Основы менеджмента

Отношения организации объективно заданы не только законами общественного развития, но и определяются социально-экономическими и политическими условиями общественного развития, то есть имеют не только объективную, но и субъективную природу. В любом случае организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, но есть соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархии организационных отношений. Система субординационных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы она работала эффективно, необходимо два основных условия:

- сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления па каждом из уровней управления;

- сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (передающего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.

При нарушении этих требований неизбежно возникают и развиваются поползновения к доминированию прав и снижению ответственности. Система превращается в автократическую или охлократическую систему, следствием чего выступают автократизм центра, парад суверенитетов, безответственность промежуточных уровней управления.

ОРМУ выражают в основном прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, вследствие чего их часто называют административными. Однако это не совсем верно. Ряд ОРМУ имеют характер не прямого, а косвенного воздействия авторитета власти на подчиненных, рекомендаций, предложений, советов.

В целом ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами такого воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказ, распоряжение и т. д.

Классификация выделяет три группы организационно- распорядительных методов:

распорядительные;

организационно-стабилизирующие;

дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом (рис. 19).

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия заключаются в следующем:

- обеспечить стабильность организационных структур социально-экономической системы и условий

их функционирования;

- подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально-экономических системах, безусловному подчинению власти.

При этом все ОРМУ должны применяться в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы. Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и потому взаимодополняемы.

Регламентирующие методы управления включают:

а) общеорганизационные методы управления, определяющие общие принципы устройства организации и структуры органов власти;

б) Структурные методы управления, определяющие структуры органов власти, то есть набор звеньев и уровней Управления;

в) Должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью;

г) Функциональные методы управления, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций.

Проблема использования регламентирующих методов управления заключается в том, что во многих сферах направления регламентации оказываются слишком жестко зафиксированными, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы. В других же сферах регламентация оказывается либо расплывчатой, либо вообще отсутствует.

Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Понятие норматива следует четко отличать от понятия нормы. Норма - это величина, характеризующая естественные условия протекания Природных и антропогенных процессов. Норматив - это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу чего-либо. В состав нормирующих методов управления входит:

а) Нормативы времени, например затраты времени на единицу товара (услуги), на потребителя и т. Д.; б) нормативы Численности, например количество медработников, приходящихся на тысячу человек населения;

в) Нормативы величины, например предельно допустимая концентрация Вредных веществ в 1 м3 производственных помещений и т. д.;

г) нормативы выработки - объем продукции, производимой за единицу времени при сдельной оплате труда;

д) нормативы соотносительности, например соотношение числа студентов и преподавателей в ВУЗе.

В целом использование норм и нормативов является исключительно важным, и их недооценка может привести R тяжелым последствиям (печальным примером может служить авария на Чернобыльской АЭС, приведшая к глобальной экологической катастрофе).

Инструктирование также образует обширную сферу действия ОРМУ. Оно включает в себя различные виды информирования:

а) предостережение;

б) разъяснение;

в) ознакомление;

г) советы и т. п.

Инструктирующие методы управления преследуют цель ознакомить лицо с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, могущих повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность.

Объективная необходимость ОРМУ не подлежит сомнению, ПОСRОЛЬКУ они являются составной, органической частью дисциплины в самом широком плане. Необходимость четкого и безусловного соблюдения дисциплины является законом функционирования больших технико-экологических и социальных систем, безопасности и развития общества. Вместе с тем ОРМУ требуют учета изменяющихся условий, несоблюдение которых приводит R возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. ОРМУ должны учитывать динамики, движение, многообразный; вероятностный характер причинно-следственных связей процессов и явлений в природе, обществе и мышлении. Поэтому и регламенты, нормы, инструкции также должны изменяться со временем, причем не отставая, но и не опережая возможностей общества.

8.5 Социально-психологические методы управления

В жизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежит системе морально-этических категорий, ценностей, представлениям о нормах этики, порядочности, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование атмосферы общественных мнений, их ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические, или воспитательные, методы управления (СПМУ).

Поскольку содержание духовной жизни общества отличается исключительным разнообразием, различны интересы, вкусы и взгляды различных групп людей, социально-психологические методы также весьма разнообразны. В связи с этим особую важность приобретает их классификация. Один из возможных способов заключается в последовательной иерархии социальных процессов по уровням:

общество;

коллектив;

группа;

личность.

Рассмотрим эту классификацию методов подробнее. На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами. Это, главным образом, методы воздействия средств массовой информации, Пропаганды на население страны, регионов, социальные слои с целью формирования определенных представлений о текущем характере общественного развития и состоянии социально-массовых процессов (социальном состоянии общества, безработице, преступности, гражданских свободах). При этом ответственность (как моральную, так и юридическую) за объективность и своевременность информации несут не только средства массовой информации, но и органы государственной власти.

На следующем уровне действуют методы управления коллективами и группами, включающие:

а) оценку индивидуальных качеств работников;

б) выработку ориентиров, создающих условия для максимального проявления профессиональных качеств работников.

На этом уровне конкретизируются законы развития общества (точнее, всего объективного мира), формируется и проявляется личность каждого работника. Организующая сила коллективного общения формирует не только профессиональные качества работника, но и развивает его как целостную личность. Тем самым социальная устремленность коллектива в целом органично связывается с социальной устремленностью, социально значимыми целями, морально-этическими нормами поведения отдельного работника. Уровень развития СПМУ практически однозначно характеризует уровень развития коллектива как социальной целостности, систему ее социальных ориентиров, сложившийся морально-психологический климат в коллективе.

Эти методы управления наиболее адекватны правилам группового поведения, формирования коллективной этики. В различных коллективах, отличающихся характером работ (исследования, разработки, маркетинговая, финансовая, производственная деятельность), естественно, методы управления коллективами и группами качественно различны.

Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы (в отличие от предыдущей группы методов, рассматривавшей коллектив как единое целое, подчиненное одной цели и синергетическому достижению конечных результатов).

Чаще всего руководителю приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития. Саморазвитие коллектива возможно лишь при тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров, определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде, при самоусовершенствовании Личности (профессиональная учеба, самообразование, самовыражение, развитие творческих потенций и Т. д.). При подборе кадров необходимо учитывать комплекс социально-демографических и профессионально- квалификационных качеств работников, в котором нет и не может быть второстепенного и малозначимого. Стабильность коллектива зависит от уровня взаимодействия (формального и неформального), От интенсивности общения. Однако и интенсивность общения должна быть величиной регулируемой.

При управлении организацией коллективов выделяются три основные стадии, каждая из которых должна быть осмыслена и доведена до логических выводов, предложений, рекомендаций и результатов.

На первой стадии - ориентации и адаптации - работники присматриваются друг к Другу, к руководителю. Эта стадия должна быть максимально информативной, Причем основным источником информации доложен быть руководитель. Он вновь и вновь информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности коллектива, задачах, подлежащих решению; расставляет Людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за Успешное выполнение поставленных заданий, культуру исполнения. Уже на этой стадии становления коллектива выделяется группа активных и инициативных исполнителей.

На второй стадии значительно усиливаются процессы самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. Эта стадия предполагает, что уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшиться, и на смену ему все в большей степени должны приходить взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу (естественно, на основе высокого профессионализма и общей культуры). Наибольший акцент делается на позитивные сдвиги, тенденции, проявления личностных свойств, поддержка и развитие которых - обязанность руководителя.

Третья стадия - стадия интеграции коллектива, когда формируется действительная общность работников как единого социального организма. Здесь формируются коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частичных целей каждой личности.

Методы управления индивидуально-личностным поведением в настоящее время представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает и общество в целом, и коллектив, и, главным образом, руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Выдающаяся личность может быть воспитана только выдающейся личностью - талантом, гением, тружеником,- поэтому роль учителя, педагога, наставника исключительно важна в нашей жизни. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителей на личное достоинство людей, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий - создание обстановки, условий, ориентирующих поведение личности в направлении проявления ее лучших созидательных качеств.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно взаимоувязано с материальным. Здесь требуется тактичность, высокий профессионализм руководителя, талант воспитателя.

Моральное - стимулирование включает поощрение как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Многие поощрения активизируют процессы выделения отдельных работников и требуют особо тщательных, взвешенных Подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Необходимо помнить, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, так же быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое подчеркнутым уважением коллектива и общества.

8.6 Социально-психологический климат в коллективе

Социально-психологический климат в Коллективе - это система морально-этических связей между членами коллектива, возникающих по поводу производственной деятельности, а также внепроизводственных отношений.

Социально-психологический (кратко - психологический) климат представляет собой сложнейшее Явление, обладающее многослойной структурой, взаимодействием профессионально-квалификационных и социально-демографических характеристик, вероятностными динамичными связями между отдельными группами и членами коллектива, сплетением типологий высшей нервной деятельности и т. д. Психологический климат - явление уникальное, неповторимое. Как нет двух одинаковых коллективов, так нет и совпадающего психологического климата: уникальность, неповторимость ему придает каждая отдельная личность, обогащающая коллектив и обогащенная им.

Психологический климат складывается из многообразных отношений общества к коллективу, коллектива - к личности, а также отношения людей друг к другу и всему объективному миру. Психологический климат коллектива образует много понятий, пограничных с мировоззрением, идеологией, вечными нравственными нормами бытия. Исключительно сложны процессы, окружающие человека, в которые он оказывается активно включенным не просто как наблюдатель, но и как активный творец собственной судьбы. Сложные процессы сопровождают восприятие человеком тех или иных сторон его активности, восприятие самого себя через поступки и поведение других людей. Эмоциональный настрой характеризует атмосферу в коллективе, степень удовлетворенности каждой личностью своих притязаний, условиями и содержанием труда, возможностью самовыражения личности. Эти качества особенно сильно выражены у крупных лидеров, лиц, получивших доступ к власти.

Психологический климат рождается и развивается как следствие действия многообразных социально-экономических факторов, и прежде всего - методов управления - экономических, организационных и социально-психологических. Однако в известном отношении ЭМУ и ОРМУ можно рассматривать как некоторые константы, как объективные условия проявления СПМУ. Эти последние наиболее адекватны содержанию психологического климата в коллективе, и именно они должны при водиться В движение в первую очередь. Для этого необходимо тщательным образом исследовать все факторы и показатели, определяющие сферы действия СПМУ и критерии их эффективности.

8.7 Конфликты в коллективе

Анализ психологического климата в коллективе и выбор наиболее рациональных путей его формирования и стабилизации представляет сложную проблему даже для опытного руководителя. До сих пор нет действенных теоретических разработок и надежных методических подходов, позволяющих эффективно использовать их в несовпадающих, по существу уникальных, обстоятельствах. Первостепенную важность представляет необходимость оценки уровня психологического климата, количественная оценка самого уровня. В целом она может быть оценена таким показателем, как количество конфликтных ситуаций или конфликтов.

Конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т. д.

Конфликты рождаются из конфликтных ситуаций, каждая из которых вовсе не обязательно приводит к конфликту. В свою очередь конфликтная ситуация рождается из проблемной ситуации, связывающей реальное состояние объекта и цель. Проблемная ситуация всегда связана с ресурсным обеспечением - чем меньше ресурсов, тем Острее проблемная ситуация, тем больше возможность конфликта.

Разумеется, конфликты могут быть весьма разнообразными по своей силе, продолжительности, количеству работников, последствиям разрушительного (но нередко - и созидательного) действия и т. д.

В настоящее время многие руководители фирм и организаций, как показывает практика, либо стараются избежать конфликтов, либо не вмешиваются в их развитие. Однако попытки нейтралитета в разрешении конфликтов не всегда обоснованны, ибо ситуации подчас обостряются и все равно требуют разрешения, но уже со значительно большими издержками. руководитель должен активно и недвусмысленно поддержать прогрессивные тенденции, Предложить программу конструктивных подходов к решению возникших проблем. Если даже конфликт носит разрушительную в чем-то природу и его предотвратить невозможно, опытный руководитель старается использовать позитивное содержание разрушительных сил для слома негодной системы управления, устранения негативных ситуаций. В любом случае производственный конфликт необходимо рассматривать как процесс непосредственного Выражения назревшего противоречия, поэтому он требует даже не двусторонней оценки (борьбы полярностей), а многосторонней оценки всех оттенков, нюансов, элементов движущих сил. Конфликт всегда, помимо элементов разрушения, содержит и элементы созидания, предпосылки разрешения проблемы. Конфликт всегда должен быть локализован во временных рамках, в пространстве - в него не должны вовлекаться элементы, не имеющие к нему прямого отношения. Анализ показывает, что у конфликта имеется целый ряд функций:

- группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп, причастных к конфликту;

- установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграции, централизации и адаптации как индивидов, так и групп к динамично меняющимся условиям;

- получение дополнительной информации о коллективе и окружающей среде в условиях динамики их развития;

- создание и поддержание баланса сил, разработка и совершенствование форм и методов социального контроля;

- нормотворчество (выработка определенных принципов или правил поведения);

- создание новых социальных институтов (например, групп примирения).

Все созидательные функции, реализуемые конфликтами, способствуют развитию и стабилизации социально-психологического климата в коллективе как сложного социального явления при условии высокой компетентности руководителя.

8.8 Зависимость социально-психологического климат а от социальных параметров

На уровень психологического климата в коллективе оказывают влияние многообразные социальные факторы, например численность коллектива, возраст и уровень образования его членов, соотношение мужчин и женщин и т. п. Рассмотрим влияние некоторых из этих факторов подробнее.

Если рассмотреть зависимость количества конфликтов (Пк) от численности коллектива (NK), то можно построить график (рис. 20), в котором имеются две области - а и b, ограниченные падающими ветвями. При некотором значении Nopt число конфликтов в коллективе минимально. Для упрощения анализа конфликты усредняются по силе, массовости вовлечения работников, продолжительности и т. д.

В большинстве случаев и в целях удобства последующего анализа удобнее пользоваться оптимизационной кривой, в которой по вертикали отложена величина, обратная количеству конфликтов (1/Пк - рис. 20, кривая 2).

При малой численности коллектива происходит очень быстрое насыщение психологических контактов (связей), что сопровождается некоторым отчуждением людей друг от друга. Психологические связи становятся перегруженными, что особенно отражается на производственной деятельности. При минимальной численности коллектива (2-3 чел.) проблемы становятся настолько острыми, что для коллективов, работающих в экстремальных условиях (космические экипажи, зимовки, метеостанции, маяки, геологические партии и т. д.), необходимы меры по предотвращению конфликтных ситуаций - подбор работников с тщательным учетом их психологической совместимости, различные психологические тренинги и тесты.

При увеличении численности коллектива сверх оптимальных значений (область Ь) происходят сложные процессы, также ухудшающие психологический климат и повышающие количество конфликтов (конфликтных ситуаций). Однако при рода этих процессов качественно отлична от тех, что происходят в области а.

Образовавшийся в начальной стадии коллектив (рис. 21, а) с течением времени проявляет тенденции к дроблению, некоторому разобщению (рис. 21, б), затем происходит его фактическое дробление, расщепление (рис. 21, в). Этот процесс закономерный, и в нем не следует усматривать какую-либо «патологию». На следующей стадии (рис. 21, г) в коллективе достаточно четко выделяются формальные и неформальные лидеры. Формальный лидер (ФЛ) - это лицо, административно наделенное правами и полномочиями. Неформальный лидер (НФЛ) - лицо, пользующееся авторитетом, уважением, вниманием в силу некоторых причин, например профессионального и житейского опыта, компетентности, мудрости, контактности, коммуникабельности, привлекательности и т. д. Между этими лидерами, лидерами и группами, самими группами и отдельными работниками возникает сложнейший спектр формальных и неформальных связей (рис. 21, д), которые могут способствовать возникновению и развитию конфликтных ситуаций и самих конфликтов.

Любой коллектив реализует систему некоторых профессиональных функций. Для данного коллектива она устанавливается системой определенных требований, связанных с достижением цели коллектива. Это и предопределяет общую численность коллектива. Вместе с тем, существуют определенные нормы психологической управляемости, то есть та максимальная численность подчиненных руководителя, при которой психологические контакты наиболее эффективны.

При малой численности подчиненных и значительном числе уровней иерархии возрастает численность управленческого аппарата. При большой численности подчиненных контакты из систематических становятся эпизодическими. Эффективность и качество управления резко падают.

Обычно руководитель крупной фирмы (президент, генеральный директор) в своем непосредственном Подчинении имеет 5-7 человек, осуществляющих жизненно важные функции руководства. Его заместители могут иметь в своем подчинении 8-10 человек. На уровне промышленного цеха в подчинении у мастера (бригадира) может быть от 5 до 30 человек в зависимости от уровня специализации производства. Оптимальная Численность первичного трудового коллектива зависит от сферы его деятельности (табл. 1).

Социально-психологический климат в коллективе существенно зависит от возраста его членов, причем зависимость также носит характер оптимизационной кривой (рис. 22).



Любой производственный коллектив имеет оптимальные значения среднего возраста, при котором психологический климат благоприятен (при прочих равных условиях). В области а ухудшение климата связано с:

- недостаточным жизненным и профессиональным опытом;

- отсутствием психической выдержки, спокойствия, самодисциплины и т. д.;

- частым возникновением необходимости переделывания выполненной работы, что вызывает претензии у руководства и коллег.

В области b конфликтность возрастает по другим причинам:

- в старших возрастных группах человеку трудно менять стереотипы и, следовательно, он менее уступчив;

- возрастает значимость самоутверждения личности и уважения за былые заслуги;

- проявляются возрастные изменения, заболевания, которые могут усложнить восприятие реальности, деформировать представление об окружающем мире, коллегах, руководителях.

Для иллюстрации влияния возрастных изменений рассмотрим диагностику склонности к изменениям (1) и имиджа личности руководителя (R) (рис. 23). Со временем у абсолютного большинства людей склонность к изменениям уменьшается, люди становятся более консервативными в привычках, к еде, одежде, жилищу, местам отдыха и т. д. Вместе с тем растут требования к имиджу - к уважению и вниманию со стороны окружающих за интеллектуальные качества, популярность, финансовое положение, благотворительную деятельность и т. д.

Практически любой производственный коллектив формируется из работников, обладающих различным уровнем квалификации. Анализ зависимости уровня психологического климата от квалификационного уровня работников показывает, что она также может быть представлена оптимизационной кривой (рис. 24).

Каждый трудовой коллектив имеет оптимальное значение уровня квалификации работников (Q); если он выше или ниже оптимального значения, уровень психологического климата падает, растет количество конфликтных ситуаций. При низком уровне квалификации конфликтность будет высокой в связи с некачественным выполнением работ и претензиями друг к другу. При высоком уровне квалификации конфликтность будет возникать в связи с обоснованными и необоснованными требованиями друг к другу о том, кто должен выполнять работу с низким уровнем квалификации.

В целом психологический климат необходимо исследовать как процесс, как состояние, обладающее глубокой вероятностной природой, управление которым должно содержать, помимо научного обоснования, значительное число управленческих решений творческой, эвристической природы.

8.9 Стиль работы руководителя

Под стилем работы руководителя понимается система сложившихся отношений между руководителем и коллективом по поводу принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от уровня этих отношений различают три классических стиля:

автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жесткостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств;

либеральный - противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласовывает любое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем;

демократический - принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.

На рис. 25 представлена некоторая кривая зависимости эффективности стиля (1) от числа обращений руководителя к коллективу (N). Кривые 1, 2, 3 характеризуют автократический, демократический и либеральный стили управления соответственно.

Стиль работы руководителя является понятием системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и интеллектуальных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с Коллективом.

В реальных условиях в каждом руководителю неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестких требований трудовой дисциплины необходим автократизм руководителя, жесткий императив власти. И наоборот, в условиях творчества высокопрофессионального коллектива стиль явно тяготеет к Либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач.

8.10 Лидер и руководитель

Понятия «лидер» и «руководитель» далеко не синонимы. Руководитель - лицо, наделенное авторитетом власти над другими людьми или коллективом. Лидер - это формальный или неформальный руководитель (предводитель, организатор, вождь), который может представить коллективу перспективу развития, пути и методы движения к ней и способен во имя достижения целей сплотить вокруг себя достаточное количество единомышленников. Лидер всегда обладает неординарными организаторскими качествами, руководитель же - далеко не всегда.

Для того, чтобы в полной мере проявились качества лидера, важнейшее значение имеют поиск и точное формулирование цели. Цель может быть и нереальный, но личные качества лидера могут на какое-то время сплотить коллектив. Огромную важность имеет точная формулировка и постановка стратегических целей, для чего лидер должен быть высоким профессионалом.

Важнейшим качеством лидера является глубокое знание психологии личности, коллектива, народных масс и толп людей. Профессионализм должен обеспечивать как обоснование своей точки зрения, своих целей, путей и методов, так и аргументированную критику иных точек зрения, иных целей, путей и методов их достижения.

Лидера отличают такие качества, как: глубокая убежденность в правоте своей идеи; профессионализм; психологическая устойчивость; высокие организаторские качества; способность к психологическим контактам, психологическая совместимость с соратниками; высокие морально-этические качества; способность к компромиссам без потери основных приоритетов. В настоящее время различные авторы перечисляют до 30-100 качеств лидера.

Понятие «лидерство» не совпадает и с такими понятиями, как «авторитет» и «имидж». Авторитетом в коллективе и обществе может быть человек, не являющийся по своим качествам лидером, но обладающий высоким профессионализмом, морально-нравственными качествами. Имидж, как внешнее представление о личности, во многих случаях создается искусственно рекламой, средствами массовой информации, формированием общественного мнения в интересах определенных политических сил и социальных групп. Нередко возникают противоречия между имиджем и авторитетом, авторитетом и известностью и т. д. В данном случае необходимо очень внимательно отслеживать связь слова и дела, теории и практики, корректность, порядочность, профессионализм и честность, последовательность руководителей и лидеров.

8.11 Менеджер и руководитель

Менеджер - нанимаемый за плату исполнитель воли вышестоящих хозяйственных руководителей (управляющих), который непосредственно контактирует к другими людьми в сфере исследований, разработок,

проектирования, производства продукции, товародвижения и сбыта, финансов и т. д. поэтому от менеджера требуется профессиональная подготовка в тех или иных областях создания товара (услуги) и его реализации. Наряду с этим менеджер связан постоянными профессиональными психологическими контактами с производителями товаров и услуг, покупателями, потребителями и посредниками. Поэтому менеджер представляет собой профессионально подготовленного специалиста с весьма широким диапазоном профессиональных качеств.

Наиболее значимыми, помимо сугубо профессиональных, являются следующие сферы знаний, умений и навыков:

в области психологии, этики, эстетики, морали;

в области экономики, религии, социологии, философии, истории и других дисциплин, формирующих мировоззренческий уровень личности;

в области конкретного права, делопроизводства, служебной этики и других направлений, определяющих технологию деятельности менеджера в самом широком плане.

Труд в сфере менеджмента должен быть трудом производительным, то есть созидающим и перераспределяющим общественные блага в пользу развития социальных установок и социальной справедливости общества. В противном случае он может стать одним из источников усиления социального неравенства, социальных конфликтов и потрясений.

Личностные качества любого специалиста (включая и менеджеров) оцениваются с помощью различных показателей. Наиболее значимыми выступают показатели результатов производственной деятельности (рост объемов реализации, прибыли, сокращение затрат и т. д.). Они дополняются личностными характеристиками, которые включают мнения непосредственных руководителей, коллег, подчиненных, заказчиков, клиентов и т. д. Для оценки личностных качеств разработаны различные психологические стандарты и тесты, которые нередко служат для серьезных вывод, но часто имеют несерьезные основания. Из многочисленных методов и методик оценки личностных качеств наибольший интерес представляют методы активного социологического тестированного анализа и контроля.

Суть этого метода заключается в том, что тестирование своих собственных профессиональных и личностных качеств производит сам испытуемый по условной шкале. Он периодически оценивает в баллах важность тех или иных качеств своей личности, необходимость и результативность своих действий для улучшения этих качеств или устранения недостатков, корректируя ранее выставленные самооценки. это методика самоанализа, самоконтроля и саморегулирования, методика самоорганизации в профессиональном и общежитейском смысле слова. Она пригодна в равной степени и для учителя, и для ученика и основана на использовании контуров самооценок, замкнутых на саму личность (рис. 26). Помимо традиционных прямых связей «учитель - ученик» возникают контуры саморегулирования, что, собственно, и обеспечивает основной успех в формировании и развитии личности.

Из множества черт характера и личностных параметров наибольшее значение имеют порядочность и профессионализм. Они образуют основу личности любого руководителя, и не только профессиональную, но и общечеловеческую.

Для обеспечения высокого уровня профессионализма, разграничения сфер трудовой деятельности, повышения производительности труда и обеспечения производственного (коммерческого) успеха необходимы разделение, специализация и кооперация труда менеджеров и руководителей. Различают разделение управления по следующим видам;

горизонтальное, то есть на определен управления;

вертикальное, то есть по уровням иерархии (например, младший клерк, клерк, менеджер, старший менеджер, управляющий, вице-президент фирмы)

функциональное, связанное с реализацией видов деятельности по функциям и разрешаемым проблемам;

профессионально - квалификационное.

Разделение труда, как и формы его кооперации может развиваться беспредельно. Оптимальные кооперация и разделение труда призваны обеспечить:

- необходимый уровень и соотношение централизованного и децентрализованного управления;

- квалифицированное решение вопросов в соответствии с компетенцией органов и должностных лиц;

- оптимальное распределение функций по уровням и звеньям управления;

- четкое распределение обязанностей между работниками;

- квалификационную специализацию работников, обеспечивающую наилучшее использование квалификации, профессионализма работник.

8.12 Стиль руководства и методы управления

Стиль руководства и методы управления тесно связаны и взаимно обусловлены. Руководитель, обладающий определенным стилем, обычно предпочитает определенные методы управления (рис. 27, число знаков «+» характеризует степень предпочтительности использования методов).

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления. Автократический стиль явно тяготеет к организационно - распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждение. Даже экономические методы такой руководитель подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам целесообразности. Социально- психологические методы не развиты, и для этого нет оснований: психологические контакты с коллективом развиты очень мало.

Либеральный стиль существенно тяготеет к социально - психологическим методам управления, возможно даже в ущерб дисциплине, в ущерб правам и ответственности. Экономический метод также оказывается деформированным, поскольку экономические рычаги и стимулы больше подчинены психологическим контактам, чем экономическим результатам. Наибольшие потенциальные возможности в рациональном использование методов управления и демократического стиля.

8.13 Системный и комплексный характер использования методов управления

Результативность и эффективность использования методов управления во многом определяется комплексностью и системностью их использования. Комплексность использования методов управления означает, что они должны использоваться во всей совокупности, одновременно, в различных пропорциях и соотношениях. Системность же означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях БС, по всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действенность методов управления.

Методы управления, будучи рычагами активного воздействия на объект управления, всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления.

Глава 9. Функции управления

9.1 Понятие и классификация функций управления

Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Для эффективного, целостного управления они должны образовывать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.

Функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности. Они, по существу, такие же древние, как и само общество, в течение своей истории переходя от интуитивного, полусознательного обеспечения условий жизнедеятельности общества к научно обоснованному управлению.

Поскольку функции управления характеризуют активность управляющей системы, целесообразно классифицировать их по объективному содержанию. В соответствии с этой классификацией выделяют следующие функции управления.

1. Планирование - определение системы целей функционирования и развития социально-экономических систем, а также путей и средств их достижения; при этом особенное значение имеют целеполагание (определение системы целей), единство функционирования и развития, сопряжение целей с путями и средствами их достижения.

2. Прогнозирование - определение системы вероятностных целей функционирования и развития социально-экономических систем и вероятностных путей и способов их достижения; принципиально отличается от планирования введением вероятностного характера целей и путей их достижения; в отличие от Других функций управления не имеет характера активного воздействия субъекта управления на объект.

3. Регулирование - процесс устранения отклонений в функционировании социально-экономической системы от заданных плановых значений (норм) или от естественного хода процесса; здесь особая роль принадлежит как целенаправленности деятельности, так и элементам прогноза - оценке возможных последствий вмешательства в управляемый процесс.

4. Организация - обоснование и выбор элементов управляющей и управляемой систем, а также установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними; в этом случае особенно важны элементы организационной деятельности как аналитико-синтетической, а также формирование целостной системы.

5. Контроль - выявление степени соответствия текущих показателей плановым (установленным) заданиям (норме).

6. Учет - Подведение итогов деятельности социально-экономической системы за определенный отрезок времени.

7. Анализ - сбор, хранение, обработка и использование информации для обоснования и реализации других функций управления. В отличие от других функций управления не имеет характера прямого, активного воздействия субъекта на объект управления, поэтому он как бы обслуживает другие функции управления и нередко называется внутренней функцией управления.

Помимо рассмотренных функций управления, которые иногда называют общими, имеются и специализированные териально - технического снабжения, маркетинга, транспорта, кадрового обеспечения.

В некоторых классификационных подходах имеются попытки выделения функций координации и стимулирования. Координация как необходимое согласование действий органов управления, коллективов или отдельных работников, по существу, является подфункцией организации. Стимулирование как побуждение людей к повышению эффективности деятельности может рассматриваться как элемент функции (подфункция) регулирования.

Вряд ли целесообразно выделять, как это иногда делают, целеполагание в особую функцию управления контроль и организация не менее целеполагающи, чем, например, планирование или организация. Целеполагание характерно и для самого процесса управления.

Вряд ли оправданно и отождествление функций управления с этапами (стадиями) управления - принятия и реализации управленческих решений. Функции управления осуществляются практически непрерывно в течение всего процесса управления, имея различный удельный вес на различных этапах принятия и реализации управленческих решений. Сами этапы управленческих решений являются объектом управления, причем одновременно всех функций управления.

Функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи неправомочно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в тот или иной момент времени, при тех или иных обстоятельствах различные функции управления могут приобретать доминирующий характер.

Функции управления имеют универсальный характер, то есть применимы к любому объекту управления.

Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. так, вполне правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т. д.

Во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Имеют глубокий смысл, например, понятия организации контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе - содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться определенными структурными формами.

В-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления, и к системе управления, подчеркивая их определенную целевую направленность. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.

Следует отметить, что между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность.

Обычно удельный вес функций управления в структуре деятельности руководителей тех или иных звеньев и уровней управления определяется экспертными путями.

9.2 Планирование

Планирование - это обоснование и выбор целей функционирования и развития фирмы (системы) и средств их достижения.

Из определения планирования вытекают присущие ему внутренние противоречия:

необходимость обеспечения и функционирования, и развития,- функционирование связано с цикличностью производственного процесса, требует немедленного покрытия издержек производства, а развитие требует инвестиций в будущие периоды, включения новых агентов производства, повышающих риск;

двойственный характер цели - она субъективна и объективна одновременно, откуда возникает противоречие между материальным и идеальным, теорией и практикой, детерминированным и вероятностным и т. д.

На рис. 28 представлен график изменения планового показателя, например роста объемов реализации, прибыли, количества сделок. Обычно график имеет характер достаточно плавной падающей или растущей кривой, без скачков и разрывов функции. Он отражает глубокую аналитическую работу по учету всех внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность фирмы.

На графике использованы следующие обозначения:

У - планируемый показатель;

tб и tпл - базовое время и плановый отрезок.

Для анализа деятельности фирмы используются следующие показатели:

1) абсолютный прирост планового показателя ДY;

2) прирост планового показателя за время Дt-Y/Дt;

3) относительный прирост планового показателя ДY /(Дt • Уб);

относительный прирост планового показателя, выраженный в процентах,- ДY* 100% /(Дt •Уб).

Период планирования может измеряться отрезками времени в минутах, часах, сменах, сутках, неделях и т. д. до нескольких лет. На уровне фирмы планирование до года включительно является предельно жестким, поскольку за ним новые обязательства по поставкам или покупке продукции (товаров, услуг). На срок выше 1 года до 15 лет разрабатываются программы с обязательным включением финансовой подпрограммы.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как директивные, так и индикативные (рекомендательные) показатели, причем с увеличением срока планирования число директивных показателей сокращается, а индикативных - растет.

В планировании исключительно важен его системный характер, который образуется взаимодействием ряда начал:

методологией планирования, то есть сочетанием ряда общетеоретических основ и подходов к реализации этой важнейшей функции управления определению понятий целей, функционирования, развития и т. д.;

системой органов планирования, их взаимодействием, взаимосвязью, единством;

системой показателей планирования, которые образуют логически завершенную и достаточную систему;

методикой планирования, определяющей четкую последовательность процедур и операций, необходимых и достаточных для разработки системы плановых документов. Логический смысл всех процедур должен быть предельно ясным для любого разработчика плана любого уровня, как и система всех плановых показателей.

Применение функции планирования должно иметь постоянно развивающийся комплексный и системный характер. Комплексность планирования означает, что все большее число факторов объективной и субъективной природы должно быть учтено при определении целей функционирования и развития систем. Все большее число путей и средств их достижения должно быть предусмотрено при полном учете местных условий. Системность планирования означает необходимость учета всех объективных связей по вертикали - от международного уровня (включение экономики страны в мировую экономику) до уровня отдельного предприятия, от уровня предприятия до отдельного рабочего места.

9.3 Прогнозирование

Прогнозирование- это определение вероятностных целей функционирования и развития систем и вероятностных путей их достижения.

На рис. 29 представлен график прогноза как функции времени, где приведены кривые:

Уopt - оптимистический прогноз;

Урess - пессимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие будет осуществляться под влиянием сдерживающих факторов;

Ymed - среднее значение между Yopt и Урess

Необходимо подчеркнуть, что в оценках средних значений преобладают мнения пессимистов, что немаловажно, так как неоправданный оптимизм может послужить причиной увеличения риска в деятельности фирмы. Область, заключенная между Уopt и Урess, носит название коридора прогнозирования.

С течением времени эта область увеличивается. Для успешного функционирования и развития социально-экономической системы необходимо сокращение коридора прогнозирования за счет более основательного учета факторов вероятностной природы.

Прогнозирование неоднозначно связано с планированием. Оно может осуществляться:

после планового периода (если процесс имеет предысторию);

одновременно с планированием (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование транспортных перевозок);

перед планированием (при создании новых предприятий, отраслей, рынков сбыта).

Если развитие производственной системы не имеет качественных скачков (например, нет выдающихся научно-технических открытий, крахов рынков сбыта и т. д.), то период прогнозирования может составлять треть от предшествующей истории (tпл):

В настоящее время известны десятки методов прогнозирования, основанные на экспертных оценках, экстраполяции тенденций, «мозговом штурме», сценариях и т. д. Все они могут использоваться для обеспечения высокой безопасности деятельности социально-экономических систем.

9.4 Регулирование

Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий.

В условиях, когда ход производственного процесса не выходит за рамки принятых в производственной системе допущений [+ДY; -ДY] (рис. 30), нет особых оснований для беспокойства или тревоги. Однако выход за эти рамки является основанием для включения активных регулирующих рычагов. Невыполнение плановых заданий обычно вызывает значительно больше беспокойства, чем превышение плана. Есть, однако, много предприятий, где превышение плановых заданий просто невозможно. Так, принципиально невозможно получить собранных холодильников, телевизоров или автомобилей больше, чем подано комплектов деталей на конвейер. В тех случаях, когда достаточно велик объем ручного или механизированного труда, когда ритм не задается жестким режимом работы конвейера, превышение плановых заданий вполне возможно. Вместе с тем, например, перевыполнение планов выпуска продукции на ликеро - водочном заводе или кондитерской фабрике должно вызывать естественный интерес у контролирующих органов, прежде всего к требованиям соблюдения технологии.