Сущность антикризисного управления

Рис.1. Циклическое развитие социально-экономической системы

Третья фаза -- оживление, для нее характерны: рост капиталовложений, цен, объемов производства, уровня занятости, показателей процентных ставок. Экспансия охватывает отрасли, поставляющие средства производства. Создаются новые предприятия, возникает масса новых товаров, растут курсы ценных бумаг, процентных ставок, цен и заработной платы. Экономический рост подходит к наивысшей точке развития, сопровождаясь активизацией научно-технических исследований.

Четвертая фаза -- подъем, или "вершина экспансии" характеризуется значительным ростом всех показателей социально-экономического развития: ВВП, торгового оборота, инновационной активности предприятий, уровня технологической оснащенности страны, конкурентных преимуществ компаний на мировом рынке, банковской маржи и др. Наступает наивысшая точка расцвета, которая опять повлечет за собой сжатие. Растет напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы, постепенно сокращается совокупный платежеспособный спрос.

Снова начинается спад производства, происходит сокращение занятости и доходов населения. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в ее поступательном развитии, подготавливает базу для нового, периодического кризиса. Факторы, которые вызывают первоначальное сокращение совокупного спроса, могут быть самыми разными: замена изношенного оборудования, уменьшение показателей закупок сырья, материалов, падение спроса на отдельные виды продукции, рост налогов и кредитных процентов, нарушение закона денежного обращения, войны, различные политическое события, непредвиденные ситуации. Все это может сломать сложившееся рыночное равновесие и дать толчок очередному экономическому кризису.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Под неблагоприятным явлением или явлениями в деятельности предприятия можно понимать любую проблемную ситуацию, вызванную как внешними (макроэкономическими, отраслевыми, социально-политическими и др.) факторами, так и факторами внутрифирменной среды (производственные процессы, финансовое состояние, маркетинг, трудовые ресурсы), которая прямо угрожает существованию конкретного предприятия. Причины, которые провоцируют неблагоприятные изменения позиции предприятия, могут быть разными и их может быть множество, однако результаты их воздействия во многом схожи. Симптомы воздействия неблагоприятных явлений, как правило, одни и те же: снижение ликвидности, потеря прибыльности, финансовой устойчивости, рост издержек, уменьшение доли рынка, падение конкурентного статуса и т.д. Вследствие сильной связи между факторами, определяющими экономическое благополучие предприятия, ухудшение одного из показателей функционирования предприятия влечет за собой немедленное отрицательное изменение множества других, результатом чего является немедленное лавинообразное падение позиций предприятия, снижение уровня его прибыльности на рынке. Эта ситуация, сопровождающаяся последовательным ослаблением признаков конкурентного преимущества предприятия, называется эффектом падающего домино. Таков приблизительно общий механизм наступления кризиса (кризисного состояния) предприятия. Вообще понятие кризиса является обобщенной характеристикой любых неблагоприятных явлений, с которыми сталкивается предприятие. Кризис - это экономическая категория, отражающая общий неблагоприятный результат деятельности фирмы (предприятия) на определенный период времени по многим экономическим признакам.

С точки зрения экономической теории кризис - это закономерность для всех субъектов экономики, периодически повторяющаяся в течение всего отрезка существования предприятия с момента его создания до ликвидации. Особенно наглядно трактует понятие кризиса концепция экономического цикла. Еще Джон Кейнс давал объяснение этому явлению: «В экономическом цикле есть еще одна характерная черта, а именно, явление кризиса, то есть внезапная и резкая, как правило, смена повышательной тенденции понижательной, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота зачастую и не бывает». Жизненный цикл предприятия состоит из чередующихся фаз спада и подъема, между которыми располагаются кризисные «ямы». Продолжительность фаз спада и подъема в реальности бывает самой разной (в среднем 3 года длится фаза подъема и 2,8 года - фаза спада для предприятий малого и среднего бизнеса США).

Графики жизненного цикла предприятия показаны на рис. 1.



Рис. 1. Жизненный цикл предприятия

Жирной линией (кривая 1) нарисован график так называемого традиционного жизненного цикла; он демонстрирует процесс деятельности предприятия в долгосрочном периоде (т.е. на всем отрезке существования). Кривая 2 (тонкая) - график, который детализирует первый, - это тоже график жизненного цикла предприятия, но он показывает позицию предприятия в краткосрочных периодах развития:[0; t1], [t1; t2], [t2; t3], [t3; t4], [t4; t5], [t5; t6]

В традиционном жизненном цикле выделяют семь стадий:

1) зарождение;

2) развитие;

3) бурный рост;

4) стабилизация;

5) стагнация;

6) спад;

7) банкротство и ликвидация.

График традиционного жизненного цикла иногда называют еще графиком конкурентного преимущества предприятия. С этой точки зрения в жизни предприятия можно выделить пять стадий изменения его конкурентного преимущества:

1) зарождение конкурентного преимущества;

2) подъем (рост) конкурентного преимущества;

3) зрелость конкурентного преимущества;

4) падение конкурентного преимущества;

5) ликвидация бизнеса.

Интересно, что каждый из циклов развития предприятия (кривая 2) напоминает по форме кривую традиционного жизненного цикла (кривую 1), поэтому с некоторыми поправками график каждого цикла можно считать графиком конкурентного преимущества предприятия в краткосрочном периоде. Конкурентное преимущество в краткосрочном периоде проходит те же стадии, однако лишь последний цикл конкурентного преимущества достигает стадии 5 - «ликвидация бизнеса», для всех остальных это будет «кризис».

Буквами А, В, С, D, Е показаны пики кризисных «ям». Эти пики служат своеобразными условными границами между циклами развития. Само кризисное явление, однако, не ограничивается наличием его только в вышеперечисленных точках в соответствующие моменты времени t1, t2, t3, t4, t5. Кризис - это процесс, характеризующийся различной амплитудой (глубиной) и различной длительностью. Он служит логическим завершением фазы спада, когда окончательно исчерпываются ресурсы для поддержания конкурентного преимущества, и является началом этапа оживления, который сопровождается восстановлением конкурентного преимущества новым способом.

Итак, вероятность наступления кризиса значительно выше в межциклический период существования предприятия. Кризисные явления могут возникать в нескольких случаях:

1) при переходе из стадии начального развития в период возрастающего развития (см. рис. 1 в момент времени t1);

2) при переходе из стадии развития в стадию стабилизации (t2);

3) при переходе из стадии стабильности в период глобального спада и депрессии (t3; t4; t5; t6);

4) от момента банкротства до момента ликвидации бизнеса добровольно либо принудительно по суду.

Особенно, как показывает практика, изобилует кризисами стадия спада, когда с течением времени растет не только частота, но и глубина кризисных явлений. На рис. 1 (кривая 2) выделены контуры кризисных ям и хорошо видно, что при переходе из стадии стагнации в период спада (левее точки D) вся деятельность предприятия до момента ликвидации характеризуется непроходящим кризисным состоянием.

Сущность антикризисного управления состоит в том, что меры по предотвращению кризиса должны быть приняты еще задолго до попадания в кризисную «яму». При появлении тенденции спада необходимо корректировать стратегию уже с учетом наступления в скором будущем кризисных явлений, привлекать финансовые средства с целью успешного противостояния вызванным кризисной ситуацией убыткам, чтобы избежать банкротства. Успех в антикризисном управлении зависит в конечном счете даже не от того, удалось или не удалось предотвратить кризис, который, исходя из концепции жизненного цикла, является закономерным после подъема событием, а от того, насколько хорошо руководство оказалось к нему готово. В идеале нужно стремиться к тому, чтобы кризисная «яма» была более пологой и менее глубокой, т.е. спад длился бы недолго, а главное, не был бы велик по амплитуде. Особенную опасность для жизни предприятия имеют глубокие кризисы, после которых ресурсов для подъема даже на былой до кризиса уровень процветания уже нет. Поэтому практическая польза от модели жизненного цикла предприятия заключается в том, что она может прогнозировать возникновение кризиса еще задолго до него.

Но если в теории кризис, как мы выяснили, - это закономерность, то на практике кризис - это почти всегда неожиданность. Для владельца фирмы, для менеджера, для любого работника это «гром среди ясного неба». Основным недостатком теории жизненного цикла является то обстоятельство, что с ее помощью реально никогда нельзя хотя бы приблизительно указать момент наступления кризиса. С ее помощью можно лишь сказать, может случиться кризис или не может, и то с высоким риском ошибки - ведь, к примеру, бывает и так, что кризис, поразивший предприятие, может и не смениться подъемом, а наоборот, явится прелюдией к еще более глубокому кризису. Из всех неприятных свойств, присущих кризисному явлению, наиболее опасным является его внезапность, а, следовательно, нужны специальные методы для того, чтобы этой опасности уметь противостоять.

В популярном американском учебнике по менеджменту М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури сказано, что рациональное решение любой проблемы начинается с того, чтобы дать ей «определение или диагноз, полный и правдивый». С диагностики кризиса начинается всякая борьба с ним.

Упрощенная блок-схема антикризисного управления со следящей системой диагностики показана на рис. 2.

Рис. 2. Модель следящей системы диагностики кризисного состояния предприятия

Видно, что все стратегические и тактические задачи антикризисного управления (см. рис. 2) имеют подчиненное значение по отношению к задаче своевременной диагностики кризиса. Последняя определяет, в частности, какой тип стратегии конкурентной борьбы целесообразно использовать руководству предприятия в ближайшем будущем: оборонительный или наступательный. Однако к подобной системе диагностики предъявляются три важнейших требования:

1) своевременность распознавания кризисных явлений;

2) достоверность результата;

3) непрерывность процесса диагностики.

Природа кризисных явлений может быть различной, но общим является то, что они наступают неожиданно. Известнейший теоретик в области корпоративного управления И. Ансофф предложил именовать их стратегическими неожиданностями: «Точно так же, как это бывает в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они не старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что: а) проблема возникла внезапно и вопреки ожиданиям; б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибили; г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный существующий в фирме порядок этого не позволяет». М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури по этому поводу пишут, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей: «Любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации». Иными словами, ситуация обуславливает выбор соответствующей стратегии. Близкий вышеуказанным авторам ситуационный подход в менеджменте признает целесообразность использования самых различных методов, не отвергая ни один вообще, однако он утверждает, что специфические приемы, методы управления предприятием, стратегии конкурентной борьбы могут сильно варьироваться, и эти различия определяются конкретными обстоятельствами на данный момент времени.

Кризисная ситуация - это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью. Традиционные методы управления не увязывают организационные цели с меняющейся ситуацией, цели остаются прежними, но если в нормальной ситуации целями любой организации является прибыльность, захват новых рынков, экспансия и рост, то в кризисной ситуации главная цель - это выживание. Возникает несоразмерность потребностей предприятия и его возможностей. Чтобы избежать банкротства, предприятие должно мобилизовать свои ресурсы на решение задачи выхода из кризиса, а это уже цель не просто управления, а способа управления, адаптированного к стратегическим неожиданностям, антикризисного управления. Специфическим методом в нем является диагностика кризисного состояния предприятия. В нормальной, некризисной ситуации она является инструментом контроля. В кризисной ситуации помимо контрольной функции диагностика состояния является своеобразной «системой сигнализации», предупреждающей руководство об опасностях для бизнеса на ранних стадиях их возникновения. Резюмируя, дадим определение: диагностика кризисного состояния предприятия - это принятие двухальтернативного решения о наличии либо отсутствии кризисной ситуации на предприятии, исходя из количественных характеристик его деятельности.

9. Оперативная и стратегическая реструктуризация для финансового оздоровления предприятий

Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа: оперативной (быстрые результаты) и стратегической (глубинные преобразования).

Оперативная реструктуризация включает меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

· Усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

· Разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции

· Выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек

· Ликвидация нерентабельных производств

· Улучшение систем планирования за счет внедрения бюджетирования

· Управление ценой готовой продукции (снижение цены или её повышение с учетом соотношения « цена - качество)

· Улучшение качества продукции

· Управление затратами, разработка программы снижения себестоимости

· Продажа легко реализуемых активов, сдача в аренду части активов, их консервация, передача в залог, списание неиспользуемых активов

· Безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность

· Замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для №расшивки» неплатежей. При этом может быть, использована и цепочка «предприятие - государство) и наоборот.

· Сокращение избыточного персонала

· Улучшение управления дебиторской задолженностью;

· Обеспечение расчетов в срок

· Реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен)

· Поиск новых партнеров в бизнесе

· Реструктуризация систем управления, внедрение элементов контроллинга

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию « реинжиниринг» - попытки любых изменений.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убыточное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств - очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование катастроф, затем постепенно - на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительно сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев.

Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической реструктуризации.

Можно выделить группу мер, имеющих черты как оперативной , так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро так и медленно, давая быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия.

· На пример: управление ассортиментом.

· Перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

· Освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

· Реструктуризация уставного капитала

· Финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).

Как правило, каждое мероприятие - только маленьких шаг в направлении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической реструктуризации, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам. Начало стратегической реструктуризации предприятия начинается с ответов на вопросы:

какой вид деятельности наиболее перспективен;

следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т.д.?

Далее формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:



В соответствии с выбранным путём развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровление предприятия:

· дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

· слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

· ввод новых мощностей, освоение новых технологий

· реализация медленно и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала

· реструктуризация системы управления

· переподготовка кадров, наем нового персонала

· приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводственного оборудования

· поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе

· поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования и т.д.

в соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие, агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Можно выделить группу мер, имеющих черты как оперативной , так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро так и медленно, давая быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия.

· На пример: управление ассортиментом.

· Перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

· Освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

· Реструктуризация уставного капитала

· Финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).

Как правило, каждое мероприятие - только маленьких шаг в направлении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия.

10. Роль стратегии в антикризисном управлении. Разработка антикризисной стратегии

РОЛЬ СТРАТЕГИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

От правильного выбора во многом зависит эффективность стратегии антикризисного управления.

Под антикризисной стратегией понимаются долгосрочные мероприятия, направленные на развитие деятельности предприятия, его сфер и норм деятельности. При данной стратегии рассматриваются взаимоотношения внутри предприятия, применяются меры с целью смягчения кризисного явления и предотвращения кризисного состояния.

Стратегия антикризисного управления отвечает на следующие вопросы: как, каким образом и с помощью каких факторов предприятие достигает стабильного положения, улучшает свое финансовое положение.

Важнейшей проблемой при достижении стабильного положения в российской экономике являются правильная разработка и проведение антикризисной стратегии управления. Стратегия антикризисного управления позволяет заранее определить угрозу кризиса и принять меры для ее предотвращения. В настоящее время многие предприятия для конкурентоспособности вводят изменения в хозяйственную деятельность. Причиной нововведений является появление кризисной ситуации. В зависимости от области предприятия и ее действия выбирается определенная антикризисная стратегия.

Можно выделить несколько критериев «правильности» выбора стратегии. Стратегия и тактика развития предприятия в общем и антикризисном управлении в частности могут определяться:

1) степенью омертвления оборотного капитала;

2) старанием управленческого персонала;

3) потерей гибкости в управлении;

4) старением основного капитала;

5) высокой долей заемного капитала;

6) нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;

7) высокими налоговыми ставками;

8) нестабильностью и противоречивостью законодательства;

9) нестабильностью политической обстановки;

10) прочими внешними и внутренними факторами.

Под стратегией понимается совокупность мер и принципов, направленных на решение возникшего вопроса. Стратегия меняется при изменении окружающей среды. Поэтому необходимо прогнозировать будущие явления.

Для устранения причин кризисного явления проводится анализ внешней и внутренней среды всего предприятия, выделяются сильные и слабые стороны, происходит сбор необходимой информации для выяснения причины возникновения кризиса. Точное представление о деятельности предприятия или организации позволит заранее предпринять нужную стратегию.

РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

В разработке стратегии антикризисного управления предприятия можно выделить 3 этапа.

Первый этап - своевременная, комплексная диагностика состояния предприятия. Данный этап включает в себя анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса:

1) анализ макросреды. В данном методе можно выделить 3 важных сектора: политическое окружение предприятия или организации, экономическая среда, социальная и технологическая среда;

2) проведение анализа конкурентной среды - исходит из 5 основных принципов, таких как наличие покупателя и поставщика, существование конкуренции, появление новых конкурентов и выпуск товаров-заменителей; анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Слабая стратегия предприятия или ее неэффективная реализация являются отличительным признаком кризисной ситуации на данном предприятии. При анализе стратегии внимание менеджеров в первую очередь должно быть сконцентрировано на таких моментах, как:

1) эффективность текущей стратегии;

2) сила и слабость, возможности угрозы предприятия;

3) конкурентоспособность;

4) оценка прочности конкурентной позиции предприятия;

5) выявление проблем, вызвавших кризис на

Полученные данные в ходе изучения антикризисного состояния организации можно представить в виде схемы:

1) стратегические показатели деятельности предприятия: (доля на рынке; уменьшение или увеличение объема продаж; размер прибыли; доходность акций);

2) внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности;

3) конкурентные переменные: качественные характеристики товара; репутация или имидж; производственные возможности; технологические навыки; сеть сбыта; маркетинг; издержки;

4) выводы о положении предприятия относительно конкурентов;

5) главные стратегические проблемы, которые необходимо решить предприятию. Второй этап разработки стратегии - корректировка миссии и системы целей предприятия.

Миссия - формирует основные предпосылки успешной деятельности предприятия, предоставляет возможность для инициативы.

Под системой целей понимается ожидаемый результат при поставленной цели.

Цели являются основной стратегией организации, системы мотивации и системы контроля.

Система целей имеет несколько уровней:

1) цели более высокого уровня;

2) цели более низкого уровня;

3) цели, ориентированные на долгосрочную перспективу;

4) краткосрочные цели.

Третий этап стратегического антикризисного планирования направлен на выбор альтернативного варианта и соответствующей стратегии с целью вывода предприятия из кризисного положения.

11. Маркетинговая стратегия в период осуществления процедуры финансового оздоровления предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления направлена на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка. Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия.

Среди важнейших вопросов, на которые должна дать ответ маркетинговая стратегия, выделяют следующие.

Каким образом фирма сохранит и завоюет свои целевые рынки?

Как фирма сможет с выгодой для себя сохранить или расширить свою рыночную нишу?

В основе маркетинговой стратегии лежат следующие важнейшие концепции: выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка); выбор целевых рынков, методов выхода на рынок, средств маркетинга, времени выхода на рынок либо ухода с него.

Концепция сегментации исходит из того, что каждый сегмент рынка отличается разными возможностями сбыта продукции, так как потребности и спрос различных групп покупателей не одинаковы. Единых способов сегментации рынка не существует. Если фирма ставит цель быть лидером на одном рынке, то такая стратегия называется односегментной концепцией, если на нескольких рынках и сегментах, то - многосегментной.

Концепция выбора целевых рынков состоит в избрании направления деятельности для достижения поставленной цели. Чтобы сегмент рынка был привлекательным для фирмы, он должен быть достаточно емким и иметь перспективы роста, т.е. на нем не должно быть сильной конкуренции при наличии неудовлетворенных потребностей и спроса на продукцию компании. Стратегия выхода либо закрепления фирмы на рынке может быть осуществлена путем приобретения акций других фирм, собственного развития или сотрудничества с другими фирмами. Это целесообразно в случаях:

?если нет достаточного опыта работы на данном рынке;

?предприятию нужен быстрый выход на рынок;

?самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за сложностей освоения продукции, требуемых расходов на рекламу и т.п.

В успешном претворении стратегического замысла фирмы существенное значение имеет выбор наиболее подходящего времени выхода предприятия на рынок, а в условиях кризиса - сокращение доли предприятия на рынке либо уход с данного рынка. Маркетинговая антикризисная программа наряду с мерами по достижению долгосрочных стратегических целей включает в себя вопросы планирования деятельности предприятия и на более близкую перспективу. Одна из отличительных особенностей планирования на близкую перспективу от стратегического планирования заключается в том, что стратегическое планирование осуществляется в условиях значительной неопределенности, а планирование на близкую перспективу базируется на более определенных параметрах. Стратегия и тактика должны:

?определить, чем, где, когда и как будет заниматься фирма;

?показать, как достичь поставленных целей;

?определить общие временные и денежные затраты на реализацию намеченной цели.

Маркетинговый план представляет собой программу действий и содержит конкретные задания, которые надо выполнить в соответствующие периоды. Намечаемые задания в нем устанавливаются не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям и срокам внутри планируемого периода.

Приоритеты маркетинговой стратегии и тактики предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления обусловливаются множеством факторов, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка. Например, в период замедления роста рынка, когда особенностями его конъюнктуры являются снижение покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, усложнение процесса проведения инноваций из-за недостатка собственных средств, снижение рентабельности хозяйственной деятельности и другие, приоритетными задачами маркетинга могут быть:

?экономия затрат на маркетинг во избежание убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами;

?разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;

?смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение или замедление темпов роста рынка, которые заставляют уделять больше внимания снижению издержек;

?увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов;

?ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль;

?выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и других факторов преимущества страны размещения бизнеса.

12. Ценовая политика предприятия в условиях кризиса

Разработка цен и ценовой политики осуществляется на основе маркетинговых целей предприятия с учетом множества факторов, влияющих на состояние рынка. Конкретные расчеты цены производятся в зависимости от сегмента рынка, потенциальных объемов товарного предложения и спроса, уровня конкуренции, организации товародвижения и др.

При разработке цен на выпускаемую продукцию предприятие чаще всего использует следующий алгоритм:

1. Формулирование маркетинговых целей предприятия.

2. Прогнозирование спроса.

3. Оценка издержек производства.

4. Анализ цен конкурентов на аналогичную или близкую к ней продукцию.

5. Выбор конкретной методики ценообразования.

6. Расчет планируемой цены продукции.

7. Установление скидок с цен.

Приведенный общий подход при разработке цен может модифицироваться в зависимости от конкретных условий производственной и сбытовой деятельности. Наиболее распространенными методами, используемыми при расчете цен, являются:

?метод полных затрат, основанный на расчетной цене, определяемой по совокупности всех затрат на производство и реализацию товаров, включая накладные расходы;

?метод ориентации на усредненные затраты, по которому расчеты производятся так же, как и при методе полных затрат, но ориентируясь на средние затраты за выбранный период (целесообразен, если предприятие ставит цель в течение длительного времени поддерживать стабильные цены);

?метод предельных затрат, который рационально применять, если необходимо учесть расходы, связанные с планируемым расширением объемов производства;

?метод расчета цен на базе нормальных (стандартных) издержек, по которому расчет проводится на базе нормативов расхода материалов, оплаты рабочей силы и других показателей применительно к нормальному объему загрузки мощностей (обычно 80% загрузки мощностей считается нормой);

?метод целевой зоны (целевой нормы прибыли) исходя из прямых затрат. При использовании этого метода цена устанавливается с таким расчетом, чтобы обеспечить желаемый размер прибыли.

Наиболее часто применяемым методом, используемым при разработке цен предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, является расчет цен на базе метода целевой цены.

Целями ценовой политики могут быть:

?повышение рентабельности;

?увеличение рыночной доли фирмы;

?приспособление к конкуренции на товарных рынках;

?максимизация прибыли от производства и сбыта продукции.

Повышение рентабельности за счет роста цен возможно лишь при отсутствии конкуренции, что может быть только при монопольном положении предприятия на рынке. Наоборот, к росту рентабельности может привести политика снижения цен, вследствие которой произойдет увеличение реализации и ускорение оборачиваемости средств, вовлеченных в производство.

Если стремятся увеличить долю на рынке, часто оперируют снижением цен. Однако нельзя забывать и о том, что в ряде случаев товары не смогут быть реализованы в желаемом количестве именно вследствие низкой цены, так как по отношению к ним формируется устойчивый образ типично дешевого товара.

Ценовая политика приспособления к конкуренции может быть вполне разумной, однако стоит помнить, что слишком сильное приспособление к конкурентам может привести к потере дифференциации.

Ценовая политика, направленная на максимизацию прибыли, воспринимается порой как высшая цель при формировании цен. Однако известно, что прибыльность продукции зависит от множества факторов, в том числе и от доли в ее стоимости, разницы между ценой и переменными расходами, так как именно за ее счет покрываются постоянные расходы и образуется прибыль.

При разработке ценовой политики весьма настоятельным является учет стадий жизненного цикла товара. Особенно важно влияние стадий жизненного цикла на установление величины прибыли в цене, которая меняется следующим образом:

?от убыточного уровня - на стадии зарождения;

?от ниже средней до средней - на стадии роста;

?максимальной - на стадии зрелости;

?от средней до ниже средней - на стадии спада;

?минимальной - на стадии умирания;

Комплекс маркетинга в бизнес-плане финансового оздоровления предприятия. Комплекс маркетинга - структурная часть бизнес-плана - является рабочим документом, в который систематически вносятся изменения, обусловленные переменами, происходящими как во внешней среде, так и внутри самого предприятия. Объем и степень конкретизации комплекса маркетинга в бизнес-плане финансового оздоровления предприятия, а также форма изложения зависят от поставленных перед бизнес-планом задач (является ли он только внутренним документом фирмы или предназначен для привлечения корпоративных либо индивидуальных инвесторов и т.д.). В настоящее время разработано немало форм составления бизнес-планов. Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) была разработана его типовая форма, которой рекомендуется пользоваться предприятиям, нуждающимся в финансовом оздоровлении (приложения 1 и 2 к распоряжению Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 05.12.94 № 98-р). Вместе с тем, исходя из конкретных условий деятельности предприятия, реализуемого им рыночного продукта, конъюнктуры рынка и других факторов внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия, к использованию рекомендованной типовой формы следует подходить творчески. Главной задачей разработки маркетинговой программы бизнес-плана является необходимость еще на стадии планирования предусмотреть меры по предотвращению кризисных ситуаций в деятельности предприятий, а в случаях из возникновения - по уменьшению разрушительного действия и тем самым снижению риска банкротства. Среди этих мер следует особо выделить:

?исследование рынка и прогнозирование его емкости, а также реалистическую оценку доли предприятия на нем;

?дифференциацию средств, вкладываемых в различные виды деятельности, продукты и т.д.;

?разработку многовариантных планов действий с учетом возможных ситуаций на рынке;

?систематическое проведение SWOT-анализа и использование его результатов в выборе конкурентной позиции на рынке;

?наличие заключенных контрактов на поставку комплектующих изделий и реализацию готовой продукции;

?продажу незавершенного строительства, излишнего оборудования и материалов;

?внедрение прогрессивных технологий, механизацию и автоматизацию производства;

?планы по сокращению дебиторской задолженности;

?реструктуризацию долгов предприятия путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные;

?оценку рисков на различных стадиях реализации проекта и разработку мероприятий по их предупреждению и страхованию.

Практическая реализация комплекса маркетинга объединяет все коммерческие, а в необходимых случаях производственные, финансовые, организационно-управленческие и другие службы фирмы с помощью стратегического планирования и планирования комплекса маркетинга, а также организационно-финансового контроля над выполнением планов.

Можно предложить структурную модель для расчета некоторого варианта маркетингового бизнес-плана применительно к предприятию, выпускающему потребительские товары. При желании эту модель можно использовать и для других направлений предпринимательской деятельности.

Под «блоками маркетинга» (графа 1) понимаются направления анализа рынка по этапам реализации антикризисной маркетинговой программы. На содержащиеся в каждом блоке вопросы ответы можно получить только после проведения расчетов по всему комплексу запланированных в данном блоке мероприятий и работ (графа 2). Величина планируемых затрат (графа 3) определяется в сумме или в процентах к общим расходам на маркетинг (либо к общим издержкам). По некоторым блокам работу можно проводить не собственными силами предприятия, а с помощью сторонних специалистов.

Примерная модель разработки маркетинговой программы бизнес-плана и расчета затрат на его осуществление

Цели предприятия по блокам маркетинга	Мероприятия и комплекс работ	Величина затрат
I. Анализ и оценка рыночных маркетинговых возможностей. Какой конкретно рынок требуется освоить - новый или традиционный (либо и тот, и другой)? Если новый, то как долго можно удержать на нем свое относительно монопольное положение? Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия? Насколько полно следует учитывать факторы макросреды: демографические, политические, социально-экономические, культурные и особенно правовые и научно-технические? На какие факторы микросреды следует обратить особое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производственный, торговый и обслуживающий персонал, размещение торговой сети и др.)?	1. Формулирование целей и задач: а) оценка имеющихся материальных ресурсов для производства товара; б) выявление рынка для торговли товарами, которые уже произведены, и товарами которые требуют изменений, определение спроса на последние и общей емкости рынка; в) позиционирование товара (сравнение потребительских свойств с предпочтениями покупателей) 2. Оценка маркетинговой среды на основе информации: а) о макросреде (демографические, экономические, политико-правовые факторы рыночной деятельности, культура, научно-технический прогресс и т.д.); б) о микросреде (конкуренты, посредники, клиентура, поставщики) 3. Оценка путей получения возможных конкурентных преимуществ: ?снижение цен; ?усиление рекламы; ?расширение мест продажи; ?введение товаров-дополнителей, товаров-заменителей
II. Разработка комплекса маркетинга (набор контролируемых переменных). Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает предприятие данному рынку и в каких объемах? Какой сервис необходим, чтобы ввести их на рынок, сопровождать продажу; сопутствовать в потреблении, утилизировать? Какие установить оптовые и розничные цены, какие можно допускать скидки и ценовые льготы и при каких условиях? Каким образом будет реализовываться продукция? Кто и какие рекламные мероприятия будет разрабатывать и проводить, в какие сроки? Каким представляется имидж товара и предприятия? На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет выходить предприятие? Какие методы стимулирования спроса и сбыта можно использовать и на каких этапах?	1. Разработка ассортимента: традиционные изделия; новые (с набором свойств более высокого качества, в новой упаковке, с новой маркировкой и т.д.). 2. Определение необходимости в сервисе и конкретные его формы. 3. Разработка упаковок и маркировки. 4. Цена и политика ценообразования: ?исходная цена; ?максимально возможная цена (с учетом конъюнктуры рынка); ?минимальная цена (с учетом издержек по производству, реализации и получению средней нормы прибыли); ?анализ цен конкурентов; ?возможные скидки. 5. Анализ и выбор каналов распределения: ?с посредниками (кто? сколько?); ?без посредников. 6. методы продажи: ?оптом; ?в розницу; ?по почте. 7. Определение путей товародвижения: ?обработка заказов; ?формирование и поддержание запасов; ?складирование; ?транспортировка. 8. Реклама и стимулирование сбыта: ?в средствах массовой информации; ?проведение рекламных кампаний; ?участие в выставках, презентациях
III. Подготовка персонала. Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу? Следует ли опираться на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых служб? Возможно ли сочетание собственных и привлеченных специалистов?	Разработка программ и обучение маркетингу
IV. Контроль выполнения программы. Каковы ожидаемые расходы на обработку маркетинговой программы? На какие уровни прибыли может рассчитывать фирма? Какие финансовые и иные льготы можно использовать для увеличения прибыли?	1. Замеры продаж и сбор другой необходимой информации. 2. Корректировка расчетов. 3. Проведение других корректирующих действий
V. Оценка эффективности затрат (сопоставление затрат и прибылей)	1. Расчеты окупаемости маркетинговой программы по срокам решения конкретных задач. 2.Расчеты экономической эффективности программы в целом и ее отдельных блоков

13. Методика оценки стоимости предприятия. Определение ликвидационной стоимости предприятия

Правовой основой оценки предприятий являются Федеральные законы «Об оценочной деятельности в Российской Федерации от 29.07.98 № 315-ФЗ, «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 № 127-ФЗ, а также ГОСТ Р51195002-98 «Единая система оценки имущества. Основные положения» и сотни других правовых положений.

На практике в сфере антикризисного управления чаще всего осуществляется оценка несостоятельного предприятия как имущественного комплекса. Существенное отличие определения стоимости имущественного комплекса предприятия от оценки предприятия как действующего хозяйственного субъекта состоит в том, что в последнем случае оценивается так называемый гудвил (от англ. goodwill - престиж фирмы) - нематериальный актив, выражающий стоимость менеджмента предприятия. На большинстве несостоятельных предприятий стоимость гудвила невысока, а на некоторых вообще отсутствует, поэтому инвестора - покупателя предприятия больше интересуют материальные активы, которые составляют его имущественный комплекс.

В настоящее время можно выделить три основных направления концептуального подхода к оценке стоимости предприятия: сравнительный, имущественный и доходный.

Сравнительный подход к оценке предприятия базируется на сопоставлении стоимости оцениваемого предприятия со стоимостями сопоставимых предприятий. В рамках этого направления используются следующие методы оценки стоимости предприятия:

?рынка капитала;

?сравнительного анализа продаж;

?отраслевых коэффициентов.

Метод рынка капитала основан на рыночных ценах акций предприятий, сходных с оцениваемым. Для реализации этой методики необходима достоверная и детальная финансовая и рыночная информация по группе сопоставимых предприятий.

Основное преимущество данной методики заключается в том, что она отражает текущую реальную практику хозяйствования. Однако эта методика основана на прошлых событиях и не принимает в расчет будущие условия хозяйствования предприятия, что является ее основным недостатком.

Метод сравнительного анализа продаж является частным случаем метода рынка капитала и основан на анализе цен приобретения контрольных пакетов акций сопоставимых предприятий или анализе цен приобретения предприятия целиком. Основным отличием данного метода от метода рынка капитала является то, что первый определяет уровень стоимости контрольного пакета акций, тогда как второй - стоимость предприятия на уровне неконтрольного пакета акций.

Метод отраслевых коэффициентов используется для ориентировочных оценок стоимости предприятий. Опыт западных фирм свидетельствует:

?бухгалтерские фирмы и рекламные агентства продаются соответственно за 0,5 - 0,7 годовой выручки;

?заправочные станции -- за 1,2 - 2,0 месячной выручки;

?предприятия розничной торговли - за 0,75 - 1,5 суммы чистого годового дохода, стоимости оборудования и запасов;

?рестораны и туристические агентства - соответственно за 0,25 - 0,5 и 0,04 - 0,1 годовой валовой выручки;

?машиностроительные предприятия - за 1,5 - 2,5 суммы чистого годового дохода и стоимости запасов.

Широко известно также «золотое правило» оценки предприятий для некоторых промышленных отраслей экономики: покупатель не заплатит за предприятие более четырехкратной величины среднегодовой прибыли до налогообложения.

Имущественный подход к оценке предприятия основан на анализе его активов и включает в себя следующие методики: накопления активов предприятия, скорректированной балансовой стоимости, стоимости замещения, ликвидационной стоимости. Все эти методики базируются на единой информационной базе - балансе предприятия - и позволяют рассчитать разные виды стоимости предприятия. Основное преимущество направления имущественного подхода состоит в том, что он базируется на реально существующих активах и затратах. В то же время методы этого направления статичны, они не учитывают перспективы развития предприятия, его будущую доходность.

Доходный подход к оценке стоимости предприятия базируется на определении текущей стоимости будущих доходов, в основе чего лежит методика капитализации дохода.

Капитализация означает превращение потока дохода в параметр стоимости С путем деления или умножения определенного некоторым образом потока дохода Д на факторы, называемые соответственно коэффициентом капитализации К или мультипликатором М. Основные формулы при этом выглядят следующим образом:

С = Д/К или С = ДМ.

Содержание метода капитализации фактических и потенциальных дивидендов заключается в анализе рыночной информации о дивидендной отдаче в сопоставимых предприятиях данной отрасли и использовании ее для определения стоимости оцениваемого предприятия. При этом дивидендная отдача рассчитывается как отношение ежегодных дивидендов на одну акцию к рыночной цене этой акции, выраженной в процентах.

Содержание метода мультипликаторов заключается в том, что анализируются сделки купли-продажи по сопоставимым предприятиям отрасли и выявляются на дату оценки значения мультипликаторов «цена/прибыль» и «цена/выручка». Затем, зная значение прибыли или выручки оцениваемого предприятия, умножают их на тот или другой мультипликатор.

Качество оценки предприятий с использованием мультипликаторов в значительной степени зависит от числа и качества соответствующих параметров предприятий-аналогов. Необходимо стремиться, чтобы диапазон разброса данных по сопоставимым предприятиям был минимальным.

Определение ликвидационной стоимости предприятия

Оценка ликвидационной стоимости предприятия в ситуации банкротства имеет ряд особенностей, обусловленных в основном характером самой ситуации. Эти особенности должны учитываться экспертом-оценщиком, заказчиком и другими сторонами, заинтересованными результатами оценки.

Ликвидационная стоимость представляет собой чистую денежную сумму, которую собственник предприятия может получить при ликвидации и раздельной распродаже его активов.

Оценка ликвидационной стоимости производится в следующих случаях:

?когда оценивают долю собственности, составляющую либо контрольный пакет акций, либо такую долю, которая способна вызвать продажу активов предприятия;

?прибыль предприятия от производственной деятельности невелика по сравнению со стоимостью ее чистых активов;

?принято решение о ликвидации предприятия;

?предприятие находится в состоянии банкротства.

При упорядоченной ликвидации распродажа активов осуществляется в течение разумного периода, для того чтобы можно было получить высокие цены от продажи активов. Он включает в себя время подготовки активов и продажи, доведения информации о продаже до потенциальных покупателей, на обдумывание решения о покупке, аккумулирование финансовых средств на покупку, собственно покупку, перевозку и т.д. Упорядоченной ликвидации активов соответствует понятие «упорядоченная ликвидационная стоимость предприятия».

В отличие от упорядоченной существует принудительная ликвидация, когда активы распродаются так быстро, как это возможно, часто одновременно и на одном аукционе. Принудительной ликвидации соответствует принудительная ликвидационная стоимость.

В случае принятия решения о прекращении существования предприятия определяется ликвидационная стоимость прекращения существования активов предприятия. При этом активы не продаются, а списываются и уничтожаются, а на данном месте строится новое прогрессивное предприятие, способное дать значительный экономический или социальный эффект. При расчете ликвидационной стоимости в случае ликвидации предприятия к скорректированной рыночной стоимости необходимо прибавить затраты на его ликвидацию.

При расчете ликвидационной стоимости, вырученной от продажи активов, денежная сумма, очищенная от соответствующих затрат, дисконтируется на дату оценки по соответствующей ставке, учитывающей связанный с этой продажей риск. Как правило, ликвидационная стоимость предприятия как целого меньше, чем сумма выручки, полученная от раздельной распродажи его активов. При оценке ликвидационной стоимости эксперт-оценщик должен разобраться в причинах банкротства, прежде чем формулировать окончательное мнение об оценке.

14. Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия

Состав и структура плана финансового оздоровления зависят в основном от масштабов предприятия и среды его функционирования.

Для средних и крупных предприятий эти характеристики выглядят следующим образом (в скобках указан примерный удельный вес раздела в процентах).

Раздел 1. Постановка задач (4,6).

Раздел 2. Общая характеристика предприятия (2,2).

Раздел 3. Финансовое технико-экономическое состояние предприятия. Оценка причины нерентабельности (19).

Раздел 4. Маркетинг (товары и услуги, поставщики и потребители, сбыт, конкуренты, план маркетинга) (14).

Раздел 5. План производства (производственная программа, план продаж, потребность в основных фондах, расчет потребности в работниках и заработной плате, отчеты расходов и калькуляция себестоимости, потребность в дополнительных инвестициях) (14).