Теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала

Совершенно очевидно, что существует необходимость в снижении текучести кадров.

Далее проведем анализ трудовых ресурсов. Данный анализ проводится для оценки эффективности использования средств на оплату труда; влияния роста средней заработной платы на увеличение объема производства и прибыли; обоснования расходов на оплату труда; определение потребности в персонале на планируемый период.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия представлен в таблице 12.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средний продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧД * Д * П.

Таблица 12. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия ООО «Оконные мастера»

Показатель	2006 год	2007 г.	Абсолютное отклонение от факта 2007 г.	Относительное отклонение от факта 2007 г., (%)
		план	факт	2006 год	план 2007 г.	2006 год	план 2007 г.
Среднегодовая численность рабочих (Чр), чел.	35	54	52	17	-2	48,57	-3,70
Отработано одним рабочим:
Дней (Д)	222	230	227	5	-3	2,25	-1,30
Часов (Ч)	1768	1801	1766	-2	-35	-0,11	-1,94
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,96	7,83	7,79	-0,17	-0,04	-2,14	-0,51
Фонд рабочего времени, ч	61849	97249	91953	30104	-5295	48,67	-5,45

На основании произведенных данных можно отметить, что на предприятии ООО «Оконные мастера» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 5295 часа.

Влияние факторов на его изменение можно установить способом цепной подстановки:

1. Число рабочих:

ДФРВчр = (ЧРф - ЧРпл) х Дпл х Ппл,

где:ДФРВчр - изменение фонда рабочего времени за счет численности рабочих;

ЧРф, ЧРпл - фактическая и плановая среднегодовая численность;

Дпл - количество дней отработанных одним рабочим в среднем за год по плану;

Ппл - средняя продолжительность рабочего дня по плану.

ДФРВчр = (ЧРф - ЧРпл) х Дпл х Ппл = (52 - 54 ) х 230 х 7,83 = -3602 (часов)

2. Количество отработанных дней одним рабочим:

ДФРВд = (Дф - Дпл) х ЧРф х Ппл,

где: ДФРВд - изменение фонда рабочего времени за счет отработанных дней;

Дф, Дпл - количество отработанных дней по факту и плану.

ДФРВд = (Дф - Дпл) х ЧРф х Ппл = (227 - 230) х 52 х 7,83 = -1221 (часа)

3. Продолжительность рабочего дня:

ДФРВп = (Пф - Ппл) х ЧРф х Дф,

где ДФРВп - изменение фонда рабочего времени за счет продолжительности рабочего дня.

ДФРВп = (Пф - ПРпл) х ЧРф х Дф = (7,79 - 7,83 ) х 52 х 227 = -472 (часа)

Из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 227 дней вместо 230 дней, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили 3 дня, а на всех - 156 дней. За счет недостатка числа рабочих потери составили 3602 часа. Общие потери рабочего времени представлены в таблице 11. и составляют - 5295 часа.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени.

Потери рабочего времени могут быть вызваны различными обстоятельствами, не предусмотренными планом, такими как: заболевания рабочих, дополнительные отпуска с разрешения администрации, простои за счет неисправности оборудования, отсутствия работы, а также не своевременные поставки сырья и т.д. Данные приложения 6, указывают на роста заболеваемости сотрудников, абсолютная величина потерь с планом составляет 400 часов, а также с ростом производственных простоев на 8 часов.

Далее проведем анализ использования труда на предприятии. Данные сравнительного анализа по труду приведены в таблице 13.

Таблица 13. Динамика использования труда на предприятии

Показатель	2006 г.	2007 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение,%
Валовая продукция, тыс. руб.	26895	47171	20276	75,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	35	52	17	48,57
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	768,43	907,13	138,71	18,05
Фактически отработанный фонд рабочего времени на 1 работника, часов	1768	1766	-2	-0,11
Среднечасовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	0,4	0,5	0,1	18,18
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2926,81	6260,4	3334	113,90
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	83,62	120,39	36,77	43,97
Уровень фонда заработной платы, %	10,88	13,27	2,39	21,96

Из данных таблицы 13 видно, что увеличение выпускаемой продукции на 75,39% обусловлено ростом среднесписочной численности на 48,57%. Снижение потерь рабочего времени, оказало положительное влияние на величину среднечасовой выработки, которая выросла на 18,18%. Также отметим увеличение среднегодовой выработки на 18,05%, при росте среднегодовой заработной платы на 43,97%. Рост заработной платы превышает рост выработки. Опережающий рост фонда заработной платы по сравнению с ростом выручки свидетельствует о увеличении удельных затрат на оплату труда на единицу выпускаемой продукции и наличии относительного увеличения расходов по заработной плате.

Для расчета относительного перерасхода фонда заработной платы используем следующую формулу:

Эотн = (Уф1 - Уфо) x N1 /100,

где Уф1, Уфо - уровень фонда заработной платы в отчетном и базисном периодах,%;

N1 - валовая выручка в отчетном периоде, тыс. руб.

Эотн = (13,27 - 10,88) x 47171 / 100 = +1127,39 тыс. руб.

Для изучения причин, изменивших абсолютную сумму фонда заработной платы (по данным таблицы 2.4) на 3334 тыс. руб., используем формулу расчета фонда:

Фз = Ч x Зср,

где Фз - фонд заработной платы, тыс. руб.;

Ч - среднесписочная численность персонала, чел.;

Зср - среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Используем метод абсолютных ризниц, для выявления влияния каждого фактора:

· численности: Фз(Ч) = 83,62 x 17 = 1422 тыс. руб.

· среднегодовой заработной платы: Фз(Зср) = 52 x 36,77 = 1912 тыс. руб.

Проверка: Фз(Ч) + Фз(Зср) = 1422 + 1912 = 3334 тыс. руб.

Таким образом, фонд заработной платы возрос на 3334 тыс. руб., за счет увеличения численности работников и абсолютная сумма прироста составила 1422 тыс. руб., и повышения среднегодовой заработной платы работников (дало увеличение на 1912 тыс. руб.).

В ООО «Оконные мастера» фактический фонд рабочего времени на одного сотрудника за 20007 год по сравнению с 2006 годом снизился на 2 час. Данное снижение произошло за счет роста уровня заболеваемости сотрудников и простоев. В связи с этим, можно подсчитать негативные экономические последствия этого явления, при среднесписочной численности персонала ООО «Оконные мастера» в 2007 году - 52 человека и среднечасовой выработке 0,5 тыс. руб. составили:

2 час х 52 чел. х 0,5 = 52 тыс. руб.

Ниже проведем анализ отбора и найма персонала предприятия.

Компания ОАО «ГАЗПРОМРЕГИНГАЗ» была создана в рамках реализации задачи второго этапа реформирования ОАО ГАЗПРОМ, основной задачей которого является - юридическое разделение активов.

1 Октября 2004 года зарегистрировано ОАО «Газпромрегионгаз» с уставным капиталом 22,19 млрд. рублей. Одной из первоочередных задач Общества является объединение всех газпромовские газораспределительные активов.

99% акций новой структуры принадлежит ООО «Межрегионгаз», а 1% - «Лентрансгазу».

Создание «Газпромреги-онгаза» необходимо для повышения эффективности работы газораспределительных организаций (ГРО). Сегодня эксплуатация сетей низкого давления в среднем по стране дает достаточно высокий уровень рентабельности - 16%. Однако не стоит думать, что прибыль в этом виде бизнеса сама падает с неба.

Газораспределение не относится к рыночным отраслям экономики, цены на услуги ГРО устанавливает государство в лице Федеральной службы по тарифам (ФСТ).

Услуги ГРО несут высокую социальную нагрузку и эта сфера деятельности постоянно находится под пристальным контролем государства.

Учитывая наличие у государства контрольного пакета группы ОАО ГАЗПРОМ, фактически, «Газпромрегионгаз» является проводником государственной политики в сфере газораспределения.

Руководством Российской Федерации прорабатывается вопрос объединения активов «Газпрома» и государства под эгидой Национальной газотранспортной компании (РНГК) - структуры, способной обеспечивать газом около 90% потребителей страны. В процессе создания, а в результате появится возможность выработать единые нормы эксплуатации сетей низкого давления, и, не исключено, даже общий тариф. В процессе создания РНГК.

Создание «Газпромрегионгаза» доказывает, что руководство корпорации не бросает слов на ветер. Второй этап реформы идет полным ходом. Структура активов «Газпрома» становится все более понятной. А это, в свою очередь, повышает прозрачность компании и улучшает эффективность ее бизнеса

2.3 Анализ отбора и найма персонала

Набор сотрудников на работу осуществляем управление по работе с персоналом.

Поиск кандидатов на вакантную должность проводят как отдел кадров, так и сотрудники структурного подразделения, имеющего вакансию в штате.

Отдел кадров формирует банк данных резюме, полученных им из различных источников, в т.ч. через размещение информации о вакансиях на внешнем и внутреннем интернет-сайтах Общества, анализирует резюме кандидатов, размещенных на сайте www.gazpromjob.ru.

Руководитель структурного подразделения, исходя из наличия вакансий и перспективных планов развития, направляет резюме самостоятельно подобранного им кандидата на соискание вакантной должности, либо заявку на замещение вакантной должности (Приложение М21) в отдел кадров.

В случае оформления заявки на замещение вакантной должности:

Отдел кадров осуществляет предварительный отбор кандидатов на соискание вакантной должности путем проведения собеседования, формирует предложение в соответствии с полученной заявкой и направляет резюме кандидата руководителю структурного подразделения.

Руководитель структурного подразделения изучает данные кандидата и сообщает в отдел кадров о своей заинтересованности в нем, определяет срок возможной встречи. В ином случае резюме кандидата с указанием причин отказа возвращается в отдел кадров.

Во время беседы с кандидатом руководитель структурного подразделения оценивает его профессиональные знания, при необходимости принимает решение о проведении тестирования на предмет соответствия кандидата предъявленным требованиям и информирует его об условиях, режиме работы и возможных перспективах.

Руководитель структурного подразделения возвращает резюме кандидата с записью о принятом им решении в отдел кадров.

Отдел кадров информирует кандидата о принятом решении.

В случае принятия положительного решения руководитель структурного подразделения оформляет анкету кандидата и направляет ее с приложением служебной записки о приеме на работу на имя Генерального директора Общества.

Решение о приеме кандидата на работу, в т.ч. в порядке перевода и по совместительству, принимает Генеральный директор Общества.

Порядок заключения трудового договора и оформление приема на работу.

В соответствии с решением Генерального директора Общества отдел кадров осуществляет документальное оформление приема на работу кандидата.

Для заключения трудового договора кандидата предъявляет в отдел кадров:

- паспорт;

- трудовую книжку;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета -- для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний -- при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

- ИНН (при его наличии),а также представляет ксерокопии указанных документов и две фотографии (3х4).

Отдел кадров предлагает кандидату заполнить другие документы, необходимые для формирования в дальнейшем личного дела работника:

- личный листок по учету кадров;

- автобиографию;

3.4. Отдел кадров готовит следующие проекты документов:

- трудовой договор в двух экземплярах;

- соглашение об оплате в двух экземплярах;

- приказ о приеме на работу.

Проекты указанных документов визируются отделом кадров, начальником Управления по работе с персоналом, руководителем Управления, в которое принимается работник, начальником Юридического управления и заместителем генерального директора по общим вопросам.

Отдел кадров знакомит кандидата с локальными нормативными актами Общества под роспись.

Отдел кадров выдает кандидату направление на предварительный медосмотр, проводимый за счет средств Общества.

После представления кандидатом справки о прохождении предварительного медосмотра отдел кадров предлагает кандидату подписать проекты трудового договора и соглашения об оплате и направляет указанные документы и проект приказ о приеме на работу на подпись Генеральному директору Общества.

Трудовой договор и соглашение об оплате труда после подписания сторонами регистрируются в журналах учета трудовых договоров и дополнительных соглашений в отделе кадров.

Копия соглашения об оплате передается в Управление бухгалтерского учета и налоговой отчетности.

Один экземпляр трудового договора и соглашения об оплате
передается работнику под роспись, другой хранится в отделе кадров в составе личного дела работника до передачи на хранение в архив.

Работник знакомится с должностной инструкцией, подписывает ее в двух экземплярах, один из которых хранится в отделе кадров, другой в структурном подразделении по месту работы, и получает ее копию.

Подписанный приказ о приеме на работу подлежит обязательной регистрации в журнале регистрации приказов о приеме, переводе, увольнении в отделе кадров.

Отдел кадров знакомит работника с приказом о приеме на работу под роспись не позднее трехдневного срока со дня фактического начала работы.

С сотрудниками, принимаемыми на должность, предусматривающую полную материальную ответственность, заключается договор о полной материальной ответственности.

Отдел кадров снимает две копии с оригинала приказа о приеме на работу: одну передает в Управление бухгалтерского учета и налоговой отчетности, другую хранит в составе личного дела работника.

Оригиналы приказов о приеме, переводе, увольнении работников формируются в отдельное дело и хранятся в отделе кадров до момента их передачи в архив.

Отдел кадров направляет работника в Управление безопасности -- для оформления удостоверения работника Общества и подписания обязательства о неразглашении коммерческой тайны, оригинал которого хранится в Управлении безопасности.

Отдел кадров направляет работника на инструктаж по охране труда в отдел промышленной безопасности.

После этого работник направляется в свое структурное подразделение, где руководитель Управления представляет его сотрудникам подразделения и проводит первичный инструктаж на рабочем месте, соответствующем условиям заключенного трудового договора и безопасности труда.

Отдел кадров информирует сотрудников Общества о приеме в штат нового работника путем рассылки сообщения по внутренней электронной почте и публикации информации на внутреннем интранет-портале.

Отдел кадров регистрирует все оформленные документы по приему на работу в соответствующих формах:

- книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

- журнале учета трудовых договоров;

- журнале учета дополнительных соглашений;

- журнале регистрации приказов о приеме, переводе, увольнении;

- журнале учета личных карточек;

- журнале учета личных дел.

На основании приказа о приеме на работу в трудовую книжку работника вносится запись сотрудником отдела кадров, назначенным приказом Генерального директора Общества ответственным за учет, ведение, хранение и выдачу трудовых книжек.

Отдел кадров с каждой вносимой в трудовую книжку записью обязан ознакомить ее владельца под роспись, проставляемой в его личной карточке.

Личная карточка сотрудника оформляется по унифицированной форме Т-2, утвержденной постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. ЗЧ 1.

Личная карточка заполняется в одном экземпляре и подписывается работником, принятым на работу.

Заканчивается оформление приема на работу занесением сведений о работнике в общий журнал регистрации личного состава ОАО «Газпромрегионгаз».

После документального оформления приема на работу отдел кадров формирует личное дело работника, ведет его и хранит в соответствии с требованиями, предъявляемыми к конфиденциальным документам.

В состав личного дела работника входят следующие документы:

- внутренняя опись документов дела;

- резюме;

- служебная записка о приеме на работу;

- анкета кандидата;

- трудовой договор;

- соглашение об оплате;

- копия приказа о приеме на работу;

- автобиография;

- личный листок по учету кадров;

- копия паспорта;

- копии документов воинского учета;

- копия пенсионного страхового свидетельства;

- копия ИНН (при его наличии);

- копии документов об образовании;

- копии записей актов гражданского состояния

- справка о прохождении медосмотра.

В дальнейшем в личное дело в хронологической последовательности подшиваются документы: заявления работника, копии документов, подтверждающих получение дополнительного образования, дополнительные соглашения об изменении условий договора, а также копии приказов о переводе, поощрении, дисциплинарных взысканиях работника.

Личные дела содержат информацию о персональных данных работника и хранятся в отделе кадров как документы строгой отчетности в запираемых шкафах (сейфах) в соответствии с Положением о защите персональных данных в ОАО «Газпромрегионгаз», разработанным в соответствии с требованиями Федеральный закона Российской Федерации от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ О персональных данных.

Личные дела работников должны храниться 75 лет, руководителей Общества -- постоянно.

Как правило, для вновь принимаемых на работу сотрудников, не имеющих опыта работы в предприятиях группы Газпром, предусматривается условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

В период испытательного срока на работника распространяются положения трудового законодательства и других нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актов.

При неудовлетворительном результате испытания руководитель структурного подразделения сообщает об этом в отдел кадров и направляет служебную записку на имя Генерального директора Общества, т.к. работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он автоматически считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

Если в период испытания работник приходит к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, направив заявление на имя Генерального директора Общества за три дня до даты увольнения.

На данный момент в ОАО «Газпромрегионгаз» имеются несколько вакансий:

Две вакансии ведущего специалиста Управления технического развития и одно место ведущего специалиста Центрального диспетчерского управления.

К сожалению, на рынке рабочей силы Санкт-петербурга отсутствуют кандидаты, полностью соответствующие выдвигаемым для них требованиям. Специфические знания, высокая ответственность для этих вакансий делает невозможным приём на них претендентов без успешного опыта работы. Единственным решением по заполнению вакансий видится прием сотрудников на работу по переводу из других предприятий газотранспортной отрасли, но сложности с обустройством на новом месте, высокая стоимость аренды и приобретения жилья в Петербурге, при относительно низкой заработной плате на вакантных должностях так и не выявили желающих занять их уже длительное время.

Привлечение внешних агентов для поиска кандидатов, таких как рекрутинговые компании, биржи труда, периодически издания, работающие на рынке труда (газеты ЗаРаботай!, Профессия, Вакансия, и проч.) для приёма работу опытных специалистов в области эксплуатации трубопроводов и теплоснабжения, как показала практика, абсолютно неэффективны.

Основными источниками привлечения персонала являются внутренние источники предприятий группы «Газпром».

При отборе персонала значительную роль играют успешный опыт работы с потенциальным кандидатом над совместным решением производственных задач в составе общих рабочих групп и производственных проектов.

Вместе с тем, практика приглашения специалистов из региональных ГРО нередко наносит серьёзный кадровый урон предприятиям на местах, вынужденным заполнять освободившуюся вакансию, проводить подготовку, переподготовку и обучение кадров. Действуя зачастую в условиях отсутствия должного финансирования, неразвитого рынка труда, в депрессивных регионах это создает значительные трудности.

Также, имеется неформальное «джентльменское соглашение» о недопустимости «переманивания» специалистов в регионе базирования управляющей компании Общества.

2.4 Анализ аттестации персонала

Рассмотрим, как происходит поиск и отбор персонала на предприятии.

Поиск и отбор персонала на предприятии ООО «Оконные мастера» осуществляется непосредственно Генеральным директором. Даная компания имеет небольшой штат сотрудников, поэтому должность менеджера по персоналу отсутствует. Генеральный директор совместно с начальником отдела, в котором появилось вакантное место, принимает решение о приеме на работу. Функции по составлению и оформлению трудовых договоров возложены на главного бухгалтера. Ведение же личных дел сотрудников и другой кадровой документации осуществляет офис-менеджер.

Исходными данными для подбора персонала являются: правила внутреннего трудового распорядка; организационная структура производства; штатное расписание; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; положение об оплате труда; положение о служебной и коммерческой тайне.

На основании вышеперечисленных документов, составляются квалификационные требования к работнику. В каждом конкретном случае из числа требований выбираются те, которые являются наиболее значимыми для конкретной должности и соответствуют целям развития предприятия.

Поиск кандидатов на вакантное место, прежде всего, ведется среди сотрудников предприятия. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. В данном случае, руководитель на плановом совещании он обращается к руководителю отдела, в котором появилось вакантное место с целью выявить имеющийся кадровый потенциал. Если находится претендент и его личные ожидания совпадают с предложением организации, то это приводит к общему удовлетворению и данная ротация бывает весьма эффективна. Но в данном случае количественно потребность в персонале не удовлетворяется, так как появляется новое вакантное место. В некоторых случаях, Генеральный директор при проведении анализа анкетных данных, может выявить наличие имеющегося дополнительного образования у сотрудников и предложить совместить работу по двум должностям.

На данный момент на предприятии ООО «Оконные мастера» имеется три вакантных должности:

1. Мастер сервисного обслуживания, его обязанности исполняет замерщик;

2. Экспедитор, его обязанности исполняет водитель;

3. Зам. главного бухгалтера, его обязанности исполняет экономист.

Экономическая эффективность при данном совмещении приведена в таблице 14, размер надбавки за совмещение должностей определяет Генеральный директор на основании штатного расписания.

Таблица 14. Экономическая эффективность от совмещения должностей

Вакантная должность	Оклад тыс.руб.	Надбавка к з/п за совмещение тыс.руб.	Экономия/перерасход тыс.руб. в год
Мастер сервисного обслуживания	9	4	60
Зам. Гл.бухгалтера	12	6	72
Экспедитор	8	2,5	66
Итого:	29	12,5	198

Данное совмещение позволяет сократить расходы на оплату труда на сумму 198 тыс. руб., в год.

Основным внешним источником поиска кандидата является размещение объявления в СМИ. Компания периодически сотрудничает с такими газетами, как «Работа для вас», «Профессия», «Вакансия», что позволяет привлечь большой поток соискателей. Также стоит отметить, что предприятие не всегда может найти специалиста и вынужденно пользоваться услугами специализированных агентств осуществляющих подбор персонала. По данным внутренней бухгалтерской отчетности, рассчитаем, сколько ежегодно тратит предприятие на привлечение сотрудников, полученные данные сведем в таблицу 15.

Затраты на привлечение персонала в базовом периоде составили:

- реклама в газете «Вакансия» - стоимость 1 выхода до 400 знаков составила 290 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили - 290 (руб.) х 16 (дней) = 4640 руб.;

- реклама в газете «Профессия» - стоимость 1 выхода площадью 273 кв.см. составила 460 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили - 460 (руб.) х 16 (дней) = 7360 руб.

В отчетном периоде затраты на привлечение персонала составили:

- реклама в газетах «Вакансия» - стоимость 1 выхода до 400 знаков составила 390 руб. Размещали в течение 4-х месяцев, общие затраты составили - 390 (руб.) х 32 (дня) = 12 480 руб.;

- реклама в газете «Профессия» - стоимость 1 выхода площадью 273 кв.см. составила 560 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили - 560 (руб.) х 16 (дней) = 8960 руб.;

- обращение в рекруктинговое агентство - стоимость поиска одного менеджера по продажам составила 35 000 руб., общие затраты за 2007 год: 28 000 (руб.) х 2 (чел.) = 56 тыс. руб.

Стоит отметить, что в основном штат сотрудников комплектуется за счет родственников, друзей и знакомых. В базовом периоде предприятие привлекло 22 сотрудника, используя внутренний источник - 13 человек, в отчетном периоде приоритеты остались неизменными, количество принятых за счет внутреннего источника, составило 9 человек.

Таблица 15. Динамика расходов на привлечение персонала

Источник привлечения сотрудника	Расходы (руб.)	Абсолютное отклонение (руб.)	Относительное отклонение, %
	на 31 дек. 2006 г.	на 31 дек. 2007 г.
Объявление в газете "Вакансия"	4640	12 480	7 840	168,97
Объявление в газете "Профессия"	7360	8960	1600	21,74
Рекруктинговое агентство	-	56 000	56 000	100
Итого:	12000	77 440	65 440	545,33

Данные таблицы 15, указывают на то, что за анализируемый период расходы на привлечение персонала увеличились на 65,44 тыс. руб., в основном за счет обращения в рекруктинговое агентство.

Далее целесообразно рассмотреть этапы отбора персонала.

И так, найдено несколько претендентов на вакантную должность. Каждый кандидат проходит несколько ступеней отбора, часть из них отсеивается вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения.

Первая ступень. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету (приложение 7). Кадровая анкета позволяет оценить не только уровень профессиональных знаний, но и получить дополнительную информацию о претенденте. Стоит отметить, что анкета соискателя давно не обновлялась, данный образец анкеты является устаревшим вариантом.

Вторая ступень. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится руководителем отдела, в котором появилась или планируется трудовая деятельность претендента. При необходимости делается запрос на предыдущее место работы, для получения отзыва о кандидате.

Третья ступень. Собеседование. Собеседование проводит руководитель отдела, в котором появилось вакантное место. Цель собеседования - сбора необходимых сведений о личностно - деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Руководитель отдела заранее подготавливает список из 15-17 вопросов, многие из которых имеют перечень готовых вариантов ответов, такая беседа имеет ограниченный характер. Во время собеседования помимо профессиональных знаний и умений, а также опыта работы в данной сфере, внимание заслуживает внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культура поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культура речи (умение формировать мысли), умение слушать, общая стратегия поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, зависимость от собеседника и неуверенность в себе, независимость и доминирование).

Четвертая ступень. Медицинское освидетельствование кандидата. Кандидат должен предоставить сертификат о профилактических прививках, также справку от психиатра и флюорографию.

Пятая ступень. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии Генеральный директор совместно с руководителем отдела анализирует полученные данные и принимается окончательное решение о его найме и оформляются необходимые документы ( трудовой контракт, приказ и т.д.).

При изложении этого вопроса можно сделать следующие выводы:

1. Основным источником привлечения персонала является внутренний, для более полного его использования необходимо разработать систему поиска внутри компании (анализ или изучение личных дел, тестирование и т.д.);

2. При отборе персонала используется устаревшая анкета, необходимо разработать новую анкету;

3. Отбор осуществляется неквалифицированным в данной области работником, для улучшения процесса отбора необходимо принять на работу менеджера по кадрам, который разработает профессиограммы, тесты для оценки;

4. Работа с внешними источниками сводится к размещению объявлений в СМИ и обращением в рекруктинговое агентство, необходимо расширить круг соискателей, для усовершенствования способов привлечения персонала рекомендуется принять на работу системного администратора.

В отчетном 2007 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению строились в соответствии с концепцией развития предприятия до 2007 года и были направлены на улучшение качества формирования кадрового потенциала.

Большинство кадровых вопросов связанных с деятельностью предприятия ООО «Оконные мастера» по направлению работы с персоналом, рассматривались на общих собраниях, в которых участвуют учредители и управленческий персонал.

В числе задач поставленных, перед генеральным директором, было обеспечение необходимыми кадрами, в связи с планируемым ростом в 2007 году клиентской базы и загрузкой производственных мощностей.

В отчетном 2007 году в целях оценки профессиональных знаний и умений персонала выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста на предприятие была впервые организована и проведена работа по аттестации специалистов.

Был издан приказ «Об аттестации специалистов ООО «Оконные мастера»», составлен список аттестуемых сотрудников и создана комиссия. В которую вошли: Генеральный директор, начальник отдела продаж и приглашен независимый эксперт.

Были разработаны аттестационные и оценочные листы на аттестуемых. За две недели до проведения аттестации, руководитель отдела продаж предупредила аттестуемых о предстоящей аттестации.

Всего планировалось аттестовать 10 человек, фактически было аттестовано 7 человек.

По результатам проведенной работы аттестационной комиссией определено:

· соответствуют занимаемой должности 5 человека (71,4% к количеству аттестуемых работников);

· соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 2 человека, данные сотрудники относятся к отделу продаж (28,6% к количеству аттестованных работников);

По итогам аттестационной комиссии Генеральный директор принял следующие решения:

· зачислить в резерв на руководящие должности 3 сотрудников

· двум сотрудникам выплатить премию в размере двух тысяч рублей.

В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности ООО «Оконные мастера» оговорен возрастной ценз резервистов: на должности высшего уровня управления - до 40 лет, на должности среднего уровня управления, куда входят должности структурных подразделений предприятия - 25-35 лет. В соответствии с этими требованиями за последний год был обновлен состав резерва на должности его структурных подразделений за счет привлечения наиболее перспективных молодых специалистов.

В период подготовки к написанию работы автором был проведен опрос работников с целью - выяснить отношение к перспективе введения в фирме регулярной аттестации персонала. Было опрошено 25 сотрудников, в том числе 15 специалистов и 10 рабочих.

Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на предприятие ООО «Оконные мастера»?

Интересно, что большая часть опрошенных не согласны с введением периодической аттестации персонала в фирме (80%), а 20% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 80% сомневаются в целесообразности аттестации для фирмы и себя лично. У процедуры аттестации есть свои противники. «Наш непосредственный руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», - считают противники. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, - лучше не берись. Процедура аттестации требует финансовых вложений, временных затрат, проектных решений по внедрению аттестации в деятельность фирмы. Работники уверены в своей квалификации и компетенции. Оценка сотрудников происходит субъективно: если работник выполняет план, он может получить материальное вознаграждение в виде премии; при невыполнении плана гораздо проще лишить премии, оштрафовать или уволить его, нежели произвести формализованную оценку действий и дать рекомендации по исправлению и повышению эффективности работы.

При рассмотрении данного вопроса, можно отметить, что до 2007 года аттестации специалистов не уделяли должного внимания; проводимая впервые аттестация показала высокие результаты, несмотря на то, что аттестация проходила без уточнения целей, особенностей.

2.5 Анализ обучения и повышения квалификации персонала

В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников в отчетном году проведена целенаправленная работа по обучению персонала.

Стоит отметить, что за анализируемый период, образовательный уровень персонала повысился, всего лишь 9,6% (от общей среднесписочной численности за 2007 г.) имеют общее среднее; 3,8% - неполное высшее; 32,7 - высшее; 53,9 - среднее специальное, в целом, можно отметить высокий уровень образования коллектива.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места в таблице 16.

Таблица 16. Профессиональное обучение кадров ООО «Оконные мастера»

Наименование	2006 год	2007 год	Абсолютное отклонение, чел.	Относительное отклонение, (%)
Всего работников, которые повысили квалификацию	12	22	10	83,33
В том числе:
а) руководители	2	1	-1	-50,00
б) специалисты	4	4	-	-
в) рабочие	6	17	11	183,33
Повысили квалификацию вне работы, всего:	6	8	2	33,33
В том числе:			0	-
а) руководители	2	1	-1	-50,00
б) специалисты	4	7	3	75,00
в) рабочие	-	-	-	-
Повысили квалификацию на предприятии, всего:	6	17	11	183,33
В том числе:	-	-	-	-
а) руководители	-	-	-	-
б) специалисты	-	-	-	-
в) рабочие	6	17	11	183,33
Обучено
другим
смежным профессиям	4	8	4	100,00
переподготовлено	2	3	1	50,00

Данные таблицы 16 показывают, что за анализируемый период удельный вес рабочих кадров прошедших переподготовку и повышение квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших переподготовку и повышение квалификации. Если на начало периода общее количество прошедших обучение составляло 10 сотрудников, то к концу периода число обученных увеличилось на 120% и составило 22 человека. Конечно, основным методом обучения является метод без отрыва от производства, в силу того, что предприятие не имеет достаточных финансовых ресурсов.

Обучение вне предприятия прошли три сотрудника отдела продаж и их непосредственный руководитель - курс обучения по программе «Результативные переговоры и продажи», помощник бухгалтера прослушала семинары по программе 1С «Бухгалтерия», 1С «Предприятие».

Затраты на обучение персонала, по данным внутренней бухгалтерской отчетности отражены в таблице 17.

Таблица 17. Затраты на обучение персонала

Период	Количество работников, прошедших обучение и повышение квалификации (чел)	Затраты, на обучение и повышение квалификации (тыс. руб.)
на 31 дек. 2006г.	12	60
на 31 дек. 2007г.	22	132

Для того, чтобы осуществлять обучение на предприятии разработана специальная программа, которая включает:

· ознакомительный курс с процессом производства, проводит начальник производства (продолжительностью 2 часа);

· приобретение навыков работы на оборудовании, проводит наставник (продолжительность 2 недели);

· сдача квалификационного экзамена.

Стоит отметить, что обучение сотрудников на рабочем месте имеет и негативные стороны, помимо экономии денежных средств, а именно процесс обучения прерывается в связи с производственной необходимостью. Обучение проводится на имеющимся у предприятия оборудовании, и при расширении производства, когда приобретается новое оборудование, нет обученных людей, которые способны сразу же начать работу, следовательно, оборудование простаивает и тем самым предприятие несет убытки.

Проведенный анализ показал, что на предприятии:

1. Разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки;

2. Проводятся тренинги и семинары;

3. Отсутствуют планы обучения, льготы в виде оплаты вузовских программ обучения, а также необходимо разработать положение о подготовке кадрового резерва предприятия.

2.6 Анализ мотивации персонала

Система мотивации персонала в ООО «Оконные мастера» основывается на «Положении о формировании фонда заработной платы» и мотивации персонала подразделений. Формы и системы, а также другие виды доходов персонала устанавливаются самостоятельно в пределах имеющихся средств на основе единых тарифных ставок, окладов, премии и фонда заработной платы, созданного из норматива к конечной продукции. Также ООО «Оконные мастера» в пределах нормативного фонда заработной платы имеет право устанавливать различные доплаты и надбавки (за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания).

Рассмотрим, какая доля в ФЗП приходится на оплату руководителей, специалистов и рабочих.

Из рисунка 11 видно, что на руководителей - 13,5% от чистого состава ООО «Оконные мастера» - приходится 22% от общего по ООО «Оконные мастера» фонда заработной платы, на специалистов - 28,8% от чистого состава ООО «Оконные мастера» - приходится 32% от общего ФЗП, тогда как на рабочих - 57,7% от численного состава - приходится 50% ФЗП ООО «Оконные мастера».

Организация оплаты труда в ООО «Оконные мастера» состоит из тарифной системы оплаты труда - это регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работающих в зависимости от разряда, условий работы, тяжести, интенсивности, а также особенностей отрасли.

Рис. 11. Распределение ФЗП по категориям персонала за 2007 год

Далее рассмотрим эффективность использования фонда оплаты труда персонала на предприятии ООО «Оконные мастера». Для оценки эффективности использования средств на оплату труда применяются такие показатели, как объем валовой, товарной продукции в действующих ценах, сумма прибыли на рубль затрат и др.

Произведенная товарная продукция на рубль заработной платы:

ВП / ФЗП0 = (25716 + 1179) / 2926,81 = 9,19 руб.;

ВП / ФЗП1 = (45891 + 1280) / 6260,4 = 7,53 руб.

1. Выручка на рубль заработной платы:

В / ФЗП0 = 25716 / 2926,81 = 8,79 руб.;

В / ФЗП1 = 45891 / 6260,4 = 7,33 руб.

2. Прибыль от реализации продукции на рубль заработной платы:

П / ФЗП0 = 3256 / 2926,81 = 1,11 руб.;

П / ФЗП1 = 3681 / 6260,4 = 0,59 руб.

3. Размер чистой прибыли на рубль заработной платы:

ЧП / ФЗП0 = 515 / 2926,81 = 0,18 руб.;

ЧП / ФЗП1 = 199 / 6260,4 = 0,03 руб.

где: ВП - выпуск продукции в текущих ценах;

ФЗП0,1 - фонд заработной платы в базовом и отчетном периодах;

В - выручка;

П - валовая прибыль;

ЧП - чистая прибыль.

Полученные данные сведем в таблицу 18.

Таблица 18. Анализ эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	2006 г.	Отчетный 2007 год	Абсолютное отклонение от факта 2007 г.	Относительное отклонение от факта 2007 г.
		план	факт	2006 г.	план	2006 г.	план
Производство товарной продукции на рубль зарплаты, руб.	9,19	9,22	7,53	-1,66	-1,69	-18,06	-18,33
Выручка на рубль зарплаты, руб.	8,79	8,81	7,33	-1,46	-1,48	-16,61	-16,80
Сумма брутто-прибыли на рубль зарплаты, руб.	1,11	1,23	0,59	-0,52	-0,64	-18,06	-18,33
Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты, руб.	0,18	0,21	0,03	-0,15	-0,18	-16,61	-16,80

Судя по данным таблицы 18, анализируемое предприятие не добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в отчетном году произведено меньше продукции, получено меньше валовой и чистой прибыли, что следует оценить отрицательно. Следует отметить, что увеличение фонда заработной платы не оказал желаемого результата, вследствие чего необходимо пересмотреть систему оплаты труда, так как заработная плата не является должным стимулом к труду.

Рассмотрим, какая система мотивации существует на анализируемом предприятии:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело;

2. Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;

3. Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

4. Дополнительный выходной день в месяц для некурящих сотрудников;

5. Скидка на приобретение продукции компании.

После проведенной проверки было выявлено:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело - 2 сотрудников;

2. Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы - 5 человек

3. Дополнительный выходной день получили - 12 сотрудников;

4. Почти каждый сотрудник фирмы воспользовался скидкой на приобретение продукции фирмы - 62% (или 32 работника) от чистого состава предприятия.

Произведенный анализ показал, что для данного предприятия необходимо разработать и внедрить методы морального стимулирования сотрудников.

2.7 Анализ адаптации персонала

Для того чтобы процесс адаптации, а иными словами процесс приспособления молодых работников к предприятию, был как можно более коротким и безболезненным. На предприятии во всех функциональных подразделениях были отобраны наставники, которые имеют необходимое образование и большой опыт работы в данной компании. Данный метод может быть использован для обучения производственного персонала и будет наиболее эффективен. В обучении же специалистов и служащих он имеет несколько недостатков, а именно не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что может привести к увеличению периода адаптации. В процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет своего учителя и займет его место.

Итак, рассмотрим, по какой схеме осуществляется адаптация. Первый день в компании, происходит по налаженной схеме. Начальник отдела, в котором предстоит трудиться новичку, проводит беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, участком, где предстоит ему работать. Оговаривается оплата труда в организации. Работник заполняет необходимые документы. Затем провожают нового работника на его рабочее место и представляют непосредственному наставнику, в обязанности, которого входит обеспечить новичка необходимыми инструментами и оборудованием для выполнения предстоящей работы. Наставник знакомит с коллективом, коллегами по работе, с его рабочим местом. Проводит беседу по техники безопасности: меры предосторожности, правила противопожарной безопасности и контроля, т.е. где находится кнопка пожарной тревоги, вход и выход, где отведено место для курения, место нахождения туалета.

В течение первой недели руководитель отдела ежедневно встречается с работником, проводит беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами и систематически оценивает его работу. Что позволяет на ранних стадиях выявить слабые и сильные стороны работника и принять соответствующее решение. Стоит отметить, что в период адаптации, который составляет от 3 до 6 месяцев, новичкам предлагается в первые две недели свободный график работы, а последующие месяца полный рабочий день. Во-первых, оценивается заинтересованность в новой работе, во-вторых, уровень восприятия и осмысления полученной информации отдельных сотрудников разный.

Анализ адаптации персонала показал, что на предприятии помимо психофизиологической адаптации, плохо развита социально - психологическая адаптация и полностью отсутствует адаптация работы к человеку, также отсутствует программа адаптации, увязка ее по срокам, что позволит сократить период адаптации и финансовые потери, которые несет предприятие.

2.8 Оценка финансовой деятельности предприятия ООО «Оконные мастера»

Главная цель финансовой деятельности - решить, где, когда и как правильно использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства и получения максимума прибыли. Как свидетельствует отечественный и зарубежный опыт: «…чтобы выжить в условиях экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования. Какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные. Следует оперировать такими понятиями рыночной экономики, как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости (зона безопасности), степень риска, эффект финансового рычага и другие, а также систематически проводить их анализ» Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Велби, Изд- во Проспект, 2006г. - 9 с..

Оценки финансовой деятельности ООО «Оконные мастера» осуществляется на основе «Бухгалтерского баланса», форма №1 и «Отчет о прибылях и убытках», форма №2 на 01 января 2007 года.

Бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия является завершающим этапом учетного процесса. В ней отражаются итоговые данные, характеризующие имущественное и финансовое положение предприятия, результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Основными показатели используемыми для оценки кадрового потенциала являются:

1. Показатели финансовой устойчивости (коэффициент автономии, коэффициент концентрации заемного капитала, коэффициент соотношения заемных и собственных средств, определение типа финансовой устойчивости);

2. Показатели ликвидности;

3. Показатели прибыли;

4. Показатели рентабельности.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет сформировать представление о ее истинном финансовом положении и оценить финансовые риски, сопутствующие ее деятельности.

Финансовая устойчивость - это состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. Дыбаль С.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. - СПб.: Техника, 2002 - 93 с.

Устойчивость финансового состояния предприятия оценивается системой абсолютных и относительных показателей на основе соотношения заемных и собственных средств по отдельным статьям актива и пассива баланса.

Результаты анализа сведены в таблицу 18.

Общую финансовую устойчивость предприятия характеризуют следующие коэффициенты:

1. Коэффициент автономии (Ка) показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия:

Ка = СК / ВБ,

где: СК - собственный капитал (итог III раздела пассива баланса), тыс. руб.;

ВБ - валюта баланса (сумма собственного и заемного капитала, т.е. общая сумма финансирования), тыс. руб.

Нормальное значение Ка: 0,4 < Ка <0,6.

Рассчитаем данный показатель для предприятия ООО «Оконные мастера».

На начало периода:

Ка = СК / ВБ = 525 / 8748 = 0,06

На конец периода:

Ка = СК / ВБ = 720 / 6816 = 0,1

Финансовое положение предприятия можно считать крайне неустойчивым, так как значение коэффициента менее 0,5. Значение его показывает, что имущество предприятия на 11% сформировано за счет собственных средств, т.е. предприятие может погасить свои долги частично, реализовав имущество, сформированное за счет собственных источников. За анализируемый период значение коэффициента автономии выросло всего на 0,04 процентных пункта, что говорит о незначительном увеличении финансовой прочности.

2. Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз) характеризует долю долга в общей сумме капитала:

Кз = ЗК / ВБ,

где: ЗК - заемный капитал (итог IV и V раздела пассива баланса), тыс. руб.

Нормативное значение: Кз < 0,5 Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Питер, 2007. - 84 с..

Для данного предприятия его значения составят:

На начало периода:

Кз = ЗК / ВБ = 8223 / 8748 = 0,94

На конец периода:

Кз = ЗК / ВБ = 6096 / 6816 = 0,9

Эти два коэффициента в сумме:

На начало периода:

Ка + Кз = 0,06 + 0,94 = 1

На конец периода:

Ка + Кз = 0,1 + 0,9 = 1

Коэффициент концентрации заемного капитала показывает, что на начало и конец отчетного периода все еще велика доля заемных средств составляла 0,9%. Это свидетельствует о том, что предприятие использует беспроцентные заемные средства для приобретения товарно-материальных ценностей, так как основные обязательства предприятия - это кредиторская задолженность.

3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с) определяется отношением величины обязательств предприятия к величине собственных средств:

Кз/с = ЗК / СК.

Этот показатель, показывает, сколько заемных средств, привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств.

Нормальное значение Кз/с: Кз/с < 1.

Расчет коэффициента для предприятия ООО «Оконные мастера».

На начало периода:

Кз/с = ЗК / СК =8223 / 525 = 15,66

На конец периода:

Кз/с = ЗК / СК = 6096 / 720 = 8,46

Таблица 19. Значения коэффициентов, характеризующих общую финансовую устойчивость (в долях единицы)

Показатели	На начало периода	На конец периода	Отклонение (+, -)
1. Коэффициент автономии (Ка)	0,06	0,1	+0,04
2. Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз)	0,94	0,9	-0,04
3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с)	15,66	8,46	-7,2

Данные расчетов показывают, что для формирования собственных активов предприятия в основном использовало заемные средства и значение коэффициента, что как на начало периода, так и на конец анализируемого периода далека от нормативного, хотя и наблюдается положительная тенденция, а именно уменьшение коэффициента на 7,2 процентных пункта. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, что на начало периода на 1 рубль вложенных в активы собственных источников, приходилось 15,66 руб., заемных, на конец периода 8,46 руб.