Менеджмент
Менеджмент как вид деятельности. Место менеджмента в науке о рыночной экономике. Основные подходы, концепции и школы менеджмента. Внутренняя среда организации. Пирамида потребностей по А. Маслоу. Руководство и лидерство. Стиль и имидж менеджера.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | учебное пособие |
Язык | русский |
Дата добавления | 25.10.2011 |
Размер файла | 5,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3. Отношение эксплуатационных расходов к продаже показывает, какая доля выручки связана с закупками в ходе эксплуатации предприятия. Оценка целесообразности этих затрат может быть дана лишь в сопоставлении с долей чистого дохода от производственной деятельности в продаже.
4. Если рост доли чистого дохода от производственной деятельности опережает рост доли эксплуатационных расходов, значит, эти расходы полезны, и наоборот. Целесообразно рассмотреть долю в продаже не только совокупных эксплуатационных расходов, но также каждого их компонента (общефирменных и административных расходов, торговых издержек, амортизации).
5. Отношение чистой прибыли к среднегодовому собственному капиталу (прибыль на вложения) - важнейший показатель финансового состояния компании. Именно на основе этого показателя акционеры принимают решение, стоит ли вкладывать деньги в акции данного предприятия. Этот показатель носит интегральный характер и показывает эффективность деятельности предприятия в целом.
П. Коэффициенты стабильности
1. Отношение собственного капитала к итоговой сумме активов.
2. Отношение долга (итоговой суммы пассивов) к итоговой сумме активов.
3. Покрытие процентов.
Два первых коэффициента рассчитываются в процентах, третий - в кратах (разах).
ПРИМЕР 5
РАСЧЕТЫ КОЭФФИЦИЕНТОВ СТАБИЛЬНОСТИ
за 1-й год деятельности предприятия
Аналогичным путем рассчитываются коэффициенты стабильности и за 2-й и 3-й годы деятельности предприятия (табл. 13.2).
Таблица 13.2
Коэффициенты стабильности |
1-й год |
2-й год |
3-й год |
|
1. Отношение собственного |
52,1 |
57,2 |
55,3 |
|
капитала к итоговой сумме активов (в %) |
||||
2. Отношение долга (итоговой суммы пассивов) к итоговой сумме активов (в %) |
47,9 |
42,8 |
44,7 |
|
3. Покрытие процентов (кол-во раз) |
20 |
12,5 |
6,9 |
Анализ коэффициентов стабильности позволяет сделать следующие выводы:
1. Коэффициент отношения собственного капитала к итогу активов показывает, какая доля активов предоставлена компании ее владельцами (в виде акций или нераспределенной прибыли). Чем больше этот показатель, тем больше желание у владельцев умножать свое состояние с помощью данного предприятия. Уменьшение показателя свидетельствует об изменении интересов акционеров к делам компании. Это может быть вызвано, например, тем, что компания не заботится о своих вкладчиках-акционерах.
2. Отношение долга к итогу активов - это дополнение предыдущего показателя до 100 %. Его анализ позволяет сделать те же выводы, что и по первому показателю, только здесь он будет вместо увеличения уменьшаться.
3. Коэффициент покрытия процентов свидетельствует о возможности предприятия уплатить кредиторам проценты на вложенный капитал. Чем выше этот показатель, тем меньше риск капиталовложений и тем больше желание их производить. Следует учитывать, что сведение этого показателя к минимуму свидетельствует о необходимости прибегнуть к решительным мерам, например, выплачивать долги из наличных денег или других активов, что весьма нежелательно. Это является сигналом о низкой возможности получения предприятием кредитов и одним из симптомов возможного банкротства.
III. Коэффициенты ликвидности
1. Текущий коэффициент.
2. Отношение кассовой наличности и дебиторской задолженности к текущим обязательствам предприятия.
3. Рабочий капитал.
Первых два показателя рассчитываются как отношение к единице, третий показатель - в у. д. ед.
ПРИМЕР 6
РАСЧЕТЫ КОЭФФИЦИЕНТОВ ЛИКВИДНОСТИ
за 1- й год деятельности предприятия
Аналогичным путем рассчитываются коэффициенты ликвидности и на 2-й и 3-й год деятельности предприятия (табл. 13.3).
Таблица 13.3
Коэффициенты ликвидности |
l-й год |
2-й год |
3-й год |
|
1. Текущий коэффициент |
2,2:1 |
2,4:1 |
2,3:1 |
|
2. Коэффициент отношения кассовой наличности и дебиторской задолженности к текущим обязательствам предприятия |
0,8:1 |
0,8:1 |
0,7:1 |
|
3. Рабочий капитал (в у. д. ед.) |
65 |
76 |
82 |
Анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать следующие выводы:
1. Текущий коэффициент - основная мера ликвидности, показывающая, как соотносятся краткосрочные активы (оборотные средства) с краткосрочными пассивами - долгами. Если этот показатель равен, скажем, 2,4 : 1, то это означает, что на каждую денежную единицу долга приходится 2,4 денежной единицы активного капитала, т. е. можно достаточно быстро выполнить свои краткосрочные обязательства. Это гарантирует кредиторам безопасность. Если же этот коэффициент менее 1: 1, то такая безопасность отсутствует. Однако в сумму активов входят не только наличные деньги, но и запасы, возможности использования которых для погашения долгов ограничены. Поэтому наряду с текущим коэффициентом применяется и более жесткий показатель, исключающий возможность использования запасов при расчетах. Это коэффициент отношения кассовой наличности или средств, которые могут быть быстро получены или обращены в наличность, к краткосрочным долгам фирмы.
2. Коэффициент отношения кассовой наличности и дебиторской задолженности к текущим обязательствам предприятия показывает возможность выплаты краткосрочных долгов за счет той части оборотного капитала, которая всегда под рукой: оборотные средства минус запасы (запасы требуют времени для их реализации). Иногда запасы не реализуемы, так как их изготовление требует дополнительного времени (например, выдержка вина).
3. Рабочий капитал показывает, какая часть оборотных средств после выплаты долгов останется для работы.
IV. Коэффициенты роста
1. Рост продаж.
2. Рост чистой прибыли.
3. Рост активов.
4. Рост собственного капитала.
Эти коэффициенты имеют размерность процентов либо той величины, рост которой определяется.
ПРИМЕР 7
РАСЧЕТЫ КОЭФФИЦИЕНТОВ РОСТА
с начала 1-го года к началу 2-го года деятельности предприятия
Аналогичным путем рассчитываются коэффициенты роста с начала 2-го к началу 3-го года деятельности предприятия. В табл. 13.4 данные приводятся в процентном выражении.
Таблица 13.4
Коэффициенты роста |
1-й год |
2-й год |
|
1. Рост продаж |
-3,0 |
27,8 |
|
2. Рост чистой прибыли |
-40 |
0 |
|
3. Рост активов |
2,1 |
9.6 |
|
4. Рост собственного капитала |
12,2 |
6,0 |
Анализ коэффициентов роста позволяет сделать следующие выводы:
1. Произведенный горизонтальный анализ (он производится в балансовых отчетах и отчетах о прибылях и убытках в строках по горизонтали) дает возможность получить как абсолютные, так и относительные значения изменений, необходимых для анализа показателей.
2. Все показатели роста наглядно характеризуют динамику основных результатов деятельности предприятий за определенное время.
Коэффициенты эффективности подробно описаны в главе 16.
Наряду с рассмотренными в менеджменте используется и ряд других коэффициентов. Среди них три показателя, которыми пользуются акционеры-вкладчики для оценки эффективности своих капиталовложений:
Коэффициент характеризует процент дохода от покупки акций. Он показывает целесообразность вложения денег в этот вид ценных бумаг, дает возможность дать оценку такой инвестиции по сравнению с вложением в другие объекты.
Коэффициент характеризует доходность данных акций. Он показывает, во сколько раз нужно потратить денег больше, чем окажется прибыль. Этот коэффициент желательно иметь поменьше. Он может быть использован при выборе акций при их покупке.
Коэффициент характеризует прибыльность обыкновенных акций и служит для обоснованного выбора при их покупке.
Наряду с анализом изменений каждого отдельного коэффициента интерес представляет также и совместный анализ нескольких из них. Так, уменьшение показателей прибыльности может быть объяснено и оправдано увеличением показателя роста активов, собственного капитала и т. п.
При анализе показателей важным является сравнение их величины со средними показателями у конкурентов (если они доступны). Одним словом, в каждом конкретном случае подход к показателям может быть различным. Например, рассматривая коэффициент «Срок счетов кредитов в днях закупки», показывающий способность предприятия расплатиться с долгом, нужно соотнести его с аналогичными возможностями других предприятий отрасли и конкурентов. Вряд ли будет экономически оправдано, если стараться намного опередить их с расчетом по долгам.
Итак, финансовые коэффициенты - это не более чем инструмент в руках умелого и опытного менеджера. Инструмент - дело, безусловно, важное, но главный источник успеха все-таки не голый инструмент, а голова и руки его хозяина.
13.4 Планирование хозяйственно-финансовой деятельности предприятия
Планирование - это подробное расписание деятельности предприятия на определенный период. План должен содержать конкретные цифры и отвечать на вопросы: что, когда, где и кем будет сделано для решения необходимых предприятию задач. При разработке плана должны быть предусмотрены ресурсы, необходимые для его осуществления.
Основой хозяйственно-финансового планирования является планирование прибылей и собственности - будущего баланса и счета прибылей и убытков.
Каждая цифра планов должна быть хорошо обоснована, для чего указываются соответствующие обоснования показателей плана или к нему делаются примечания, например: «Объем запасов вычислен на основе средней дневной стоимости запасов, равной 20 дням, исходя из того, что в течение предшествующих трех лет этот срок колебался в пределах 15-20 дней».
Большую трудность при составлении текущих отчетов представляет обеспечение баланса конечных результатов. В планируемом балансе предприятия малую балансировку удобнее всего делать в самом конце разработки плана, уравнивая показатели за счет манипулирования суммами наличных денег и платежей по кредитам.
В планируемом счете прибылей и убытков такое уравнивание удобно, например, сделать за счет манипулирования закупками в статье «Стоимость реализованных товаров». Показатель, с помощью которого производится последнее уравнивание результатов, называется балансовым числом.
Разработку планируемых отчетов целесообразно начинать с плана счета прибылей и убытков. Затем разрабатывается планируемый баланс и, наконец, если требуется, планируются изменения в финансовом положении предприятия.
Планирование счета прибылей и убытков предприятия
Рекомендуется такая последовательность работы над планируемым счетом прибылей и убытков предприятия.
Первый шаг. Оценка предполагаемого плана продажи - ожидаемой выручки. Источник такой оценки - экспертный опрос менеджеров торговли и изучение имевших место в прошлые годы тенденций. Учитывается изменение в стимулировании продажи, изменение рыночной конъюнктуры, индекса инфляции.
Второй шаг. Оценка стоимости реализованных товаров, исходя из рассчитанных по прошлым годам коэффициентов прибыльности (вертикальный анализ).
Третий шаг. Оценка валовой прибыли на тех же основаниях, что и во втором шаге.
Четвертый шаг. Оценка суммы эксплуатационных расходов на тех же основаниях, что и во втором и третьем шагах.
Пятый шаг. Детализация эксплуатационных расходов. Так, если принимается решение об уменьшении стимулирования сбыта (путем изменения стимулирования потребителей, сферы торговли, собственного торгового персонала), то это, видимо, приведет к уменьшению торговых издержек.
Остальные показатели либо остаются на прежнем уровне, либо меняются в соответствии с вновь принятыми нормативными документами (например, налог на прибыль).
Иногда целесообразно рассчитать несколько вариантов планируемого счета прибылей и убытков, с тем чтобы остановиться на наиболее приемлемом.
Ниже рассматривается пример одного из возможных вариантов планируемого счета прибылей и убытков на 4-й год деятельности предприятия.
ПРИМЕР 1
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
«ДОМ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ»
ПЛАНИРУЕМЫЙ СЧЕТ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
за год с 31 декабря 200... года по 31 декабря 200... года (4-й год деятельности предприятия), в у. д. ед.
Планирование баланса предприятия
Сложность планирования изменений в собственности, в отличие от планирования прибыли, в том, что тут нет такого начального опорного числа, как сумма продаж. Поэтому каждая статья текущего баланса предприятия рассчитывается самостоятельно и лишь после этого производится общая балансировка.
Вот примерная последовательность такой работы.
Первый шаг. Определяется основная балансовая стоимость плана баланса. Это могут быть наличные деньги, платежи по банковским кредитам и др.
Второй шаг. Заполняются статьи, которые, по всей вероятности, не претерпят изменений. Например, статья «Основной капитал», если не предполагаются реализация и приобретение основных фондов.
Третий шаг. Заполняются статьи, которые меняются и будут иметь уже известные расчетные значения. Например, размер предполагаемой прибыли из плана счета прибылей и убытков позволит рассчитать нераспределенную прибыль. Этой же цели будет способствовать и знание планов распределения прибыли, плана выплаты дивидендов и т. д.
Четвертый шаг. Ряд статей планируемого баланса может быть рассчитан, исходя из знания финансовых коэффициентов за прошлые годы. Например, если по анализу финансовых коэффициентов на 4-й год деятельности предприятия срок выплат по счетам принять 30 дней, а продажу оценить в 650 у. д. ед., то выплаты по счетам на 4-й год составят:
Таким же способом можно планировать конечные запасы и счета кредиторов.
Пятый шаг. Расчет балансового числа, т. е. того показателя, который уравнивает активы с суммой пассивов и собственного капитала. Рассмотрим пример составления плана баланса на 4-й год деятельности предприятия.
ПРИМЕР 2
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
«ДОМ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ»
ПЛАНИРУЕМЫЙ БАЛАНС
на 31 декабря 200... года (4-й год деятельности предприятия), в у. д. ед.
Располагая балансами за 3-й и 4-й годы деятельности предприятия, при необходимости можно по изложенным выше правилам рассчитать планируемые изменения в финансовом положении и провести их анализ.
Для полноты анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия весьма важно не только получить планируемые показатели по ожидаемым изменениям в собственности и прибыли, но установить, от чего зависят их изменения. Эта работа получила название анализа чувствительности показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
Анализ чувствительности показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия
Под анализом чувствительности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия понимается определение того, как различные факторы, положенные в основу расчета финансовых документов, влияют на интересующие нас показатели.
Анализ чувствительности показателей целесообразно проводить в следующем порядке.
Первый шаг. Прежде всего необходимо продумать, какой или какие из показателей мы собираемся изменить.
Второй шаг. Определяем, за счет какого фактора это можно сделать.
Третий шаг. Выбираем варианты избранного фактора, которые предстоит проанализировать.
Четвертый шаг. Рассчитываем значения интересующего нас показателя для каждого из вариантов принятого фактора.
Пятый шаг. Рассчитываем, как это отразится на балансовом числе.
Шестой шаг. Находим соответствующие значения интересующего нас показателя.
Седьмой шаг. Выбираем тот вариант, который отвечает интересам и возможностям фирмы и ведет в конечном итоге к росту прибыли.
Анализ чувствительности показателей рассмотрим на следующем примере.
ПРИМЕР 3
Исходя из данных планируемого балансового отчета на 4-й год деятельности предприятия, принято решение рассмотреть возможности изменения банковской задолженности (первый шаг).
В качестве фактора, влияющего на банковскую задолженность, рассмотрим предполагаемые сроки выплат по счетам (второй шаг).
Примем варианты сроков выплат по счетам в 15, 45 и 60 дней (третий шаг).
Рассчитаем суммы чистых выплат по счетам для каждого из рассматриваемых вариантов (четвертый шаг).
Рассчитаем, как повлияет изменение суммы чистых выплат на балансовые числа для каждого из вариантов (пятый шаг).
Найдем, исходя из новых балансовых чисел, величину банковской задолженности для каждого из вариантов (шестой шаг).
Описанные действия удобно представить в виде табл. 13.5.
Таблица 13.5
Результаты анализа чувствительности показателя - банковской задолженности
Варианты сроков выплат по счетам, дней |
Чистые выплаты по счетам* , у. д. ед. |
Изменения в балансовом числе у. д. ел. |
Банковская задолженность на 31 декабря 200... года |
|
30 |
54 |
0 |
41 |
|
15 |
27 |
-27 |
13 |
|
45 |
81 |
+ 27 |
68 |
|
60 |
108 |
+ 54 |
95 |
* Чистые выплаты по счетам рассчитываются по
Анализируя изменения в банковской задолженности предприятия при разных вариантах, менеджер выберет тот из них, при котором величина этой задолженности отвечает интересам бизнеса. Так, если предприятие заинтересовано в наращивании активов, то будет выбран вариант сроков выплат по счетам 60 дней (седьмой шаг).
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое баланс предприятия?
2. Что такое активы?
3. Что такое пассивы?
4. Что такое собственный капитал предприятия?
5. Что такое оборотный капитал?
6. Что такое основной капитал?
7. Что такое нематериальные активы?
8. Что такое акционерный капитал?
9. Что такое нераспределенная прибыль?
10. Что такое счет прибылей и убытков предприятия?
11. Что такое продажа, валовая прибыль, чистая прибыль?
12. Что такое амортизационные отчисления?
13. Что такое показатели прибыльности?
14. Что такое показатели стабильности?
15. Что такое показатели ликвидности?
16. Что такое показатели роста?
17. Что является основой хозяйственно-финансового планирования?
18. Что такое балансовое число?
19. В чем смысл планирования счета прибылей и убытков предприятия?
20. В чем смысл планирования баланса предприятия?
21. Как проводится анализ чувствительности показателей хозяйственно-финансовой деятельности?
ГЛАВА 14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. ИННОВАЦИИ
* стратегия* стратегический менеджмент* основные черты стратегического менеджмента* главное содержание стратегического менеджмента* три подхода к стратегическому менеджменту* стратегии стабильности, роста и обороны* четыре фазы стратегического менеджмента* основы стратегического анализа* суть методики «Бостон консалтинг груп»* расчет привлекательности фирм-заказчиков |
· расчет конкурентоспособности предприятий· «Домашние кошки»· «Звезды»· «Дойные коровы»· «Бездомные собаки»· типовые схемы рыночных стратегий: «Новатор», «Последователь», «Неудачник», «Посредственность»· инновации· главные направления инноваций· обязательные условия инноваций· главные трудности инноваций· основные этапы и мероприятия инноваций |
14.1 Основные понятия
Стратегия организации - это линия поведения, политика, рассчитанная на длительную перспективу для осуществления организацией ее миссии и достижения намеченных целей.
Под миссией при этом понимается ясно выраженный смысл существования организации. Например, для предприятия, выпускающего хлебобулочные изделия, миссию можно сформулировать как «обеспечение населения свежими, экологически чистыми необходимыми продуктами питания».
Миссия реализуется путем достижения целей организации. Под целями понимаются конечные задачи, решаемые предприятием в соответствии с его миссией. Например, целью упомянутого хлебобулочного предприятия может быть ежедневная доставка продуктовым магазинам города к 8 часам горячей выпечки и получение при этом прибыли.
Цели предприятия раскрываются в поставленных им перед собой задачах. В условиях рассматриваемого примера такими задачами могут быть своевременная выпечка, доставка, продажа, утилизация конкретных видов хлебобулочных изделий.
Стратегический менеджмент представляет собой набор стратегических плановых и организационных управленческих решений, рассчитанных на длительную перспективу и обеспечивающих осуществление организацией ее миссии, достижение намеченных целей путем конкретных действий. Эти действия определяются прежде всего изменениями состояния рынка, логикой конкурентной борьбы и предполагают возможную ревизию целей, задач и направления развития организации, широкий маневр ресурсами, быстрое реагирование на перемены в обстановке.
Для стратегического менеджмента характерны следующие черты:
- реакция на изменения внешней среды не только с помощью приспособительных действий внутри организации, но и путем изменения самой этой среды;
- отведение важной роли действиям в условиях неопределенности и связанного с ней риска;
- придание большего значения информации - ее добыванию, переработке и реализации;
- координированное использование всего арсенала методов управления: прогнозирования и планирования, бюджетирования, оптимизации решений;
- непрерывность процесса управления во времени: стратегический менеджмент осуществляется не только в фазе прогнозирования и планирования, но и в ходе реализации намеченных мероприятий, при их постоянной корректировке;
- тесная связь с оперативным управлением: стратегические решения сразу же переводятся на язык текущего руководства организацией.
В отличие от текущего менеджмента стратегический отталкивается не от реального состояния организации на данный момент, а от того мысленного образа, в который она должна воплотиться на исходе срока стратегического плана, например через 5 или 10 лет. Из сопоставления перспективного состояния с настоящим и рождаются стратегические решения.
Содержанием стратегических решений могут быть:
- инновации (коренные изменения) в технике, технологии, финансовой политике, организации, управлении и т. д.;
- создание качественно новых товаров и услуг;
- завоевание новых рынков, вытеснение конкурентов, крупные рекламные кампании и т. д.;
- капитальное строительство, коренная реконструкция предприятия;
- крупные финансовые операции, операции с недвижимостью долговременного характера;
- коренные преобразования организации (реорганизация, слияние, ликвидация).
Практика стратегического менеджмента показывает наличие трех принципиально отличных подходов к его реализации.
1. Целеустремленный. Стратегию формирует целеустремленная личность, как правило, собственник или топ-менеджер предприятия. При этом он исходит из своего видения перспектив и существующих возможностей организации, намеченной им миссии и целей. Все ресурсы предприятия мобилизуются для главного - развития фирмы, ее роста.
2. Эволюционный. Развитие идет постепенно, по мере достижения промежуточных целей. Стратегический замысел реализуется путем накопления количественных изменений в соответствии с понимаемой руководством и персоналом миссией организации. Решающее значение здесь приобретает планирование.
3. Революционный. Развитие идет скачкообразно, путем революционных преобразований, качественных изменений. Главная роль отводится инновационным процессам.
Наличие трех принципиально отличных подходов отражает присущую стратегическому менеджменту внутреннюю противоречивость (так называемый парадокс стратегического менеджмента): с одной стороны, необходимо сосредоточить максимум внимания и ресурсов на обеспечении сегодняшних задач предприятия (именно они дают организации средства к существованию и развитию), с другой - не менее важно думать о будущем предприятия, отрывая от сегодняшних потребностей столь необходимые ограниченные ресурсы. Именно в балансе завтрашних и сегодняшних целей и потребностей организации, оптимальном распределении между ними ограниченных ресурсов и заключается смысл стратегического менеджмента.
В зависимости от общей направленности различают стратегии стабильности, роста и обороны.
Стратегия стабильности применяется для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями при этом являются своевременное возвращение кредитов, профилактика банкротства, постоянные и высокие дивиденды акционеров, снижение риска проводимых операций.
Стратегия роста применяется для расширения производства, увеличения объема продаж, завоевания рынков сбыта. Приоритетными направлениями при этом будут мобилизация внутренних ресурсов и резервов мощностей, капитальное строительство, внешние займы, развитие производственных и рыночных структур, операции с повышенным риском.
Стратегия обороны применяется с целью сохранения организации, испытывающей серьезные финансовые и хозяйственные проблемы. Приоритетными направлениями при этом являются сворачивание малопродуктивных видов деятельности, расформирование неэффективных производственных, торговых и организационных структур, обновление руководства и менеджмента.
Возможна также и стратегическая направленность, представляющая сочетание в определенной пропорции элементов описанных видов стратегий.
Процесс стратегического менеджмента может быть разложен во времени на четыре фазы: целеполагание, стратегический анализ, разработка стратегии, реализация стратегии.
Целеполагание. В этой фазе определяются миссия, цели и по возможности обобщенные задачи организации в пределах горизонта стратегического планирования.
Стратегический анализ. В данной фазе осуществляется прогнозирование рыночной ситуации и на этой основе - исследование проблем организации, связанных с выполнением ее миссии, достижением целей, в первую очередь - проблем распределения собственных ресурсов, рыночной конъюнктуры, конкурентной борьбы.
Разработка стратегии. Данная фаза предусматривает создание нескольких вариантов решений и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов.
Реализация стратегии заключается в составлении перспективных планов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, предполагаемых бюджетов и счетов прибылей и убытков организации, а также в осуществлении мониторинга (постоянного наблюдения) за их исполнением.
14.2 Стратегический анализ
Стратегический анализ производится на основе анализа экономической и политической ситуации, исследования рынка, изучения возможностей предприятия в конкурентной борьбе, выбора заказчиков, определения товарной политики.
Анализ политической и экономической ситуации требует ответа на следующие вопросы:
- степень государственного вмешательства;
- наличие и тенденции инфляции;
- экологическая обстановка (законодательство, общественные движения);
- возможности снабжения сырьем и энергией (гарантия снабжения, стабильность цен, наличие новых материалов).
Исследование рынка проводится по двум основным критериям: привлекательности данного заказчика для предприятия и относительным преимуществам предприятия для заказчика по сравнению с предприятиями-конкурентами.
При этом в качестве основных критериев привлекательности заказчика устанавливаются:
1. Величина и возможность расширения рынка.
2. Качество рынка:
- рентабельность отрасли;
- этап жизненного цикла товара;
- возможности ценообразования;
- возможности сохранения технической тайны;
- возможности капиталовложений;
- количество и тенденции возможных продаж;
- возможности выведения на рынок;
- угроза замены другими товарами.
Изучение возможностей предприятия в конкурентной борьбе ведется по следующим направлениям:
1. Положение предприятия на рынке:
- доля рынка и тенденции ее изменения;
- финансовые возможности предприятия;
- рост предприятия;
- рентабельность предприятия;
- имидж предприятия.
2. Производственный потенциал:
- возможности сохранения своей доли рынка;
- изменения в технологии, снабжении и связанные с этим затраты;
- потенциальные возможности расширения производства;
- достоинства места расположения;
- характеристика поставок, работа с клиентами и т. п.
3. Возможности научно-технического прогресса:
- наличие инноваций;
- лицензионные показатели.
4. Квалификация руководителей и персонала.
Выбор заказчиков целесообразно производить с использованием хорошо зарекомендовавшей себя методики «Бостон консалтинг групп».
Состояние дел каждого заказчика наглядно отображается его позицией в системе прямоугольных координат (рис. 14.1), по горизонтальной оси которых откладываются относительные преимущества предприятия в конкурентной борьбе, а по вертикальной оси - привлекательность заказчика с точки зрения требований рынка.
Рис. 14.1. Состояние дел заказчика
Градация оценок ограничивается низкой и высокой по обеим координатам.
К примеру, для фирмы-заказчика № 1 имеют место низкие преимущества предприятия в конкурентной борьбе и высокая привлекательность на рынке ее продукции; для фирмы-заказчика № 2 - высокие преимущества в конкуренции и низкая привлекательность на рынке. В конкретных маркетинговых задачах при оценке привлекательности фирм-заказчиков предприятие должно учитывать следующие факторы:
1. Что представляет собой фирма-заказчик; каковы ее размер, местоположение, имидж.
2. Какое у нее финансовое состояние; какова кредитоспособность, предлагаемые ею условия платежей, порядочность расчетов по ним.
3. Какого размера достигает объем спроса на продукцию предприятия от данной фирмы-заказчика.
4. Чему равен общий оборот от сделок у фирмы-заказчика и как он соотносится со средними цифрами по отрасли.
5. Каково качество организации фирмы-заказчика; в какой мере организационная структура фирмы, ее система управления и их функционирование отвечают требованиям предприятия.
6. Какова ценовая политика фирмы-заказчика; как соотносятся цены, на которые согласился заказчик, со средними по отрасли.
При оценке в ходе маркетинга относительных преимуществ предприятия в конкурентной борьбе необходимо учитывать следующие факторы:
1. Как выглядит предприятие по сравнению с предприятиями-конкурентами; какова доля поставок предприятия в общем объеме товарооборота данного продукта, каковы перспективы увеличения этой доли в связи с развитием предприятия.
2. Каков оборот предприятия в сделках с фирмой-заказчиком.
3. Какие качества предприятия, не доступные конкурентам, обеспечивают его привлекательность в глазах заказчика.
4. Положительные качества продукции предприятия, лишь частично доступные конкурентам.
5. Сервис.
6. Доля заказчика в покрытии издержек предприятия.
Для оценки качества фирм-заказчиков применительно к каждому фактору целесообразно расположить заказчиков по ранжиру (что значительно проще, чем придавать фирмам какие-либо числовые оценки) и в этой ранжировке оценивать их низкую и высокую позиции.
Так, если анализируются две фирмы по первому фактору привлекательности и их ранжир (по мере убывания показателей) получился № 2 и № 1, то качество фирмы № 2 по этому фактору оценивается как высокое, а фирмы № 1 - как низкое. При ранжировке фирм имеет смысл учитывать то важное обстоятельство, что факторы не равнозначны и каждый из них имеет свой вес. Так, например, ценовая политика и объем спроса при оценке привлекательности фирм значительно важнее, чем, скажем, их общая характеристика или организация. Поэтому целесообразно при ранжировке фирм-заказчиков оценивать каждый фактор с учетом его весового коэффициента. Примерные значения таких коэффициентов, полученные экспериментальным путем, приведены в табл. 14.1 и 14.2.
Таблица 14.1
Весовые коэффициенты для оценки факторов, определяющих привлекательность фирм-заказчиков
№ п/п |
Фактор |
Весовой коэффициент |
|
1 |
Общее состояние дел фирмы |
10 |
|
2 |
Финансовое состояние фирмы |
15 |
|
3 |
Объем спроса у фирмы |
20 |
|
4 |
Общий оборот фирмы |
15 |
|
5 |
Организация фирмы |
10 |
|
6 |
Ценовая политика фирмы |
30 |
Таблица 14.2
Весовые коэффициенты для оценки факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия
№ п/п |
Фактор |
Весовой коэффициент |
|
1 |
Общее состояние дел предприятия по сравнению с конкурентами |
20 |
|
2 |
Оборот предприятия в сделках с фирмой-заказчиком |
20 |
|
3 |
Положительные качества предприятия, не доступные конкурентам |
15 |
|
4 |
Положительные качества продукции, частично доступные конкурентам |
15 |
|
5 |
Сервис |
10 |
|
6 |
Доля заказчика в покрытии издержек предприятия |
20 |
Последовательность работы при определении позиций трех фирм-заказчиков в системе прямоугольных координат (см. рис. 14.2) представляется следующей:
Рис. 14.2. Позиции фирм-заказчиков
1. По каждому фактору, характеризующему привлекательность, фирмы-заказчики выстраиваются по рангу: наибольший номер присваивается фирме с наилучшими показателями (табл. 14.3).
Таблица 14.3
Привлекательность фирмы-заказчика
№ п/п |
Вес |
Ранг фирмы№ 1 |
Произведение |
Ранг фирмы№ 2 |
Произведение |
Ранг фирмы№ 3 |
Произведение |
|
1 |
10 |
3 |
30 |
1 |
10 |
2 |
20 |
|
2 |
15 |
2 |
30 |
3 |
45 |
1 |
15 |
|
3 |
20 |
3 |
60 |
2 |
40 |
1 |
20 |
|
4 |
15 |
1 |
15 |
2 |
30 |
3 |
45 |
|
5 |
10 |
2 |
20 |
1 |
10 |
3 |
30 |
|
6 |
30 |
2 |
60 |
3 |
90 |
1 |
30 |
|
Итого |
215 |
225 |
160 |
2. Показатели каждой из фирм по каждому фактору суммируются с учетом весовых характеристик данного фактора. Так, если фирма № 1 по фактору 6 имела ранжир № 2 (т. е. находилась на втором месте), то при суммировании 2 нужно предварительно умножить на весовой коэффициент 30 (см. табл. 14.1).
Таблица 14.4
Конкурентоспособность товара предприятия
№ п/п |
Вес |
Ранг фирмы№ 1 |
Произведение |
Ранг фирмы№ 2 |
Произведение |
Ранг фирмы№ 3 |
Произведение |
|
1 |
20 |
2 |
40 |
1 |
20 |
3 |
60 |
|
2 |
20 |
3 |
60 |
2 |
40 |
1 |
20 |
|
3 |
15 |
1 |
15 |
3 |
45 |
2 |
30 |
|
4 |
15 |
2 |
30 |
3 |
45 |
1 |
15 |
|
5 |
10 |
1 |
К) |
2 |
20 |
3 |
30 |
|
6 |
20 |
1 |
20 |
2 |
40 |
3 |
60 |
|
Итого |
175 |
210 |
215 |
3. Сумма произведений ранжиров на весовые коэффициенты по каждому из факторов дает итоговую оценку привлекательности данной фирмы.
4. В соответствии с итоговыми оценками фирм строится их новый ранжир и тем самым определяется одна из координат их позиций на координатной плоскости.
Аналогичным путем рассчитывается вторая координата - относительное преимущество предприятия в конкурентной борьбе.
Проиллюстрируем сказанное.
ПРИМЕР 1
Имеются три фирмы-заказчика (№ 1, № 2 и № 3). Применительно к каждому из факторов привлекательности этих фирм и конкурентоспособности предприятия по отношению к ним экспертным путем определяются их веса (см. табл. 14.1 и 14.2 графы «Весовой коэффициент»).
Требуется определить позицию каждой фирмы на координатной плоскости (см. рис. 14.2).
Решение примера:
1. Экспертным путем проводится ранжировка фирм-заказчиков применительно к факторам их привлекательности и конкурентоспособности предприятия. Результаты такой ранжировки показаны в столбцах «Ранг фирмы» табл. 14.3 и 14.4 соответственно. Напомним, что чем ранг выше, тем фирма по данному фактору лучше.
2. Находятся произведения весовых коэффициентов на соответствующие ранги (см. столбцы «Произведение» табл. 14.3 и 14.4).
3. Произведения суммируются по всем факторам для каждой фирмы (см. строку «Итого» в табл. 14.3 и 14.4).
4. Производится ранжировка фирм-заказчиков по результатам суммирования. Так, по критерию привлекательности (табл. 14.3) высший ранг получает фирма № 2, средний - у фирмы № 1 и низший - у фирмы № 3. Соответственно определяется и координата «Привлекательность фирм-заказчиков» на координатной плоскости: у фирмы № 1 - высокая, так как 215 ближе к высокому (225), чем к низкому (160), у фирмы № 2 - высокая, у фирмы № 3 - низкая.
5. Аналогичным путем проводятся расчеты второй координаты - конкурентоспособности предприятия по отношению к фирмам-заказчикам (табл. 14.4). Они выглядят так: применительно к фирме № 1 - низкая, № 2 - высокая, № 3 - высокая.
6. По координатам на графике рис. 14.2 наносятся позиции всех фирм.
Позиции каждой фирмы в системе прямоугольных координат получают следующую интерпретацию (см. рис. 14.3). В соответствии с упомянутым выше методом анализа фирмы, оказавшиеся в левой верхней четверти оцениваются как «Домашние кошки» (они как бы просятся в дом), в верхней правой - «Звезды» (т. е. весьма привлекательные), в нижней левой - «Бездомные собаки» (их выгоняют на улицу), в нижней правой - «Дойные коровы» (их прибыль используют).
В нашем примере фирма № 1 может быть оценена как «Домашняя кошка», № 2 - как «Звезда», № 3 - как «Дойная корова» (см. рис. 14.3).
Рис. 14.3. Поле матрицы
«Домашняя кошка» означает, что находящаяся в этой позиции фирма-заказчик покупает относительно немного. Несмотря на то что она способна в принципе наращивать спрос, до сих пор остается открытым вопрос, с каким предприятием-поставщиком она предпочтет иметь дело. Такие фирмы требуют от предприятия постоянной активной работы по налаживанию контактов, сбору информации, ведению переговоров. Это трудные и дорогие, но зато перспективные партнеры.
«Звезда» означает, что находящаяся в этой позиции фирма является хорошим покупателем. Спрос здесь имеет перспективы роста. Вкладывание в эти фирмы средств вполне оправдано. Правда, такой заказчик требует от предприятия значительной работы и немалых средств. Работа эта должна вестись постоянно: необходимы частые контакты с фирмой, для удержания такого заказчика сохраняются выгодные ему условия контракта. Этот вид фирмы-заказчика в первую очередь может быть использован для выведения на рынок новых товаров.
«Дойная корова» соответствует удовлетворительному типу фирм-заказчиков. Они дают небольшой рост спроса, но зато и не требуют значительных усилий. Это создает благоприятные условия для получения от них большого дохода: возможно продавать товар с незначительной торговой скидкой при низких издержках на работу с такой фирмой. Как доение коровы: при ограниченном корме все равно есть молоко. Прибыль от «Дойной коровы» обычно используют для «раскручивания» новых фирм-заказчиков. Вместе с тем постоянный «надой» при ограниченных вложенных средствах делает этих заказчиков малоперспективными: в будущем им уготовано полностью лишиться вложенных средств и покинуть рынок.
«Бездомная собака» - это тот тип фирмы-заказчика, который не способен дать предприятию прибыль ни в настоящем, ни в будущем и поэтому не заслуживает поддержки. Удел «Бездомной собаки» - покинуть давший ей пристанище дом - рынок.
Заметим, что фирмы-заказчики как бы проходят в поле матрицы круг (по часовой стрелке) от подающих надежды «Домашних кошек» через «Звезд» к «Дойным коровам» и, наконец,- к «Бездомным собакам», выталкиваемым с рынка за ненадобностью.
Товарная политика предприятия формируется с помощью только что использованной методики по двум основным направлениям:
- распределение товаров по рынкам;
- распределение товаров по ассортиментным группам.
Для выработки стратегии распределения товаров по рынкам строится система позиций (рис. 14.4). По вертикальной оси товары ранжируются в зависимости от их новизны, а по горизонтальной оси - в зависимости от степени насыщенности рынка данным товаром. Область разбивается на четыре части, в каждой из которых оказывается группа товаров, характеризующихся определенной новизной и насыщенностью ими рынка. Каждая такая часть предполагает свою стратегию коммерческой деятельности. Так, например, часть, соответствующая новым товарам, при существующей насыщенности рынка предлагает продолжать разработку новых товаров, а также модификацию существующих и продвигать их на существующие рынки.
Рис. 14.4. Стратегия распределения товаров по рынкам
Выработка стратегии распределения товаров по ассортиментным группам производится с помощью схемы (рис. 14.5). Построение схемы и ее анализ проводятся в следующей последовательности:
Рис. 14.5. Стратегия распределения товаров по ассортиментным группам
- оцениваются темпы роста рынка различных ассортиментных групп, входящих в товарную номенклатуру предприятия; все товары располагаются по шкале «Темп роста рынка товаров» по ранжиру, начиная с самого низкого темпа до самого высокого;
- оценивается относительная доля рынка товаров различных ассортиментных групп, входящих в товарную номенклатуру предприятия; все товары располагаются по шкале «Относительная доля рынка» по ранжиру от самой малой доли до самой большой;
- построенная на описанных шкалах область разбивается на четыре части, в каждую из которых помещаются группы товаров, занимающих соответственные места по вертикальной и горизонтальной шкале. Это знакомые нам «Домашние кошки», «Звезды», «Дойные коровы» и «Бездомные собаки»;
- анализ схемы приводит к ряду стратегических решений (они показаны на рис. 14.5 стрелками: сплошная указывает направление развития товаров по ассортиментным группам, а пунктирная - направление финансирования).
В рассматриваемом примере 1 возможны следующие стратегические решения:
- группу товаров «Домашние кошки» следует оценивать как возможный объект капиталовложений с целью превращения их в «Звезды»;
- группу товаров «Звезды» необходимо всемерно поддерживать и оберегать, направляя на это финансы, получаемые от «Дойных коров»;
- группа товаров «Дойные коровы» требует постоянного контроля эффективности направляемых им инвестиций, а также изъятия части получаемого от них дохода в пользу «Звезд» и «Домашних кошек»;
- группа товаров «Бездомные собаки» должна постепенно изыматься из торгового оборота или, в крайнем случае, по ней необходимо резко сокращать издержки обращения.
Можно выделить четыре типовые схемы рыночной стратегам предприятия (рис. 14.6):
Рис. 14.6. Типовые схемы рыночной стратегии
«Новатор». Деятельность предприятия ограничивается всего двумя позициями: вначале «Звезды» и затем - «Домашние кошки», после чего предприятие покидает рынок.
«Последователь». Здесь предприятие начинает с позиции «Домашние кошки», последовательно переходит в позиции «Звезды» и «Дойные коровы» и возвращается к исходной позиции.
«Неудачник». Начав деятельность в позиции «Звезды», предприятие вынуждено переместиться в позицию «Бездомные собаки» и уйти с рынка.
«Посредственность». Предприятие, начав с позиции «Домашние кошки» и не побывав в позициях «Звезды» и «Дойные коровы», сразу оказывается в позиции «Бездомные собаки» со всеми вытекающими отсюда последствиями.
14.3 Инновационный менеджмент
Как видно из предыдущих параграфов настоящий главы, одной из центральных стратегических проблем менеджмента является осуществление нововведений, связанных с созданием организацией новых товаров и услуг. Эти новшества имеют целью предоставление потребителю новых возможностей удовлетворения их потребностей и платежеспособного спроса и обеспечивают предпринимателю получение значительной прибыли. Осуществление указанных новшеств требует от организации большой предварительной работы и решительных преобразований.
Процесс создания качественно новых товаров и услуг и сопутствующие им изменения в организации получили название инноваций.
Первопричина необходимости инноваций - рыночная конкуренция. В быстро меняющемся мире рынок постоянно получает все более совершенные товары и услуги. Чтобы удержаться на таком рынке, необходима адекватная непрерывная деятельность организации по созданию новых и качественному изменению старых продуктов. Эта работа не мыслится без коренных изменений в самой организации, ее структуре, функциях, системе управления и методах работы. Можно с полным основанием сказать, что инновационная деятельность - стержневая задача выживания организации, залог ее успеха в борьбе за прибыль.
Главными направлениями инноваций являются:
- освоение новых видов деятельности, источников финансирования и капиталовложений;
- создание качественно новых товаров и услуг;
- выход на новые и существенное расширение старых рынков сбыта;
- кардинальное улучшение технического оборудования предприятий;
- использование принципиально новых технологий;
- создание, внедрение и реализация открытий и изобретений;
- использование новых источников энергии, сырья, оптимальное распределение всевозможных ресурсов;
- глубокие организационные преобразования.
Освоение новых видов деятельности, источников финансирования и капиталовложений - одно из важнейших направлений инноваций. Оно предполагает кардинальное изменение сферы деятельности организации, основанное на самых современных технических, технологических, экономических и организационных новшествах, создание новых каналов распределения товаров, предложение эффективных методов стимулирования продаж, развертывание кредитных операций, привлечение внешних инвестиций. Источником дополнительной прибыли в этом случае является более рациональное использование средств, высвободившихся в результате перераспределения ресурсов, более высокой эффективности внедряемых новшеств, а также связанный с этим количественный рост организации.
Создание качественно новых товаров и услуг предусматривает как выведение на рынок принципиально новых продуктов, так и коренное изменение' существующих за счет придания им новых свойств, полезных потребителю. Второй путь в ряде случаев является предпочтительным, так как требует меньших затрат и времени реализации.
Выход на новые и существенное расширение старых рынков сбыта определяется преимуществами в конкурентной борьбе, полученными в результате инноваций. При этом происходит перегруппировка как потребителей, так и капиталов, которые вслед за потребителями устремляются к организации-новатору. Инновации дают возможность выхода на несколько рынков одновременно, расширяя тем самым поле для маневра капиталом и создавая условия для дополнительной прибыли.
Кардинальное улучшение технического оборудования предприятий дает организации возможность качественного изменения продукции, ее удешевления и связанного с этим повышения конкурентоспособности. Опыт передовых капиталистических предприятий неопровержимо свидетельствует, что затраты на новое и капитально модернизируемое оборудование - одно из самых рентабельных приложений капитала.
Использование принципиально новых технологий является весьма характерным для нынешнего этапа научно-технической революции. Это положение остается верным не только для высокотехнологичной продукции, но и для самого широкого ассортимента товаров массового спроса. Появление на рынке товаров, созданных по новым технологиям (и, следовательно, обладающих новым качеством), как правило, является весьма привлекательным для потребителя и обеспечивает организации финансовый успех. Следует также иметь в виду, что в ряде случаев новые технологии дают возможность снизить себестоимость продукции, а значит, и цену товара и принести дополнительную прибыль.
Создание, внедрение и реализация открытий и изобретений является важнейшим и, пожалуй, наиболее перспективным направлением инноваций. При этом под открытием понимается крупное новшество, открывающее дорогу целому ряду изобретений. Следование этому направлению дает организации возможность находиться на острие научно-технического прогресса. Инновационный подход к реализации открытий и изобретений означает как целесообразное вложение средств в работу научных организаций, так и (что не менее важно) своевременное приобретение наиболее перспективных разработок, патентов и лицензий. Реализация открытий порой приводит к грандиозным результатам, позволяя создавать совершенно новые рынки и получать невиданные прибыли.
Использование новых источников энергии, сырья, оптимальное распределение различных ресурсов открывает для организации возможность получения более дешевой материальной производственной базы, позволяет застраховать себя на случай энергетического и сырьевого кризиса. Рациональное распределение ресурсов приводит к весьма существенной экономии средств организации без значительных дополнительных капиталовложений. Весьма перспективным является также перевод на новые источники энергии продукции предприятия (электромобили, качественно новые источники электроэнергии и т. д.).
Глубокие организационные преобразования связаны с вложением средств в реорганизацию и модернизацию системы управления организацией. При этом значительный экономический эффект достигается за счет применения новых информационных технологий, повышения оперативности службы маркетинга и других управленческих подразделений, повышения качества профессиональной подготовки управленческого персонала и т. п. Несмотря на интеллектуальный, нематериальный характер этих новшеств, можно определенно сказать, что вложение в человека, в менеджера - одно из самых результативных.
В отличие от научно-технических и технологических новшеств (открытий, изобретений), нацеленных на технические результаты, любые инновации означают прежде всего работу по увеличению прибыли.
Подлинные инновации имеют место лишь при соблюдении следующих обязательных условий:
1. Существенный, с точки зрения менеджмента, характер изменений. Изменения должны носить принципиальный, качественный характер. Так, например, появление на рынке новых видов бытовых приборов, организация туристической фирмой совершенно нового, оригинального туристического маршрута, внедрение страховой компанией принципиально новой формы страховых услуг могут быть связаны с инновациями.
2. Появление нового качества товаров, работ или услуг. Это означает, что как бы ни были велики масштабы количественных изменений, они не могут быть отнесены к инновациям, если за ними не стоят коренные новшества в продукции фирмы и ее деятельности. Например, вряд ли можно отнести к новациям расширение рядом компаний размеров продаж электробытовой техники в нашей стране. Вместе с тем безусловно инновационными процессами определяется появление электробытовых приборов без проводов (дрели, машинки для стрижки и бритья и т. д.).
3. Масштабное целевое финансирование. Инновации требуют значительных средств, выделенных специально для разработки, создания и реализации новшеств. Не зря сегодня многие инновационные проекты в нашей стране связывают с иностранными капиталовложениями, инвестициями.
4. Ясная, подкрепленная расчетами реализуемость. Инновационные проекты должны обеспечивать конкретные, обоснованные результаты в конкретные сроки. Этим, в частности, они отличаются от обычного планового финансирования. В качестве примера можно привести строительство газопровода: инвестора прежде всего будут интересовать сроки его ввода в эксплуатацию и ожидаемые прибыли.
5. Повышенная конкурентоспособность. Вкладывая значительные средства в инновации, инвесторы должны быть уверены, что внедряемое новшество не будет сразу же перенято конкурентами и использовано ими в своих целях. Для этого необходима серьезная патентная и лицензионная работа, а также уверенность в недосягаемо высоких технических и технологических возможностях своего предприятия. Так, успехи инноваций в японской электронной промышленности во многом объясняются уникальными качествами производимой продукции, которые не в последнюю очередь связаны с блестящим менеджментом.
Следует отметить, что при всех своих замечательных возможностях осуществление инноваций сопряжено со значительными трудностями. Остановимся на некоторых из них.
1. Необходимость преодоления у потребителя психологического барьера, вызванного новизной и непривычностью полученных в результате инноваций товаров и услуг. Человек нелегко отрывается от привычных, проверенных предметов, наработанных условий труда и быта. Для этого нужны специальные усилия, а значит, и средства.
2. Трудности, связанные с созданием новых товаров. Это свойственный любому новшеству риск неудачи, значительные расходы, вызванные необходимостью использовать новые материалы и технологии, а также насыщенность рынка новыми товарами и услугами. Все это требует значительно больше средств, чем при работе с традиционными товарами и услугами.
3. Трудности планирования. Дело в том, что крупные открытия, изобретения, другие новшества принципиально непредсказуемы. Если бы можно было их заранее достоверно предвидеть и спланировать, новшество потеряло бы смысл.
Следовательно, здесь необходим некий интеллектуальный прорыв, преодоление привычных представлений и стереотипов. А это дано не каждому.
Подобные документы
Важнейшие цели и задачи работы менеджера. Состав основных категорий менеджмента. Субъект и объект управления. Ключевые принципы эффективного менеджмента. "Пирамида потребностей" А. Маслоу. Теория Х и Y Мак-Грегора. Школа социальных систем Г. Саймона.
презентация [673,3 K], добавлен 17.03.2014Основное содержание менеджмента, предмет и объект его изучения: целеполагание, функции и методы управления, структура организации и система управления, имидж и организационная культура, этика управления. Место менеджмента в науке о рыночной экономике.
реферат [315,8 K], добавлен 17.02.2011Менеджмент как один из ресурсов экономики, его становление и развитие в Украине. Теоретические основы: цели, функции, организационные структуры управления; стратегии, связующие процессы. Руководство, групповая динамика; лидерство: теория, подходы, стиль.
курс лекций [1,3 M], добавлен 29.10.2011Понятие, задачи и основные функции менеджмента. Ведущие тенденции развития менеджмента на современном этапе. Классификация методов менеджмента. Эволюция концепций менеджмента. Внутренняя и внешняя среда организации. Понятие и сущность планирования.
методичка [144,8 K], добавлен 25.05.2015Сущность и понятие менеджмента как науки, его место в системе научных знаний. Функции и задачи менеджера в управлении компанией. Разновидности современного менеджмента. Школа управления с позиций науки о поведении. Внешняя и внутренняя среда компании.
шпаргалка [42,3 K], добавлен 16.01.2014Понятие, цели и задачи менеджмента, его современные парадигмы. Концепции и принципы менеджмента, научные подходы. Определение сущности и роли управления и менеджмента в условиях рыночной экономики. Составные, аспекты и цели менеджмента прибыли.
реферат [51,2 K], добавлен 29.09.2009Содержание, технология, понятие и сущность современного менеджмента. Менеджмент как особый вид профессиональной деятельности. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности организации. Пути и методы анализа качества и эффективности менеджмента.
курсовая работа [305,8 K], добавлен 31.10.2008Анализ положений различных школ и концепций менеджмента. Характеристика деятельности ООО "Загородный клуб "Аут", способы повышения эффективности управления. Особенности школы научного менеджмента Ф.Тейлора и концепции организационного поведения.
курсовая работа [130,3 K], добавлен 16.11.2012Содержание понятия "менеджмент". История развития менеджмента, его "школы". Основные различия российского и зарубежного менеджментов. Соотношение менеджмента с экономикой и другими науками. Суть организационной управленческой структуры, стили руководства.
шпаргалка [54,2 K], добавлен 03.06.2010Понятие "менеджмент", "менеджер", "предприниматель". Классическая и поведенческая школы управления. Функции менеджмента, их характеристика. Виды организационных структур управления. Понятие и роль мотивации. Теория человеческих потребностей А. Маслоу.
шпаргалка [44,8 K], добавлен 05.05.2009