В ходе подготовки руководитель организации издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график проведения заседаний, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до ее начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество), и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.

В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).

Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).

В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.

В четвертой, заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации.

Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Проведение аттестации работников включает в себя:

- оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;

- оформление результатов аттестации;

- ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

- разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведется протокол.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает следующее заключение.

1. Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2. Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста;

- ротация кадров.

Сведение и обработка данных проводятся по результатам аттестации.

Результаты аттестации могут быть следующими:

1) соответствие работника занимаемой должности - варианты поощрения:

- повысить в должности;

- оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;

2) соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;

3) несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или с низким уровнем развития профессионально важных качеств).

Выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному поведению).

Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов "за" и "против" аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Аттестационная комиссия может рекомендовать повышение в должности, изменение должностного оклада, поощрение за достигнутые работником успехи, включая резерв на выдвижение.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист типовой формы.

Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и характеристика на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Проводятся собеседования с работниками по результатам аттестации.

Организуется хранение данных аттестации.

Аттестация в крупных организациях проводится с периодичностью один раз в 3 - 5 лет.

Следует отметить, что приведенная методика проведения аттестации соответствует крупным предприятиям различных организационно-правовых форм. На предприятиях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые карьерные интервью с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем, имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за истекший период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности согласуются его потребности с целями и интересами организации.



55. Развитие персонала как стратегический фактор успеха организации

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что, сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). Развитие персонала является стратегическим конкурентным преимуществом компании, потому что может значительно сократить издержки на найм дополнительного персонала и повысить интенсивность и качество труда. Это подтверждается переходом науки управления персоналом от концепции «человеческие ресурсы» к концепции «человеческий капитал» и соответственно инвестициям в него.

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Человеческие ресурсы в известной степени аналогичны природным и физическому капиталу. Ведь младенец, как и природные ресурсы, не приносит эффекта. Только после того как ребенок вырастет и пройдет "обработку" (в данном случае - обучение), он приобретет качество капитала и в этом состоянии способен приносить прибыль.

Единицу "человеческого капитала" представляет не сам работник, а его знания, навыки и умения. Другое дело, что этот капитал вне его носителя - человека, не существует. И в этом принципиальное отличие человеческого капитала от физического - от машин и оборудования. Можно сказать, что по своей экономической сущности человеческий капитал ближе к нематериальным основным фондам предприятия, в частности, ценностям информационного характера: например, к программным продуктам (которые нуждаются в материальном носителе).

Инвестиции в человеческий капитал могут быть прямыми и сопряженными. К прямым инвестициям следует относить затраты на образование и профессиональную подготовку работников, а к сопряженным - затраты на медицинское обслуживание и уход за детьми, на их воспитание, иными словами, связанные с воспроизводством материальных носителей человеческого капитала. Прямые вложения в человеческий капитал увеличивают его объем; сопряженные - продлевают срок его "эксплуатации", улучшают условия его функционирования, повышают отдачу, сокращая заболеваемость и смертность.

Объем прямых инвестиций в человеческий капитал в развитых странах достигает весьма значительных размеров и постоянно растет. Целесообразность инвестиций в человеческий капитал заключается в следующем: в случае с физическим капиталом одинаковые инвестиции при прочих равных условиях приносят равный доход. Если, например, приобретаются два однотипных станка по 5 тыс. долл. каждый, и они будут использоваться в сходных условиях, то можно рассчитывать на одинаковую производительность и одинаковый доход. О человеческом капитале этого сказать нельзя - два человека, получившие одно и то же образование в одном учебном заведении (инвестиции равные) и назначенные на одинаковые должности, могут работать с разной отдачей. Она будет определяться их личными качествами и не в последнюю очередь природными способностями.

Другое важное отличие вложений в физический и человеческий капиталы выражается в том, что содержание нового оборудования, приобретенного за счет инвестиций, обходится обычно дешевле, чем старого. А вот опытный работник при том же уровне подготовки ценится, как правило, значительно выше молодого специалиста.

Ценность работника как носителя человеческого капитала и уровень его оплаты существенно зависит от качества полученного образования, и даже от того, какое конкретно учебное заведение он окончил. Значительное превышение уровня оплаты выпускников престижных вузов над средним вполне обоснованно. Правда, сегодня в России это правило игнорируется или действует в очень редких случаях. Более того, кадры, обеспечивающие научно-технический прогресс и потому высокий уровень рентабельности - научные работники и преподаватели высших учебных заведений (даже самых престижных), оплачиваются в России существенно ниже, чем квалифицированные рабочие.

56. Основные этапы создания кадрового резерва на предприятии

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один -- три года.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

* актуальность резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

* соответствие кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

* перспективность кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

* руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

* главные и ведущие специалисты;

* специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

* молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

57. Управление карьерой работников. Современные подходы

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации:

· Продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера)

· Последовательная смена занятий (горизонтальная карьера)

· Приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера)

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутренние развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

1. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле здесь еще нет.

2. Адаптационный (23-30 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укреплении уверенности в себе, специализации, углублении знаний, в получении практического опыта.

3. Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудника окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.

4. Консолидационный (40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

5. Этап зрелости (50-60 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих знаний и опыта мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже.

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека.

Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении, в успехе и власти).

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда.

Конкретные цели управления карьерой:

· Формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом

· Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры

· Достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в балах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3-5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

· Оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях

· Способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации

· Схемы замещений должностей

· Стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры

· Способы увязки карьеры с результатами аттестации

· Пути создания благоприятных условий для развития

· Организацию эффективной системы повышения квалификации

· Возможных направлений ротации

· Формы ответственности руководителей

Управление карьерой включает:

· Помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и прочее) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры

· Самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения, как в данной фирме, так и за ее пределами, а так же необходимые для этого меры

· Планирование профессионального развития

· Организацию обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров

· Активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой

· Регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника.

Формой планирования карьеры часто становиться так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

· Большая удовлетворенность работой и организацией

· Более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности

· Отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения

· Видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни

· Заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к будущей работе

· Лояльность по отношению к фирме

Условия успешной карьеры:

· Постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие

· Знание организации и положения дел в ней и подразделениях

· Высокий профессионализм

· Активное участие в осуществление внутренних проектов

· Знакомство с новинками литературы и расширение своего кругозора

· Создание и поддержание имиджа

· Участие в обучении других, распространение передового опыта

· Сотрудничеств с непосредственным руководителем.

58. Коллективный договор, его место и значение в работе с персоналом в организации

Коллективный договор - соглашение между предпринимателем (или его представителем в лице администрации) и работниками (их представителями в лице профсоюза), определяющее:

- статус профсоюза и прерогативы администрации;

- - размеры заработной платы и продолжительность рабочего дня;

- - гарантии занятости;

- - процедуру урегулирования трудовых споров

Коллективный договор - локальный правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации с работодателем. Порядок и условия заключения К.д. определяются Законом РФ "О коллективных договорах и соглашениях" от 11 марта 1992 г с изменениями и дополнениями на первое мая 1999. В К.д. могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам: форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором.; занятость, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; улучшение условий и охраны труда работников, в т.ч. женщин и молодежи (подростков); добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; контроль за выполнением К.д., ответственность сторон, социальное партнерство, отказ от забастовок по условиям, включенным в данный К.д., при своевременном и полном их выполнении и др.

К.д. заключается на срок от одного года до трех лет. По истечении срока К.д. действует до тех пор, пока стороны не заключат новый или не изменят (дополнят) действующий

Коллективный договор - в РФ - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации, филиала, представительства с работодателем.

59. Содержание информационных технологий в работе с персоналом

Информационное обеспечение - совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно справочную, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.

Информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по персоналу анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

* учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

* учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

* аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

* информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

* специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом. Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

* сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

* выставки, конференции, семинары;

* экономические публикации в газетах;

* рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

* презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями «дней открытых дверей»;

* система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

* аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах;

* беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология - это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации, вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов.

Информационная технология включает в себя "козырные карты" современного информационного бизнеса: компьютеры, терминалы, компьютерное оборудование, оптическую аппаратуру, микрофильмы, лазерные диски, печатное оборудование и ксерокопирование. Это все базовые элементы инфраструктуры, определяющие основные стратегические цели развития бизнеса, поэтому выбор не является случайным.

Содержание информационных технологий в управлении персоналом.

1. Информационная технология обработки данных предназначена для решения хорошо структурированных задач, алгоритмы, решения которых хорошо известны и для решения которых имеются все необходимые входные данные. Эта технология применяется на уровне исполнительской деятельности персонала невысокой квалификации в целях автоматизации некоторых рутинных, постоянно повторяющихся операций управленческого труда.

2. Информационная технология управления предназначена для информационного обслуживания всех работников предприятий, связанных с принятием управленческих решений. Здесь информация обычно представляется в виде регулярных или специальных управленческих отчетов и содержит сведения о прошлом, настоящем и возможном будущем предприятия.

3. Информационная технология автоматизированного офиса призвана дополнить существующую систему связи персонала предприятия. Автоматизация офиса предполагает организацию и поддержку коммуникационных процессов как внутри фирмы, так и с внешней средой на базе компьютерных сетей и других современных средств передачи и работы с информацией.

4. Информационная технология поддержки принятия решений предназначена для выработки управленческого решения, происходящей в результате итерационного процесса, в котором участвуют система поддержки принятия решений (вычислительное звено и объект управления) и человек (управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный результат).

5. Информационная технология экспертных систем основана на использовании искусственного интеллекта. Экспертные системы дают возможность менеджерам получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых в этих системах накоплены знания.

Системой управления персоналом используются все из вышеперечисленных в части выполнения своих функции.

Цель любой информационной технологии - получить нужную информацию требуемого качества на заданном носителе. При этом существуют ограничения на стоимость обработки данных, трудоемкость процессов использования информационного ресурса, надежность и оперативность процесса обработки информации, качество получаемой информации.

60. Служба управление персоналом организации, ее назначение и основные направления деятельности

Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.

В работе кадровых служб можно выделить три направления:

1. Стратегический состоит:

· В анализе внутренней и внешней кадровой ситуации.

· Формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы

· Развитии системы управления человеческими ресурсами

· Определении потребности в кадрах ( прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса

· Подготовке персонала к организационным изменениям

· Разработке методов оценки персонала

· Развитии персонала, его подготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности

2. Среднесрочное направление реализуется:

· Через планирование поведения на рынках труда

· Разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе

· Подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат

· Внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров

3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:

· Создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышение квалификации персонала и т.п.

· Подбор и расстановку кадров

· Планирование ближайших кадровых перемещений

· Проведение мероприятий по закреплению персонала

Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т.п.

Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая в частности, связана с такими моментами, как:

· Укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени

· Оптимизация расходов на персонал

· Поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников

· Прием на работу лучших специалистов

· Разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения

Функции кадровой службы:

§ работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации

§ оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

§ учет личного состава

§ хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

§ контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

§ изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

§ анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

§ создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

§ работа по созданию резерва на выдвижение

§ подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

§ подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии

§ подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению

§ принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

§ организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка

§ ведение всей отчетности по кадровым вопросам

Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Размещено на Allbest.ru