Основные понятия менеджмента

Факторы ситуации, влияющие на мотивацию

Мотивация - формирование условий, при которых работник организации видит свой интерес в выполнении задач организации. Ситуационные факторы мотивации - это посреднические переменные факторы, влияние которых либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Такими ситуационными факторами являются: способ управления; организационный климат; взаимоотношения на рабочем месте; испытанное индивидом давление на рабочем месте; используемый производственный метод; принятые нормы этики и морали на предприятии. В теории Герцберга факторы ситуации относятся к гигиеническим факторам. Ситуационные факторы вызывают у индивида неудовлетворенное или нейтральное отношение, но не создают мотивацию. В теории ожиданий факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют степень желательности цели организации для работника и возможности ее достижения. Так, например, используемый на предприятии производственный метод может быть эффективным с технической стороны. Но, если он лишает работника возможности наиболее полного самовыражения, то есть ограничивает удовлетворение его потребности в самовыражении, то такой метод относится к факторам ситуации, влияющим на мотивацию

На мотивацию подчиненных и их достижения в работе и в значительной степени воздействуют поведение руководителя и его способ управления. Подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет, и какие последствия следуют из их деятельности. Поведение руководителя и его способ управления в данном случае также относятся к факторам ситуации и внешней среды, поскольку вызывают у индивида неудовлетворенное или нейтральное отношение, но не создают мотивацию к труду в организации. Ситуационные факторы зачастую лишают работника желаемого способа выполнения задания (например, отсутствие инструмента, или собственного опыта), что препятствует достижению цели. Поэтому учет ситуативных факторов способствует усилению мотивации. Личность работника также является ситуационным фактором мотивации, поскольку если ясны причины успеха или его отсутствия, создает негативное или нейтральное отношение к труду. Недооценивающий себя человек ищет причину неудачи ищет в себе, а переоценивающий - вне себя (в начальнике, руководстве или условиях труда). Представление работника о самом себе как личностная черта влияет на его ожидания и отношение к труду. Способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта, в целом вызывают к жизни внутренние потребности либо более высокого уровня (в самовыражении и уважении), либо более низкого уровня (избежание неприятных переживаний, получение вознаграждения), но не создают мотивации к достижению цели.

Факторы, влияющие на мотивацию руководителей

к эффективной работе

Для собственной безопасности человеку необходимо убедиться в том, что руководители организации, где он занят, во всех звеньях имеют: качества, необходимые для работы в трудовом коллективе; мотивацию эффективного руководителя. Однако, не все руководители мотивированы на присущие их работе результат и процессы

В результате специальных исследований были отмечены следующие факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию руководителей: многообразие требований к мастерству руководителя; характер работы; представление о ценности своей работы. 'Многообразие требований к мастерству (самовыражение) - структурный фактор мотивации. На практике речь идет о возможности проявить в работе свое созидающее начало, соответствии предъявленных требований уровню мастерства руководителя. Осознание тождественности задачи и работе (работа как она есть) - активизирующий фактор мотивации. Представление о значении, ценности своей работы (статус) - центральный фактор мотивации. Обратная связь: ответная реакция на результаты труда стимулирует мотивацию. Самодеятельность: возможность работать самостоятельно, сбалансированность полномочий (власти), ответственности и свободы выбора. Или, говоря по - другому, принцип «Самодисциплина - это цена свободы» мотивирует руководителя на эффективную работу.

На разных стадиях пребывания в одной и той же должности решающее значение может принадлежать одному из перечисленных факторов в зависимости от длительности выполнения человеком неизменной по содержанию работы. Так, во время первого года работы в определенной должности факторами мотивации служат представление о значении работы и наличие обратной связи, а в интервале между вторым и пятым годами - самостоятельность. Работник - руководитель находится "в расцвете сил" после 2-3 лет работы на одном месте.

После 5 лет работы на одном и том же месте достижения в работе руководителя существенно снижаются. Мотивация, связанная работой, замешается другим (путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время).

Для поддержания мотивации руководителей на эффективную работу следует предпринимать следующие меры: систематический учет занимаемых должностей персонала по срокам (не более 5 лет); практика профессионального передвижения по горизонтали и престижность такого передвижения; * обогащение и расширение содержания работы (эффективно до 5-летнего срока); активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация); организационная деятельность, обучение и развитие творческого подхода; реализация новых эффективных форм взаимодействия, производственная демократия.

Форд Генри

(1863--1947) -- американский промышленник, король автомобилестроения США, один из создателей теории менеджмента. Родился в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретательству проявилась в нем очень рано. В 1893 г. Форд становится главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а в 1899 г. -- главным инженером Детройтской автомобильной компании, из которой уходит в 1902 г. Год спустя он основал «Форд мотор компани». К этому времени Ф. уже имеет репутацию изобретателя скоростных моделей автомобиля, завоеван-ную благодаря участию его машин в автомобильных гонках. В 1906 г. Ф. приобрел контрольный пакет акций своей компании. Настоящим триумфом Форд стало внедрение модели «Т», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Массовое производство потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов. «Террор машины» -- так Форд. характеризовал внедренную им систему управления. Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки -- все это способствовало тому, что империя Ф. работала в режиме автомата. В 1945 г. Форд. передал руководство компанией своему внуку и тезке Генри Форду II и отошел от дел. Спустя два года Форд. скончался. В своих книгах «Моя жизнь, мои достижения» (рус. пер., 1924) и «Сегодня и завтра» Ф. разработал теорию, получившую название «фордизм». Фордизм -- это система организации поточно-массового производства. Основой его стало введение конвейерной сборки, что наряду с другими техническими новшествами (унификация деталей, типизация продукции и др.) резко увеличило рост производительности труда и снизило себестоимость продукции. Ф. считал необходимым: хорошо оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечивать наилучшее состояние всех машин, настаивать на абсолютной чистоте, приучать людей уважать орудия труда, окружающую обстановку и самих себя. Принципиально важно заявление Форд о том, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом -- генералов высококвалифицированных. Вслед за Тейлором он -- активный сторонник масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управлении. Кстати, на предприятиях Ф. было создано одно из первых в Америке ремесленных училищ. Особый пафос присущ словам Ф. о том, что Америка живет трудом, что она обладает талантливыми людьми, а потому важнейшая задача бизнесменов -- создать условия, благодаря которым в полной мере могут проявиться возможности ее народа. Не отдельных людей или каких-то социальных слоев, а наибольшего их числа. Как пишет Форд., одна из целей промышленности -- это не только снабжать потребителей, но и создавать их. Известен факт, когда в 1914 г. Ф Форд ввел на своих заводах самую высокую оплату труда, чем вызвал возмущение многих предпринимателей. Его пояснение на этот счет было таково: если рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями наших товаров, а потому в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Спекулянты, отмечал Ф., не в состоянии создавать общественно значимые ценности, любители воспользоваться моментом и взвинтить цены занимаются столь же преступной деятельностью, сколь преступно извлечение выгоды из войн. Такие люди, по его мнению, чаще всего являются невеждами в бизнесе, ибо они считают, что наивысшая деловая мудрость заключается в том, чтобы нажиться как можно быстрее и любыми средствами.

На всех предприятиях Форда главенствует принцип: тяжелые работы -- на плечи машин, жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств, чистота, гигиеничность, уют -- обязательные параметры производственной среды, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении по монотонным и творческим операциям.

Организация промышленности, утверждал Ф., есть наука и все прочие науки служат этому делу. И сам автор являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в предпринимательской деятельности.

Историческое место Форд. лучше всего можно показать, если его взгляды сравнить со взглядами Тейлора и Файоля. «Тейлор, -- отмечал А. Гастев, -- разработал определенную организационную механику. Форд с необычной технической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд -- это самое последнее слово тейлоризма, Форд -- это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью». Теория научного управления предприятием «снизу», по Тейлору, соединенная с теорией управления предприятием «сверху», по Файолю, применение на практике этих теорий у Форд. с его открытиями создали фундамент менеджмента. Собственно, эти три «кита» менеджмента -- Тейлор, Файоль и Форд -- являются основателями современного менеджмента.

Формальное и неформальное лидерство

Лидер это лицо, исполняющее функции менеджмента. Если решения лидера принимаются согласно правилам процедурам организации в соответствии с утвержденным распределением полномочий по иерархической цепочке, то такой лидер является формальным лидером. Неформальный лидер реально принимает решения менеджмента и выполняет его функции, однако такой лидер не имеет, как правило, соответствующей системы гарантий и прав системы санкций, позволяющих в полной мере исполнять и защищать функции и результаты исполнения функций менеджмента( например, применять административные меры наказания за невыполнение задания). Идеально, когда неформальный лидер и руководитель - это одно и то же лицо, но такое встречается редко, и чаще между формальным и неформальным лидером наблюдаются противоречия, доходящие до конфликтов. Сама жизнь и исследования показали, что наибольших успехов в деятельности достигает коллектив, где существуют формальное и неформальное лидерство. В группе бывают два типа лидеров: эмоциональный и инструментальный. Функции эмоционального лидера - улучшение психологического климата в группе, забота об оптимальном регулировании межличностных отношений. Обычно он выступает в роли арбитра, советчика.

Среди неформальных лидеров можно вычленить следующие типы.

Инструментальный лидер - это член группы, который берёт на себя инициативу в специфических видах деятельности (благодаря своей особой компетентности в тех или иных делах) и жестко направляет коллектив в направлении решения задач, стоящих перед коллективом.

Универсальный лидер- тот член коллектива, группы, который сочетает в себе черты инструментального и эмоционального лидера.

Популистские лидеры - добиваются популярности за счёт удобных для обывателей лозунгов и демаршей.

Предпочитаемый лидер- это член коллектива, которого выделяют из окружающих и к которому относятся положительно (это надежный партнёр по работе, верный в дружбе, с ним предпочитают иметь дело, общаться, дружить. У него положительный психологический статус.

Аутсайдер - это индивид с нулевым статусом. Почти в каждом коллективе можно встретить таких членов, которые в силу каких-то причин не проявили себя и держатся в тени. Отношение к ним обычно индифферентное. У одних это может быть связано с адаптационными трудностями (особенно у новичков), у других - с особенностями характера («молчуны», «нелюдимы»), у третьих - с осознанной позицией («моя хата с краю»), у четвертых - с характеристиками самого коллектива. Руководитель коллектива должен уметь разбираться в направленности личности таких членов, и, если это необходимо, помочь им повысить эффективность их участия в выполнении функций менеджмента в организации.

Непредпочитаемый (отвергаемый) лидер - это исполнитель функций менеджмента, которого игнорирует коллектив, открыто демонстрируя своё неуважение или неприязнь. Заслуживает уважения тот коллектив, где не торопятся расстаться с непредпочитаемым, а помогают ему преодолеть себя, изменить свою направленность. Индивид, обычно, переживает состояние психологического дискомфорта, если он никому не нужен, никто им не интересуется, ни о чём не спрашивает, ничего не ждёт от него, никак не реагирует на его появление. Индивид стремится покинуть ту группу, где не происходит рост его психологического статуса в поисках групп, где, как ему кажется, его могут понять, оценить. Тем не менее, у него всегда остается мотив остаться в группе, где потенциально к нему может измениться отношение.

Формулирование целей и анализ стратегического разрыва

Стратегия представляет собой реакцию организации на изменения внешней среды или способ адаптации внутренней среды к внешней. В стратегии воплощается определенная модель взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющая ей наилучшим образом добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Принципы формулирования стратегических задач: 1. Оценка внутренней и внешней среды организации; 2. Вовлеченность в процесс стратегического управления персонала; 3. Комплексность, т.е. осуществление всех элементов стратегического менеджмента и мониторинг всех элементов стратегии.

Выдающимися теоретиками разработки стратегии предприятия являлись Ф. Котлер, Мак-Кинси, И. Ансофф. И М. Портер.

Цель - это идеальное воплощение общей работы фирмы, целостность фирмы, воплощенная в единстве работы ее сотрудников, отражение накопленного организационного опыта фирмы. Требования к целям: 1) специфичность; 2) измеримость;3) достижимость;4) реалистичноть;5) закрытые временные рамки (перевод английской аббревиатуры SMART).Противоположным по значению к термину «цель»является термин «результат». Цель имеет в своей трактовке две основных концепции. В соответствии с первой цель это идеальная сущность, порождаемая разумом. В соответствии со второй - цель это обобщение опыта человека. Мы будем понимать подцелью идеальное отражение целостности общей работы коллектива, что соответствует второй концепции в определении сущности цели. .Цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии организации и ряда целей организации в целом.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, услугу, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому маркетинговую работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам.

Цели устанавливаются также для производства как подситемы предприятия. Производство предприятий, выпускающих вещественную продукцию, охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Установление целей предприятий различных отраслей в производстве производится с учетом их специфики. Специфика продукции в виде услуг связи не требует наличия целей, связанных с приемкой сырья, с хранением его на складе; осуществляется приемка и хранение только товаро-материальных ценностей, что отражается в целях. Производство услуг связи связанно, в основном с эксплуатацией (обслуживанием) оборудования и каналов связи. Однако процесс производства и предоставления услуг потребителю по времени может совпадать (предприятия электросвязи). Продукция носит невещественный характер и не требуется размещения, хранения готовой продукции на складе. Не возникает в предприятии связи целей, связанных с послепроизводственной логистикой и послепродажным обслуживанием потребителя. Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Направленность - это поиск новых видов продукции, услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введение новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Позиционирование фирмы идентифицирует ее место на рынке и среди конкурентов.Позиционирование компании отвечает на три основных вопроса: Какова структура отрасли, в которой действует компания? Каковы предпочтения покупателей? Какие стратегии выбирает компания?

Стратегический разрыв этот расхождение между местом или позицией, которая занята предприятием на рынке и во внешней среде фактически и местом или позицией, которые должны быть заняты предприятием по стратегическому плану. Расхождение между должным местом на рынке и фактическим диктует содержание тактических и операционных планов организации в процессе стратегического планирования.

Фрактальное представление организации

Необходимым средством для проведения успешного моделирования организации является формирование организационной структуры. Организационная структура должна следовать за измененным содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений. Процессно-ориентированная структура организации с указанием четко регламентированных связей может быть представлена в виде графов, но полное описание системы должно доходить до неделимых элементов, а это существенно усложняет процесс математического описания организации.

Попытки описать организационные структуры, делались исходя из представления их в виде геометрических объектов, но дифференциальная геометрия описывает комплексные структуры только в малых формах в виде простых образований. Организационные структуры не являются простыми из-за постоянной динамики во времени и как следствие повышенной изменчивости.

Мы предлагаем рассматривать организационные структуры, используя фрактальную геометрию Бенуа Мандельброта. Фракталы (от латинского “fractus” дробный, фрагментированный) можно математически описать и в результате неоднократного применения простых законов математики получить структуры с высокой степенью организации. Отличительным признаком таких структур является то, что каждая из её элементов содержит в себе общую структуру. Это является важным при детальном рассмотрении организационных взаимодействий структурных единиц предприятия. В динамическом процессе управления фракталы похожи друг на друга, но каждый имеет свою задачу и заботится о внутренних и внешних отношениях. Они могут преобразовываться возникать вновь и распадаться, при этом целевая система, которая складывается из целей фракталов, не содержит противоречий и должна служить для достижения общих целей предприятия. Фракталы объединяются в сеть посредством высокопроизводительной информационно-коммуникационной системы, конечные результаты фрактала постоянно измеряются и оцениваются. Таким образом, фрактал становится центральным структурным элементом предприятия.

На основании материалов предпроектного обследования предприятия, представленных в систематизированном виде, возможно выделить основные функциональные компоненты (фракталы), например отдела управления персонала. Любое моделирование структуры начинается с точно поставленной цели. Из-за многообразия возможных решений отдельных проблем фракталы, имеющие идентичные цели, а также входные и выходные параметры, могут быть по-разному структурированы внутри общей структуры. Цель отдела управления персоналом, заложенная в рассматриваемую структуру, состоит в обеспечении успешного функционирования и развития предприятия путем подбора, расстановки и подготовки кадров, способных эффективно решать вопросы, связанные с его деятельностью. В этом случае все вспомогательные средства, касающиеся организации, поступают в распоряжение всех фракталов. Прежде всего, это относиться к возможности располагать информацией, которая больше не монополизируется.

Каждый фрактал, и в конечном итоге каждое рабочее место, необходимо рассматривать так же, как и целое предприятие: определенная работа должна выполняться комплексно, а отдельная задача должна решаться самостоятельно. Сюда можно отнести качество, количество, экономное использование ресурсов, надежность и скорость исполнения. Если фрактал не в состоянии выполнить задачу самостоятельно, он будет искать поддержки «извне», то есть у других фракталов, которые могут, например, предоставить себя в распоряжение или взять на себя выполнение функции централизованной услуги. Важным фактором в процессе управления стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности предприятия на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средствах связи.

Важную роль в исполнении информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение информации и выдача ее в требуемой форме, производство новой числовой, графической и иной информации. Выделяем три основных фрактальных объекта: «Планирование набора», «Управление кадрами» и «Работа с кадрами», их можно представить функцией:

G = < A, B, C, D, E, F, K, L, M >

Где, A - состояние фрактала A = {A1, A2, …, AN}; B - входящая информация B = {b1,…, b2}; C - выходная информация C = {c1,…, c2}; D - допустимые переходы (функции переходов); E - результаты переходов (функции переходов); F - фрактальные затравки (миниграфы); K - функция замены вершин затравок (случайно, по порядку, направленно); L - возбуждение моделей (возможный переход от одной модели к другой); M - функция диспетчеризации (управление возбуждением и принятие решений).

Таким образом, фрактальная функция позволяет математически описать состояния организационной структуры. Фрактальное представление позволяет реализовать автоматизацию процессов сбора и обработки первичной информации с получением оптимизированной структурированной модели.

Функции менеджмента и их взаимосвязь.

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и направления управленческих работ, которые обеспечивают достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют организовывание (организация), планирование, учет.

Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.

Организовывание - первая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации на основе выявления бизнес-процессов, ресурсов, материалопотоков, специфики разделения труда, полномочий, потребностей, ролей сотрудников.

Планирование - это работа по разукрупнению общей работы на направления и отдельные задания сотрудникам, или, наоборот, формирование общей работы на основе объединения частных работ. Методы планирования: балансовый метод, корреляционные зависимости, экстраполяция, регрессионный анализ, экономико-математические методы.

Учет - фиксация фактов совместной деятельности организации. Различают бухгалтерский учет (учет на основе формирования бухгалтерского баланса), управленческий учет (учет фактов, имеющих значение для управления организацией).

Принципы менеджмента: мотивация, контроль, координация.

Мотивация - это принцип, согласно которому люди, работающие в организации, обеспечиваются всем необходимым для работы, а мотивы их деятельности соответствуют стимулам и вознаграждению за работу. Благодаря мотивации, люди побуждаются эффективно трудиться для выполнения поставленных планов.

Контроль - это принцип, согласно которому люди, работающие в организации, в достаточной степени информированы о совместной работе осуществляется количественная и качественная и качественная оценка и учет результатов работы и сотрудников и организации в целом.

Координация - это принцип, согласно которому процесс управления обеспечивает бесперебойность и непрерывность производственного процесса. Координация требует установления рациональных связей между сотрудниками организации и оптимальной пропорциональности между трудом и активами организации, между различными видами активов организации, компенсацию оттока активов, если это приводит к нарушению непрыровнсти производственных процессов.

В настоящее время в организациях целесообразно различать конкретные (специальные) функции управления. Перечень этих функций управления должен быть регламентирован с учетом особенностей современного этапа развития рыночных отношений. В каждой отрасли или конкретном объекте объективно необходим для управления состав функций управления с комплексом работ по ним. Комплексы работ по функциям управления должны отражать специфику отрасли или конкретного предприятия, а также предусматривать минимальные трудовые затраты на их исполнение.

Характеристика стратегии лидерства по издержкам.

Стратегия представляет собой реакцию организации на изменения внешней среды или способ адаптации внутренней среды к внешней. В стратегии воплощается определенная модель взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющая ей наилучшим образом добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Принципы формулирования стратегических задач: 1. Оценка внутренней и внешней среды организации; 2. Вовлеченность в процесс стратегического управления персонала; 3. Комплексность, т.е. осуществление всех элементов стратегического менеджмента и мониторинг всех элементов стратегии.

Если предлагается продукт или услугу стандартного качества, но себестоимость значительно ниже средней по отрасли, то получите большую прибыль. Этот способ улучшения результатов деятельности требует того, чтобы продукция не считалась дешевой или худшего качества среди покупателей, потому что в такой ситуации пришлось бы снизить цену, чтобы реализовать продукцию, и по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестает приносить дополнительную прибыль. Существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с конкуренцией, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения, с риском и достаточно длительными сроками. Такие способы снижения издержек образуют содержание стратегии лидерства по издердкам.

Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.

Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества
накопленного опыта.

Характеристика позиционирования компании как функции стратегического менеджмента и результата анализа внешней и внутренней среды организации.

Позиционирование фирмы идентифицирует ее место на рынке и среди конкурентов. Позиционирование компании отвечает на три основных вопроса: Какова структура отрасли, в которой действует компания? Каковы предпочтения покупателей? Какие стратегии выбирает компания?

В структуре отрасли можно выделить три сегмента:

Сегмент 1: Потребители, предпочитающие стандартную продукцию и очень чувствительные к изменениям цен.

Сегмент 2: Потребители, которые хотят получить «не обычный» товар в отличив от потребителей сегмента. Так, они менее чувствительны к изменениям цен и в состоянии заплатить больше той компании, которая производит необходимый товар.

Сегмент 3: Эта группа потребителей готова заплатить за уникальность» новизну и эксклюзивность. Цена для них не является решающим фактором при совершении покупки.

Наиболее благоприятной ситуацией для компании будет та, при которой реализуется большинство из перечисленных ниже условий. У компании есть благоволящие к ней покупатели, готовые купить ее родукцию. Поставщики не собираются ни сокращать объем поставок, ни повышать цены. Другим компаниям, действующим в той же или других отраслях, трудно переманить ее покупателей. Издержки у рассматриваемой компании ниже, чем у аналогичных фирм в данной отрасли. Позиционирование фирмы по товару удобно проводить с помощью графика, в котором по четырем осям откладываются две независимые переменные, а каждая переменная имеет низкие и высокие уровни. Товары фирм-конкурентов располагаются в соответствии со своими качествами в различных частях полученного пространства. Незанятые участки выражают перспективные стратегические направления рыночного фокусирования.

Характеристика стратегии дифференциации

Стратегия представляет собой реакцию организации на изменения внешней среды или способ адаптации внутренней среды к внешней. В стратегии воплощается определенная модель взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющая ей наилучшим образом добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Принципы формулирования стратегических задач: 1. Оценка внутренней и внешней среды организации; 2. Вовлеченность в процесс стратегического управления персонала; 3. Комплексность, т.е. осуществление всех элементов стратегического менеджмента и мониторинг всех элементов стратегии.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Предложение для продажи самых ненадежных и конструктивно несовершенных для отрасли автомобилей не приведет, к хорошему положению и преуспеванию на рынке. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Охарактеризуем стратегию фокусирования.

Характеристика стратегии фирмы с помощью стратегической модели М. Портера

Общая стратегическая модель М. Портера рассматривает при выборе стратегии фирмы две альтернативы: целевой рынок и стратегическое преимущество. Стратегические преимущества могут быть двух видов: преимущество по уникальности товара и преимущество по издержкам

В модели М. Портера существуют три базовые стратегии: стратегия преимущества по издержкам, стратегия дифференциация и стратегия концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели М. Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие финансовые показатели.

Характеристика стратегии роста компании

Стратегия представляет собой реакцию организации на изменения внешней среды или способ адаптации внутренней среды к внешней. В стратегии воплощается определенная модель взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющая ей наилучшим образом добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Принципы формулирования стратегических задач: 1. Оценка внутренней и внешней среды организации; 2. Вовлеченность в процесс стратегического управления персонала; 3. Комплексность, т.е. осуществление всех элементов стратегического менеджмента и мониторинг всех элементов стратегии.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования .(компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей).

Начальная стадия (бычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает).

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения. направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

Стратегия ускоренного роста состоит в полном использовании внутренних и внешних возможностей фирмы. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью стратегии переходного периода является обеспечение после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Данная стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, борющаяся за своё выживание; однопродуктовое специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта. Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

Стратегия фокусирования представляет собой реакцию организации на изменения внешней среды или способ адаптации внутренней среды к внешней. В стратегии воплощается определенная модель взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющая ей наилучшим образом добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Принципы формулирования стратегических задач: 1. Оценка внутренней и внешней среды организации; 2.Вовлеченность в процесс стратегического управления персонала; 3.Комплексность, т.е. осуществление всех элементов стратегического менеджмента и мониторинг всех элементов стратегии.

Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Поэтому фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении {целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий крут потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся на данное сегменте.

Опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится.

Характерные черты современного менеджмента

В конце XIX - начале XX в. произошла смена парадигмы управленческого мышления. Иерархическая теория управления уступила место господству теории "управленческого хаоса". При этом ориентация руководителей на жесткие правила,процедуры, планы работы организации сменилась ориентацией на работу в командах, непрерывное обучение и перманентные инновации в области управления. В современных условиях наиболее эффективными являются так называемые самообучающиеся организации, в которых все сотрудники имеют способность и желание получать и воспроизводить новую информацию, умеют самостоятельно выявлять и решать управленческие проблемы. Именно этими организациями необходимо научиться управлять эффективно. В этих организациях менеджеры из автократов превращаются в помощников, партнеров подчиненных. Они должны уметь идти на просчитанный риск и развивать способности по раскрытию потенциала своих сотрудников. Менеджер новой фармации должен быть хорошим дипломатом, обладать неформальным авторитетом и уметь убеждать людей. Деливинговая концепция означает направление на развитие так называемых "плоских" структур управления, т.е. самоуправляемых, конкурирующих между собой команд, укомплектованных многофункциональными специалистами, деятельность которых гибко приспосабливается к насущным проблемам фирмы.

Глобализация - это важнейший фактор развития бизнеса на ближайшие 10-20 лет. Мировая экономика развивается в направлении устранения таможенных барьеров, иммиграционных барьеров, барьеров на финансовых потоках. Поэтому капитал, рабочая сила, товары перемещаются через границы с небывалой скоростью, резко снижаются трансакционные издержки. В этих условиях современный менеджер должен хорошо знать искусство общения, менеджер должен обладать умением работать с людьми различной религиозной направленности и культурными ценностями.

Видение и стратегическое мышление. Каждый сотрудник современной организации должен обладать так называемым видением, т.е. пониманием миссии и долгосрочных целей развития организации, что позволяет работнику самостоятельно, без помощи руководителя, решать вставшие перед ним нестандартные проблемы. Каждый сотрудник компании должен обладать системой культурных ценностей, организационной культурой, которая позволяет эффективно организовывать и стимулировать работу сотрудников без исполнения регламентирующих деятельность должностных инструкций.

Цели в управленческой деятельности.

Цель имеет в своей трактовке две основных концепции. В соответствии с первой цель это идеальная сущность, порождаемая разумом. В соответствии со второй - цель это обобщение опыта человека. Мы будем понимать под целью идеальное отражение целостности общей работы коллектива, что соответствует второй концепции в определении сущности цели. .Цель организации образует фундамент для разработки целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии организации и ряда целей организации в целом.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, услугу, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому маркетинговую работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам.

Цели устанавливаются также для производства как подситемы предприятия. Производство предприятий, выпускающих вещественную продукцию, охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Установление целей предприятий различных отраслей в производстве производится с учетом их специфики. Напрмер, специфика продукции в виде услуг связи состоит в том, что не требуется хранимит продукцию на складе; осуществляется приемка и хранение только товаро-материальных ценностей. И это находит выражение в цели предприятия связи. Производство услуг связи связанно, в основном с эксплуатацией (обслуживанием) оборудования и каналов связи. Процессы производства и предоставления услуг потребителю по времени совпадают на предприятиях электросвязи. И в данном случае продукция носит невещественный характер и не требуется размещения, хранения готовой продукции на складе. Цели организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии

Подсистема "Персонал" направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям программам).

Подсистема "Менеджмент" имеет в качестве своей ключевой задачи повышение эффективности менеджмента, т.е. выполнение функций менеджмента на высоком качественном уровне и меньшими издержками.

Достижение целей организации, и в тоже время исключение нерациональных затрат времени, ресурсов и талантов - важный критерий эффективности менеджмента. В соответствии с ним устанавливаются цели по активизации работников всех подразделений организации. по контролю за движением и использованием всех его ресурсов, изменения стиля управления, изменения функция менеджмента, изменения функций подразделений фирм и ее сотрудников.

Экономическая безопасность региона

диапазон уровней экономических и социальных показателей, в пределах которого в долговременном периоде регион развивается устойчиво.

Уральское отделение Российской Академии наук в 90-х годах ХХ столетия проводило оценку безопасно регионов по десяти «сферам жизнедеятельности»: 1) производственный потенциал; 2) занятость; 3) уровень жизни; 4) правопорядок; 5) научно-технический потенциал; 6) экология; 7) демографическая ситуация; 8) бюджет и финансы; 9) энергообеспечение; 10) продовольственное обеспечение.