Основы менеджмента



На рис. 31 представлены варианты принятия решений, призванных устранить отклонения, выходящие за пределы допуска [+ДУ; -ДУ]. Пусть в некоторый момент времени производственная система находится в точке А. Кривая производственного процесса далеко вышла за допустимый предел регулирования - (-ДУ). Из истории производственной системы известно, что обычно движение идет по приведенной кривой УRe или близко к ней. Этот процесс традиционного развития не может быть признан приемлемым: за требуемое для этого время система может окончательно выйти за пределы экономической нормы. Какие же есть варианты дальнейшего развития событий в процесс е регулирования?

Вариант 1 - система скачком восстанавливает «плановое» состояние за время, практически равное нулю или близкое к нему. Этот вариант нереален - он свидетельствует о том, что система обладает практически неограниченными возможностями. По аналогии с миром техники можно сказать, что система способна на скачок энергии в нулевой отрезок времени, обладая бесконечно большой мощностью. В реальной жизни признание такой возможности означает сокрытие огромных производственных возможностей, сырья, рабочей силы, искажение отчетной документации.

Вариант 2 предполагает активное вмешательство в состояние производственной системы, укрепление технологической, трудовой, производственной и плановой дисциплины. Если необходимо, может быть осуществлено активное вмешательство в реорганизацию структуры управления и производственной структуры.

Вариант 3 весьма затянут и неприемлем с точки зрения экономической устойчивости производственной системы.

Наиболее эффективным представляется вариант 2, связанный с промежуточными сроками.

Регулирование направлено на устранение не только возникающих, но и потенциальных отклонений от плановых заданий, поэтому оно всегда имеет прогностический характер. При регулировании речь может идти не об изменении параметров, а только об изменении величины самих параметров (например, о величине ресурсоемкости, фондоотдачи, рентабельности и т. д.), что, разумеется, далеко не одно и то же.

В основе реализации функции регулирования лежит использование системы материальных и моральных·стимулов и антистимулов (санкций за недобросовестную работу) - разумное, гибкое, чрезвычайно точно дозируемое. В условиях высокой культуры производственного коллектива и культуры управления оно может иметь исключительно творческий, эвристический, интуитивный характер с высокой степенью результативности.

Функция регулирования тесно связана с прогнозированием результатов вмешательства не только в ход производственного процесса, но и в социально-бытовую сферу. Иными словами, принимая любое решение, руководитель должен уметь оценить весь спектр последствий - как ближайших, так и отдаленных. Ведь этими результатами могут быть не только нормализация хода производственного процесса, но и временный успех, и возможная впоследствии дестабилизация производственной системы или даже ее разрушение. Реализация этой функции требует не только большого практического опыта, но и развитых прогностических качеств руководителя, высокого уровня его профессионализма.

9.5 Организация

Организация - это обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей подсистем, а также установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства организация включает обоснование и выбор оборудования, организацию рабочих мест, выбор технологии и т. п.; организация в сфере управления это подбор, расстановка, продвижение кадров, их профессиональное обучение, управление их деятельностью, создание организационных структур управления.

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур участка, цеха, фирмы, отрасли, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти - руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Однако поскольку каждым таким руководителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий. Реальные организационные отношения между работниками - это всегда многообразные отношения между людьми со всеми их личностными качествами, представлениями о профессионализме, нормах морали и этики, культуре и т. д. Недооценка этой стороны организации может повлиять прежде всего на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализуемый характер, связаны с творчеством (например, внедрение научно-технических, производственных, финансовых нововведений). Таким образом, организационные отношения между людьми превращаются во взаимоотношения между системами и наоборот.

В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Поскольку организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах, такие системы часто называют организованными, а управление в таких системах - организационным. Предмет организаторской деятельности - социально-экономические системы, целенаправленные процессы их систематизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60-80%), поэтому по отношению к руководителям нередко применяют понятие «организаторы коллектива». Важнейшая задача руководителя как организатора - установление и развитие системы тонких и точных динамических связей между всеми членами коллектива, формирование коллектива как целостной динамической и устойчивой системы. Для этого требуется высокий уровень профессиональной и общей культуры.

Организаторская деятельность включает в себя:

совершенствование организационных связей, образований и отношений;

формирование системы духовных ценностей, духовных представлений, атмосферы взаимного уважения;

поиск решений и компромиссов, которые призваны обеспечить деловые отношения, процессы эффективного общественного производства.

Поэтому личность современного менеджера-организатора постоянно обогащается системой знаний о природе человека, социальных процессов и окружающем мире в целом.

9.6 Контроль и учет

Контроль как функция управления включает в себя выявление степени соответствия процесса плановым показателям или естественному ходу процессов.

В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации общественной ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений он завершает один цикл реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития.

Эффективность контроля зависит от:

принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функции контроля в системе управления;

принятых методик организации функции контроля;

системности и комплексности осуществления функции контроля;

инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности;

5) полноты анализа выявленных причин отклонений.

С позиции организации различают предварительный, текущий и последующий контроль. Предварительный контроль про водится в целях предупреждения нежелательных последствий от принятия и реализации решений. Текущий контроль осуществляется в процессе принятия и реализации решений с целью приближения к регламентированному ходу. Последующий контроль ставит своей задачей проверку правильности принятого решения, установление уровня обоснованности решения, отступлений от тех или иных пунктов принятых решений.

Контроль наиболее ярко характеризует системность каждой из функций управления, их иерархический характер. В основе функции контроля как системы лежит технологический контроль или контроль на уровне производственных и технологических процессов. Именно на этом уровне заложены как возможные издержки, так и ресурсы производства. Более того, упущения на этом уровне не могут быть скомпенсированы на любых других уровнях - они превращаются в омертвленные издержки производства. На следующем уровне - трудового процесс а - осуществляется контроль за наиболее рациональными формами использования рабочей силы, квалификационным составом и ростом кадров. На третьем уровне осуществляется контроль за производственными процессами - режимов работы подразделений, выпуска продукции в требуемом объеме и номенклатуре, требуемом качестве продукции и т. д. На четвертом уровне осуществляется контроль финансовой дисциплины - соблюдения договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использования финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т. д.

Одновременно с контролем осуществляется учет - это подведение итогов краткосрочной деятельности, то есть как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент.

9.7 Анализ

Анализ - это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и использование информации в целях управления. Анализ обслуживает все функции управления, но не характеризует активность воздействия субъекта на объект. Поэтому его часто называют внутренней или обслуживающей функцией управления. Реализация функции анализа требует многих особых качеств управления персоналом, поскольку анализ должен быть соединен с синтезом, с подготовкой материалов для обоснования и выработки управленческих решений. Аналитик должен быть хорошо информирован, психологически устойчив, знать особенности человеческой психики. С целью анализа в крупных фирмах создаются специальные фирмы (центры, лаборатории, отделы, бюро).

Глава 10. Организационные структуры управления

10.1 Понятие организационной структуры управления

В процессе производственной деятельности между сотрудниками фирмы и ее структурными подразделениями, между управляемой и управляющей подсистемами устанавливаются достаточно постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям взаимно противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы эти связи были стабильны, устойчивы, но, с другой стороны, включение качественно новых агентов производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей, развития их эвристического характера. Таким образом, внутренняя противоречивость в самом характере управления должна быть заключена в структуре и функциональных связях системы управления.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ).

ОСУ есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают ОСУ на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т. п.

Эти структуры имеют на каждом уровне качественные различия в зависимости от отраслевой специфики, уровня концентрации и специализации производства, потребностей рынка, условий включения предприятия в систему национальной экономики и т. д. Более того, ОСУ во многом зависят от личности руководителя фирмы, его профессиональных качеств, умения подбирать кадры и работать с ними.

ОСУ характеризуется рядом свойств.

ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Эта субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.

ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

ОСУ органически связывают структуру и функции управления. В строгом смысле слова, никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от элементов, находящихся вне ее оргструктуры управления.

ОСУ осуществляют интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально - квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

Поиски наиболее рациональных, эффективных, организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления. Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Оргструктуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. В современной экономике есть условия и возможности применения самых разнообразных схем управления, эффективность и целесообразность использования которых зависит от конкретных условий хозяйствования. Общая логика совершенствования ОСУ заключается в обеспечении эффективной деятельности предприятия, ориентации его конечного результата на обеспечение потребностей рынка.

Исторически сложились четыре основных типа ОСУ, которые выражают различные степени детерминизма и функциональной гибкости и используются в различных сферах и условиях применения:

линейная;

линейно-функциональная;

линейно-штабная (линейно-функционально-штабная);

4) матричная.

Рассмотрим эти типы ОСУ подробнее.

10.2 Линейная структура управления

При подчинении всех работников единой воле руководителя возникает так называемая линейная структура (ЛСУ, рис. 32). Эти структуры характеризуются четким единоначалием - каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Основные достоинства ЛСУ:

относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления;

оперативность принятия и реализация управленческих решений;

относительная простота реализации функций управления.

Основные недостатки ЛСУ:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

возможность излишней жесткости в управлении;

при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства.

Области применения:

- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации (металлообработка, заготовительное производство, сборка, оказание однородных услуг и т. п.);

- предприятия местной промышленности (например, деревообработка, изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления).

10.3 Линейно-функциональная структура управления

В линейно-функциональных структурах управления (ЛФСУ) помимо линейного управления добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей: специализацией управленческого труда, например ведение плановых, учетных и контрольных функций, технологической подготовки производства (рис. 33). Типичным примером функциональных служб управления являются службы (отделы, группы) главных специалистов - экономиста, механика, технолога, металлурга и т. п., а также бухгалтерия фирмы.

Каждое из структурных подразделений (отдел, цех) получает указания и распоряжения (производственные задания) не только от руководителя производства (обычно это заместитель директора по производству или главный инженер), но и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику безопасности и т. д. Таким образом, в ЛФСУ управление осуществляется как линейным, так и функциональными руководителями. Линейные руководители (ЛР) осуществляют всю полноту управления всем объектом и по всем функциям управления. Линейный руководитель несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это, например, руководитель предприятия, цеха, участка. Различают два типа функциональных руководителей (ФР). К первым из них относятся те, кто реализует одну или несколько функций управления по всему объекту управления (например, руководитель планового отдела); ко вторым - те, кто реализует все функции управления по части объекта управления (например, службы главных специалистов - главного инженера, главного конструктора, главного механика и т. д.). В ЛФСУ необходимо ранжировать распоряжения, указания, то есть устанавливать порядок, очередность их выполнения. Это традиционная проблема во всех ЛФСУ, предмет постоянных коллизий в руководстве фирмами.

Основные достоинства ЛФСУ:

1) высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений;

компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;

максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства;

относительная -простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности.

Основные недостатки ЛФСУ:

нарушение принципа единоначалия;

трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;

сложность подбора руководителей высших уровней управления.

Области применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научно-производственные объединения с численностью 500-3000 чел.

10.4 Линейно-штабная структура управления

Линейно-функционально-штабная (короче: линейно-штабная) структура управления (ЛШСУ) представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления (рис. 34). Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Помимо управления структурными подразделениями со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба. При этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.



Штабные структуры создаются в следующих случаях:

для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

для освоения новой продукции, новой технологии;

для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль.

Основные достоинства ЛШСУ:

эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;

эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Основные недостатки ЛШСУ:

нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;

сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

сложности стабилизации психологического климата в коллективе;

неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

10.5 Матричная структура управления

Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на одном принципе. Этот принцип заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. Пример такой структуры приведен на рис. 35. Ее основу образует линейно-функциональная структура управления (руководители Р1 - PR), которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов - РП1 - РПs. Они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести космические программы, где проекты - разработки орбитального модуля, системы астронавигации, жизнеобеспечения, посадки и т. д.

Сфера применения матричных структур чрезвычайно широка - это не только реализация целевых комплексных программ, но и все случаи проблемно-ориентированного управления. В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого труда - руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, включающее координацию - усилий разноплановых исследователей, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т. д. Поскольку конечной целевой функцией таких предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений П1, П2, Пз, … , ПR, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями к числу их достоинств можно отнести:

эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;

возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач. Недостатки матричных структур:

необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;

сложности формирования - психологического климата в коллективах;

необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Матричные структуры управления требуют чрезвычайно высокой управленческой компетентности руководителей и довольно дорого обходятся предприятиям и организациям.

10.6 Проектирование ОСУ

Организационная структура управления представляет собой совокупность органов управления, взаимосвязанных отношениями субординации. ОСУ должна быть дополнена системой информационных связей и документооборота. Поскольку организационная структура образует основу механизма управления, определяет его эффективность и потенциальные возможности, к ее формированию необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное включение лишних элементов оргструктур, как и исключение необходимых для реализации определенных функций, резко снижает эффективность управления. На формирование ОСУ влияют различные факторы: уровень концентрации и специализации производства, степень развитости кооперативных связей, экономгеографические, климатические и пр. Это факторы внешние (экзогенные) по отношению к оргструктурам. Наряду с этим оргструктуры зависят от уровня квалификации работников сферы производства и управления, техники и технологии управления, применяемых методов, принципов, четкости поставленной цели производства и управления. Это внутренние (эндогенные) факторы. Обычно при проектировании ОСУ на первом этапе исходят из того, что уже имеется определенная структура (или существует ее прототип, аналог); необходимо осуществить анализ ее возможностей и применимости к определенным условиям. На втором этапе либо совершенствуется имеющаяся ОСУ, либо проектируется новая.

При анализе существующей или проектировании новой ОСУ необходимо получить четкие, однозначные ответы на вопросы:

соответствует ли существующая или проектируемая ОСУ основным целям, стоящим перед производственной системой (хозяйственным органом) целям функционирования и развития;

существуют ли четкие целевые функции у всех ее структурных подразделений, закрепленные за ними документально наряду с ответственностью и правами;

обеспечивает ли организационная структура решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;

соответствует ли профессионально-квалификационная структура кадров управления характеру ОСУ и необходимости эффективного решения задач;

обеспечивает ли ОСУ оперативное движение информации, эффективность принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.

К сожалению, нередко предприятие провозглашает новые цели или решение новых задач, но ОСУ остается постоянной - провозгласить новые цели или задачи оказывается проще, чем перестроить систему управления. Подразделения продолжают осуществлять старые функции, в системе документооборота - хаос и безответственность. Новые задачи развития не решаются не только прежними подразделениями, но и вновь организованными. В результате в деятельности системы не достигается необходимая эффективность. Эти и другие недостатки могут быть выявлены при внимательном анализе ОСУ предприятия и ее звеньев.

На втором этапе проектирования ОСУ необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

формирование ОСУ должно обеспечить четкое выполнение целевой функции, целевой ориентации деятельности предприятия. Необходимо обеспечить четкое соблюдение принципа единоначалия и персональной ответственности. Если речь идет о коллегиальном органе управления, необходимо четко обозначить права и ответственность каждого члена коллегии;

спроектированная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой,- производственных, социальных, экономических; текущих, оперативных, стратегических и т. д.;

структурные подразделения организуются таким образом, чтобы они полностью перекрывали спектр решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов;

за каждым структурным подразделением четко закрепляются решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления;

при проектировании ОСУ необходимо учитывать нормы управляемости. Так, если в подчинении мастера может быть 12-30 рабочих (в зависимости от специализации производства), то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 чел.

Нормы управляемости существенно зависят не только от уровня технологической или предметной специализации, но и от требований социальной психологии. Внедрение средств вычислительной техники позволяет резко повысить контроль и учет формализованных процедур управления, высвободив значительное время для решения нетрадиционных, творческих задач.

Глава 11. Информационное обеспечение процесса управления

11.1 Информация, ее свойства и роль в процессе управления

Под информацией понимаются сведения об окружающем мире, которые имеют форму символов как доступных, понятных человеку, так и требующих анализа, осмысления, расшифровки. В управленческой деятельности информация представляет собой совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистем, а также окружающей среды.

Важнейшим свойством информации является возможность ее многократного использования. Однако это свойство нередко порождает определенные психологические стереотипы. Многократно повторяемые истины, причины, следствия, решения, стандарты нередко отучают от критического восприятия информации в новых условиях, умения видеть в ней новые явления, отражение новых черт, особенностей, явлений и закономерностей объективного мира. Все понятия, в том числе и те, которыми оперируют экономика и управление, не остаются неизменными, а постоянно совершенствуются, насыщаются новым смыслом, новым содержанием.

Информация является основным предметом труда руководителей всех уровней управления и специалистов, однако конечный результат управленческой деятельности оценивается по эффективности деятельности социально-экономической системы. Различный уровень руководителей, их различная компетентность и сферы деятельности предполагают различия в способах сбора, хранения, обработки и использования информации. При этом принципиально важно, что любой менеджер, любой руководитель обязан владеть как аналитическими, так и синтетическими способами обработки информации. Вначале любая информация подвергается декомпозиции, то есть аналитическому расчленению на отдельные составные части, фрагменты, эпизоды. Затем из этой мозаики создается новая структура знания, некая модель информационной структуры, в которую каждый человек привносит не только свой, индивидуальный опыт и знания, но и свои аналитико-синтетические способности, а со временем и интуицию.

Информация, используемая для управления, требует тщательной подготовки. Прежде всего из нее должен быть устранен так называемый информационный шум та информация, которая не имеет прямого отношения к процессам управления. Однако здесь не может быть безусловных рецептов. Руководители с высоким уровнем творческих способностей могут из неорганизованной «шумящей» информации извлечь куда больше полезных сведений, чем начинающие, неопытные менеджеры из обработанной и всесторонней. Необходимо помнить, что при неосторожном обращении с информацией вместе с информационным шумом может быть устранена, выброшена информация о новых возникающих рынках сбыта, колебаниях конъюнктуры, оригинальных научно-технических или экономик о-организационных нововведениях. Поэтому подготовка информации для принятия и реализации управленческих решений должна предусматривать как эвристические, так и формализованные процедуры. Компрессия (сжатие) информации должна осуществляться на основании четких, обоснованных принципов, позволяющих проводить многоцелевую обработку, особенно стратегически важной информации.

Большое значение имеет опыт организации специальных групп экспертов, которые подвергают анализу большие массивы информации с целью выявления ее полезных компонентов и получения важных для фирм выводов.

11.2 Классификация управленческой информации

Большое разнообразие информации, используемой в практике управления, нуждается в развитии классификационных подходов. Классификация информации преследует разнообразные цели:

1) развитие системного и комплексного подхода к управлению;

2) совершенствование технологии управленческой деятельности;

3) совершенствование системы профессиональных знаний руководителей;

4) поиски путей повышения эффективности управления.

Классифицировать информацию, используемую для управления, можно по самым разнообразным признакам. Наиболее часто применяются следующие принципы классификации (рис. 36):

по различным аспектам управления (характеру возникающих задач);

по характеру восприятия человеком;

по форме представления;

по источникам возникновения;

по времени использования;

по отношению к хозяйственному субъекту;

по возможности использования.

В зависимости от характера возникающих задач и соответствующего им аспекта управления информация делится на организационно-экономическую, собственно управленческую, технико-технологическую, социально-психологическую, идейно-воспитательную. При решении любой из этих задач руководитель должен быть компетентным и иметь всю полноту информации. В противном случае эффективность управления может резко снижаться либо приобретать негативный характер.



По характеру восприятия человеком можно выделить различные органолептические формы информации: визуальную (зрительную), аудиоинформацию (звуковую), тактильную, обонятельную, а также комбинированные формы, например аудиовизуальную. Наибольшую ценность представляет аудиовизуальная информация, поскольку система зрительного анализатора дает 94-96% сведений об окружающем мире. Однако наиболее эффективным является комбинированное представление информации, так как оно в значительно большей степени активизирует внимание, память, интеллект. Необходимо всегда помнить о возможности сенсорной и интеллектуальной перегрузки организма информацией при ее неупорядоченности и неадекватности, что резко снижает эффективность управления и может приводить к ошибочным и даже катастрофическим последствиям.

По форме представления различают знаковую информацию, имеющую в определенной степени абстрактную форму, и аналоговую, образную. Знаковая информация выражается в цифровой, буквенной и кодированной форме.

Буквенная (текстовая) информация обычно характеризует определенное состояние управляемой и возможности управляющей системы, хотя в сложных случаях диагностики состояния может использоваться цифровая или кодированная информация. Это значительно проще, поскольку меньше загружает информационные каналы связи.

Цифровая информация, как и кодированная, может выражать самые разные состояния управляемой системы и ее реакцию на управляющие воздействия. Однако эффективное пользование такой информацией требует формирования определенных профессиональных знаний, умений и навыков, определенной профессиональной культуры, психологических стереотипов. При этом значительно повышается роль математической культуры, абстрактного мышления, абстрактной логики.

Используемая в управлении информация по источникам может быть подразделена на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация может отражать влияние на систему (фирму) как непосредственного окружения, так и более отдаленных сфер внешней среды. Так, для фирмы эта информация относится к тем сферам, которыми само предприятие управлять не может,- экономические циклы, политическая обстановка, рыночная конъюнктура, погода, климат и т. п.

Внутренняя информация характеризует состояние управляющей и управляемой систем, например состояние системы управления, ее кадровое обеспечение, материальные и финансовые ресурсы управляемой системы, имеющуюся технологию.

По времени ее использования в информационных потоках можно выделить постоянную и переменную информацию. Постоянная информация является относительно стабильной, например нормы, нормативы, стандарты, численность и состав работающих. Переменная информация связана с возникновением новых обстоятельств, новых возможностей и ограничений. Пример переменной информации - объем выручки, число клиентов.

По отношению к системе информация делится на входную и выходную. Входная информация характеризует потоки энергии, вещества, информации, поступающие в данную систему. Выходная информация характеризует продукт деятельности системы (например, объем и номенклатуру товаров и услуг).

По возможности использования различают информацию полезную, шумы, избыточную, ложную, лживую. Шум - это посторонние помехи в канале связи, которые мешают правильному восприятию информации. Эти помехи могут быть спонтанными, хаотичными или целенаправленными. Помимо действительно полезной для управления информации может восприниматься избыточная информация, по сути являющаяся достоверной, но не несущая ничего нового, излишне детализирующая уже полученные сведения. Такая информация только засоряет каналы связи, отвлекает ресурсы от анализа полезной информации. Лживая информация носит сознательный характер, что является ее коренным отличием от ложной. Зачастую как ложная информация воспринимаются слабые сигналы (сигналы, количественное значение которых меньше значения большинства других входных сигналов) о возможных изменениях во внутренних и внешних факторах, если они не согласуются с привычным ходом процесса. Теория слабых сигналов играет исключительную роль в управлении, и особенно в стратегическом. Всякий сигнал необходимо рассматривать с двух сторон - во-первых, как сигнал опасности, а во-вторых, как сигнал новых возможностей. Когда сигнал мал, у фирмы имеются большие возможности принять необходимые меры по предотвращению или ликвидации опасности либо по эффективному использованию новых возможностей. Когда же сигнал становится достаточно большим, то фирма не может ни нейтрализовать опасность, ни использовать новую возможность.

11.3 Требования к информации в процессе управления

Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:

Необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона.

Достоверность и точность информации. Совершенно недопустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений - она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обусловливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

Своевременность получения информации. Информация, необходимая для управления, должна быть своевременной. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.

Полнота информации. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процесс е творческого труда каждого руководителя.

Полезность. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.

Технологические характеристики информации, к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенство систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации - способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.

11.4 Информационные системы управления

Информационная система социально-экономического объекта - это совокупность средств, методов и исполнителей, обеспечивающих необходимой и достаточной информацией реализацию всех мероприятий процесса управления. В информационной системе самое главное - аккуратная, творческая деятельность исполнителей на высоком профессиональном уровне. Именно в процессе этой деятельности и реализуются возможности специализированных средств и методов получения, хранения, преобразования и использования информации.

Основными составляющими информационной системы являются:

контингент высококвалифицированных работников, к которому необходимо отнести инженерно-технический и обслуживающий персонал, руководителей и менеджеров всех без исключения звеньев и уровней управления;

информационные ресурсы - информация, которая используется в управленческой деятельности. Особое место занимает информация, которая применяется для работы средств вычислительной техники (математическое обеспечение, алгоритмические языки, машинные программы и т. д.);

материальные ресурсы (носители информации, технические средства сбора, хранения, передачи, обработки информации);

4) каналы циркулирования информации.

Информационные системы всегда являются человеко-машинными системами, поэтому могут быть охарактеризованы такими традиционными показателями, как объемы основных массивов информации, пропускная способность каналов, способность хранения информации, быстродействие, надежность и т. д.

Взаимосвязь элементов информационной системы представлена на рис. 37.

Роль средств вычислительной техники в обработке информации сводится к тому, чтобы учесть возможно большее количество факторов, связей и по формализованным признакам выдать некоторое предложение. Современные информационные системы представляют собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию комплекса операций процесса управления. Окончательный выбор решения, как и вообще приоритет в этих системах, всегда принадлежит человеку.

Роль средств вычислительной техники в сборе и обработке информации возрастает в связи с:

- усложнением характера связей между предметами и явлениями объективного мира;

- усилением вероятностного характера связей; возрастанием дефицита общественных ресурсов и особенно времени;

- возрастанием масштабов возможных последствий от неправильно принятых решений;

- усилением необходимости повышения эффективности поиска оптимального решения.

Как и всякая человеко-машинная система, информационная система синтезирует качества и машины, и человека, причем человек может выступать и как самый надежный, и так самый ненадежный элемент этой системы.

Человек как наименее надежный элемент системы управления выступает в экстремальных ситуациях (высокие температуры, давления, ускорения, агрессивная среда, психологические или физические перегрузки и т. д.).

За последнее время, в связи с объединением вычислительной техники в единые системы и сети, формированием единых массивов информации, средств доступа к ней, сформировалось такое явление, как экономический электронный грабеж, порча информации, нарушение работы средств вычислительной техники. Это осуществляют умелые операторы и программисты, проникая не только в информационные массивы сетей коммерческих банков и фирм, но и в сети правительственного (государственного) управления. В данном случае наименьшей надежностью и помехоустойчивостью обладает машина, а не человек.

Информационные системы могут классифицироваться по различным признакам. К ним следует отнести:

Централизованные и децентрализованные системы, сочетающие достоинства централизации и децентрализации управления. Новые технические и технологические возможности информационных систем позволяют обеспечивать самые разнообразные соотношения централизации и децентрализации управления, которые определяются стратегией развития экономических систем.

Комплексные и локальные информационные системы. Комплексные системы обеспечивают спектр информационных услуг, локальные - только отдельные направления информационных потребностей фирмы.

3. Уровень механизации и автоматизации переработки информации позволяет резко повысить производительность труда, однако создает возможности утечки конфиденциальной информации.

Формализованная информация может преобразовываться, храниться в различных архивах, использоваться при принятии и реализации традиционных управленческих решений. Однако принятие решений по нетрадиционным вопросам требует неординарной, нети повой информации, которая плохо формализуема. Традиционная информация здесь выполняет функции основы, исходного условия, которое является необходимым, но отнюдь не достаточным.

Формализованная информация наиболее приемлема для целей управления хорошо отработанным технологическим и производственным процессом, при налаженных рынках сбыта. В опытно-конструкторских и проектно-технологических работах она может использоваться в качестве банка как удачных поисков и решений, так и отвергнутых, что в целом составляет бесценный опыт работников.

Бесспорно, возможности информационных систем в решении традиционных проблем управления в охвате всего производственного объекта и всех сфер его деятельности огромны. Однако творческое решение проблем, особенно нового типа и в новых сферах, придает даже самым современным средствам вычислительной техники характер хотя и исключительно важных и мощных, но всего лишь вспомогательных инструментов управления.

Централизация систем управления, предполагающая включение информационных систем в единые компьютерные сети, создает реальную опасность проникновения в банки данных нелегальных пользователей, разрушения массивов, внедрения компьютерных «вирусов» и т. п. Может быть открыт путь к пользованию конфиденциальной информацией, составляющей государственную или коммерческую тайну предприятий, банков, государственных органов. Технические средства и способы борьбы с этими негативными явлениями требуют огромных затрат и дают всегда лишь временный успех, что является своеобразной платой за выдающиеся возможности научно-технического прогресса.

Глава 12. Принятие и реализация управленческих решений

12.1 Понятие решения. Требования к управленческим решениям

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Чаще всего под решением подразумевают либо процесс выбора наилучшего (эффективного, оптимального) варианта действий из многих возможных, либо же сам результат этого выбора. Этот результат обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (про грамму) действий по достижению поставленной цели.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд общих требований, к числу которых можно отнести:

всестороннюю обоснованность решения;

своевременность;

необходимую полноту содержания;

полномочность;

согласованность с приняты ми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает прежде всего необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Прежде временно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает прежде всего преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявление низкого уровня управленческой культуры.