Теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

персонал предприятие обучение квалификация

Введение

1. Теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала

1.1 Кадровая политика, как основа кадрового потенциала предприятия

1.2 Отбор и оценка при найме персонала

1.3 Аттестация персонала

1.4 Повышение квалификации персонала

1.5 Обучение персонала

1.6 Мотивация персонала

1.7 Адаптация персонала

1.8 Методика оценки кадрового потенциала и его влияние на результаты деятельности организации

2. Исследование кадрового потенциала предприятия ООО «Оконные мастера»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Оконные мастера»

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

2.3 Анализ отбора и найма персонала

2.4 Анализ аттестации персонала

2.5 Анализ обучения и повышения квалификации персонала

2.6 Анализ мотивации персонала

2.7 Анализ адаптации персонала

2.8 Оценка финансовой деятельности предприятия ООО «Оконные мастера»

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового потенциала предприятия

3.1 Программа мероприятий по развитию кадрового потенциала

3.2 Определение бюджета для реализации программы по развитию кадрового потенциала предприятия

3.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности кадрового потенциала предприятия

3.3.1 Рекомендации по изменению процедур привлечения и отбора персонала

3.3.2 Повышение эффективности использования фонда рабочего времени

3.3.3 Рекомендации по мотивации персонала

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современной быстро меняющейся рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов.

Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового потенциала современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов оценки кадрового потенциала организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях рыночной экономики.

В данной связи ключевым вопросом повышения конкурентоспособности отечественных организаций на любом этапе их жизненного цикла становится эффективное управление их кадровыми ресурсами, поиск новых форм и методов организации и управления персоналом.

Базой для написания дипломной работы послужили разнообразные учебники, монографические и периодические публикации. Наиболее полно представленная тема раскрыта в работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала», А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом» и В.А. Спивак «Организационное поведение и управление персоналом».

Целью выпускной квалификационной работы является разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала предприятия ООО «Оконные мастера», на повышение результативности деятельности с учетом внедрения предлагаемых мероприятий.

Для достижения главной цели решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала организации, а также определена методика оценки составных частей кадрового потенциала предприятия;

2. Проведен анализ кадрового потенциала, его оценка и развитие на предприятии;

3. Проведена оценка финансового состояния ООО «Оконные мастера»;

4. Разработан комплекс конструктивных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала;

5. Проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования было выбрано предприятие ООО «Оконные мастера», основным видом деятельности, которой является производство металлопластиковых конструкций. В качестве предмета исследования рассматривается кадровый потенциал предприятия.

Структура выпускной квалификационной работы обусловлена ее целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснованы актуальность выбранной темы, значимость ее проблематики, выражены главная цель и вытекающие из нее задачи при написании работы, а также обозначены объект и предмет исследования.

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала: определено понятие и содержание кадрового потенциала предприятия; описаны методы оценки и развития персонала. Уделено внимание определению направлений для более эффективного использования трудовых ресурсов.

Во второй главе работы дана краткая характеристика предприятия, проведен анализ существующего кадрового потенциала предприятия, по основным показателям, а также проанализированы методы оценки и развития персонала на предприятии, дана оценка финансовой деятельности предприятия.

В третьей главе ВКР содержатся рекомендации по повышению эффективности использования кадрового потенциала предприятия. На основе анализа, проведенного во второй главе ВКР, разработана комплексная программа мероприятий, рассчитан размер бюджета, необходимый для реализации, а также проведена оценка эффективности мероприятий, и составлен прогнозный отчет о прибылях и убытках предприятия.

1. Теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала

1.1 Кадровая политика, как основа кадрового потенциала предприятия

Развитие современной рыночной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно - технических преобразований, выпуска высококачественной продукции ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достичь, нужна четко разработанная кадровая политика предприятия.

Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, норм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие/А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2008. - 42 с..

Стоит отметить, что кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития предприятия. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие./В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 43 с.:

· обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

· обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Результаты деятельности любой организации непосредственным образом связаны с состоянием и степенью использования их кадрового потенциала. В первую очередь необходимо определить сущность понятий кадровый потенциал организации и кадровый потенциал работника.

Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала.

Кадровый потенциал работника - это совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие/А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2008. - 8 с..

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха.

Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Основные составляющие кадрового потенциала работников предприятия представлены на рисунке 1. и включают в себя:

· количественные характеристики (численность, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия);

· качественные характеристики (физический, психологический, адаптационный, интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий и квалификационный потенциал).

Рис. 1. Основные составляющие кадрового потенциала

Рассмотрим более подробно, количественные и качественные характеристики кадрового потенциала.

Численность персонала - это количество занятых на предприятии людей.

В состав списочной (фактической) численности персонала входят сотрудники, который официально работают на предприятие в данный момент.

В составе списочной численности выделяют три категории работников:

§ постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года;

§ временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица до 4 месяцев;

§ сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

В состав списочной численности не входят лица:

§ привлеченные для разовых и специальных работ;

§ работающие на основе договоров;

§ лица, направленные на учебу с отрывом от производства.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем или иным причинам, т.е. общая сумма явок и неявок на работу.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используют показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Структура персонала - это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом. Структура трудового коллектива -- это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям. Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп.

Кадры предприятия, непосредственно связанны с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (рис. 2.) Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие./В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 27 с..

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала организации обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Состав персонала организации

Служащие, или управленческий персонал, занятые в процессе управления организацией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда - технические средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработки управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные группы: руководители и специалисты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие./В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 28 с.:

· функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;

· инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.). результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации;

· технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Физический потенциал - стремление к физическому совершенствованию, ведение здорового образа жизни.

Квалификация персонала - это комплексная характеристика, позволяющая определить степень соответствия работника должности, его профессиональный уровень, управленческий потенциал деловых личностных качеств.

Таким образом, содержание кадрового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работников (или всех членов коллектива предприятия) в общественно - полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

И так, определив основные понятия и состав кадрового потенциала, стоит отменить, что если постоянно использовать имеющийся потенциал предприятия, без каких либо мер воздействия, то может возникнуть стагнация предприятия, а затем и ликвидация. Поэтому необходимо проводить мероприятия по его развитию.

Под развитием кадрового потенциала понимают проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.-190 с..

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностях, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышения производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком знаний и опыта, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями.

Стоит отметить, что во многих западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 106 с.: выработка стратегии; прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации; управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации; организация обучения; формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаний и навыках усиливает текучесть кадров.

Рассмотрим более подробно указанные выше элементы.

Выработка стратегии включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели. Другой составной элемент - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных задач и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий - в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 106 с. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Условно функциональные стратегии можно разделить на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, фокусирования Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 108 с..

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегии развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время различают стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Следующий элемент - прогнозирование и планирование потребности в кадрах. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие/А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2008. - 51 с.:

· Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

· Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативный план работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации, составляется как правило на год.

Следующий элемент - управление карьерой и профессиональным ростом, т.е. определение конкретных действий субъектов управления или иными словами возможность способов управленческого воздействия на процесс формирования карьеры. Итак, в данном случае субъект управления - это либо организация, либо сам индивид, а объектом выступает карьера представленная совокупностью определенных качеств/характеристик индивида и объективно существующих возможностей их использования/изменения для достижения поставленных им карьерных целей.

В таблице 1. представлены субъекты управления карьерой и их функций, которые согласно современным теориям менеджмента разделены на основные (общие) и конкретные (специальные) Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведение/Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 29 с..

Таблица 1. Субъекты управления карьерой и их функции

Субъект управления	Функция
	общая	конкретная (управленческие действия)
Организация	Целеполагание	Формирует конкретные пути - внутреннюю структуру профессий и должностей.
	Планирование	Определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации).
	Мотивация	Определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура).
	Организация	Осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, карьерные потоки, обучение, резерв и т.д.).
Индивид	Целеполагание	Определяет индивидуальные жизненные и карьерные цели.
	Планирование	Определяет доступные средства их достижения.
	Мотивация	Выбирает необходимые способы их достижения, в том числе виды обучения и образования.
	Организация	Выбирает сферу деятельности, профессию (как совокупность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский). Предлагает себя на рынке труда.
	Регулирование	Выбирает конкретную организацию (место работы).
	Контроль	Осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению

Анализируя содержание управленческих действий субъектов управления карьерой, становиться ясно, что основным субъектом управления карьерой является сам работник, так как именно он сам более-менее свободно осуществляет выбор в каждой конкретной ситуации и контролирует свою карьеру. Другие субъекты управления участвуют только в создании этих ситуаций, задании ограничений и формировании индивида как личности. Соответственно, в управлении деловой карьерой работника в организации заинтересованы все стороны: работодатели, сами работки и государство (общество). Следующий элемент - организация процесса адаптации.

Организация процесса адаптации проходит несколько этапов Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 180 с.:

1. Первый - ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. На данном этапе необходимо помочь новому сотруднику выбрать наиболее походящее место работы;

2. Второй - оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. Необходимо оказать содействие в освоение тонкостей своей профессии.

3. Третий - интеграции, который включает постепенную интеграцию в организацию. Третий этап предполагает помощь в освоение смежных профессий, а также привлечение к делам коллектива.

Для того, чтобы руководитель мог постоянно держать в поле зрения процесс адаптации, ему необходимо завести карточку контроля за адаптацией.

Последовательность процесса адаптации позволяет как можно раньше (идеально в течение месяца) Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 180 с. полностью составить представление о слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Итак, кадровый потенциал предприятия является величиной непостоянной и измеримой, вследствие чего существует необходимость в его оценки.

Оценка кадрового потенциала происходит на всех этапах деятельности с кадрами, начиная с процесса планирования, где оценивается тот потенциал, те необходимые качественные и количественные потребности предприятия, которые необходимы для покрытия существующих вакантных или созданных новых мест. Далее, проводится оценка соискателей, где оцениваются не только степень соответствия вакантному месту, но и возможность приобретения необходимых навыков и знаний. Нельзя забывать об оценки имеющегося персонала, которая позволяет оценить имеющийся потенциал и разработать или усовершенствовать, а также создать необходимые условия для его развития.

1.2 Отбор и оценка при найме персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей до этого никак не связанных с организацией).

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление на работу. Если такой источник исчерпан, то предприятие осуществляет поиск по средствам внешних источников.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие внешние источники найма на работу Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2008. - 69 с.: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

После того, как найдено некое количество претендентов им предлагается пройти несколько отборочных этапов. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 3. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2008. - 74 с..

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Процедура отбора персонала

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выявление, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Собеседование с менеджером по персоналу или линейным руководителем. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Итогом собеседования является вопросник с ответами.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

При проведении собеседования рекомендуется слушать внимательно, что и как говорит заявитель; следить за его поведением; помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностям профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разработанных специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда.

Тестирование. Проводится при необходимости. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работы представлены в таблице 2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие/А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2008. - 76 с..

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Чаще всего для проверки биографических данных может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

Таблица 2. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

	Категории тестируемых работников
Наименование теста	линейные руководители	функциональные руководители	специалисты
Определение творческого потенциала	+	+	+
Определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
Определение авторитета работника	+	+
Наличие организаторских способностей молодого руководителя	+
Определение пригодности к работе руководителем	+
Определение способности быть предпринимателем	+
Конфликтность характера	+	+	+

Медицинский осмотр. Используется для определения степени здоровья претендента, а также предотвращения найма переносчиков заразных болезней.

Для оценки имеющихся качеств у претендента на вакантную должность, используют различные методы.

По итогам проделанной работы руководитель трудового коллектива принимает решение: либо принять кандидата на работу, либо отказать в работе.

При положительном результате заключается контракт в письменной форме, в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами и скрепляется печатью. Один экземпляр контракта передается работнику, другой хранится у работодателя.

Контракт - это форма трудового договора между администрацией и принимаемым работником, содержащий порядок приема на работу, организацию труда и времени отдыха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения контракта.

Контракт - соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда по закону.

1.3 Аттестация персонала

Аттестация персонала организаций основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (не соответствия) занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определения степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей аттестации приведена в таблице 3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М., 2006. - 164 с..

Таблица 3. Цели аттестации персонала

№ п/п	Наименование целей	Характеристика целей
1	Административные:______ повышение__________ перевод_____________ понижение_______ прекращение трудового договора	____________________________________________ Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху Расширение опыта работника Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом Сокращение штатов

№ п/п	Наименование целей	Характеристика целей
2	Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
3	Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения, устанавливаются руководителем организации.

Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

Подготовительный этап. Издается приказ о проведении аттестации и утверждается состав аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы (приложение 3,4) на аттестуемых; трудовые коллективы информируют о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых, представляются в аттестационную комиссию за две недели до начла аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационные комиссии работают без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами - характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии могли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

Процесс аттестации можно представить графически, рисунок 4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2004. - 199 с..

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Процесс аттестации

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один -два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

· не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственно руководителем аттестуемого и представителем службы управления персонала. Аттестуемый, знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

На этапе принятии решений по результатам аттестации формулируются заключения с учетом:

· выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

· оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

· оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

· мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

· сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;

· мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации и службы управления персоналом. Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок работников, получаемых ими при аттестации, таблица 4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М., 2006. - 168 с.

Таблица 4. Значение весов и оценок при аттестации персонала

Характер оценок	Виды оценок, их содержание	Вес оценок, в %
Объективный (база - индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п.)	1.1 Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая получается с использованием тренажеров, ПЭВМ.___________ 1.2 Оценка личностных качеств (данные психодиагностики)	30 _________ 10
Объективный (база - обобщенная группа субъективных оценок)	2. Оценки и выводы аттестационной комиссии	20
Субъективный	3.1 Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности, качество труда и т.д.)____________________ 3.2 Оценка руководителя, имеющего право на заключение (решение) по результатам аттестации	10 ___________ 30
Всего:	100

Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Таким образом, аттестация дает возможность предприятию избавиться от так называемого балласта, освободив тем самым место для новых сотрудников.

По истончение указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускаются.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются согласно действующему законодательству о трудовых спорах.

1.4 Повышение квалификации персонала

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Развитие персонала и организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как IBM, «Моторола», «Дженерал моторз», ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты Попов С.Г. Управление персоналом - М.: Ось-89, 2004. - 39 с..

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном статьей 372 Трудового Кодекса РФ для принятия локальных нормативных актов.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами трудовым договором.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Повышение квалификации рабочих.

О необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения -- изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения. Так же может быть рост бракованной по вине рабочего продукции. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Типичные формы повышения квалификации для рабочих включают Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие для студ. высш. учеб. Заведений/Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 122 с.:

a) краткосрочные производственно-технические курсы, организуемые по ступенчатой системе (рабочий получает четко ограниченный круг знаний, необходимых для получения следующего разряда; учебные программы унифицированы);

b) курсы обучения вторым и смежным специальностям (распространены в тех случаях, когда используется конвейер, происходит внедрение новой техники и технологии);

c) школы по изучению передовых методов труда, организуемые для передачи опыта новаторов;

d) курсы целевого назначения, решающие задачи изучения новой техники и технологии, правил техники безопасности, основ экономики и нормирования, повышения качества продукции;

e) повышение квалификации рабочих на общественных началах (шефство, школы передового опыта и т.д.)

Каждый специалист и техник раз в пять лет должен проходить обучение с отрывом от производства, а в промежутках - лекции, семинары, обмен передовым опытом без отрыва от производства Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие для студ. высш. учеб. Заведений/Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 122 с..

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Таковыми могут быть курсы при предприятиях с использованием в качестве преподавателей специалистов со стороны, консультантов, преподавателей вузов и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.