Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев вматериальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии ипсихологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив -- социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

§ обеспечения организации персоналом;

§ оценки персонала;

§ организации оплаты труда;

§ управления карьерой;

§ профессионального обучения;

§ управления дисциплинарными отношениями;

§ обеспечения безопасных условий труда.

47. Компетентностный подход в управлении персоналом

В настоящее время получил широкое распространение новый подход в области управления персоналом, который носит название «управление по компетенциям». Под компетенцией понимаются все знания, навыки и виды поведения работника, необходимые для успешной реализации задач деятельности организации.

Управление по компетенциям - совокупность действий, направлена на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определяются путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами.

Потребности организации - это необходимый количественный и качественный состав персонала в соответствии с выбранной стратегией развития организации. Под ресурсами подразумеваются работники организации с определенным уровнем компетенции, их желаниями, мотивами, устремлениями. В результате сравнения потребностей и ресурсов организации могут осуществляться перестановки, передвижения, набор, обучение персонала и др.

Индивидуальный трудовой потенциал работника проявляется в различных видах его компетентности, которые можно использовать как критерии оценки уровня его профессионально-должностной подготовки. Существуют следующие виды компетентности сотрудника.

1. Должностная (позиционная) компетентность - качества сотрудника, обеспечивающие эффективное выполнение им требований рабочего места, должности. Позиционная (должностная) компетентность - наиболее общее понятие, характеризующее индивидуальный трудовой потенциал работника. Она включает профессиональную, социальную, профессиональную, методическую и временную компетентности.

2. Профессиональная компетентность означает «техническую» подготовленность работника к выполнению профессиональных функций, связанных со специализаций, например программиста, инженера-автоматика, врача и т.д. Она предполагает значение сотрудником специфики той сферы деятельности, в которой он работает. Конкретные показатели профессиональной компетентности непосредственно зависят от занимаемой должности и специфики труда.

3. Социальная компетентность отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности и характеризует умение специалиста работать в команде, коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками: коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами для достижения поставленных целей.

Применительно к руководителям особенно важную значимость в социальной компетентности имеет ее целевая направленность - способность успешно реализовывать собственные цели и планы в социальном взаимодействии, учитывая особенности ситуации, цели интересы деловых партнеров.

Главными индикаторами социальной компетентности являются:

1. Готовность налаживать коммуникации и умение влиять на других: открытость, готовность к контактам, желание влиять на других людей, добиваться целей путем убеждения, координации и разъяснений, без угроз и санкций

2. Адекватное восприятие коммуникационного партнера: способность правильно воспринимать людей и интерпретировать их внешний вид, мимику, жестикуляцию, взгляд, невербальные аспекты разговора (эмоциональную интонацию, темп речи, акцент и т.д.)

3. Способность к синхронизации и гармонизации контакта с другими людьми: умение подстраиваться под собеседника, определять, когда и кто должен говорить, вызывать доверие и т.п. С помощью этой способности удается держать под контролем процесс коммуникации

4. Умение должным образом «подать себя» и уверенность в себе. Кто хочет действовать компетентно, должен быть хладнокровным, уметь контролировать себя, достойно, производить впечатление уверенного в себе, своих целях и действиях человека.

5. Знание эффективных техник деловых (в том числе межличностных) коммуникаций, умение использовать их на практике, в реальной работе. Например, знание техники ведения переговоров способствует разрешению конфликтов.

При необходимости эти индикаторы социальной компетентности можно детализировать.

Помимо профессиональной и социальной компетентности подготовленность современного специалиста характеризует методическая компетентность. Она предполагает способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, структурированию проблем, различению главного от второстепенного, выделению приоритетов, видению целого - общего состояния дел. Значение методической компетентности особенно велико для руководителей. Причем чем выше уровень руководства, тем большей методической компетентности он требует.

Необходимым условием успешного проявления любой фирмы компетентности является временная компетентность (тайм менеджмент). Она означает умение эффективно управлять временем (тайм менеджмент), т.е. адекватно воспринимать, рационально распределять и использовать время для достижения организационных и личных идей. Главными показателями временной компетентности являются: способность правильно определять свою деятельность во временнОм контексте - по отношению к прошлому, настоящему и будущему («чувство времени»), точно устанавливать временные затраты для тех или иных заданий, оптимально конструировать программу достижения цели во временном континууме (пространстве), контролировать временной график выполнения заданий.

Помимо должностной компетенции выделяют организационную компетенцию и индивидуальную компетенции. Организационная компетенция - это рациональное сочетание рассматриваемых на небольшом промежутке времени знаний и способностей, которыми обладают работниками организации.

Индивидуальная компетенция рассматривается как трехфакторная модель, основными переменными которой являются:

· Знания - результат полученного образования и повышения квалификации

· Навыки - результат опыта работы и обучения

· Способы общения и взаимодействие в группе - закрепившиеся индивидуально психологические особенности личности.



48. Сущность кадровой политики организации и ее особенности на современном этапе

Кадровая политика - набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.

Это генеральное направление кадровой работы, объединяющее элементы и формы с персоналом, это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выражению целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала.

Основная цель - создание высококвалифицированного и производственного потенциала, способного своевременно реагировать на поступающие изменения рынка с учетом стратегии развития организации.

Другие цели:

-безусловное выполнение прав и обязанностей в трудовой области, предусмотренной законодательством.

-подчиненность всей кадровой работы, задачи бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников

-формирование и поддержание работоспособных и дружных коллективов, развитие внутриорганизационной демократии

-рациональное использование кадрового потенциала, имеющего в распоряжении организации

-развитие критериев и методов подбора, отбора, оценки, обучения и расстановки квалифицированных кадров, подготовка и повышение квалификации.

Назначение - своевременно сформулировать цели и задачи в соответствии со стратегиями развития организации, выявить проблемы и наметить пути и направления для их дальнейшего осуществления. Разрабатывает единоличный владелец!

Характеристики - связь со стратегией развития бизнеса, ориентация на долговременное планирование, значимость роли персонала, философия фирмы в отношении работника, круг взаимосвязанных процедур и функций по работе с персоналом.

Элементы - качественно-количественное планирование персонала, обучение, занятость, маркетинг, контроль, высвобождение, информационная политика, социальная политика, содействие в экономической и общественной деятельности.

Этапы построения:

1.Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации

2. Построение процедур и мероприятий (кадровых технологий)

3. Мониторинг персонала (контроль эффективности конкретных мер по раскрытию и исполнению знаний, навыков персонала).

49. Маркетинг персонала, его цели и направления деятельности

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов.

Можно выделить два основных принципа, используемых при определении состава и содержания задач маркетинга персонала.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле.

Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это “продажа” фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.).

В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

Задача маркетинга персонала (или персонал-маркетинга) - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим (“производственным”) маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

- разработка требований к персоналу;

- определение потребности в персонале;

- расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

- выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими.

К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п.

К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.).

К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п.

Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности - разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

o учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

o коммерческие учебные центры;

o посреднические фирмы по подбору персонала;

o центры обеспечения занятости (биржи труда);

o различные профессиональные ассоциации и объединения;

o родственные организации;

o свободный рынок труда;

o собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда).

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда).

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях.

2. Организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда.

Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:

· учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

· учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

· аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

· информационные сообщения служб занятости (бирж труда); специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

· сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры; технические выставки, конференции, семинары; экономические публикации в газетах;

· рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

· презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых “дней открытых дверей” и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются:

· исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

· изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

· поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

50. Кадровое планирование в организации: сущность, цели, задачи

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Цели кадрового планирования: получить и удержать работников нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Первый блок - постановка, кадровой проблемы. Здесь нужно ответить на вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной структуры и организационная структура определяют необходимое количество рабочей силы и ее качество. Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.

На основе производственной программы и анализа работ определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, используется группировка по каким-либо параметрам. Прогноз потребности в рабочей силе на основе прогнозов изменения производственных параметров дает ошибку от 2 до 20%.

Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы. Он является ключевым. Здесь даются ответы на вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо. Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов, второе - оценка внешних источников, третье - оценка потенциала указанных источников.

Третий блок (результирующий) - решение проблемы. Он содержит конкретные программы по реализации требовании производства с учетом имеющихся ресурсов.

Виды кадрового планирования.

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование:

потребности в персонале, привлечения персонала, использования и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала, производительности.

Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программ по развитию персонала.

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном, и пространственном отношении.

При планировании потребности в персонале следует различать:

* общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимого предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

* дополнительную потребность - количество работников;

* которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП = (пп * Пер /ТРВ * 60) * КНВ, где

БГШ - брутто-потребность в персонале;

пп - количество рабочих процессов в плановом периоде;

Пер - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах;

КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезней.

Если из количества брутто-потребности вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем, то получим нетто-потребность в персонале.

Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе.

51. Адаптация персонала в организации: сущность, классификация, основные этапы

После того как заканчивается процесс набора персонала и принято решение о приеме работника, с ним заключается трудовой контракт и он становится полноправным членом организации со всеми вытекающими правами и обязанностями. Однако практически всегда, за исключением индивидуальных видов деятельности, работник попадает в трудовой коллектив, в среду незнакомых ему людей со своими привычками, наклонностями, пристрастиями и отрицательными эмоциями. Кроме этого он сталкивается с определенной корпоративной культурой, к которой он не привык, так как она может сильно отличаться от принятой в организации, где он ранее работал. Сложности возникают также и при освоении новой профессии или нового рабочего места, так как специфика работы в разных организациях сильно различается. Тем не менее у нового работника нет другого выхода, кроме как найти "общий язык" с другими членами трудового коллектива и освоить новую специальность, если он хочет эффективно работать в данной организации. Руководство и кадровая служба должны всецело помочь ему адаптироваться в новой среде.

Следует отметить важность процесса адаптации в новой организации в связи с тем, что каждому человеку, начиная со школьной скамьи, приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, места работы, учебы, в поисках лучшей доли и т.п. Самой тяжелой формой адаптации является эмиграция в другую страну, когда человеку приходится изучать другой язык, принимать правила и законы, принятые в другой стране, учиться думать по-новому. Однако в данной работе мы не будем затрагивать столь сложные формы адаптации и поговорим о ее формах и методах, возникающих при смене места работы.

Адаптация (лат. adaptio - приспособляю) - процесс ознакомления нового работника с организаций и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами данной организационной культуры.

Когда мы говорим об адаптации персонала, то выделяем две формы: социальную и производственную адаптацию. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и социальные аспекты

Классификация адаптаций достаточна многообразна.

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).

Другое деление подразумевает первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную при последующей смене работы.

Производственная адаптация - сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций.

1. Психофизиологическая адаптация - процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

2. Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру, организации и условиям труда. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

3. Социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности - это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа

Первый этап - оценка уровня подготовленности нового работника.

Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, будет проходить минимальный период адаптации. Но и здесь возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Так как организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал), то новичок попадет в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения и т.д.

Второй этап - ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы.

1. Общее представление о компании, ее цели, миссия, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику показывается разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.

2. Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).

3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).

4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).

6. Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы, их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).

7. Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).

8. Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования).

После проведения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1. Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).

2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность и расписание рабочего дня, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность (заявления на отпуск и материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).

4. Процедуры, правила, предписания, характерные только для характерного вида работы или данного подразделения, поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера).

5. Представление сотрудников подразделения.

Третий этап - действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и взаимодействия с коллегами.

Четвертый этап - функционирование. Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то эффективное функционирование нового работника может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение способно принести весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.

Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, предопределяющие ход ее развития и позволяющие снизить неблагоприятные последствия.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические характеристики), так и факторов производственной среды, характера их влияния на результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.). При этом следует помнить, что существуют естественные ограничения в изменении поведения работника (развитие тех или иных способностей, освобождение от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия между новым и прежним местом работы, особенности новой и бывшей профессий, так как они могут быть существенными.

Нельзя забывать и возрастные особенности работников. Молодой работник, впервые пришедший в организацию, сталкивается со всеми сторонами производственной адаптации, а для взрослого работника, перешедшего из другого подразделения той же организации, требования к социально-психологической адаптации будут ослаблены.

Давайте рассмотрим технологию процесса управления адаптацией применительно к молодым работникам, пришедшим в организацию.

В первую очередь следует проанализировать ожидания работников (выяснив на основании беседы с ними и их анкетирования цели работников при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией). При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации.

Далее следует составить прогноз стабильности новичка (как долго он сможет проработать в данном коллективе), периодически наблюдая за его правильностью.

Затем следует введение новичка в коллектив и контроль адаптации в ходе периодических встреч руководства и менеджеров по персоналу с новым работником или заочно, опрашивая мнения его коллег.

Необходимо ликвидировать возникающие причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов в отношении тех, кто обязан решить эти проблемы, т.е. непосредственных руководителей и менеджеров по персоналу.

Следует постоянно обобщать материалы о ходе адаптации новичков, знакомить с ними администрацию организации и линейных менеджеров.

Особое внимание к молодым работникам следует проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, а нормы выработки представляются достаточно напряженными.

Мерами, способствующими сокращению процесса адаптации, являются хорошо поставленная профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации.

Адаптация к новой экономической ситуации. Здесь возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода.

Очевидно, что важную роль в социальной адаптации играет психологический климат в коллективе.

Адаптация работников требует большой организационной работы, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации (в зависимости от численности персонала, структуры управления, организации управления персоналом, направленности администрации на решение социальных задач в сфере управления производством и др.). Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и т.д.

Основные задачи такой службы - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления организацией мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий.

Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять - снижение уровня текучести кадров, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.

Оценка результатов адаптации.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем более она отличается от привычной для работника, тем сложнее процесс адаптации. Для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две группы:

1) объективные - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

2) субъективные - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Для оценки психофизиологической адаптации (на работах с большим физическим напряжением) можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека (для оценки тренированности как одного из результатов адаптации) - состояние сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем удовлетворения своих жизненных устремлений. Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании человека к условиям новой внешней и внутренней среды.



53. Современные методы оценки персонала в организации

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод анкетирования подразумевает заполнение сотрудником опросного листа, содержащего список вопросов или описаний. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.

Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод сравнения, или составление рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач. Данный метод учитывает, насколько экономно сотрудник расходует время и средства. Качества сотрудника оцениваются по 7-бальной шкале.

Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера.

В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Как правило, предлагаемые тесты делятся на психологические, квалификационные и физиологические. Первые позволяют оценить личностные качества сотрудника, вторые помогают определить степень его квалификации, а третьи выявляют его физиологические особенности.

В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника. Решение принимается экспертной наблюдательной комиссией.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

Помимо профессиональных методов оценки, существуют критерии оценки персонала внутри компании, по которым можно определить качество и объем выполняемой работы, дисциплинированность и лояльность по отношению к руководству. Например, оценка качества работы производится по пятибалльной шкале от 1 до 5, где 5 - высокий уровень аккуратности и точности, отсутствие необходимости дополнительной проверки и т.д., а 1 - низкое качество работы, наличие ошибок, необходимость постоянной проверки. Подобным образом производится оценка объема произведенных работ. 1 балл присваивается работнику, который медленно выполняет работу, тратит много времени впустую и не справляется с запланированным объемом работ. Если сотрудник делает больше, чем от него ожидают, полон энергии и идей, ему присваивается 5 баллов.

Методы и формы оценки могут варьироваться, в зависимости от конкретных целей в той или иной компании. Составление и реализация метода, а также оценка результатов должны осуществляться специалистами во избежание искажения полученных результатов.

Нередко аттестация вызывает волнение или негативное отношение сотрудников. Чтобы избежать подобной реакции, необходимо заранее информировать сотрудников о целях, методах и последствиях предстоящей аттестации. При проведении аттестации необходимо обеспечить соответствующие условия, в том числе конфиденциальность и исключение отвлекающих и раздражающих моментов. Результаты оценки необходимо сообщить сотрудникам, при этом соблюдая грамотность, конфиденциальность и деликатность, даже если результаты неблагоприятны.

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

Матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности.

Метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы.

Оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.

Метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка.

Групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

Тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий.

Метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным.

система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

- ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

- метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

- свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

54. Аттестация персонала: сущность, цели и особенности проведения

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Этапами аттестации являются:

Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации.

Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов аттестации - бланки, формы и т.д.