Сущность антикризисного управления

Основные отличия ИНК от других форм изменения срока уплаты налоговых платежей:

* ИНК носит целевой характер и предоставляется для поощрения инвестиционной активности получателя кредита. Его получение связывается с необходимостью осуществления определенных затрат (например, по НИОКР);

* в отличие от отсрочки, рассрочки уплаты налога размер процентов по кредиту не зависит от основания предоставления ИНК.

* ИНК предоставляется по налогу на прибыль (доход) организации и по региональным и местным налогам. По другим формам изменения срока уплаты налоговых платежей конкретные виды налогов не предусмотрены.

* отличие по субъекту кредита: ИНК предоставляется исключительно организациям;

* наличие особых правил накопления и погашения задолженности по налогу и процентам;

* в договоре об ИНК указываются специальные условия, ограничивающие право заинтересованного лица распоряжаться оборудованием или иным имуществом, приобретение которого явилось условием предоставления этого кредита.

Кардинальным изменением последнего времени является исключение из перечня форм изменения срока уплаты налога и сбора налогового кредита. Возможно, такое изменение вызвано тем, что налоговый кредит и отсрочка уплаты налога и сбора в некоторой степени дублировали друг друга, отличаясь практически лишь сроком, на который предоставлялась такая отсрочка.

Начиная с 01.01.2007 предоставление отсрочек (рассрочек) уплаты налога и сбора больше не зависит от соблюдения лимитов предоставления таких отсрочек (рассрочек), установленных соответствующим законодательством о бюджетах различных уровней. Таким образом, при соблюдении прочих требований законодательства получить отсрочку, рассрочку или инвестиционный налоговый кредит сможет любой субъект правоотношений без каких-либо ограничений.

Обязанность по уплате налога считается исполненной с момента предъявления в банк поручения на уплату соответствующего налога (ст.45 НК РФ). Де-факто денежные средства являются бюджетными (государственными) с момента истечения срока уплаты налога, но де-юре они становятся таковыми только с момента зачисления их на бюджетный счет.

65. Денежный поток как инструмент управления стоимостью организации в процессах реструктуризации

При оценке предполагаемого проекта реорганизации необходимо составить прогноз будущих денежных потоков, которые предполагается получить после завершения сделки.

Денежный поток можно охарактеризовать как «совокупность распределённых по отдельным интервалам рассматриваемого периода времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых финансово-хозяйственной деятельностью предприятия». В процедуре реструктуризации компании фактически осуществляется управление её денежными потоками, и целью стратегической реструктуризации является максимизация чистого денежного потока и минимизация рисков. Именно по этой причине (реструктуризация на основе применения системы методов управления денежными потоками) важная роль отводится модели дисконтированных денежных потоков. Таким образом, управление стоимостью бизнеса означает управление совокупным денежным потоком.

При расчете денежных потоков должны быть учтены все синергетические эффекты, так как важно предусмотреть предельное влияние реорганизации. Синергетический эффект - превышение стоимости объединенных компаний после слияния по сравнению с суммарной стоимостью компаний до слияния, или добавленная стоимость объединения (2+2=5).

При сокращении (дивестициях) может получиться эффект обратного синергизма (4-2=3). Реализуемые активы могут представлять интерес для другой компании, и в итоге она готова заплатить за них высокую цену.

Синергия может проявляться в двух направлениях: прямой и косвенной выгодах.

Прямая выгода - увеличение чистых денежных потоков реорганизованных компаний. Анализ прямой выгоды включает три этапа:

* оценку стоимости предприятия на основе прогнозируемых денежных потоков до реорганизации;

* оценку стоимости объединенной компании на основе денежных потоков после реорганизации;

* расчет добавленной стоимости (все расчеты проводятся на базе модели дисконтированных денежных потоков).

Добавленная стоимость объединения формируется за счет операционной, управленческой и финансовой синергии.

Управление денежным потоком (ДП) - это «система принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием денежных средств и организацией их оборота, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия и устойчивого его роста».

Разработка политики управления денежным потоком предполагает реализацию шести этапов:

? анализ денежных потоков предприятия в предшествующем периоде;

? исследование факторов, влияющих на формирование денежных потоков;

? обоснование типа политики управления;

? выбор направлений и методов оптимизации ДП;

? планирование ДП по видам деятельности;

? обеспечение эффективного контроля.

Важнейшим этапом данной политики является процесс оптимизации денежных потоков компании. Оптимизация денежных потоков - это «процесс выбора наилучших форм организации денежных потоков с учётом условий и особенностей осуществления хозяйственной деятельности предприятия».

Принято выделять следующие направления оптимизации денежных потоков:

? сбалансирование денежных потоков по объёмам,

? синхронизация денежных потоков во времени,

? максимизация чистого денежного потока.

Задачей сбалансирования денежных потоков по объёмам является обеспечение необходимой пропорциональности объёмов положительных и отрицательных денежных потоков. Различают две группы мер сбалансирования денежных потоков:

? меры сбалансирования дефицитного ДП:

? обеспечение роста объёма положительного ДП (например, дополнительная эмиссия акций, привлечение долгосрочных кредитов, продажа финансовых инструментов, продажа неиспользуемых активов);

? снижение объёма отрицательного ДП (например, сокращение объёма и состава инвестиционных программ, меры по сокращению постоянных издержек).

? меры сбалансирования избыточного ДП:

? например, увеличение масштабов расширенного воспроизводства активов производственного назначения, ускорение периода разработки инвестиционных проектов, региональная диверсификация операционной деятельности.

Задачей синхронизации денежных потоков во времени является обеспечение необходимого уровня платёжеспособности в каждом из интервалов времени при одновременном снижении размеров страховых резервов денежных средств. Объектом синхронизации могут быть только предсказуемые регулируемые ДП. Различают два метода синхронизации денежных потоков:

? выравнивание ДП (сглаживание объёмов положительного ДП и отрицательного ДП в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода времени - значения среднеквадратического отклонения/коэффициента вариации должны снижаться);

? повышение тесноты корреляционной связи (разработка системы мер по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат в отдельные интервалы времени - коэффициент корреляции должен стремиться к значению «+1»).

Задачей максимизации чистого денежного потока является обеспечение повышения темпов экономического развития предприятия на принципах самофинансирования. Меры по стимулированию роста чистого ДП состоят в следующем:

? снижение уровня переменных издержек,

? оптимизация налогообложения,

? эффективная ценовая политика,

? использование ускоренной амортизации,

? усиление претензионной работы.

66. Значение денежного потока для финансового управления и планирования

Денежный поток предприятия представляет собой совокупность распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых его хозяйственной деятельностью.

Высокая роль эффективного управления денежными потоками предприятия определяется следующими основными положениями:

Денежные потоки обслуживают осуществление хозяйственной деятельности предприятия практически во всех ее аспектах. Эффективно организованные денежные потоки предприятия являются важнейшим симптомом его «финансового здоровья», предпосылкой достижения высоких конечных результатов его хозяйственной деятельности в целом.

Эффективное управление денежными потоками обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития. Темпы этого развития, финансовая устойчивость предприятия в значительной мере определяются тем, насколько различные виды потоков денежных средств синхронизированы между собой по объемам и во времени.

Рациональное формирование денежных потоков способствует повышению ритмичности осуществления операционного процесса предприятия. Любой сбой в осуществлении платежей отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции и т.п.

Эффективное управление денежными потоками позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя денежными потоками, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов.

Управление денежными потоками является важным финансовым рычагом обеспечения ускорения оборота капитала предприятия. Ускоряя за счет эффективного управления денежными потоками оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.

Эффективное управление денежными потоками обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Синхронизация поступления и выплат денежных средств, достигаемая в процессе управления денежными потоками предприятия, позволяет устранить фактор возникновения его неплатежеспособности.

Активные формы управления денежными потоками позволяют предприятию получать дополнительную прибыль, генерируемую непосредственно его денежными активами. Речь идет в первую очередь об эффективном использовании временно свободных остатков денежных средств в составе оборотных активов, а также накапливаемых инвестиционных ресурсов в осуществлении финансовых инвестиций.

67. Модель дисконтированного денежного потока и стоимость компании. Создание стоимости компании

Модель дисконтированного денежного потока и стоимость компании

Определение стоимости бизнеса методом ДДП основано на предположении о том, что потенциальный инвестор не заплатит за данный бизнес сумму, большую, чем текущая стоимость будущих доходов от этого бизнеса. Собственник не продаст свой бизнес по цене ниже текущей стоимости прогнозных будущих доходов. В результате взаимодействия стороны придут к соглашению о рыночной цене равной текущей стоимости будущих доходов.

Основные этапы оценки предприятия методом дисконтированных денежных потоков (ДП):

1. Выбор модели денежного потока.

2. Определение длительности прогнозного периода.

3. Ретроспективный анализ и прогноз валовой выручки от реализации.

4. Анализ и прогноз расходов.

5. Анализ и прогноз инвестиций.

6. Расчет величины денежного потока для каждого года прогнозного периода.

7. Определение ставки дисконта.

8. Расчет величины стоимости в постпрогнозный период.

9.Расчет текущих стоимостей будущих денежных потоков и стоимости в постпрогнозный период.

10. Внесение итоговых поправок.

Сущность дисконтирования заключается в приведении величины будущих денежных потоков к их текущей стоимости. Осуществляется данный процесс при помощи ставки дисконтирования, отражающей совокупную премию инвестора за риски вложения в оцениваемый объект (в данном случае это бизнес). Таким образом, дисконтированный денежный поток выражает текущую стоимость совокупного денежного потока, который предприятие может получить на протяжении рассматриваемого прогнозного и постпрогнозного периодов.

Модель дисконтированного денежного потока (ДДП) имеет следующий вид:

где

PV (Present Value) - текущая стоимость ДП;

CF (Cash Flow) - денежный поток (ДП);

CFt - ДП в период времени t (t = 1, 2…, n);

R - ставка дисконтирования;

TV (Terminal Value) - остаточная стоимость.

Для расчёта прогнозной величины ДП на выбор рекомендуется два способа:

? расчёт бездолгового денежного потока (ДП на инвестированный капитал);

? расчёт денежного потока к акционерам (ДП на собственный капитал).

Расчёт бездолгового денежного потока осуществляется по формуле:

ДПик = Пп*(1-Н) + А - ДЧОК - ДКВ ,

где

ДПик - бездолговой денежный поток (CFt = ДПик);

Пп - прибыль до уплаты процентов (прибыль от реализации);

Н - ставка налога на прибыль, долях;

А - сумма амортизационных отчислений;

ДЧОК - изменение величины чистого оборотного капитала (ЧОК = оборотный капитал - краткосрочные обязательства);

ДКВ - изменение величины капитальных вложений.

Расчёт денежного потока к акционерам осуществляется по формуле:

ДПак = Пп*(1-Н) + А + ДДКиЗ - ДЧОК - ДКВ , (19)

где

ДПак - денежный поток к акционерам (CFt = ДПак);

ДДКиЗ - изменение величины задолженности компании по долгосрочным кредитам и займам.

Каждый способ расчёта величины ДП требует применения соответствующего метода расчёта ставки дисконтирования:

? для бездолгового ДП следует применять метод средневзвешенной стоимости капитала;

? для ДП к акционерам:

а) метод Шарпа;

б) метод кумулятивного построения.

Что касается остаточной стоимости, в целях реструктуризации, как правило, величина данного показателя рассчитывается с использованием модели Гордона:

где

CF_n - величина ДП в последний прогнозный год;

g - долгосрочный темп прироста ДП.

Следует также отметить, что при расчёте ставки дисконтирования для формулы Гордона следует использовать либо метод Шарпа, либо метод кумулятивного построения.

В рамках различных видов деятельности организации можно выделить свои факторы, оказывающие преобладающее влияние на стоимость бизнеса (факторы, движущие стоимость бизнеса). В рамках операционной деятельности - это темпы роста продаж и величина прибыли от основной деятельности (данные факторы способны оказывать стимулирующее влияние на рост ДП). В инвестиционной деятельности - это инвестиции в собственные оборотные средства и в долгосрочные активы (также стимулируют рост ДП). В финансовой деятельности - это стоимость привлечения капитала (данный фактор способен оказать нивелирующее влияние на ставку дисконтирования). В целом, применяя модель ДДП (описана выше), можно установить непосредственную зависимость между стоимостью бизнеса, величиной ДП и ставкой дисконтирования.

На рис. 1 представлен один из подходов к созданию стоимости компании - подход Дамодарана. В соответствии с данным подходом выделяют четыре способа создания стоимости:

? увеличение денежных потоков, генерируемых имеющимися в наличии активами (либо посредством увеличения посленалоговых доходов, либо посредством уменьшения потребностей в инвестировании);

? увеличение темпа роста денежных потоков (за счёт увеличения доли реинвестированной прибыли либо за счёт повышения эффективности инвестиций);



Рис. 1. Место денежного потока в создании стоимости бизнеса (стоимости организации)

? увеличение продолжительности периода высоких темпов роста ДП;

? принятие мер по снижению стоимости капитала (за счёт уменьшения операционного риска инвестирования капитала либо за счёт пропорций долгового финансирования, либо за счёт изменения финансовых условий привлечения кредитов).

Несколько иначе представляется другой подход создания стоимости бизнеса - подход Коупленда-Мурина-Коллера. В соответствии с этим подходом, ориентированным непосредственно на создание стоимости бизнеса в процедуре реструктуризации, рекомендуется выделять следующие этапы создания стоимости:

? исследование текущей рыночной стоимости бизнеса (стоимость бизнеса на открытом рынке определяется при помощи методов сравнительного подхода);

? оценка фактической стоимости бизнеса (желательно на основе доходного подхода для обеспечения дальнейшей сопоставимости оценок) с целью установления величины «разрыва восприятия». В данном случае происходит сопоставление внешней (рыночной) и внутренней («как есть») стоимостей бизнеса и фактически оценивается потенциал компании;

? моделирование стоимости бизнеса, основанное на предположении осуществления внутренних преобразований в компании (например, изменения стратегии развития, реструктуризации управления, оптимизации использования имущественного комплекса);

? моделирование стоимости бизнеса на основе стоимости, созданной на 3-м этапе, и с учётом внешних преобразований (например, реорганизации);

? моделирование оптимальной реструктурированной стоимости на основе стоимости, созданной на 4-м этапе и с учётом реализации возможностей финансового конструирования (например, реструктуризации капитала).

Смысл этого процесса заключается в последующем сопоставлении оптимальной реструктурированной стоимости и текущей рыночной стоимости бизнеса. Таким образом, устанавливается целесообразность реструктуризации и определяются возможности улучшения бизнеса за счёт реализации структурных преобразований.

СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

Необходимость создания стоимости

Все компании, акции которых свободно обращаются на рынке ценных бумаг, неизбежно сталкиваются с необходимостью создания стоимости для своих акционеров. Каждой из них приходится прокладывать собственный путь к цели, исходя из своих стартовых позиций и индивидуальных установок. В данном разделе рассматриваются финансовые, стратегические и организационные аспекты процесса извлечения стоимости, причем утверждается, что важнейшими для «стоимостного мышления» являются шесть компонентов - формирование целевых установок и индикаторов, управление бизнес-портфелем, разработка организационной структуры, определение факторов создания стоимости, управление эффективностью функционирования бизнеса и управление эффективностью работы персонала. Добившись порядка в этих областях, компании смогут успешно организовать процесс управления, нацеленного на создание стоимости.

Большинство компаний, акции которых обращаются на фондовом рынке и доступны широкой публике, сегодня провозглашают своей целью создание стоимости для акционеров. Для многих менеджеров вопрос заключается не в том, почему нужно создавать стоимость, а в том, как ее создавать. В зависимости от сферы деятельности компании последний вопрос может формулироваться по-разному, например таким образом.

? как определить целевые показатели, которые содействовали бы решению нашей основной задачи - создания стоимости для акционеров?

? как согласовать наши управленческие процессы с общей целью создания стоимости?

? как структурировать наши программы материального поощрения?

?как «встроить» стоимостное мышление в корпоративную культуру (на всех ее уровнях)?

Компаниям, желающим внедрить у себя систему управления, ориентированного на стоимость, можно предложить несколько методик. Некоторые из них опираются главным образом на измерение созданной стоимости на отдельных этапах производственного цикла/оказания услуг, другие носят более масштабный характер - они охватывают стратегию, финансы и организационную структуру бизнеса. Какие-то методики сулят практически немедленный эффект, другие же требуют от менеджеров готовности посвятить себя осуществлению многолетних программ модернизации. Для использования одних нужны огромные массивы данных и развитые учетно-информационные системы (чем они весьма напоминают планирование образца 1960-х годов), а применяя другие, можно обойтись минимальным объемом бумажной работы.

Вне зависимости от избранной методики не все компании добиваются успеха при реализации таких программ. Рассмотрим выборку фирм, которые объявили о переходе к системе управления, ориентированного на стоимость, и изучили данные о совокупной доходности их акций. После начала перехода на новую систему лишь у трети из них показатели доходности превысили уровень индекса акций компаний соответствующего сектора более чем на 5%, причем такое положение сохранялось на протяжении трех, пяти и даже десяти лет. Нам представляется, что многие компании рассматривают переход к системе управления, ориентированного на стоимость, не как долгосрочный процесс преобразований, а как разовый проект; именно в силу этого он приносит весьма ограниченные плоды.

Ключевая проблема заключается вовсе не в том, имеется ли у фирмы специальная система управления, ориентированного на стоимость; напротив, источником стоимости служит комплекс взаимосвязанных видов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены. Главное - в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации.

Предпосылка создания стоимости сводится к следующему. Все действия компании должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов - системы измерения стоимости и стоимостной идеологии.

Главный вопрос, связанный с измерением стоимости, заключается в том, осознают ли менеджеры, каким образом создается стоимость и как фондовый рынок оценивает компании. Если его конкретизировать, возникнут следующие вопросы. Умеют ли менеджеры поддерживать равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями или их интересуют только ближайшие результаты? Учитывают ли они при измерении создаваемой стоимости те показатели стоимости капитала, которыми характеризуются альтернативные инвестиционные решения? На какие критерии опирается принятая в компании система измерения стоимости - на экономические или на бухгалтерские?

Стоимостная идеология отражает заинтересованность высшего руководства компании в создании стоимости для акционеров. Такая идеология проявляется в особенностях мышления и поведения генерального директора. Стремится ли директор создать как можно больше стоимости или лишь такой ее объем, который позволит унять слишком ретивых акционеров? И еще: он воспринимает управление, ориентированное на стоимость, как образ жизни или всего лишь как краткосрочный проект? Например, сэр Брайан Питман (Brian Pitman), председатель правления Lloyds TSB Group, еще в 1980-е годы поставил перед своей фирмой задачу удвоения цены акций каждые три года, а в 1998 г. заявил: «Мы готовы к преобразованиям с целью двукратного увеличения стоимости компании, т. е. ради выхода за пределы наших сегодняшних возможностей».

Нацеленный на создание стоимости руководитель не боится принимать непопулярные решения, если они сулят максимальное наращивание стоимости для акционеров в долгосрочной перспективе. Так, в конце 1980-х годов аналитики подвергли жесткой критике фирму Pfizer за выделение ею слишком больших средств на научные исследования и разработки. Но когда в 1990-е годы эти затраты обернулись лавинообразным ростом продаж, рынок вознаградил Pfizer за терпение самой высокой ценой акций среди всех фармацевтических компаний. Почти у всех корпораций, преуспевших в ориентированном на стоимость управлении, первейшим и решающим фактором успеха стала приверженность высшего руководства идее увеличения стоимости для акционеров.



Рис.1 Схема создания стоимости

Как показано на рис. 1, существуют шесть пронизанных стоимостным мышлением направлений деятельности, на которых компания должна сосредоточить свои усилия по созданию стоимости. Необходимо предпринять следующее:

?подкреплять свои целевые установки четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости;

?строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией);

?удостовериться в том, что организационная структура компании и ее корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости;

?глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения;

?наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности;

?найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения).

Большинство этих мер продиктовано просто здравым смыслом. Однако, по нашим наблюдениям, основная масса компаний до сих пор не уделяет должного внимания систематической оценке своей деятельности в этих направлениях.

Определение целевых установок и индикаторов

Внедрение принципов стоимостного мышления может стать для компании мощным орудием достижения поставленных целей - если, конечно, она осознает, каковы эти цели и как они связаны с созданием стоимости. Слишком часто, однако, публично провозглашаемые цели сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчете на акцию. Точно так же и цели, устанавливаемые «для внутреннего пользования» (скажем, формулируемые в меморандуме, в котором раскрывается миссия компании или дается картина ее будущего), порой не имеют ничего общего с повседневными задачами сотрудников фирмы.

У компании, стремящейся на деле создавать стоимость, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания стоимости.

Декларация о намерениях

Чаще всего для воодушевления работников, концентрации организационной энергии или придания своим устремлениям долгосрочного характера бывает недостаточно простого провозглашения цели максимизации стоимости для акционеров. Поэтому, как правило, разрабатывается более подробный меморандум о целях. Хорошим примером может служить фирма Disney. Она выразила свою миссию девизом «Предлагать потребителям нужную им развлекательную продукцию высокого качества», а собственное будущее представляет следующим образом: «Создавать стоимость для акционеров, оставаясь ведущей мировой компанией развлекательного бизнеса в творческом, стратегическом и финансовом планах».

Декларация о намерениях способна вдохновить и объединить всех участников только тогда, когда в ней отражены реальные повседневные усилия руководства компании. В противном случае она может сыграть даже разрушительную роль, внушив рядовым работникам подозрение, что и все прочие установки на создание стоимости так же неискренни. В силу этого очень важно, чтобы в такой декларации были сформулированы соображения о смысле существования организации в целом, разделяемые всеми ее сотрудниками. Вот лишь несколько примеров установок, способных вызвать горячую поддержку: уберечь компанию от надвигающегося кризиса; сокрушить конкурента; разработать нечто новое; послужить благородной цели; обеспечить фирме богатство и процветание. В практическом плане целевые установки должны служить ответом на вопрос «что за бизнес мы ведем и какого признания намерены добиться?». Наконец, необходимо, чтобы они излагались понятным языком, без излишнего пафоса и абстрактных рассуждений.

Количественные индикаторы создания стоимости

Свои устремления необходимо сделать измеряемыми с помощью количественных индикаторов, привязанных к созданию стоимости. Некоторые компании выбирают в качестве такого индикатора курс своих акций, обещая, скажем, удвоить его в течение трех, четырех или пяти лет. Другие предпочитают сформулировать задания по ключевым факторам создания стоимости, выразив их в различных показателях - финансовых (допустим, прибыль до вычета процентов и налогов) или нефинансовых (к примеру, количество клиентов).

Не существует единого дедуктивного метода, позволяющего менеджерам определить, какой уровень индикатора можно считать достаточным. Но есть три вида анализа, вкупе обеспечивающих формирование необходимой базы данных.

? целевые индикаторы следует устанавливать, исходя из ожиданий финансового рынка. Представление о перспективах в этой области можно составить на основе изучения аналитических отчетов, а главное - с помощью метода обратного расчета цены акций. Он заключается в том, чтобы привести к текущему моменту ожидания будущего роста и рентабельности инвестированного капитала, заложенные в цену акций.

? при разработке целевых индикаторов следует учитывать отраслевую специфику, чтобы, во-первых, выявить реальные возможности соответствующих рынков, а во-вторых, определить, на что способны конкуренты.

? крупные успешно действующие компании можно рассматривать как ролевые модели, являющиеся образцами в отношении устанавливаемых индикаторов и достигнутых ими результатов.

Руководствуясь итогами такого анализа, генеральный директор и другие высшие менеджеры должны критически рассмотреть сформулированные ими цели компании и без колебаний расстаться с предвзятыми и ограниченными суждениями. Им необходимо также соотнести намеченные значения индикаторов с показателями прошлой деятельности фирмы, чтобы понять, какую брешь предстоит заполнить. В идеале, целевые индикаторы следует устанавливать с некоторыми допусками (но не слишком большими, чтобы не подрывать моральный дух сотрудников).

Целевые установки, сочетающие в себе жесткое требование достижения определенных финансовых показателей с более гибким по характеру обращением к человеческим сердцам и умам, создают всеобъемлющую мотивацию к созданию стоимости.

Нацеливание организации на создание стоимости

Наличие «правильной» организации составляет ключевое условие создания стоимости, поскольку именно она обеспечивает воплощение целевых установок и стратегии фирмы в повседневной отлаженной работе исполнителей. Не существует какого-то единственно верного подхода к формированию организационной структуры, и компания, стремящаяся к извлечению стоимости, вовсе не должна непременно бросаться в пучину радикальной структурной перестройки.

Опыт работы с клиентами свидетельствует, что эффективность управления, ориентированного на стоимость, сильно зависит как от «жестких», так и от «гибких» элементов организационной структуры. В число важнейших «жестких» элементов входят иерархия (кто кому подотчетен), распределение полномочий по принятию решений (кто какие решения вправе принимать), штатное расписание (кто занимает ключевые посты) и механизм координации (как налажены информационный обмен и ведение дел). К «гибким» элементам относятся убеждения (каково мнение персонала о потенциале рынка), ценности (что сотрудники считают важным) и стиль руководства.

Один из важнейших организационных вопросов формулируется следующим образом: «Существуют ли в нашей компании четко определенная структура нацеленных на эффективное функционирование подразделений и система персональной ответственности?». Если ответ окажется отрицательным, фирма наверняка испытывает сложности при установлении целевых параметров, оценке результатов своей деятельности и вознаграждении за успехи в работе как подразделений в целом, так и отдельных сотрудников. В общем случае мы рекомендуем структурировать подразделения по сферам деятельности (взаимосвязь производимых товаров и категорий клиентуры), подконтрольности (ответственность за прибыли/убытки) и важности для корпорации (они должны быть достаточно крупными, чтобы высшее руководство пожелало тратить время на обсуждение с их менеджерами результатов работы).

В рамках отдельных подразделений тоже необходимо четко определить пределы ответственности за результаты деятельности для каждого сотрудника или рабочей группы. Считается, что для извлечения стоимости больше всего подходит децентрализованная организационная структура плоского типа, так как она обеспечивает достаточно прозрачный и четкий информационный обмен. Но не стоит забывать, что единственно правильной организации не существует, а значит, если в компании с централизованной структурой хорошо налажена система ответственности и четко распределены полномочия по принятию решений, ей нет нужды перестраиваться.

Организационная структура может сдерживать или, наоборот, стимулировать успешную работу. Скажем, главная «ось», вокруг которой строится компания, должна соответствовать источникам ее конкурентных преимуществ (так, фирме, которая выигрывает от досконального знания специфики рынка, видимо, лучше опереться на региональную «ось»). Однако изменение организационной структуры - это весьма болезненное вмешательство в повседневную жизнь корпорации. Менее резкие шаги - такие, например, как перераспределение полномочий, назначение новых лиц на ключевые должности или улучшение координационного механизма - также могут способствовать решению организационных проблем.

«Гибкие» элементы организации представляют собой не менее важные сдерживающие или стимулирующие факторы эффективной работы. Например, если инженеры придерживаются убеждения, что каждая создаваемая ими энергетическая установка должна быть построена по особому проекту, это может повлечь за собой дополнительные конструкторские и производственные расходы, снижающие общую прибыльность, тогда как на самом деле клиентов вполне удовлетворил бы стандартный проект. Стиль руководства также нередко становится тормозом для роста эффективности фирмы, если действия менеджеров расходятся с теми ценностями, которые они провозглашают на словах.

Чтобы обеспечить создание стоимости, менеджеры должны нацелить свои чувства и помыслы на достижение высоких результатов работы. На убеждения и ценности трудно влиять напрямую. Один из применяемых подходов заключается в анонимном опросе менеджеров для выяснения их отношения к определенным представлениям. Причем им предлагается не только обозначить согласие или несогласие с неким тезисом (скажем, «компания должна расти»), но и указать степень приверженности конкретному убеждению («я искренне считаю, что это важная цель»), определить его реалистичность («думаю, мы способны достичь этой цели в намеченные сроки»), подчеркнуть свои навыки в данной области («я знаю, что надо делать, чтобы обеспечить рост»), а также отметить другие логически связанные с этим тезисом убеждения. Хотя согласиться с предложенным тезисом могут многие участники опроса, ответы на остальные вопросы порой обнаруживают удивительные расхождения. Когда менеджеры получают столь неоднозначные результаты, это становится основой для дискуссии и выработки нового консенсуса. Возможно, дальнейшее углубление в организационную философию и выходит за рамки управления, ориентированного на стоимость (при его понимании в узком смысле), но если компания хочет провести серьезные преобразования для налаживания процесса создания стоимости, без такой работы не обойтись.

Осмысление факторов создания стоимости

После того как высшее руководство поставило задачу перехода к созданию стоимости для акционеров, необходимо разобраться, какие элементы повседневных операций компании и ее важнейших инвестиционных решений сильнее всего влияют на величину извлекаемой стоимости. При верном подходе определение таких стоимостных факторов помогает менеджерам в трех аспектах. Во-первых, руководители и персонал бизнес-подразделений осознают, за счет каких факторов их предприятия создают и максимизируют стоимость. Во-вторых, это способствует установлению приоритетности данных факторов и определению тех направлений, которые следует в первую очередь обеспечить ресурсами (или, напротив, из которых ресурсы необходимо изъять). В-третьих, появляется возможность объединить руководителей подразделений и их персонал на основе общего понимания важнейших приоритетов фирмы.

Фактор создания стоимости в данном случае - это некая характеристика деятельности, от которой зависит результативность функционирования предприятия (например, эффективность производства или степень удовлетворенности клиентов). Стоимостные факторы измеряются с помощью определенных показателей, которые назовем ключевыми показателями эффективности (КПЭ), - к ним относится, например, уровень загрузки производственных мощностей или коэффициент удержания клиентов. Подобные показатели используется как для установления целевых индикаторов, так и для оценки результатов работы. Для правильного определения факторов создания стоимости требуется соблюдать три важных принципа.

?данные факторы должны быть напрямую привязаны к созданию стоимости и с необходимой детализацией доведены до всех уровней организации - вплоть до самого нижнего. Увязывание этих факторов с общей целью создания стоимости для акционеров имеет два преимущества. Во-первых, обеспечивается объединение различных организационных уровней в стремлении к достижению единой цели. Когда рядовые сотрудники и руководители подразделений придерживаются одного и того же мнения о том, как именно повседневная деятельность предприятия отражается на общей величине созданной стоимости, они могут согласовать свои задачи и критерии, устранить противоречия. Во-вторых, у менеджеров появляется возможность поддерживать должное равновесие и надлежащее соотношение приоритетов как между разными факторами, так и между краткосрочными и долгосрочными задачами. Когда предстоят трудные решения, руководство фирмы может использовать долгосрочное создание стоимости в качестве критерия их принятия, а также для обоснования своих шагов при информировании участников фондового рынка (которые, как правило, проявляют скептицизм).

?установка на создание стоимости для акционеров не противоречит другим важным целям компании, таким как обеспечение безопасности производства или охрана окружающей среды. Напротив, эти аспекты тоже можно использовать при определении факторов создания стоимости и ввести их в систему оценки результатов. Главное - установить четкие правила, диктующие, как и когда данные цели начинают довлеть над максимизацией стоимости для акционеров. Тогда общий курс на создание стоимости не пострадает.

? факторы создания стоимости следует устанавливать в качестве целевых индикаторов и измерять, используя как финансовые, так и операционные КПЭ. Как правило, компании проводят факторный анализ, вычленяя из рентабельности инвестированного капитала ее финансовые составляющие. Хорошее начало, но само по себе оно не дает полного представления о факторах создания стоимости. Дело в том, что менеджеры не в состоянии непосредственно влиять на финансовые коэффициенты; они могут делать это, только воздействуя на операционные факторы. Стало быть, менеджерам нужно продвинуться еще на один шаг вперед.

Скажем, розничный торговец товарами длительного пользования хочет выяснить, каким образом он сумеет увеличить свою операционную прибыль. Тогда ему надо разбить этот показатель на составляющие - валовую прибыль, складские издержки, затраты на доставку и прочие торговые, общие и административные расходы. Затем следует выделить факторы, определяющие каждый вид издержек (например, затраты на доставку можно выразить как результат трех факторов - числа поездок на одну сделку, расходов на одну поездку и количества сделок). Такая степень детализации позволяет менеджерам анализировать конкретные меры повышения эффективности функционирования компании.

? параметры операционной деятельности особенно полезны в роли опережающих индикаторов. Сами по себе финансовые коэффициенты не способны стать предупреждением о грядущих проблемах. Например, показатель рентабельности инвестированного капитала в том или ином бизнес-подразделении может увеличиться на короткое время просто потому, что команда менеджеров не обеспечивает необходимого уровня техобслуживания оборудования или не осуществляет требуемые инвестиции. Если попросить менеджеров представить отчет по операционным показателям (таким как эксплуатационные расходы, время функционирования оборудования без простоев или планы расширения/возмещения основного капитала), то обнаружится, что рост рентабельности инвестированного капитала эфемерен.

? факторы создания стоимости должны отображать как достигнутый на данный момент уровень эффективности, так и долгосрочные перспективы роста. Многие компании, чьи предприятия находятся в стадиях зрелости или спада активности, уделяют основное внимание показателям текущей деятельности, однако для настоящего успеха следует искать возможности роста. Следовательно, анализ стоимостных факторов должен выявлять факторы, которые обеспечивают рентабельность на уровне, превышающем стоимость капитала, и/или способствуют увеличению текущей рентабельности инвестированного капитала. Для розничного торговца это может быть число магазинов, которые ему предстоит открыть в том или ином году, или число новых товарных категорий, выводимых на рынок.

Впрочем, иногда рост нельзя выразить легко измеряемыми показателями, такими как число магазинов. В некоторых случаях правильнее использовать проектные параметры. Например, источником роста металлургической компании может оказаться новый производственный процесс, для которого факторами создания стоимости будут служить этапы внедрения. В других случаях больше подходят качественные показатели. Скажем, производителю потребительских товаров потребуется оценить собственную способность улавливать рыночные тенденции по такой шкале: отлично, хорошо, удовлетворительно, плохо.

Из указанных трех принципов естественным образом следует, что каждое бизнес-подразделение должно иметь свой собственный набор ключевых факторов создания стоимости и ключевых показателей эффективности. Конечно, корпоративный центр может поддаться искушению подвести все бизнес-подразделения под единый шаблон, но, как правило, это лишено смысла (кроме, разве что, использования самых общих финансовых показателей). Даже когда два подразделения принадлежат к одной и той же отрасли, им лучше сосредоточиться на разных стоимостных факторах, если они имеют разные уровни эффективности. Скажем, подразделению с высокими операционными показателями и высокой операционной маржей следует руководствоваться КПЭ, относящимися к росту, тогда как подразделению с низкой операционной маржей больше подходят КПЭ, связанные с издержками.

СВЯЗЬ МЕЖДУ ФАКТОРАМИ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИМИ СТОИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИЯМИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА.

Оценка стоимости организации является процедурой по расчету рыночной стоимости организации, её активов и пассивов, составляющих единый имущественный комплекс, способный приносить прибыль. Кроме того, отдельно оцениваются эффективность работы компании, ее прошлые, настоящие и будущие доходы, перспективы развития и конкурентная среда на данном рынке, а затем производится сравнение с предприятиями-аналогами. На основании такого комплексного анализа проводится реальная оценка стоимости бизнеса, как имущественного комплекса, способного приносить прибыль.

Все финансовые факторы стоимости условно можно разделить на 4 группы показателей:

1. Стратегическая эффективность компании. В мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют с рыночной оценкой стоимости, а с другой стороны, могут быть использованы в оперативном управлении компанией.

2. Эффективность операционной деятельности отражает результаты основной деятельности компании по увеличению продаж, снижению издержек или повышению производительности. Предполагается, что улучшение данных показателей может быть достигнуто без существенных дополнительных инвестиций. (Объем продаж и цена, Объем и доля затрат, Производительность)

3. Эффективность инвестиционной деятельности отражает эффективность инвестиционных проектов, осуществляемых компанией. Под инвестиционными проектами в данном случае понимаются любые проекты, связанные с инвестированием денежных средств (не меньше заранее оговоренной суммы) в реальные активы на срок более 1 года. Как правило, данная группа показателей закрепляется за директором по стратегии или директором по маркетингу, поскольку именно они часто принимают решения о расширении бизнеса и стимулировании продаж. (Объем и рентабельность инвестиций в производство, Объем и рентабельность инвестиций в слияние и поглощение, Объем и рентабельность инвестиций в НИОКР)

4. Эффективность финансовой деятельности. Данная группа показателей фактически представляет собой прерогативу финансового директора и отражает эффективность его работы по привлечению различных источников финансирования компании, размещению свободных денежных средств на фондовом рынке и управлению оборотным капиталом. (Ликвидность, Процентная ставка по кредитам, Финансовый рычаг,Налоговая ставка)

Основным факторов увеличения прибыли, а следовательно и стоимости предприятия, как элемента стратегии развития, является расширение производства товаров и услуг.

Нарастить производство можно двумя путями:

· Экстенсивное развитие предприятия представляет собой увеличение производства за счет простого количественного расширения самих факторов производства, т.е. увеличения числа работников без повышения квалификации, расширения потребления материальных ресурсов без улучшения эффективности их использования, за счет роста капиталовложений без улучшения технологий. При этом производительность (эффективность) факторов производства не меняется.

· Интенсивный путь развития представляет собой рост производства за счет более эффективного использования факторов производства, т.е. за счет внедрения новых, более эффективных технологий посредством обновления основных фондов, за счет улучшения организации производства (новая структура хозяйственных связей, управления и кооперации и т.д.), за счет совершенствования использования основных, оборотных фондов, ускорения их оборачиваемости, амортизации, за счет повышения квалификации рабочей силы и совершенствования научной организации труда. Производительность увеличивается, снижается материалоемкость и трудоемкость основного производства, что влияет на повышение прибыли и рентабельности

В условиях рыночной экономики могут сложиться такие обстоятельства, когда резкое увеличение спроса может оправдать экстенсивные факторы роста производства продукции. Но экстенсивные факторы требуют и дополнительных затрат.

Таким образом видно, что факторы стоимости предприятия и увеличения прибыли схожи друг с другом. Например факторы эффективности операционной деятельности практически полностью повторяют путь экстенсивного развития предприятия, а эффективность финансовой и инвестиционной деятельности, в свою очередь, повторяют интенсивный путь развития

РАЗРАБОТКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННОСТИ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ

Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию, поскольку она представляет собой один из наиболее важных аспектов его функционирования. Круг вопросов, решаемых этим видом функционального управления предприятием обширен, так как инвестиционные решения неразрывно связаны со всеми остальными видами деятельности предприятия и всеми стадиями его жизненного цикла, формируют его перспективную организационную структуру и инвестиционную культуру.

Содержание инвестиционной деятельности в условиях ограниченности финансовых ресурсов, проявляется в единстве всех составляющих ее элементов, свойств, внутренних процессов, связей, противоречий и тенденций. Оно представляет собой целенаправленно осуществляемую совокупность мер организационного, финансово-экономического и коммерческого характера, которые используются участниками инвестиционного процесса в целях привлечения требуемого объема инвестиционных ресурсов, рационального формирования их структуры, выбора наиболее эффективных объектов для вложения инвестиций, а так же разработки и реализации сбалансированной инвестиционной программы.

Реальное инвестирование (инвестирование в материальной форме) связано с участием инвестора в управлении организациями (корпорациями) и представляет собой вложения непосредственно в производство продукции (товаров, работ, услуг), инвестирование в товарно-материальные запасы и другие виды движимого и недвижимого имущества.

Особенностью процесса стратегического управления инвестициями являются:

· сложность описания объектов анализа;

· невозможность полного отражения объектов анализа;

· большая степень неопределенности получения результатов при реализации стратегий;

· наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;

· большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Все предстоящие стратегические изменения в инвестиционной деятельности предприятия, ее направлениях, формах, методах планирования и контроля, организационной структуре управления и инвестиционной культуре и т.п., являются оперативной реакцией на соответствующие изменения различных факторов внешней инвестиционной среды. Так, если прогнозируемые параметры внешней инвестиционной среды являются относительно стабильными, предприятие имеет возможность в большей степени детализировать свою инвестиционную стратегию, централизовать систему стратегического планирования и контроля, сформировать более жесткую стратегическую организационную структуру управления инвестиционной деятельности.

И наоборот, - если прогнозируемая внешняя инвестиционная среда характеризуется нестабильностью основных параметров, а ее изменения создают определенные угрозы или открывают новые инвестиционные возможности, инвестиционная стратегия предприятия должна носить более общий и гибкий характер.

Инвестиционная стратегия имеет два направления:

· во-первых, формирование источников финансирования;

· во-вторых, выбор объектов финансирования.

В связи с этим логика ее разработки может быть двоякой:

· от определения временной последовательности направлений инвестирования (на базе товарно-рыночной стратегии) - к определению типов потенциальных источников финансирования, становящихся объектами сосредоточения усилий по реальному подключению их к инвестиционной деятельности предприятия;

· от сложившейся или рассматриваемой схемы взаимодействия с источниками финансирования (например, на базе реализуемой интеграционной стратегии) - к выстраиванию упорядоченной во времени и по направлениям совокупности проектов, т.е. к инвестиционной программе предприятия.

Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно исходить, прежде всего, из системы целей базовой стратегии. Эти цели могут быть сформированы в виде:

· обеспечения прироста капитала;

· роста уровня прибыльности инвестиций и суммы дохода от инвестиционной деятельности;

· изменения пропорций в формах реального и финансового инвестирований;

· изменения технологической и воспроизводственной структуры капитальных вложений;

· изменения отраслевой и региональной направленности инвестиционных программ и т.д.

Кроме этого, целесообразно проанализировать:

· общий объем, структуру и стоимость необходимых инвестиционных ресурсов, обеспечивающих реализацию стратегических направлений и форм реального и финансового инвестирования;