322	84.087	92114	101.578	86.118	90.001	105.234
3-й салон	98.658	68.358	69.187	72.641	58687	55.658	64147	58.566	61.115	77.692	74.388	95.114
4-й салон	78.368	56.115	61.214	55.168	58.957	52.329	60.122	53.698	52.428	64.574	75.699	104.131

Таблица 14 - Объем продаж за 2007год в тыс. рублях

Салоны	месяц
	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1-й салон	127.541	135.214	117.478	103457	108.347	97.972	114.365	118.322	128.981	145354	134.478	156.647
2-й салон	118.145	122.581	103.457	108365	87.941	83.214	107.365	109.203	139.325	126.748	132.361	147.455
3-й салон	97.698	88.547	62.145	55.012	48.365	38.001	65.347	77.811	65.147	88.256	94.012	101.787
4-й салон	84.364	77.325	61.365	56.211	68.147	44.325	56.655	53.774	62.365	78.654	79.585	98.309

Рис.6. Объемы продаж 4-х салонов за 2005г

На рис 6. видно, что 1-ый и 2-й салоны имеют более высокие показатели продаж, чем 3-ий и 4-ый салоны.

Рис 7. Объемы продаж 4-х салонов за 2006г

На рис 7. видно, что 1-ый и 2-й салоны так же как и 2005 году имеют более высокие показатели продаж по сравнению 3-им и 4-ым салонами.

Рис 8. Объемы продаж 4-х салонов за 2007г

На рис 8. видно, что за 2007 год 1-ый и 2-й салоны имеют незначительный подъем объема продаж, а у 3-го и 4-го салона наблюдается значительное падение объема продаж по сравнению с 2006 годом.

Таблица 15 - Общие показатели объема продаж 4-х салонов за год

Салоны	Объем продаж в рублях (за 2005 год)	Объем продаж в рублях (за 2006 год)	Объем продаж в рублях (за 2007 год)
1-й салон	1.124.024	1.419.262	1.488.156
2-й салон	1.127.809	1.338.928	1.386.160
3-й салон	970.611	1.044.217	882.128
4-й салон	961.803	968.079	821.079

На основе анализа бухгалтерских данных продаж можно сделать вывод, что объем продаж 2006 года по сравнению с 2005 годом растет очень медленно, а в 2007 году падает, особенно это заметно по 3-му и 4-му салону.

5. Анализ системы подбора и найма на предприятии ООО “Элефант”

5.1 Преимущества и недостатки системы подбора и найма ООО “ Элефант”

персонал менеджер найм отбор текучесть

Преимуществом имеющейся системы подбора и оценки персонала в компании ООО “ Элефант ” является:

На предприятии ООО “ Элефант ” применяются такие методы предварительного отбора, как телефонное интервью, где происходит значительное отсеивание “неподходящих” претендентов, а отобранные кандидаты приглашаются для последующего устного собеседования.

Положительным моментом в организации системы подбора и найма персонала в компании ООО “ Элефант ” является, то, что руководством предприятия разработан ряд требований к кандидату при приеме на работу, где сформулированы качества работника, предъявляемые к работнику в соответствии с данной должностью. Соответствие данным качествам предопределяет выбор в пользу того или иного кандидата.

Важными показателями при отборе и оценке персонала является знание определенных компьютерных программ - Word, Exсel, 1C и опыт работы в данной должности. Знание и умение работать за компьютером облегчает обучение нового сотрудника на испытательном сроке.

В исследуемой организации используется методика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, который установлен руководством предприятия - это 2 месяца, а в некоторых случаях и до 3-х месяцев - если необходимо обучение, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Анализ и оценка заявительных документов широко используется компанией предприятии ООО “ Элефант”.

Особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые имеют склонность к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. И, наконец, если у человека проблемы с трудовой книжкой - утеряна, заведена новая, нет записей с последнего места работы, также есть повод задуматься. В то же время, все перечисленные факты не могут служить основанием отказа в приеме на работу.

На предприятии ООО “ Элефант” в процессе подбора персонала широко применяется изучение биографических данных, которое направлено прежде всего на получение информации из различных источников, в том числе профессиональных рекомендаций. Эффективное и всестороннее исследование включает проверку следующих сведений:

прежней занятости (послужного списка);

образования;

личных рекомендаций;

криминального прошлого;

водительского удостоверения;

гражданских судебных разбирательств;

сведений о вознаграждениях (зарплате) в прошлом;

кредитной истории (состояние кредитов);

номера удостоверения социального обеспечения.

Интенсивность изучения информации о человеке зависит от уровня ответственности, связанного с его будущей потенциальной должностью.

К недостаткам имеющейся системы подбора и найма персонала на предприятии ООО “ Элефант” можно отнести:

В компании ООО “ Элефант ” нет кадрового отдела, отсутствует менеджер по набору персонала и в настоящее время набором персонала занимается начальник отдела, который и производит оценку в выборе нового сотрудника, принимает решение о принятии или отказе нового сотрудника на работу, что отрицательно сказывается на эффективность отбора и оценки кандидата в целом. При этом он тратит до 50% эффективного полезного времени на организацию подбора и найма персонала вместо того, чтобы сосредоточиться на решении главных задач организации.

В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

Для руководства важным критериям подбора и выбора кандидата является проживание кандидата в данном районе, его возраст (до 30 лет), семейное положение и наличие детей. Хотя в первую очередь при выборе нового работника руководитель должен основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы и личных качествах.

Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием.

Руководство организации не предъявляет высокие требования к уровню образования претендентов при приеме на работу.

Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование. Собеседование носит неформальный характер - для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

На предприятии отсутствуют анкетирование и тестирование.

Анкетирование является первым и незаменимым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую важную информацию для работодателя: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Главная задача анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Для оценки квалификации и потенциала кандидата возрастает необходимость применения тестов.

По результатам исследовательской лаборатории “Сименса”, польза от применения психологического тестирования может быть ощутимой. Для предприятия стало возможным снизить удельный вес ошибок при найме с 24 до 6%.

Объективность применения тестов - достаточно высокая (в противовес ряду других методов, тестирование имеет преимущества в том, что гарантирует объективность при проведении, оценке и интерпретации результатов). Тестирование на интеллект дает лучший прогноз в успешности профессионального обучения, чем профессиональной успешности (в работе). Применение биографического анкетирования дает положительные результаты. Объективность - высокая из-за стандартизированного охвата данных и формирования мнения на основе статистически обработанных данных. Практичность - применение биографических анкет в целом оценивается как непроблематичное. Анкета делает возможным даже при большом числе кандидатов получить исчерпывающую биографическую информацию об отдельном кандидате. Стандартизированный сбор данных делает оценку содержания анкет быстрой и простой.

Не применяется методика профессионального испытания, благодаря которому существует возможность измерить знания людей об обязанностях, которые им предстоит выполнять на новом месте работы.

Объективность - гарантирована, по крайней мере, на этапе проведения, если задания стандартизированы. Проведение сильно зависит от того, какой вид трудовых испытаний должен быть применен. Испытание, связанное с набором текста (пишущей машинкой или компьютером), относительно безпроблемно и может быть быстро реализовано. Приемлемость кандидатами - открытого сопротивления методу практикой не выявлено. Это отношение объясняется, во-первых, видимой его действенностью, во-вторых, тем фактом, что метод дает информацию о требованиях к деятельности, а это определяет, с другой стороны, самоселекцию. Выявлено, например, что при приглашении всех кандидатов на рабочую должность участвовать в профиспытаниях из группы наиболее слабых приняли приглашение лишь 23%, из группы сильнейших - 91%. Достоверность - высокая. Метод рекомендуется использовать из-за универсальных возможностей предсказания профессионального потенциала и связанного с ним рабочего поведения кандидата. Использование этого метода позволяет оценить уровень знания и опыта в определенном виде работ и выявить пригодность претендента для выполнения работы на предлагаемом месте.

5.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы подбора и найма персонала

На протяжении трех лет компания осуществляет набор персонала на должность менеджера по продажам, причем новые набранные сотрудники на протяжении всего исследуемого времени не задерживаются на новом месте, т.е. работают менее полугода. Это связано не только с объемами продаж, от которых зависит процент заработной платы, но и с тем, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. В компании существует некачественный подбор и оценка персонала, происходит набор недостаточно квалифицированных сотрудников, требующих длительного обучения и дополнительных затрат, конечным результатом является уход нового сотрудника.

Поэтому система подбора и найма персонала в компании ООО “ Элефант” требует применения корректирующих мер. Для повышения эффективности процесса отбора и оценки персонала возрастает необходимость разработки и применения ряда мероприятий:

1. Прежде всего, руководству предприятия следует по возможности брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.

2. По каждой вакантной должности необходимо разработать должностную инструкцию, которая содержит основные требования к работе, перечень задач, функций по конкретной должности (табл. 16).

3. В процесс отбора рекомендуется включать действия, производимые после привлечения кандидатов на должность и связанные с определением их качеств, независимо от метода, объема и состава используемой информации:

поиск и рассмотрение кратких резюме (размещенных в средствах массовой информации при строгом ограничении размера);

уточнение имеющихся или получение при необходимости дополнительных данных;

анализ и отбор профессиональных резюме;

предварительная уточняющая беседа (возможно, по телефону);

составление шорт-листа претендентов, приглашаемых на интервью;

предварительное интервью, на котором быстро отсеиваются явно неподходящие кандидаты;

заполнение кандидатом бланка фирмы (заявления) о приеме на работу;

серия отборочных тестов;

собеседование (интервью) при приеме на работу;

проверка рекомендаций и биографических данных;

медицинский осмотр: человека нанимают, если результаты медицинского осмотра удовлетворительны;

решение о найме и его условиях.

Таблица 16 - Основные обязанности сотрудника на должность - менеджер по продажам

	Основные обязанности менеджера по продажам
1	Принятие звонков и консультирование клиентов по реализуемой продукции
2	Работа с программами - Word, Exсel, 1C-предприятие
3	Оформление и составление заказов
4	Расчет стеллажей по размерам, количеству, в зависимости от нагрузки по желанию заказчика
5	Наличный расчет с клиентами (работа на кассовом аппарате)
6	Заказ товаров и ведение переговоров с поставщиками
7	Печать и оформление документов ( расчетных и приходных накладных, счет - фактур, доверенностей и т.д.)
8	Ведение расхода и прихода товаров
9	Составление и заключение договоров

4. Для первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию по телефону, может быть использована специальная карточка, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо пригласить на собеседование. Один из образцов такой карточки представлен в Приложении Г.

5. При отборе персонала руководству предприятия ООО “ Элефант” рекомендуется разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность - менеджер по продажам с указанием тех реквизитов, которые, как считают в организации, дадут наиболее полное представление о претенденте еще до личной встречи с ним, что было и сделано.

В соответствии с требованиями предъявляемыми руководством компании к работнику и особенностей вакантного рабочего места была составлена анкета, которая представлена в Приложении Д.

Кроме обычных анкетных данных (фамилия, имя, отчество, пол, возраст, место проживания с указанием ближайшей станции метро, имеющиеся специальности и стаж работы по каждой из них, образование, семейное положение с указанием количества детей и возраста), в анкете указаны следующие требования:

- наличие опыта в сфере продаж;

-владение иностранными языками

- владение оргтехникой и программными средствами, включая телефаксы, ксероксы, модемы, компьютеры (уровень владения - пользователь, оператор, программист); по программным средствам обычно надо перечислить знакомые вам операционные системы, электронные таблицы, базы данных, графические и текстовые редакторы, системы бухгалтерского учета и т. п.;

-владение машинописью - отдельно на кириллице (русский язык) и на латинице с указанием скорости печати на каждом языке;

-факторы привлекательности, которые являются для вас решающими при выборе рабочего места, для чего следует указать ранг значимости факторов (от 1 - самый важный до 8 - самый малосущественный фактор): карьера, заработная плата, надежность, стабильность, новые знания и др.

- дополнительную информацию, связанную с оценкой причин своего недовольства последним местом работы.

6. Руководству предприятия необходимо разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата, представленный в Приложении М.

5. По каждой вакантной должности необходимо разработать личностную спецификацию, содержащую требования к работнику, претендуемому на данную должность (т.е. составить “идеальную” модель работника), произвести отбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают “идеальной” модели работника по конкретной должности (табл. 17).

Таблица 17 - “Идеальная” модель работника на должность менеджер по продажам

Менеджер по продажам должен	Права и обязанности
БЫТЬ	Активным, целеустремленным, уверенным в себе, лидером коллектива, эталоном ответственности за принимаемые решения.
ИМЕТЬ	Коммуникационные способности, навыки; высшее профессиональное образование, стаж работы в сфере продаж не менее 2-х лет.
ЗНАТЬ	Делопроизводство, машинопись и нормативные документы; Компьютерные программы: Word, Exсel, Access PowerPoint, 1C Основы техники безопасности и противопожарной защиты
ВЛАДЕТЬ	Эффективной технологией и методами повышения объемов продаж, навыками ведения переговоров,
ИМЕТЬ ЯСНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ	- о механизме закупочной деятельности; - о ведении расхода и прихода товара; - об оформлении документов (расчетных и приходных накладных, счет - фактур, доверенностей и т.д. ); -о составлении и заключении договоров.

6. В компании ООО “Элефант” необходимо изменить систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для работы в фирме рекомендуется проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере.

Второй этап собеседования должен проводить начальник отдела, в который устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:

- владение техниками продаж, навыками ведения переговоров;

- стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;

- мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;

- способность к логическому анализу, высокая обучаемость;

- умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.

После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

7. В ходе собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки, замечания делать необходимо. С этой целью можно использовать оценочный лист собеседования, один из вариантов которого приведен в табл.18.

После окончания собеседования руководство предприятия, проводящее собеседование может дать краткий комментарий его результатах и указать дату сообщения претенденту о принятом решении.

Таблица 18 - Оценочный лист кандидата по 5-ти бальной системе

Параметры	Оценка (соответствие) - 1 2 3 4 5 +	Комментарий
1.Физический облик Внешний вид Здоровье Речь Манеры Динамизм
2.Достижения Образование Иностранные языки Квалификация Опыт работы Карьера
3. Интеллект Ум Память Сообразительность Логика
4. Специальные способности
5. Интересы Хобби
Черты характера Общительность Лидерство Уверенность Самоконтроль
7. Управляемость
8. Мотивация
9. Бытовые условия

8. Для того чтобы узнать каким ценностным ориентациям отдаст предпочтение молодой специалист при выборе своей будущей работы рекомендуется использовать метод попарных сравнений (табл. 19).

Очень важно, чтобы мотивационные устремления кандидата на должность менеджера по продажам совпадали с нуждами компании. Компании нужен лояльный, серьезный профессионал для долговременной работы и если кандидат признается в том, что его сильнее всего мотивируют деньги, то вряд ли этот человек сможет удовлетворить потребности компании. И наоборот, на должность менеджера отдела продаж, доход которого будет зависеть от процентов со сделок и бонусов, может не подойти бескорыстный трудоголик.

Таблица 19 - Ценностные ориентации

Ценностные ориентации	Ранг
1. Хорошо зарабатывать 2. Получать отпуск в удобное время 3. Работать в нормальных санитарно-гигиенических условиях 4. Работать в дружном, сплоченном коллективе 5. Получить жилье или улучшить жилищные условия 6. Повышать свое профессиональное мастерство 7. Наиболее полно использовать способности и умения 8. Получать, ощущать общественное признание за свои трудовые достижения 9. Активно участвовать в управлении производством 10.Иметь надежное рабочее место 11. Власть и влияние (право принимать решения) 12.Продвижение по службе 13.Соответствие интересов на работе и вне ее 14. Общение с интересными, эрудированными коллегами 15. Иметь спокойную работу с четко определенным кругом обязанностей 16. Иметь хорошее обеспечение в старости

9. При подборе персонала на предприятие ООО “ Элефант” необходимо разработать профессиональные задания. С учетом того, что в данный момент в компанию требуются менеджеры по продажам можно составить план профессиональных заданий, которые претенденты на вакантную должность должны выполнить. С учетом предъявляемых требований к данной должности, а это в первую очередь умение работать за компьютером задания могут включать в себя:

Задание 1. Набор текста (работа в программе Word). Здесь будет оцениваться быстрота набора текста, его редактирование и печать).

Задание 2. Составление таблиц - расчет ряда показателей, выведение и составление формул, графиков, схем (работа в программе Exсel)

Задание 3. Оформление расходных и приходных накладных, заполнение и печать счет - фактур, доверенностей (работа с программой 1С).

10. Руководству предприятия ООО “ Элефант” рекомендуется использование тестирования при отборе персонала.

Тесты могут быть надежным и точным средством отбора подходящих кандидатов. Правильно подобранная программа в конечном счете содействует получению нужных результатов и обходится гораздо дешевле, чем метод проб и ошибок. Основная цель тестирования -- узнать позицию претендента и релевантные навыки, которые невозможно выявить в интервью. Тесты являются эффективным способом получения подобной информации и позволяют в итоге нанять лучших работников. Этот метод применяется для измерения правдивости и рабочих качеств, знания техники безопасности, выявления наркотической зависимости, навыков обслуживания клиентов и отношения к контролю.

Тем не менее отборочные тесты практически никогда не бывают совершенными факторами прогноза - ошибки неизбежны при использовании даже самого лучшего теста. Поэтому в процессе отбора не следует ограничиваться тестированием; нужно сочетать его с другими инструментами.

Руководству предприятия ООО “ Элефант” рекомендуется использование нескольких отборочных тестов из девяти предложенных:

Тест 1. “Ваши деловые качества”

Тест 2. “ Ваша коммуникабельность ”

Тест 3 “Кто Вы: капитан или рядовой? ”

Тест 4. “Способны ли Вы вовремя захватить инициативу в свои руки?”

Тест 5. “Администратор или лидер?”

Тест 6. “Уверенность в себе”

Тест 7. “Самооценка уверенности в действиях”

Тест 8. “Решительны ли Вы?”

Тест 9. “ Организованный ли Вы человек”

Все тесты представлены в Приложении Е.

11. Перед проведением собеседования рекомендуется подготовить список вопросов к кандидату. Руководству предприятия предлагается так называемый “вопросник” собеседования с кандидатом на вакантную должность при приеме на работу, составленный исходя из требований, предъявляемым руководством компании к новому сотруднику на должность менеджера по продажам. (Приложение Ж).