Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Аудит и контроллинг персонала в организации: сущность и содержание

кадровый менеджмент персонал рекрутинг

Аудит персонала - это система консультационной поддержки экономической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Цель - повышение эффективности СУП. Задачи: 1)Выявление проблем в СУП; 2) выявление соответствия стратегии организации целям организации; 3) установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства; 4) определение вклада служб УП в решение поставленных целей организации. Направления: 1) финансовый аудит; 2) государственный аудит; 3) управленческий аудит.

Контроллинг - это система управления достижения целей организации. Функции: -управленческий учет; -планирование; -контроль и координация для выработки. Отличие от аудита в том ,что контроллинг и его результаты направлены на предотвращение негативных последствий работы организации, констатирует работу организации. Направления: 1) координация управленческой деятельности по достижению целей организации; 2) инф-ая и консу-ая поддержка при принятии упр. решений для повышения эффективности использования персонала.

2. Аудит организации трудовых процессов

Цель: диагностика системы организации труда на предприятии, выявление имеющихся резервов и обоснование путей ее совершенствования.

Задачи: -всестороннее исследование факторов, влияющих на уровень организации труда; -оценка соответствия установленных форм разделения и кооперации труда современному уровню развития и внедрения достижений НТП; -анализ обоснованности расстановки работников по рабочим местам в соответствии с их профессионно-квалификационным уровнем; -исследование причин потерь и нерациональных затрат рабочего времени; -оценка состояния дисциплины труда; -разработка рекомендация по совершенствованию трудовых процессов; -оценка состояний условий труда и мероприятий по их улучшению.

3. Аудит функций управления персоналом

- это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работы и отчетности, а так же оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.

Цель: определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом и бизнесом.

Необходимо учитывать: 1) тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный); 2) уровень эффективности упр-ой деятельности службы; 3) качество проектирования внутренней службы; 4) уровень квалификации специалистов УП.

4. Аудит системы управления персоналом

- это всестороннее исследование HR - системы на стратегическом, функциональном и линейном уровнях. Основными направлениями исследования являются аудит кадрового потенциала, функций системы УП, организационной структуры и функционального разделения персоналом и эффективности УП.

Задачи: -определение соответствия стратегии системы УП и кадровой политики общей стратегии компании; -повышение эффективности системы УП; -выявление проблем в системе УП; -совершенствование методов и технологий УП; -оценка экономической эффективности системы; -оценка вклада HR - а в деятельность организации; -описание основных процессов системы; -определение функционала, показателей эффективности.

5. Контроллинг в системе УП

Является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Способствует достижению поставленных стратегических целей и тактических задач.

Основные этапы модели кадрового контроллинга:

1. Формулирование целей системы УП

2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата в организации.

3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга

4. Анализ внутренней эффективности системы УП

5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями структуры организации

6. Мониторинг и анализ результатов

7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций

8. Оценка интегральной эффективности и принятие правленческих решений.

6. Сущность организационной культуры и ее характеристики

Организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

Существует множество различных подходов к выделению характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать определенную культуру. Наиболее известны следующие предлагаемые характеристики.

Так С.П. Робинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организации.

1. Личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации.

2. Степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск.

3. Направленность действий, т.е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.

4. Согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют.

5. Управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.

6. Контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников.

7. Идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией.

8. Система вознаграждения, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений.

9. Конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт.

А.Ф. Харрис и Р. Моран предлагают другие десять характеристик.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчеств проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, люди приносят еду с собой и посещают кафетерий внутри или вне организации, дотация питания, периодичность и продолжительность питания).

5. Осознания времен, отношения к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или политическое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и по полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п., степень формализации отношений, получаемой поддержки).

7. Ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо).

8. Вера во что-то т отношение или расположение к чему то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п., влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное и осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, отношения «человек-машина), индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе.

7. Методы исследования организационной культуры

Исследование организационной культуры проводится как при решении текущих задач бизнеса (например, если необходимо повысить лояльность персонала), так и при постановке новых стратегических задач, при проведении различных изменений, при неблагоприятной ситуации. То есть во всех случаях, когда недостаточно информации для принятия управленческого решения.

Один из популярных методов изучения является модель Даниэля Денисона. Проведя в течение 15 лет исследования более в 1000 компаниях по всему миру, Денисон определил основные характеристики организационной культуры и лидирующих и отстающих компании. Он же доказал что наибольшее влияние на ключевые показатели эффективности предприятия в целом оказывают четыре составляющих элемента организационной культуры:

1. Вовлеченность (измеряется степень вовлеченности сотрудников в деятельность предприятия, а так же, на сколько они понимают взаимосвязь между своими (личными) целями и стратегическими целями компаний)

2. Адаптивность (склонность организации к нововведениям, гибкое реагирование на изменение внешней среды, а так же способность менеджмента осознавать ошибки и учиться на них)

3. Взаимодействие (измеряется взаимодействие различных подразделений сотрудников, количеством необходимых коммуникаций для достижения общей цели)

4. Миссия (выясняется понимание сотрудников миссии)

Существует другой метод - экспресс методика, оценки социально-психологического климата в коллективе. Диагностика социально-психологического климата проводится достаточно регулярно, чтобы отслеживать эффективность проведенных мероприятий и строить прогноз программы будущих мероприятий. Диагностируют 3 компонента психологического климата - эмоциональный, поведенческий, когнитивный. Для измерения эмоционального климата используют критерий привлекательности. Для измерения поведенческого компонента используется критерий - желание (нежелание работать в данной организации). Для измерения когнитивного компонента используют критерий знания-незнания особенностей поведения коллег.

Третья методика - оценка общего культурного уровня. Выявляется в результате опроса. Изучаем при проведении оценки основных четыре блага:

1.Общепринятые ценности и нормы (мастерство персонала, доступность руководителей, определенный вид одежды) - что визуально фиксируется.

2.Искуссотво управления человеческими ресурсами. Умение руководителей подбирать персонал, команду, качества лидера, справедливое отношение к персоналу.

3. Отношение к риску. Готовность идти на риск, отношение к инновациям и к инновационному поведению.

4. Ориентация на коллективную деятельность. Степень сплоченности, корпоративные мероприятия, участия в этих мероприятий сотрудников.

Четвертый метод - оценка конкурентных ценностей (авторы Камерон и Квин). Используя инструмент, предложенный американскими авторами можно выявить общий профиль культуры организации, а так же желаемый профиль организационной культуры. Они выделили 4 группы критериев:

1. Гибкость - дискретность

2. Стабильность - контроль

3. Внутренний фокус - интеграция (единение, сплочение, включение)

4. Внешний фокус - диференсация.

Клановая культура - дружественное место работы, преданность компании и соблюдение традициям, сплоченность коллектива, забота о людях, участие сотрудников в бизнесе.

Адхократическая - поощрение творчества, новаторство, экспериментирование, личная инициатива и свобода сотрудников, личные жертвы, риск сотрудников, лидерство.

Бюрократическая (иерархическая) культура - формальные правила, официальная политика, бюрократический тип управления, если есть лидеры, то они организаторы и координаторы процесса.

Рыночная культура - ориентация на результат, постановка и выполнение задач, конкуренция, соперничество, стремление побеждать, требовательность лидеров.

С помощью вопросника Камерона и Квина можно получить данные позволяющие составить профиль организационной культуры компании. Если эти профили сильно различаются, то необходимо разработать мероприятия по сближению существующей и желаемой организационной культуры. Этот инструмент оценки позволяет определить не только тип организационной культуры, но и силу наличия конфликта организационной культуры и разделяемость взглядов.

Сила организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала.

Конфликт организационной культуры - ситуация отражающая наличие нескольких организационных культур в организации.

Разделяемость взглядов - это показатель характеризующий количество основных положений, норм и ценностей, которые абсолютно принимаются всеми членами организации.

Изучая организационную культуру мы должны получить информацию о следующих моментах:

1. На чем основана кадровая политика

2. Какие качества персонала являются наиболее ценными для организации

3. Каковы доминирующие потребности и мотивационные предпочтения

4. Как строятся отношения вертикали и горизонтали

5. Какие мероприятия проводятся

6. Существует ли этический кодекс.

8. Типы организационных культур, возможность формирования заданного типа организационной культуры

Вопросам систематизации организационных культур, по каким либо признакам и проведению на основе этого их типологизации посвящено достаточно большое количеств работ.

Наибольшей интерес для целей практической диагностики и изучения организационной оргкультуры представляет типология Кима Камерона и Роберта Куинна. Авторы выделяют четыре культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

Клановая культура:

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура:

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовы рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура:

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура:

Организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

· Внутренний подход - предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов

· Когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархи, на существование системы предложений по усовершенстоваванию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств

· Символический подход - предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических (фигур) людей…

· Побуждающий подход - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала Обязательное условие - обучение и планирование карьеры - осуществляется «каскадное», т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

9. Формирование организационной культуры: влияние внешних и внутренних факторов

Существует две точки зрения: одни авторы считают, что формирование организационной культуры это стихийный процесс, она формируется сама по себе, другие доказывают, что организационную культуру формировать самостоятельно, учитывая внутренние и внешние факторы.

Специалисты считают, что процесс создания необходимого уровня организационной культуры занимает примерно 5-10 лет.

Чтобы декларировать ценности организации первоначально разрабатывается философия компании, в которой описаны предпосылки ее создания, смысл существования и характер отношения с внешней средой. Философия компании отражается в миссии, которая включает цели и ценности организации. На основе ценностей организации могут сбыть сформулированы нормы и правила, модели поведения сотрудников в различных ситуациях: в формальной и неформальной обстановке, в конфликтных ситуациях, в случаях получения взыскания.

При формировании культуры учитывается влияние внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся:

1. Сфера прямого воздействия

ь Рынок

ь Конкуренты

ь Правовые элементы

ь Потребители заказчики

ь Социально-экономическое положение

ь Профсоюзы

2. Сфера косвенного воздействия:

ь Международный климат

ь Политические факторы

ь Социокультурные факторы

К внутренним факторам относятся:

ь Бизнес-стратегия

ь Основные технологии

ь Персонал

Внешние факторы оказывают влияние на формирование миссии и стратегии, цели и средства их достижения, а так же на правило контроля и исправления.

Факторы внутренние связаны, прежде всего, с интеграционными целями - выбор методов коммуникации и критериев членства в этих группах, распределение статусов и объема власти, идеология (религий).

Грамотно сформулированные действия по организационной культуре, а именно повышение адаптивности и усилению внутренней интерпретации позволяют формировать определенный уровень организационной культуры.

Этапы формирования организационной культуры:

1. Формирование миссии, ценностей и целей, связанных со стратегией организации.

2. Исследование складывающиеся организационной культуры (на сколько соответствует культура стратегии развития организации, выявляем положительные и негативные ценности)

3. Разработка мероприятий, направленных на формирование и закрепление желательных ценностей и модели поведения.

4. Специальная разработка мероприятий по нейтрализации негативных ценностей

5. Оценка успешности воздействия мероприятий на формирующуюся организационную культуру.

10. Механизм мотивации персонала и его основные элементы: потребности, мотивы, стимулы

Механизм мотивации - совокупность закономерных связей и отношений, определяющих переход от актуализированных потребностей, реализуемых при помощи труда к трудовому поведению.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

Мотивы (франц., ед. число motif, от лат. moveo - двигаю) - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:

ь Сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности)

ь Представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд

ь Мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребности самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

1 Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.)

2 Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.)

3 Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.)

4 Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности и интересы - основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).

Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности.

Материальные (биологические) потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные потребности выражаются в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует.

Социальные потребности - это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимание к себе, участии в современной рудовой деятельности, реализуемые в обществе.

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму - форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского stimulus - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет противоположное значение - пробуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. В современном понятии различают четыре основные формы стимулов:

1 Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы.

2 Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобили или мебели, ссуды на строительство жилья и т.п.

3 Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикация в прессе, правительственные награды и др.

4 Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающее его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

11. Моральное и материальное стимулирование работников

Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным. Стимулы бывают материальные и нематериальные.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы. Заработная платы выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот. Они носят в основном компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения в частности:

· Достичь высоких результатов

· Обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы

· Реализовать личные и профессиональные цели

· Иметь содержательную работу

· Сделать карьеру

Организационные методы мотивации включают следующее.

1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах

6. Доверие - свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений.

Система морально-психологических методов мотивации включает следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, а его результатах, добиться успеха.

3. Признание, которое может быть публичным.

4. Высокие или трудные цели, которое воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам

6. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг

7. Свобода планирования собственной карьеры

8. Стимулирование влиянием - включение в совет директоров, комитеты, жюри, аттестационные комиссии.

12. Индивидуальные и коллективные методы поощрения

Классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждение по итогам работы за год, другие формы материального поощрения. Установление систем оплаты труда и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за год производится администрацией предприятия, организации по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. От того, как форма труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы: преобладает ли в ней условно- постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия). Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности отдельного работника или коллектива бригады, участка, цеха. Сдельная форма оплаты труда по методу начисления заработной платы может быть прямой сдельной, косвенной, сдельной аккордной, сдельно- прогрессивной. По объекту начисления она может индивидуальной или коллективной

При прямой индивидуальной сдельной системе размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции или количеством выполненных операций. Вся выработка рабочего по этой системе оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для определения расценки по этой системе дневная тарифная ставка, соответствующая разряду работы, делится на количество единиц продукта, произведенного за смену или норму выработки. Расценка может определяться и путем умножения часовой тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на норму времени, выраженную в часах.

При косвенно сдельной системе заработок рабочего ставится в зависимость не от личной выработки, а от результатов труда обслуживаемых ими рабочих. По этой системе может оплачиваться труд таких категорий вспомогательных рабочих как: ремонтники, наладчики оборудования, обслуживающие основное производство. Расчет заработка рабочего при косвенно-сдельной оплате может производиться либо на основе косвенной расценки и количества изделий, изготовленных обслуживаемыми рабочими. Для получения косвенной расценки дневная тарифная ставка рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, делится на установленную ему норму обслуживания и норму дневной выработки обслуживаемых рабочих.

При сдельно-премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по прямым сдельным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей. При аккордной системе размер оплаты устанавливается не на отдельную операцию, а на весь заранее установленный комплекс работ с определением срока его выполнения. Сумма оплаты труда за выполнение этого комплекса работ объявляется заранее, как и срок ее выполнения до начала работы. Если для выполнения аккордного задания требуется длительный срок, то производятся промежуточные выплаты за практически выполненные в данном расчетном (платежном) периоде работы, а окончательный расчет осуществляется после окончания и приемки всех работ по наряду. Практиковалась при дифференциации ставок по интенсивности труда для сдельщиков и повременщиков, при невыполнении в срок аккордной работы, ее оплата - не по ставкам сдельщиков, а по ставкам повременщиков.

Оплата труда рабочих при коллективной сдельной системе может производиться либо с применением индивидуальных сдельных расценок, либо на основе расценок, установленных для бригады в целом, т.е. коллективных расценок.

При использовании коллективных сдельных расценок заработная плата рабочего зависит от выработки бригады, сложности работ, квалификации рабочих, количества отработанного каждым рабочим времени и принятого метода распределения коллективного заработка.

Основная задача распределения заработка заключается в том, чтобы правильно учесть вклад каждого работника в общие результаты работы.

Применяются два основных метода распределения коллективного заработка между членами бригады.

Первый метод заключается в том, что заработок распределяется между членами коллектива пропорционально тарифным ставкам и отработанному времени.

Второй - с помощью “коэффициента трудового участия” Бестарифная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда.

Законодательством о труде определены два основных вида поощрения: за успехи в работе, применяемые в коллективах предприятий и за особые трудовые заслуги

Основными мерами поощрения за успехи в труде на предприятии:

1) объявление благодарности;

2) выдача премии;

3) награждение ценным подарком;

4) награждение Почетной грамотой;

5) занесение на Доску почета и в Книгу почета.

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом применяется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятия, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества; с другой - служить мотиватором для персонала этих предприятий.

13. Социальные выплаты и льготы в организации и их роль в мотивации персонала

В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе особое место занимает социальная политика предприятия.

Во-первых, на предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и др.), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития предприятия. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива (профкомом) как выразителя интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть менеджмента представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе на предприятии и его успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, а также зависит от того, насколько сумма выплат превышает установленный законом размер. При этом сокращается текучесть кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать существование работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы (ЛУКОЙЛ).

Социальное обеспечение работников, развитие их личности, сохранение здоровья является условием успешной деятельности организации. В качестве мотивационного ресурса управления социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы работник удовлетворял свои потребности, интересы и ценностные ориентации. Можно выделить следующие основные цели социальной политики:

- отождествление работника со своим предприятием (удовлетворение потребности в причастности к предприятию);

- личные цели и желания работников совпадают с целями предприятия или соответствуют им;

- рост производительности труда и желание работников трудиться;

- социальная защищенность работников;

- улучшение нравственной атмосферы на предприятии, формирование благоприятного социально-психологического климата;

- рост имиджа предприятия в глазах работников и общества.

Социальная политика предприятия должна решать следующие задачи:

- защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

- воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее регулирование;

- стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство), реализуемое через ее согласование.

Как инструмент мотивации и стимулирования работников социальная политика предусматривает принятие решений, касающихся следующих аспектов:

- выбор приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т.п.);

- выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат и их видов;

- оценка величины возможных выплат исходя из поставленных задач и финансовых возможностей предприятия;

- дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач, избирательности в предоставлении льгот и услуг (так как если в целях социальной защиты проводить выплаты одинакового размера всем группам работников, то мотивационный эффект от таких мероприятий снижается, негативный опыт проведения таких мероприятий на предприятиях Московского метрополитена подтверждает это положение).

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики на предприятиях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

а) материальная (денежная) форма:

- выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества (приобретение акций предприятия по номинальной стоимости);

- оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, смерти родителей и т.п.);

- дополнительные отпускные;

- компенсация укороченного рабочего дня пожилым работникам;

- оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных билетов);

- оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством (практикуется в основном на государственных предприятиях);

- дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

- денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки);

- оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;

- предоставление в пользование служебного автомобиля;

- прогрессивные выплаты за выслугу лет;

- "золотые парашюты" - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию. Дифференциация сумм выплат в зависимости от занимаемой должности и стажа работника на данном предприятии;

б) в форме обеспечения работников в старости (корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия):

- единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы (предприятия). Такие выплаты могут проходить как расходы на благотворительность и тем самым снижать величину налога на прибыль, уплачиваемого предприятиями;

в) неденежные - в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

- дотации на питание в столовых предприятия;

- пониженная квартплата в служебном жилье;

- беспроцентные ссуды под строительство жилья;

- пользование домами отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников);

- оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только работающие сотрудники, но в определенной мере и бывшие работники (имеющие акции предприятия) или работники, вышедшие на пенсию.

К факторам, оказывающим влияние на величину выплат, относятся: размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, уровень влияния профсоюзов, форма собственности, доля акций у внешних акционеров и др.

Направленность социальной политики предприятий и структуры расходов в разных странах и на разных предприятиях различна. В Германии, например, основную долю в добровольных социальных расходах предприятия составляют расходы по обеспечению работников в старости - 51,8%, денежные пособия - 25,5%, на обучение и повышение квалификации - 11%, на социальные нужды - 9%, на прочие расходы - 2,7%. Сами по себе расходы могут быть достаточно высокими. Обследование на 1,5 тысячи предприятий США показало, что доля дополнительных выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу на разных предприятиях составляет от 18 до 65%. Средняя доля выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу в середине 80-х годов увеличилась с 31% в 1971 г. до 38%

Предприятия предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению на определенную сумму заработной платы, пенсии от фирмы, страхования жизни, других льгот, выбора времени работы, отпуска, их комбинации.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате (бонусы) для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам, постоянно занимающимся спортом.

Все выплаты такого рода, выплачивающиеся в конце года, весьма значительны. Хотя дополнительные выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда, но в то же время очевидны положительные стороны социальной политики (повышение мотивации труда, стабилизации коллектива и др.). Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.

14. Организационное поведение как наука и ее место в решении проблем управления персоналом

Организационное поведение - систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационное поведение - изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом. В соответствии с последним определением выделим 3 уровня проблем поведения: Личностные; Групповые; Общеорганизационные.

Эта дисциплина интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент и ряд других.

В качестве организационных систем в данной дисциплине рассматривается личность, группа (трудовой коллектив (исчез из ГК)), организация, общности (профессиональные, территориальные, национальные). Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.

Концепции менеджмента, на которые опирается организационное поведение. Выделяют 4 наиболее важных:

1. Научное управление (классический менеджмент).

2. Административное управление.

3. Управление с позиций психологии и человеческих отношений.

4. Управление с позиций науки о поведении.

Организационное поведение опирается на две последние концепции, и вместе с управлением персонала образуют общественную систему управления человеческими ресурсами. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений - менеджмент рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет изменения отношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработной платы. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. В свою очередь концепция управления с позиций науки о поведении - эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов. Составляющими являются: социальное взаимодействие, мотивация, власть и лидерство, организационная и коммуникационная система, содержательность работы и качество жизни.

15. Конфликты в организации: классификация, причины возникновения, основные стадии

В житейском толковании мы обычно понимаем какой-либо раздор, ссору, драку, военный конфликт и однозначно считаем, что конфликтов надо избегать и не допускать, так как обе стороны в конфликте заведомо проиграют. Однако такое толкование конфликта неверно в принципе. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку "В споре рождается истина" можно с полным основанием применить и к конфликту.

Понятие конфликта во многом зависит от теоретического подхода к нему.

Различают две позиции. Первая заключается в том, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, лиц или позиций в силу несовместимости или противоположности интересов. Вторая: конфликт - процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами.