Теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

1.5 Обучение персонала

Обучение персонала - подготовка работников, проводимая организацией, направленная на развитие навыков работников с целью повышения их трудовой отдачи и квалификационного роста Никифорова Н.А. Краткий курс по управлению персоналом: учеб. Пособие/Н.А. Никифорова. - М.: Издательство «Окей-книга», 2008. - 86 с..

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочего места, обеспечения развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для различных категорий работников; при их выборе должны учитываться личные особенности работника и сложившаяся ситуация.

Следует различать следующие формы обучения:

· подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения;

· переподготовка кадров - обучение с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда;

· повышение квалификации - обучение работника при повышении в должности или повышении квалификационного разряда, с освоением новой техники и методов работы.

В современных организациях обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 5.).

Управление процессом обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Процесс обучения

Потребность в обучении можно определить на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опроса руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык обучения.

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели обучения должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучении в современной компании. Все чаще затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей).

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Определив потребности в обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, организация может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в обучении конкретной организации.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество приведены в таблице 5.

Таблица 5. Методы обучение на рабочем месте

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Инструктаж	высокие	низкие	простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники.
Ротация	средние	средние	смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество	низкие	высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник: оказывая ему помощь, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Методами обучения вне рабочего места являются: лекция, рассмотрение практической ситуации, деловые игры, самостоятельное обучение приведены в таблице 6.

Таблица 6. Методы обучения вне рабочего места

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Лекция	низкие	низкие	Большой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы.
Практическая ситуация	средние	средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	высокие	высокие	Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение	Низкие - высокие	Низкие - средние	Теоретические и практические навыки, концепции

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты.

Рассмотрение практических ситуаций предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволит обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширять собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество).

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и как, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1.6 Мотивация персонала

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2008. - 134 с..

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей, т.е. под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Все потребности могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, дыхании и сне, продолжении рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде человека.

Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накоплением жизненного опыта.

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно судить по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом.

Мотивы - это побуждение человека к действию, направленный на результат (цель).

Цель - это желаемый продукт деятельности Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство «Питер», 2000. -70 с..

Важной категорией в мотивации является вознаграждение, т.е. все то, что человек считает для себя ценным. Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата, осознание общественной значимости труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда человек удовлетворяет свою потребность в общении с себе подобными, т.е. с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, выдвижение по службе, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды.

Для удовлетворения потребностей важное значение имеют стимулы, которые побуждают к действию и являются причиной определенного поведения человека.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнить некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования места еще нет. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ может быть два: частичная выплата обещанного вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции получают в случае их нарушения.

1.7 Адаптация персонала

Трудовая адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно - экономические условия труда Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие/А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2008. - 88 с..

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации. Прежде всего - ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. Второй этап - оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом.

На ознакомительном этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. В заранее определенный день менеджер по персоналу провожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. От руководителя он получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Руководитель знакомит новичка с основными правилами и требованиями к работе (нормы поведения, методы контроля и оценки исполнения работы; правила использования оборудования; техники безопасности; обязанности руководства по отношению к работнику).

Руководитель информирует нового работника о его функциях, уточняет обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему конкретная работа важна, как она соотносятся с другими в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; порядок выполнения обязанностей отсутствующего работника; ознакомление с «Правилами внутреннего трудового распорядка», действующими на предприятии).

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 180 с. и постоянно держать в поле зрения этот процесс. Вопросами адаптации занимается не только руководитель, но и менеджер по персоналу, а также коллеги по работе.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу использует специально разработанную программу адаптации, которая делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Специализированная программа, которая касается конкретного подразделения или рабочего места. Обычно специализированную программу проводят линейные руководители или наставники.

Наставничество (коучинг) Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведение/Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 64 с. может использоваться для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления.

Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков (профессиональных и методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и т.д. По результатам проделанной работы наставнику выплачивается премия, размер премии устанавливает руководитель трудового коллектива.

Оценочный этап является решающим в технологии процесса адаптации работника. На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации. Разработка показателей оценки и выставление контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится непосредственным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать работника, проходящего период адаптации. Оценка уровня адаптированности проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе «Оценка уровня адаптированности сотрудников предприятия». В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки проводит менеджер по персоналу.

Критерии оценки уровня адаптации могут быть объективные (продуктивность деятельности; поведение в коллективе) и субъективные (оценка взаимоотношения в коллективе, с руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние; ожидания работника; мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной активности).

Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершении проведения основных мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации нового работника. Это заключение пишет руководитель (наставник) и предоставляет его в службу управления персонала. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, даются рекомендации о продолжении (прекращении) работы по управлению адаптацией. На основании рекомендации руководитель принимает решение и доводит его до сведения работника.

1.8 Методика оценки кадрового потенциала и его влияние на результаты деятельности организации

Как и любое исследование, изучение кадрового потенциала начинается с четкого уяснения целей подобного анализа. Как правило, исследование кадрового потенциала проводится в целях выявления резервов его использования, разработки целенаправленных мероприятий по их реализации и выявления проблемных зон и нарушений эффективности деятельности организации.

Кадровый потенциал может рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблемы, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований.

В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации - непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета» В.А. Спивак. Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство «Питер», 2000. -211 с..

По существу, анализ кадрового потенциала - перманентная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес - плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выбранных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально - психологические, а любые решения имеют вероятностный характер.

Анализ кадрового потенциала проводится в три этапа, на каждом из которых проводится укрупненный (по предприятию в целом) и детальный (по каждому структурному подразделению и виду деятельности). В ходе анализа применяются методы сравнения, сопоставления, группировок, индексный Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 145 с..

Первый этап. Анализ состояния персонала предприятия - изучение количественных и качественных характеристик персонала.

При анализе количественных характеристик необходимо определить:

1. Абсолютное отклонение численности персонала (АОч), данный показатель можно найти с помощью следующей формулы:

АОч = Чотч - Чбаз(пл),

где: Чотч, Чбаз(пл) - численность в отчетном и базисном (плановом) периодах.

2. Относительное отклонение численности персонала (ООч), рассчитывается как отношение абсолютного отклонения к численности а базисном (плановом) периоде:

ООч = АОч / Чбаз(пл) х 100.

В ходе анализа качественных характеристик персонала, изучается динамика изменения структуры персонала анализируемого предприятия и выявляются нежелательные для него негативные явления.

Структура кадров Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 147 с. - соотношение различных категорий работников в общей численности:

dчi = Чi / ССЧ,

где ССЧ - среднесписочная численность в отчетном периоде;

Чi - численность i-ой категории работников.

В ходе анализа качественных характеристик персонала применяются следующие методы изучения:

a) анкетно-документальный;

b) социологический (опросы, интервью, беседы);

c) статистический (группировка по полу, возрасту, семейному положению, занятости).

Второй этап. Анализ обеспеченности персоналом - оценка рациональности использования персонала, т.е. соответствия количественных и качественных свойств рабочей силы работников требованиям производства.

1. Анализ эффективности соотношений категорий работников по функциональному признаку. Проводится оценка соответствия количественных свойств рабочей силы работников предприятия требованиям производства. При этом рассчитывается структура персонала по категориям в плановом и отчетном периодах:

a) рабочие - работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей.

Оценивается общая доля рабочих в общей среднесписочной численности работников предприятия:

dр = Чр / ССЧ х 100,

где Чр - численность рабочих в отчетном периоде.

Причем рассчитывают долю основных рабочих:

dр =100 - Чв.р / Чр х 100,

где: Чв.р - численность вспомогательных рабочих в отчетном периоде;

b) руководители осуществляющие организацию производственного процесса. Доля их численности рассчитывается по формуле:

dр = Чрук / ССЧ х 100,

где Чв.р - численность руководителей в отчетном периоде;

с) специалисты и служащие осуществляют финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и иные функции. Их удельный вес в среднесписочной численности составляет:

dр = Чслуж / ССЧ х 100,

где Чслуж - численность служащих в отчетном периоде.

2. Анализ условий труда и техники безопасности. Определяется степень соответствия условий труда нормативным требованиям. При этом рассчитывается доля ручного труда и тяжелых работ в общем их объеме, выявляется наличие монотонного и малосодержательного труда.

3. Анализ качества нормативного хозяйства. Выявление соответствия рекомендуемых вариантов рационализации рабочих мест передовым достижениям НТП.

4. Анализ движения кадров. Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы работников. Изменения происходят в результате постоянного обновления трудового коллектива, а также совершенствования каждого его члена. Поэтому результаты анализа кадрового состава по вышеприведенным методикам будут отражать картину по состоянию на фиксированную дату. Устойчивость характеристик зависит от мобильности кадров. Тенденции изменения состояния персонала предприятия выявляются в ходе анализа движения кадров. При этом рассчитываются следующие показатели Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 152 с.:

a) коэффициент оборота по выбытию кадров (kвыб):

kвыб = Чув / ССЧ х 100,

где Чув - численность уволенных в отчетном периоде;

b) коэффициент оборота по приему кадров(kприем):

kприем = Чприн / ССЧ х 100,

где Чприн - численность вновь принятых в отчетном периоде;

c) коэффициент сменяемости кадров:

kсм = min {kвыб ; kприем}.

d) коэффициент текучести кадров:

kвыб = Чс.ж + Чнто / ССЧ х 100,

где Чс.ж - численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию;

Чнто - численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплине.

Третий этап. Анализ использования трудового потенциала - оценка отрицательного влияния на эффективность деятельности предприятия таких факторов, как текучесть, абсентеизм Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 154 с., производственная заболеваемость и травматизм, недостатки в организации труда, деятельности и управления. Повышение эффективности производства за счет использования резервов от устранения негативных влияний нижеперечисленных факторов происходит в результате увеличения эффективного фонда рабочего времени. Это достигается в процессе сокращения внутрисменных целодневных потерь рабочего времени.

Анализ текучести и абсентеизма кадров. Выявляются причины текучести и абсентеизма, оценивается ущерб, причиненный этими отрицательными явлениями, разрабатываются меры по их устранении. Увеличение эффективного фонда рабочего времени достигается в результате сокращения внутрисменных его потерь, вызванных абсентеизмом, и уменьшения целодневных потерь по причине текучести кадров.

Анализ внешней текучести предполагает Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 154 с.:

· определение коэффициента текучести в отчетном периоде в целом по предприятию, на участках и в цехах и сопоставление его в динамике за анализируемый период;

· выявление причин текучести, которыми могут быть: неудовлетворенность производственными условиями, организацией производства и труда, профессией из-за несоответствия содержания работы квалификационному уровню исполнителя, социальными условиями, социально - психологическим климатом, низкой заработной платой, личные причины (здоровье, семейное положение, перемена места жительства);

· расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия предусматривает определение снижения общей продуктивности труда, неэффективных затрат на поиск и обучение новых специалистов, прочих дополнительных затрат. При наличии высокого уровня текучести кадров появляются дополнительные затраты, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и адаптацией.

Одновременно увеличиваются затраты, вызванные выполнением сверхурочных работ, возникновением брака и простоев, повышения уровня заболеваемости и производственного травматизма. Все это ведет к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в отчетном периоде (человеко-дней) - Тр.тек определяется по формуле:

Тр.тек = (Чс.ж + Чнто) х ФРВтек.уд х 0,5,

где ФРВтек.уд - потери рабочего времени на одно увольнение, т.е. количество дней, в течение которых рабочее место остается незанятым, дне;

0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.

Затем определяется снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (Vтекуч):

Vтекуч = Тр.тек х Пт баз,

где Пт баз - среднедневная выработка одного рабочего в базисном периоде.

И наконец, оценивается экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек):

Этек = Vтекуч х (1 + dупр / 100 + З),

где dупр - доля условно - постоянных расходов в стоимости продукции;

З - затраты на 1 рубль продукции.

Анализ внутрипроизводственной текучести кадров. При изучения внутрипроизводственной текучести кадров, проводится анализ производственного травматизма и заболеваний.

Выявление причин и разработка мер по их предотвращению - задача анализа персонала на данном этапе. Увеличение эффективного фонда рабочего времени достигается в результате сокращения внутрисменных потерь рабочего времени, вызванных микротравматизмом, и уменьшения целодневных потерь по причине временной нетрудоспособности работников.

Методика анализа в данном случае включает:

1. Производственная заболеваемость.

· оценка уровня заболеваемости (Уз) в отчетном периоде, в днях на 100 чел.:

Уз = Дн.з / ССЧ х 100,

где Дн.з - количество дней нетрудоспособности по причине производственной заболеваемости, дней.

· сопоставление уровня заболеваемости отчетного (1) и предыдущего (0) периодов:

Iз = Уз1 / Уз0.

2. Производственный травматизм.

· оценка уровня нетрудоспособности по причине травматизма (Утр), в днях на тысячу человек:

Утр = Дн.тр х 1000 / ССЧ,

где Дн.тр - число человеко-дней нетрудоспособности пострадавших лиц.

Далее анализ проводится по методике, аналогичной анализу производственной заболеваемости.

3. Оценка ущерба предприятию по причине производственного травматизма и заболеваемости.

Определяются материальные последствия несчастных случаев (М), руб.:

М = (Дн.тр + Дн.з) х [(Пос х kз + Пт х (Iпт - З + dупр / 100 )],

где Пос - среднедневной размер пособия, выплачиваемого предприятием работнику, руб.;

kз - коэффициент учитывающий прочие элементы затрат, связанных с заболеванием и травматизмом;

Пт - среднедневная продуктивность труда пострадавших работников, руб.;

З - затраты на 1 рубль стоимости продукции, руб.;

dупр - доля условно - постоянных затрат в стоимости продукции, %;

Iпт - индекс изменения продуктивности труда.

Анализ кадрового потенциала позволяет решение следующих задач. Первая задача - ясно осознать, каким кадровым потенциалам обладает организация на данный момент времени. Вторая задача - прояснить, какие мероприятия будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия имеющегося кадрового потенциала стратегии развития организации, выработанной руководством.

Совершенно очевидно, что для поддержания соответствующего кадрового потенциала на предприятие должна систематически проводиться его оценка и разрабатываться мероприятия по его развитию. Т.к. именно кадры и тот потенциала, которым они обладают, непосредственно влияет на текущие и перспективные экономические результаты деятельности организации.

2. Исследование кадрового потенциала предприятия ООО «Оконные мастера»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Оконные мастера»

Компания ООО «Оконные мастера» была основана в 2004 году, является дочерним предприятием холдинга ЗАО «СЕВЗАПКАБЕЛЬ», крупнейшего производителя кабельной продукции в Северо-Западном регионе.

Начало производственной деятельности ООО «Оконные мастера» приходится на начало 2004 года по мере введения в эксплуатацию закупленного оборудования.

С самого начала своей деятельности руководство компании следует двум главным принципам - высокое качество продукции и безусловное выполнение договорных обязательств перед заказчиком.

Вся выпускаемая продукция изготавливается на немецком оборудовании фирмы Elumatec, одним из признанных лидеров в этой области. При производстве конструкций использует только высококачественные комплектующие известных мировых производителей, таких как «Aluplast Gmbh», «Thissen Deceuning», «Siegenia AUBI».

Компания ООО «Оконные мастера» тесно сотрудничает с ООО «Петербургская стеклопакетная компания» (далее ООО «ПСК»), являющимся одним из лидеров по производству стеклопакетов в Санкт-Петербурге. Особая партнерская программа между ООО «ПСК» и ООО «Оконные мастера», а также местонахождение на одной производственной базе, позволяет сократить сроки на поставку стеклопакетов и, следовательно, сократить срок изготовления изделий для конечного потребителя.

Предприятие работает на внутренний рынок Ленинградской области и Санкт-Петербурга. В зависимости от сезона наблюдается спрос на металлопластиковые конструкции в связи с увеличением объемов городского, загородного, сельского индивидуального строительства и ремонта существующих жилых домов.

Данное предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Форма собственности - частная.

Общество с ограниченной ответственностью функционирует в соответствии с ГК РФ, ТК РФ и законом от 8 февраля 1998 года №8 (ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»).

Основную цель предприятия на сегодняшний момент можно сформулировать следующим образом: получение максимальной прибыли.

Компания имеет Государственную лицензию на строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности.

В качестве основной схемы финансирования ООО «Оконные мастера» использует привлеченные средства клиентов и заказчиков.

Динамика роста объемов производимой продукции представлена в таблице 7.

Таблица 7. Динамика объемов производства

Год	2004	2005	2006	2007	Абсолютное отклонение (тыс.руб.)	Относительное отклонение, %
Объем выпускаемой продукции (тыс. руб.)	17940	19345	25835	47141	21306	82,47

Данные таблицы 2 указывают на то, что предприятие увеличивает объемы выпускаемой продукции, начиная с 17940 тыс. руб. в первый год существования и заканчивая 47141 тыс. руб. в отчетном периоде. За анализируемый период абсолютное увеличение объемов производства составило 21306 тыс. руб., или 82,47 процентных пункта по сравнению с базовым периодом.

Основная часть сотрудников - мужчины. Возраст сотрудников варьируется от 23 до 47 лет, что говорит о том, что данный коллектив достаточно молодой.

Руководство предприятия осуществляет Генеральный директор, который был избран общим собранием учредителей и его аппаратом управления, контролирующими основные сферы деятельности предприятия - производство, финансы, снабжение и сбыт.

Организационная структура представлена на схеме (рис. 6.) и включает следующие функциональные подразделения:

· Производственный отдел. Включает начальника производства, диспетчер, слесарей сборщиков, общая численность составляет 16 человек;

· Отдел продаж. Включает руководителя отдела продаж, менеджера по работе с дилерами, менеджера по работе с корпоративными заказчиками, менеджеров по продажам и офис - менеджера. Общая численность данного отдела составляет 10 человек;

· Транспортный отдел, которым руководит начальник транспортного отдела, в его подчинении находятся грузчики, водители и экспедитор - всего 6 сотрудников;

· Монтажный отдел, включает начальника монтажного отдела, монтажников, замерщика - всего 12 человек;

· Отдел снабжения, который включает начальника снабжения, кладовщицу и заведующую складом - всего 3 сотрудника;

· Отдел бухгалтерии, в который входят главный бухгалтер, экономист и помощник бухгалтера - всего 3 человека.



Рис. 6. Организационная структура ООО «Оконные мастера»

ООО «Оконные мастера» имеет линейную структуру, которая построена на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности низшего звена высшему.

Общий штат сотрудников, составляет пятьдесят два человек и отражен в штатном расписании.

Штатный состав фирмы претерпел изменения за 2007 год, это коснулось почти всех отделов. Если в начале анализируемого периода общая численность работников составляла 35 человека, то к концу года его численность возросла на 17 человек, что говорит о том, что производственный потенциал предприятия возрос, что привело к необходимости набора новых сотрудников и перераспределению обязанностей между имеющимися работниками.

Таблица 8. Штатный состав ООО «Оконные мастера»

Наименование	Начало 2007 г.	Конец 2007 г.
Генеральный директор	1	1
Руководитель отдела продаж	1	1
Главный бухгалтер	1	1
Зам. Главного бухгалтера	1	-
Помощник бухгалтера	-	1
Экономист	1	1
Менеджер корпоративного отдела	-	1
Менеджер по работе с дилерами	2	1
Менеджер по продажам	5	7
Офис - менеджер	1	1
Начальник производства	1	1
Диспетчер	1	1
Слесарь - сборщик	7	14
Начальник транспортного отдела	1	1
Водитель	1	2
Экспедитор	1	-
Грузчик	1	3
Начальник отдела снабжения	1	1
Кладовщица	-	1
Зав. Склада	1	1
Начальник монтажного отдела	1	1
Мастер сервисного обслуживания	1	-
монтажник	5	10
Замерщик	-	1
Итого:	35	52

Далее будет представлен анализ кадрового потенциала предприятия ООО «Оконные мастера».

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

Анализ кадрового потенциала является одной из важнейших функций системы управления трудовыми ресурсами. Без анализа невозможно планирование и прогнозирование персонала, поиск путей повышения производительности труда, совершенствование систем оплаты труда и т.д.

Информационной базой является бухгалтерская отчетность ООО «Оконные мастера», а также внутренняя отчетность.

Чтобы более полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и качественно его измерить и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала. Для определения потенциала человека необходимо выявить все его обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность труда, оценить их значение и приоритетность.

Основными характеристиками трудового потенциала работника являются: возраст; здоровье; личные характеристики; подготовка (образование, способность к профессиональному росту); отношение к труду; опыт, навыки к труду, стаж; семейное положение.

Общая численность работников предприятия ООО «Оконные мастера» составляет пятьдесят два человека. Из них 30 человек - рабочие или производственный персонал. Осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, сбыт и сервисное обслуживание.

Производственный персонал подразделяется на две составные части:

· 14 человек основной персонал, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

· 16 человека осуществляют работы по доставке, установке, сервисном обслуживании.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы:

· 7 человек - руководящие работники,

· 15 человек - специалисты.

Средний возраст всех работников составляет 31 год. Средний возраст специалистов - 31 год. Средний возраст руководящих работников - 36 лет.

Начальник производства ответственен за воплощение в жизнь технической политики. Он руководит производственным отделом, также выполняет функции технолога и системного администратора. Подчиняется непосредственно Генеральному директору.

Производственный отдел ведет подготовку производства; направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность; составляет графики загруженности производства и обеспечения его материально-технологическими ресурсами.

Начальник снабжения руководит отделом снабжения, осуществляет контроль за своевременным поступлением, хранением материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря.

Руководитель отдела продаж руководит отделом продаж. В его обязанности входит: выполнять план продаж; анализировать и систематизировать клиентскую базу; контролировать состояние дебиторской и кредиторской задолженности клиентов; разрешать конфликтные ситуации «клиент - менеджер»; своевременно предоставлять в отдел развития заказ на поставку товара по клиентской базе; разрабатывает критерии оплаты менеджеров отдела продаж; контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину; решать рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию; устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику; осуществляет подбор сотрудников.

Начальник транспортного отдела организует работу транспортного отдела, формирует план отгрузок, обеспечивает непосредственный ремонт, ТО-1, ТО-2 и сезонного обслуживания автотранспорта фирмы, определяет потребность и производит расчеты на необходимые предприятию транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование, ремонтное оборудование, запасные части.

Монтажный отдел несет ответственность за своевременный и качественный монтаж металлопластиковых конструкций. Начальник монтажного отдела составляет планы проведения монтажных работ, осуществляет контроль над их исполнением, обеспечивает своих рабочих необходимым материалом. Монтажный отдел осуществляет сервисное обслуживание.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику; организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарное - материальных ценностей и денежных средств; осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов; принимает меры по предупреждению недостач; обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов; руководит работниками бухгалтерской службы предприятия.

Рассмотрим, как изменился трудовой потенциал предприятия ООО «Оконные мастера» за три года по наиболее существенным характеристикам. Динамика трудовых ресурсов представлена в таблице 9.

Таблица 9. Динамика трудовых ресурсов в компании ООО «Оконные мастера»

Показатели	на 31 дек.	на 31 дек.	на 31 дек.	абсолютное	относительное
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	отклонение	отклонение, %
1. По половому признаку
чел.:
а) мужчины	18	20	34	14	70
б) женщины	7	15	18	3	20
2. По возрастным группам,
чел.:
а) до 30 лет	12	18	26	8	44,44
б) 30 - 34	4	5	9	4	80,00
в) 35 - 39	4	7	10	3	42,86
г) 40 - 47	5	5	7	2	40,00
3. По профессиональной
категории, чел.:
а) руководители	5	7	7	-	-
б) специалисты	6	12	15	3	25
в) рабочие	14	16	30	14	87,50
4. По уровню образования,
чел.:
а) высшее	5	9	17	8	88,89
б) незаконченное высшее	3	1	2	1	100,00
в) среднее специальное	13	18	28	10	55,56
г) среднее общее	4	7	5	-2	-28,57

На основании данных таблицы можно следующим образом охарактеризовать трудовой потенциал предприятия. Соотношение женщин и мужчин изменилось следующим образом:

· в 2006 году трудовой коллектив состоял на 42,8% из женщин и 57,2% из мужчин;

· в 2007 году это соотношение составило 34,61% - женщины и 65,39% - мужчины, т.е. к концу анализируемого периода уменьшилась доля женского труда на 8,19%.

Также наблюдается омоложение персонала, доля сотрудников до 30 лет возросла на 44,44%. Трудовой потенциал в целом можно оценить как стабильный, основная доля работников - это молодые люди с перспективой работы 20 - 30 лет. Как положительную тенденцию можно охарактеризовать повышение уровня образования работников. Доля работников с высшим образованием увеличилась с 25,7 до 32,7%.

Для наглядности изложенных выводов, используем графики, которые показывают относительные показатели, характеризующие трудовой потенциал предприятия (рис 7., 8., 9. и 10).

Рис. 7. Динамика состава предприятия по половому признаку

Данная тенденция является положительной на предприятии, ведь основная часть мужчин занята в сфере производства продукции, а именно в сборочных цехах с преобладающей долей физического труда. Если в предыдущем периоде некоторые операции выполняли женщины, то к концу анализируемого периода в сборочных цехах работают только мужчины.

Рис. 8. Динамика возрастного состава предприятия ООО «Оконные мастера»

Омоложение коллектива с одной стороны является положительной, так как молодой сотрудник более быстро проходят период адаптации, способны к внедрению новых прогрессивных идей, но с другой стороны требует дополнительных затрат на обучение и развитие. Ведь на данном возрастном этапе происходит развитие профессиональных навыков.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Динамика персонала по профессиональной категории предприятия ООО «Оконные мастера»

Доля руководителей за анализируемый период в общей численности персонала уменьшилась, это связано с тем, что организационная структура предприятия осталась не изменой. Пополнение штатных единиц произошло в основном в двух отделах, производственном и монтажном.

Рис. 10. Динамика персонала по образованию

За анализируемый период образовательный уровень предприятия повысился за счет привлечения персонала с высшим образованием, неполным высшим и средне специальным. Также наблюдается снижение кадров имеющих среднее общее образование, а именно на 10,40 процентных пункта, что говорит о том, что предприятие на этапах поиска и отбора персонала стало предъявлять более высокие требования к кандидатам к уровню образования в целях снижения затрат на подготовку и переобучение персонала. Таким образом, предприятие, привлекая рабочих и специалистов с высшим и средне специальным образованием, может рассматривать их как резерв для дальнейшего продвижения.

Далее проводится анализ движения рабочей силы предприятия ООО «Оконные мастера» (таблица 10).

Таблица 10. Анализ движения рабочей силы ООО «Оконные мастера»

Показатели	На 31 дек. 2005 г.	На 31 дек. 2006 г.	На 31 дек. 2007 г.	Абсолютное отклонение,чел.	Относител. отклонение,%
1. Среднесписочное число
работников, чел.:	25	35	52	17	48,57
2. Принято всего, чел.:	14	22	14	-8	-36
3. Выбыло всего, чел.:	4	5	12	7	140
В том числе:
а) переход на другую работу	1	2	6	4	200
б) призыв в армию	-	1	-	-1	-100
в) нарушение трудовой дисциплины	1	-	-	-	-
Текучесть, %	16	14,29	23,08	-	8,79

На основании данных таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы:

· среднесписочное число работников за анализируемый период выросло на 17 сотрудников или 48,57%, что говорит о наращивании производственного потенциала;

· число выбывших работников увеличилось на 7 человека или 140%, в данном случае это связано с тем, что плохо организован подбор и оценка персонала, которая приводит к неудовлетворенности сотрудников данной организации;

· коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился и в отчетном периоде составил 23,08 процентных пункта, что на 8,79% больше, чем в предыдущем.

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 53 с. Следовательно, на предприятии имеет место высокая текучесть персонала.

Далее определим, текучесть кадров по профессиональным категориям, чтобы выявить для какой категории данная тенденция имеет наибольший удельный вес (таблица 11.) и рассчитаем сводные показатели, характеризующие коэффициентом борота по приему и выбытию:

Коб.пр. = Чприн. / Чср.сп.,

где Коб.пр. - коэффициент оборота по приему;

Чприн - число принятых за период;

Чср.сп. - среднесписочная численность за период.

Коб.выб. = Чвыб. / Чср.сп.,

где Коб.выб. - коэффициент оборота по выбытию;

Чвыб. - число выбывших за период.

Таблица 11. Анализ движения рабочей силы по профессиональным категориям

Показатели	На 31 дек. 2005 г.	На 31 дек. 2006 г.	На 31 дек. 2007 г.	Абсолютное отклонение,чел.	Относител. отклонение,%
1. Среднесписочное число
работников, чел.:	25	35	52	17	48,57
2. Принято всего, чел.:	14	22	14	-8	-36
в том числе:
руководителей, чел.:	2	1	-	-1	-100
специалистов и служащих, чел.:	4	4	6	2	50
рабочих, чел.:	6	17	8	-9	-53
3. Выбыло всего, чел.:	4	5	12	7	140
в том числе:
руководителей, чел.:	1	-	-	-	-
специалистов и служащих, чел.:	1	1	4	3	300
рабочих, чел.:	2	4	8	4	-100
Коэффициент оборота по приему	0,56	0,63	0,27	-	-0,36
Коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,14	0,23	-	0,09

Данные таблицы 11. более полно отражают ту тенденцию, которая происходит на предприятии, а именно, то, что предприятие находится на стадии роста. За анализируемый период среднесписочное число сотрудников увеличилось на 17 человек. Данная стадия жизненного цикла предприятия направлена в основном на привлечение и наем персонала, следовательно, для ООО «Оконные мастера» как никогда актуальны те задачи, которые стоят перед руководителями, а именно сокращение текучести кадров и формирование новых методов поиска, отбора, оценки и развития персонала. Так как необоснованные замечания, претензии и неудовлетворенность руководства работой сотрудников, приводят к негативным факторам, таким как:

· плохому морально - психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

· низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременный уход с работы, низкая эффективность использования рабочего времени и т.д.).

Данные таблицы 2.5, также указывают на то, что основная часть выбывших за отчетный 2007 год - это 66,67% (к общему числу уволенных) рабочие и 33,3% (к общему числу уволенных) менеджеры по продажам.

Для оценки прямого ущерба от имеющейся текучести кадров используются статистические данные оперативного управления и бухгалтерской отчетности. Было подсчитано, что на адаптацию производственного персонала в среднем уходим 3 месяца, а стоимость этой адаптации составляет 1 тыс. руб. в месяц. Адаптация же специалистов, а нас в данном случае интересуют менеджеры по продажам, составляет - 3 месяца, стоимость адаптации оценена в 2 тыс. руб.

В 2006 году было заменено 4 рабочих и 1 специалист, т.о. расходы понесенные фирмой составили:

(1 тыс. руб. * 3 мес. * 4 чел.) + (2 тыс. руб. * 3 мес. * 1 чел.) = 18 тыс. руб.;

В 2007 году было заменено 12 сотрудников и расходы составили:

(1 тыс. руб. * 3 мес. * 8 чел.) + (2 тыс. руб. * 3 мес. * 4 чел.) = 72 тыс. руб.;

Помимо прямого экономического ущерба от данной тенденции существует и косвенный, а это ухудшение морально - психологического климата, отток клиентов, снижение качества продукции, повышения неудовлетворенности потребителей. Все это негативно влияет на имидж компании.