Таблица 4.5. - Анализ движения и текучести рабочей силы

Показатели	Года	В % к предыдущему году
	Предыдущий	Текущий
1. Среднесписочная численность рабочих, чел.
1.1 Принято всего, чел.
1.2 Выбыло всего, в т.ч.
в связи с переходом на другую работу в связи с окончанием срока работ или договора в связи с переходом на учебу, призывом в армию, уходом на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством по собственному желанию из-за неудовлетворительной организации труда и зарплаты - увольнение за нарушение трудовой дисциплины
2. Коэффициент оборота по приему
3. Коэффициент оборота по увольнению
4. Коэффициент текучести
5. Общий коэффициент оборота

Коэффициент текучести кадров определяется по следующей формуле (К_тк):

К_тк = (У_з / СЧ_п) *100, (4.13.)

где У_з - уволенные по причинам прямо или косвенно зависящим от предприятия.

Коэффициент общего оборота определяется по следующей формуле (К_оо):

К_оо = ((К_пп + К_уп ) / СЧ_п) *100. (4.14.)

Анализ использования рабочего времени включает определение причин целодневных потерь рабочего времени и разработку мероприятий по их снижению.

Анализ производительности труда в стоимостном исчислении включает в себя сравнение ПТ по разным отрезкам времени, а именно среднегодовую, среднеквартальную, среднемесячную, среднедневную ПТ.

В заключении определяются резервы роста ПТ по следующим направлениям (таблица 4.6.):

Таблица 4.6. - Направления поисков резервов роста производительности труда

Направления поисков резервов	Результат (сумма)
1. Изменение трудоемкости продукции	Суммарное снижение трудоемкости от всех мероприятий разделить на полезный (календарный) фонд рабочего времени
1.1 за счет совершенствования техники
1.2 за счет совершенствования технологии
1.3 за счет внедрения новых методов организации труда
…………………….
Итого изменение трудоемкости в целом по предприятию составило
2. Улучшение использования рабочего времени	Суммарное устранение потерь рабочего времени разделить на полезный фонд рабочего времени в часах рабочего
2.1 Устранение потерь рабочего времени по внутрипроизводственным причинам (частые отклонения от технологии, переработка брака, неудовлетворительная организация труда)
2.2 Ликвидация опозданий, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины
2.3 Устранение потерь рабочего времени из-за внешних факторов (недопоставка сырья, сбой электроэнергии, плохое качество ремонтных работ)
………………………
Итого улучшение использования рабочего времени
3. Направление использования кадров	Все мероприятия рассчитать в стоимостном выражении
3.1 Сокращение текучести кадров
3.2. Совершенствование структуры управления
3.3 Изменение соотношения основных и вспомогательных рабочих
3.4 Целесообразное сокращение аппарата управления
……………………….
Итого использование кадров
4. Структурные сдвиги, связанные с выпуском продукции, выгодной по трудоемкости	Оценить в стоимостном выражении
………………………..
Итого
Всего резервов роста ПТ

В обобщающем анализе использования трудовых ресурсов определяется:

· влияние трудовых факторов на изменение объема производства за счет изменения численности, отработанного времени, производительности труда; показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

При оценке эффективности использования трудовых ресурсов дополнительно определяется система показателей, дающих информацию об улучшении использования трудовых ресурсов. Система показателей может включать в себя сравнение следующих величин:

Сравнение производительности труда в стоимостном выражении с уровнем производительности труда предприятий-аналогов. За аналог принимается передовое предприятие. Для большей наглядности это сравнение может быть выполнено по прибыли на одного работника, что особенно важно для перспектив развития.

Сравнение темпов роста объемов производства, товарной продукции, численности работников, производительности труда, прибыли. В результате сравнения выясняется наличие опережения роста производительности труда, прибыли, объема производства над ростом численности.

Абсолютное высвобождение численности в разрезе категорий работников и по причинам. В качестве причин нужно рассмотреть сокращение выпуска нерентабельной продукции, ликвидацию ненужных рабочих мест. Результаты обобщающего анализа могут быть представлены в следующем виде (таблица 4.7.):

Таблица 4.7. - Обобщающий анализ использования трудовых ресурсов

Показатели	Предыдущий год	Анализируемый период
		План	Факт	Откл.
1. Использование рабочей силы
1.1. Коэффициент общего оборота
1.2. Коэффициент текучести
1.3. Средний квалификационный разряд рабочего
1.4. Относительная экономия численности
1.5. Абсолютное высвобождение численности, в т.ч.: в связи с переходом на другую работу в связи с окончанием срока работ или договора в связи с переходом на учебу, призывом в армию, уходом на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством по собственному желанию из-за неудовлетворительной организации труда и зарплаты увольнение за нарушение трудовой дисциплины др. причины
1.6. ……….
2. Использование рабочего времени
2.1. Потери рабочего времени, в часах
2.2. Возможный резерв по выпуску продукции за счет сокращения потерь рабочего времени
2.3. Коэффициент использования рабочего времени
2.4. ……….
3. Показатели роста производительности труда
3.1. Трудоемкость изготавливаемой продукции, в нормочасах
3.2. Резерв по выпуску продукции, связанный со структурными сдвигами в трудоемкости изготавливаемой продукции
3.3. Возможный прирост объема производства за счет роста среднечасовой выработки
3.4. ……..
4. Другие показатели, выбираемые самостоятельно на предприятии

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от уровня менеджмента в организации, а также от построения и функционирования ее организационной структуры.

Данный блок включает в себя анализ следующих компонентов:

· рациональная организационная структура предприятия;

· эффективное взаимодействие между подразделениями предприятия;

· соответствие функциональных обязанностей работников должностным инструкциям;

· эффективность функционирования системы документооборота, его автоматизация;

· уровень децентрализации и гибкости управления (количество управленческих решений, принимаемых на низшем уровне управления и их важность);

· новаторство при принятии решений (количество нововведений за отчётный период, с положительным экономическим эффектом);

· система мотивации сотрудников предприятия и т.д.

К основным законам рациональной организации следует отнести:

· распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

· приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

· обязательное распределение ответственности;

· короткие пути управления;

· баланс стабильности и гибкости;

· способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

· стабильность циклически повторяемых действий.

Оценку показателей данного блока возможно проводить, используя следующий алгоритм расчета (рисунок 4.3.):

Рисунок 4.3. - Оценка анализа и оптимизации документооборота предприятия

На первом этапе следует определить основные подразделения, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс движения документооборота на предприятии. В основном данная функция возлагается на работников приемной руководителя организации. На небольших предприятиях эта работа поручается секретарю, который ведет регистрацию документов в специальных журналах. Следует иметь в виду, что с внедрением технических средств на предприятии, а также использованием локальных сетей, за процесс оборота одних и тех же документов могут отвечать несколько работников: фактически работающих с бумажными документами и работающих с этой же информацией в сети.

После выделения сектора, ответственного за документооборот на предприятии, необходимо определить подчиненность выделенных подразделений и разграничить их функции по видам выполняемых работ. После данной процедуры следует сформировать существующую модель документооборота.

Воспользовавшись сложившейся организационной структурой, следует составить блок-схему взаимосвязи всех подразделений, не отвечающих за процедуру документооборота, с ранее сформированной схемой подразделений, отвечающих за документооборот на предприятии. После этого необходимо отобразить схему движения документов и между самими подразделениями.

На втором этапе проводится анализ структуры документооборота предприятия. Группировку документов по признаку документационного обеспечения рекомендуется проводить в виде таблицы. Период, в течение которого проводится анализ, выбирается предприятием самостоятельно. Для выявления динамики движения документов определяются темпы роста входящих, исходящих и внутренних документов предприятия. Группировка документов предприятия по подразделениям, позволяет определить: какие из подразделений наиболее сильно загружают документооборот.

Количество документов, определенное в предыдущем виде анализа, необходимо перегруппировать по подразделениям, которые были определены при формировании существующей модели документооборота на предприятии. Данный вид анализа также рекомендуется проводить в виде таблицы с указанием доли документов каждого подразделения в общей их сумме.

Выявление сезонности в объеме документооборота целесообразно проводить также в виде таблицы с разбивкой входящих, исходящих и внутренних документов по месяцам.

На третьем этапе производится «внутреннее проектирование» системы документооборота на предприятии на основе оптимизации существующих взаимосвязей между подразделениями. Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.

Таким образом, первоначально необходимо имеющуюся структуру документооборота разбить на три подструктуры:

· структура документооборота, где обращаются входящие документы;

· структура документооборота, где обращаются исходящие документы;

· структура документооборота, где обращаются внутренние документы.

Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующими в документообороте рассматриваемого вида.

Организационные структуры крупных и даже средних предприятий достаточно громоздки, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет достаточно сложна. В связи с этим, предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов с точки зрения управленческих функций. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, причиной возникновения которых является движение внутренних документов по рассматриваемой группе.

Целесообразно рассматривать следующие общие функции управления:

· общее руководство и контроль;

· планирование и оперативный учет;

· организация и координация производства;

· бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;

· активизация и стимулирование труда.

Чтобы выявить проблемы совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактируют службы при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей. Пример такого рода карточки представлен в таблице 4.8

Таблица 4.8. - Пример карточки-анкеты связей между подразделениями

Административный отдел - Бухгалтерия	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
Тип контактов	Систематические, налаженные связи	Периодические, слабо налаженные связи	Редкие, не налаженные связи
Прямая связь:
…	7
…		4
…	10
ИТОГО	17	4		21
Обратная связь:
…		5
…			2
…			1
ИТОГО		5	3	8

Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота.

Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.

Каждый отдел самостоятельно формализует типы контактов, указываемые в карточке-анкете. Предприятие также самостоятельно может определить количество контактов «прямой» и «обратной» связей.

Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Балльная шкала может формироваться самим предприятием, в качестве примера предлагается следующая:

· систематические налаженные связи - 7 - 10 баллов;

· периодические слабо налаженные связи - 4 - 6 баллов;

· редкие не налаженные связи - 1 - 3 балла.

После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов.

После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.

В нашем примере вес связи «Административный отдел - Бухгалтерия» будет иметь следующие значения:

Для «прямой связи»: (21 / 30) = 0,7;

Для «обратной связи»: (8 / 30) = 0,3.

Полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.

Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее, полученные схемы и рекомендации «накладываются» друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.

Особенность именно такого подхода к оценке состояния документооборота на предприятии заключается в следующем:

· анкетный опрос работников (даже с учетом балльной оценки) не дает целостного представления о неналаженных связях в движении документов между отделами, в то время как путем составления итоговой организационной структуры по предлагаемой методике наглядно видны «проблемные» участки;

· балльная оценка «прямых» и «обратных» связей при составлении карточки-анкеты определяется не передающими документы подразделениями, а получающими их. Например, при оценке связи «Главный бухгалтер - Бухгалтерия» «прямую» связь (главный бухгалтер - Бухгалтерия) оценивает Бухгалтерия, «обратную» связь (Бухгалтерия - главный бухгалтер) оценивает главный бухгалтер.

Кроме того, предлагается проводить на предприятии рейтинговую оценку эффективности документооборота подразделений. В качестве исходных данных для такой оценки можно выделить следующие:

· количество работников подразделения;

· количество документов (входящих, исходящих, внутренних), обращающихся в подразделении за определенный промежуток времени;

· уровень ответственности, которую несет подразделение за выполнение документов (входящих, исходящих, внутренних);

· уровень компьютеризации документооборота подразделения и т.д.

Весьма важным для прогнозирования динамики финансового развития предприятия является оценка его образа и уровня культуры.

Культура предприятия - это совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основными аспектами являются:

· экономический (отношение к прибыли, контролю);

· организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

· технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

· рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Анализ данной составляющей управленческого обследования включает оценку следующих подсистем:

ценностно-нормативная:

· основные ценности, разделяемые в организации;

· корпоративные традиции;

· корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).

организационной структуры:

· формальная и неформальная организационная структура;

· структура власти и лидерства;

· нормы и правила внутреннего взаимодействия;

· традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).

структуры коммуникаций:

· структура формализованных и неформальных информационных потоков;

· качество коммуникации: потеря и преобразование информации;

структуры социально-психологических отношений:

· структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта);

· система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

· внутренняя позиционность и конфликтность;

· отношения к руководителям организации (авторитетность).

структуры внешней идентификации (фирменного стиля):

· имидж организации - образ который направленно транслируется клиенту;

· имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

· восприятие компании и ее продукции в обществе;

· рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Для анализа данной составляющей управленческого обследования также можно воспользоваться следующей системой показателей (таблица 4.9.).

Таблица 4.9. - Показатели оценки образа и уровня культуры организации

Наименование показателя	Система оценки показателя	Мероприятия по повышению показателя
Уровень сформированности корпоративной культуры	Количество сотрудников, воспринимающих приоритетные задачи организации	Глубокий анализ истории предприятия, формирование ценностей и поиска утраченных традиций
Ориентация на долгосрочное (стратегическое) мышление, удовлетворение запросов потребителей на основе проведения опросов среди них	Наличие у предприятия краткосрочных или долгосрочных планов развития	Повышение уровня руководителей, проведение занятий с персоналом
Этика управления	Количество конфликтов на различных уровнях, эффективность их разрешения, наличие традиций, кодекса и норм поведения	Разработка правил и норм поведения внутри предприятия
Ключевая фигура в управлении	Уровень образования, опыта, связей, готовности к риску, прохождения обучения, саморазвития личности	Совершенствование соответствующей качественной характеристики

4.3 Прогнозирование динамики развития предприятия

Прогнозирование динамики развития предприятия с учетом оценки внутренних и внешних факторов развития рекомендуется проводить, используя метод стратегического управления - «сценариев будущего».

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

В таблице 4.10. представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию "сценариев будущего" использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.

Таблица 4.10. - Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Этапы	Содержание
1. Установление предмета исследования и его структурирование	Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования.
2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование	Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговая атака» и т.д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.
3. Определение тенденций развития	Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.
4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего	Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.
5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий	Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов ). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития. Разработка "сценария будущего" с учетом влияния противодействующих событий.
6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь	Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария. Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.
7. Перенос сценария на практическую основу	Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).

В параграфах 4.1. и 4.2. нами была определена база для первых трех этапов в данной последовательности. Для прогнозирования динамики развития предприятия необходимо уделить особое внимание четвертому и пятому этапам, т.е. определить форму интерпретации разрабатываемых сценариев.

В теории экономического прогнозирования разработаны ряд показателей, применяемых для оценки динамики развития предприятия. Остановимся на них более подробно См.: Манто Н. Диагностика предприятий. (e-mail: mailto:info@komar.ru).

Интенсивность развития (И_р) - показатель динамики развития предприятия на период около года (в условиях относительной стабильности). И_р выражается в процентах и является показателем динамики развития предприятия внутри отрасли. За 100% принимается отсутствие динамики в развитии предприятия. И_р > 100% интерпретируется как стабильный процент роста предприятия за определенный период. И_р < 100% означает отставание в развитии предприятия по отношению к отрасли в целом.

Коэффициент внутренней конкуренции (И_кр) - показатель динамики развития предприятия (по отношению к динамике развития всей отрасли). И_кр выражается в процентах и вводится для расчета относительной величины изменений, произошедших на предприятии.

Оценочные показатели состояния предприятия: фактор экономической устойчивости (N), фактор гибкости управления (M), фактор внешней среды (P). Перечисленные показатели всегда больше 0 и стремятся к 1 (но могут быть больше 1). Показатели вводятся для оценки как наиболее слабых, так и наиболее сильных мест в деятельности предприятия.

Фактор экономической устойчивости включает следующие показатели:

Качество основных фондов и оборудования (возраст, соответствие современным требованиям, нужно ли обновлять и в каком объеме, стоимость эксплуатации, включая стоимость обслуживающей рабочей силы, уровень загрузки и, соответственно, рентабельность по фондам и пр.);

Конкурентоспособность выпускаемой продукции (насколько востребована выпускаемая продукция, её конкурентоспособность по отношению к продукции конкурентов, эластичность спроса на продукцию в условиях кризиса, внутренняя конкурентоспособность - рентабельность по отношению к себестоимости, дальнейшие перспективы);

Финансовое состояние предприятия - внутренний показатель (наличие средств или других источников получения сырья и материалов, наличие или отсутствие задолженностей перед бюджетом, поставщиками и персоналом, возможность реструктуризации такой задолженности, объем «живых денег» в финансовых потоках, отношение объемов продаж к объемам выпускаемой продукции, наличие или отсутствие больших непроизводственных расходов, в т.ч. социальной сферы и пр.);

Финансовое состояние предприятия - внешний показатель (участие в государственных программах или прямое финансирование, возможность получения дешевых кредитов, наличие внешних инвесторов и оценка выполнения инвестиционных программ, доля экспорта и валютной составляющей в доходах, соответственно, доля валютной составляющей в расходах - сырье, упаковка, другие материалы, надежность партнерских финансовых институтов);

Величина и управляемость предприятия (количество работающих, количество дочерних/холдинговых предприятий, региональное распределение, уровень контроля за подразделениями);

Степень влияния на рынке (возможность создавать и пользоваться особыми конкурентными преимуществами).

Фактор гибкости управления (менеджмент) включает следующие показатели:

· квалификация топ-менеджмента;

· качество персонала;

· эффективность продвижения;

· качество организации производственного процесса;

· управление финансами.

Фактор внешней среды включает следующие показатели:

· известность во властных структурах;

· известность среди СМИ;

· известность среди потребителей;

· репутация во властных структурах;

· репутация в СМИ;

· репутация в глазах потребителей.

Кризисный барьер (КБ) - обобщенный показатель оценки отрасли. Показатель вводится для удобства сравнительной интерпретации оценочных показателей состояния предприятия. При благоприятном развитии ситуации КБ должен быть меньше составляющей оценочных показателей.

Коэффициент кризисоустойчивости (К_к) - показатель, на основании которого выстраивается диагностическая модель. Коэффициент всегда больше 0. К_к = 1 означает отсутствие изменений ситуации на предприятии в определенный период. К_к > 1 означает улучшение положения предприятия. К_к > 1 означает высокую кризисоустойчивость предприятия, К_к < 1 - низкую кризисоустойчивость, общую деградацию предприятия.

Методика расчета коэффициента кризисоустойчивости.

1. Показатель интенсивности развития (И_р) рассчитывается по следующей формуле:

И_р = (?v_пп / ?v_по)*100, (4.15.)

где ?v_пп - рост объемов продаж предприятия;

?v_по - средний рост объемов продаж по отрасли в целом.

2. Показатели деятельности предприятия рассчитываются на основе экспертных оценок и характеризуют реальную ситуацию на предприятии.

Пусть N - экономический фактор деятельности предприятия, M - фактор гибкости управления, P - фактор внешней среды, репутация. Для оценки каждого фактора по десятибалльной шкале, где «0» - неудовлетворительно, «10» - отлично, присуждается оценка всем частным показателям. Количество оцениваемых показателей для N, M и P неодинаково, поэтому для N количество показателей обозначим «n», для M - «m», для P - «p». Соответственно частные показатели деятельности предприятия обозначаются: для N - «a₁…a_n», для M - «b₁…b_m», для P - «c₁…c_p».

Помимо оценок каждому из показателей присуждаются весовые коэффициенты (их значение примем от 0 до 1), означающие удельный вес конкретного частного показателя в деятельности предприятия в целом. Весовые коэффициенты являются константными для отрасли. Суммы удельных весов частных показателей определяет удельный вес факторов N, M и P в деятельности предприятий, при этом суммы весов могут быть больше 1.

Примем для N веса показателей «x₁…x_n», для M - «y₁…y_m», для P - «z₁…z_p». Тогда:

(4.16.)

где X, Y и Z - первичное весовое значение факторов N, M и P.

Для определения действительного значения весовых коэффициентов частных показателей и удельного веса факторов N, M и P, предусмотрена методологическая процедура распределения удельных весов между факторами деятельности предприятия, описанная выше. Если мы принимаем деятельность всего предприятия в целом за 100%, то сумма значений удельных весов факторов N, M и P должна быть равна 100%.

При абсолютно безошибочном присуждении весов, должны быть верны следующие отношения: _весN/_весM = X/Y, _весM/_весP = Y/Z, и т.д. Имея ввиду, что вероятность ошибок присуждения весовых коэффициентов частным показателям деятельности предприятия достаточно высока (оценивая предприятие в целом, удельные веса факторов присуждаются по отношению к общему процессу деятельности предприятия; при оценке частных показателей веса присуждаются в соответствии с иерархией внутри факторов), вводятся дополнительные коэффициенты при весах, нивелирующие ошибку присуждения, которые обозначаются соответственно: для N - "k_x", для M - "k_y", для P - "k_z". Если верно, что

_весN =K_xX, _весM = K_yY, _весP = K_zZ , тогда K_x=_весN/X, K_y=_весM/Y, K_z=_весP/Z.

Для удобства исчисления дополнительных коэффициентов показатели _весN, _весM и _весP делятся на 100%. Окончательные веса частных показателей деятельности предприятия имеют значение, соответственно: для фактора N - «k_x x₁… k_x x_n», для M - «k_y y₁… k_y y_m», для P - «k_z z₁… k_z z_p». Принимая обозначение показателей и форму расчета весовых коэффициентов, получаем значение факторов N, M и P:

Результаты расчета трех факторов деятельности предприятий примут следующий вид:

(4.17.)

3. Расчет коэффициента кризисоустойчивости.

Кризисоустойчивость предприятия (К_к) определяется отношением обобщенного показателя деятельности предприятия (И_кр) к показателю интенсивности развития предприятия (И_р). Для расчета И_кр выводятся два ключевых показателя: обобщенная оценка предприятия (O_j) и обобщенная оценка отрасли (O_o).

(4.18.)

Обобщенная оценка предприятия является средневзвешенной оценок по всем частным показателям деятельности. Обобщенная оценка отрасли рассчитывается аналогично.

Таким образом,

И_кр = O_j/O_o*100%.

В соответствии с вышесказанным, получаем коэффициент кризисоустойчивости предприятия:

К_к = И_кр/И_р.

4. Кризисный барьер - показатель, который вводится для удобства интерпретации показателей N, M и P и является обобщенной оценкой состояния отрасли в целом. Таким образом, КБ = O_o.

В отличие от предложенной методики для разработки показателя, применяемого для оценки динамики развития предприятия предлагается ввести понятие индекса динамики развития хозяйствующего субъекта (И_др), который должен показывать темп развития предприятия в реально сложившихся условиях и с учетом прогноза их изменения. С помощью данного индекса можно определить какой прирост источников формирования актива предприятия необходим при достижении конкретного уровня финансового развития.

И_др = ((?Б + ?Б) / ?Б)*100%, (4.19.)

где И_др - индекса динамики развития хозяйствующего субъекта, %;

?Б - сумма источников формирования активов предприятия по бухгалтерскому балансу на анализируемый период, ден. ед.;

?Б - прирост источников формирования активов предприятия в прогнозируемый период, необходимый для достижения заданного уровня финансово-экономического развития предприятия, ден.ед.

Пусть W - внешние факторы финансового развития предприятия, V - внутренние факторы финансового развития предприятия. Количество оцениваемых показателей для W и V неодинаково, поэтому для W количество показателей обозначим «n», для V - «m». Соответственно частные показатели деятельности предприятия обозначаются: для W - «a₁…a_n», для V - «b₁…b_m».

Таким образом, мы получим следующую зависимость:

_n

W = ? a_i = a₁ + a₂ + a₃, (4.20.)

ⁱ⁼¹

где a₁ - международный фактор внешней среды;

a₂ - политический фактор внешней среды;

a₃ - рыночный фактор внешней среды.

 _m

V = ? b_i = b₁ + b₂ + b₃ + b₄ + b₅ + b₆, (4.21.)

ⁱ⁼¹

где b₁ - маркетинг и сбыт;

b₂ - финансы;

b₃ - операции (производство);

b₄ - человеческие ресурсы;

b₅ - организационная структура и менеджмент;

b₆ - культура и образ организации.

Далее производится оценка внешних и внутренних факторов развития предприятия в прогнозируемый период в стоимостном выражении. Используя метод экспертной оценки и воспользовавшись предложенной методикой оценки и анализа внешних и внутренних факторов развития, необходимо оценить каждый частный фактор с точки зрения необходимого прироста или оттока источников формирования активов предприятия в прогнозируемый период.

Таким образом, ?Б рассчитается по формуле:

_{n m}

?Б = ? a_i + ? b_i. (4.22.)

^{i=1 i=1}

Согласно предложенной методологии «сценариев будущего» прогнозировать индекс динамики развития хозяйствующего субъекта можно в виде нескольких вариантов: например, «пессимистический», «вероятный», «оптимистический», предполагая различное влияние факторов внешней и внутренней среды на предприятии.

Кроме того, подобный расчет можно производить не только за год, а оценивать показатель прироста источников формирования активов предприятия (?Б) за любой временной период.

Получив конкретную величину потребности предприятия в дополнительных финансовых ресурсах, необходимо определить источник их формирования: собственные ресурсы или заемные средства.

Оценить потенциал самого предприятия с точки зрения возможности получения требуемой величины приращения собственного капитала возможно посредством составления детализированного бюджета, основные этапы и принципы организации которого были подробно рассмотрены в третьей главе.

Предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость, но ограничивает темпы своего развития и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал. В связи с этим необходимо рассчитать величину требуемого заемного капитала как разницу между величиной потребности предприятия в дополнительных финансовых ресурсах и величиной приращения капитала за счет собственных возможностей.

Однако следует отметить, что объем предоставляемых заемных ресурсов для каждого предприятия различен и зависит от многих факторов. Кроме количественных факторов, таких как объем собственных финансовых ресурсов, величина оборотов предприятия, существуют еще и качественные факторы, которые являются не менее значимые при принятии решения о выдаче кредита. Это подтверждается тем фактом, что первостепенными показателями, выбираемыми для оценки инвестиционной привлекательности, являются репутация заемщика, характер деятельности заемщика, а затем уже сумма и цель кредита.

Поэтому система управления финансами должна быть нацелена не только на определение необходимого объема финансовых ресурсов предприятия, но и на поиск реальной возможности по их привлечению. Подобная система управления, способствуя улучшению финансовых показателей деятельности предприятия, повышает способность предприятия к воспроизводству, позволяет увеличить доходность акционерного капитала без существенного повышения уровней рисков.

5. Система контроллинга в производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта

5.1 Концептуальные основы функционирования контроллинга на российских предприятиях

В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.

Система внутреннего контроля компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обусловливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В современных условиях внутренний контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля - это гарантия успешной деятельности компании.

Основой системы внутреннего контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Ключевой для системы внутреннего контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего контроля определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность.

Процедуры контроля - составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность работ в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.

Задача системы учета - обеспечить контроль за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использованием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета не должна допускать возникновения ошибок и возможности злоупотреблений (искажений) работниками организации.

Условия работы механизма внутреннего контроля определяются:

· принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), целями, стратегией;

· масштабом деятельности компании;

· определением и документальным закреплением процедур контроля;

· реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;

· налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления;

· наличием систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;

· внешними влияниями - уровнем развития экономики, экономической и политической устойчивостью рынка, развитием законодательной базы рыночного типа, налоговой политикой государства и т.д.;

· соблюдением действующего законодательства и работой с внешними системами контроля;

· договорной дисциплиной;

· неопределенностью и риском деятельности компании.

Система внутреннего контроля - это основа функционирования управленческой информационной системы, т.е. системы обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления компаний.

Основные цели функционирования системы внутреннего контроля:

· сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;

· своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

· обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности компании. Достижение целей системы внутреннего контроля обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Основные задачи системы внутреннего контроля заключаются в достижении следующих показателей эффективности управления:

· соответствия деятельности компании принятому курсу действий и стратегии;

· устойчивости компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

· сохранности ресурсов и потенциалов компании;

· уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

· рационального и экономного использования всех видов ресурсов;

· соблюдения работниками компании установленных администрацией требований, правил и процедур;

· соблюдения требований федеральных законов и подзаконных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной системы внутреннего контроля. Кроме того, организация внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний аудит.

Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основные:

· отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении компанией);

· внешние условия функционирования компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;

· количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;

· стратегические установки, цели и задачи;

· степень механизации и компьютеризации деятельности;

· ресурсное обеспечение;

· уровень компетентности кадрового состава.

Организация эффективного функционирующей системы внутреннего контроля - это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).

3. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Таким образом, контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Наиболее точным можно считать определение Дитера Хана: «контроллинг - это автоматизированная система управления управлением». См.: Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: «Финансы и статистика», 1997. Контроллинг также называют системой управления прибылью. Последнее время в литературных источниках широкое распространение получило определение контроллинга как системы управления затратами. Хотя анализу соотношения выручки-затрат в системе контроллинга и уделяется большое внимание, такое определение совершенно не верно, поскольку система управления затратами включает только две составляющих: предметную область хозяйственной деятельности предприятия и процесс управления данной функциональной областью (таблица 5.1).

Таблица 5.1. - Отличия системы управления затратами от контроллинга

Характеристика системы	Система управления затратами	Контроллинг
Цель	Снижение затрат	Повышение качества принимаемых решений
Подсистемы Функции, обеспечивающие достижение цели	Функциональные области Функции управления	Функции управления Технологии управления и принятия решений
Исполнители и ресурсы	Труд, материалы, капитал, энергия, информация	Организационное, математическое и информационное обеспечение
Объекты	Центры и носители затрат	Система управления
Структура системы управления	Организационная структура	Структура моделей (метамодель)
Количественные характеристики	Значения экономических показателей	Значения критериев качества решений
Контролируемый фактор	Величина затрат	Степень согласованности моделей, обеспечивающих максимизацию прибыли

По тем же причинам не верно называть управленческий учет контроллингом.

Контроллинг - это организация управления, из чего следует, что контроллинг основывается на экономической системе, системе управления и информационной автоматизированной системе управления. При отсутствии хотя бы одной составляющей система управления не является контроллингом. Наличие этих трех составляющих подтверждается историческими этапами развития контроллинга, на протяжении которых сменялись приоритеты и ориентации концепции:

- система учета (1930-е гг.);

- управленческая информационная система (1970-1980-е гг.);

- система управления.

Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия и лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. Поэтому есть смысл говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или об идеологии управления предприятием. В отличие от менеджмента, как науки об управлении, он базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов.