Основные понятия менеджмента

Современные методы повышения конкурентоспособности товаров

Конкурентоспособность товара это сравнительные характеристики товара, производимого фирмами конкурентами, по цене и качеству. Производственные и технические фирмы - лидеры в высокоразвитых государствах в конкурентной борьбе применяют следующие методы: обновление ассортимента; разработка и освоение новых образцов изделий; одновременное наращивание производительности труда; повышение гибкости производства и его эффективности; снижение всех видов издержек и затрат.

Особую роль в работе предприятий играет обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделии при одновременном снижении цен на новые виды продукции.

Крупные компании разработали комплекс технических и организационно-управленческих мероприятий, которые позволят в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Конечным результатом этих мероприятий должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут функционировать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть "нововведенческого конвейера" заключается в обеспечении: постоянного внедрения в производство новых изделий; * неуклонного сокращения затрат на производство; * повышения качества и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

Для того чтобы в кратчайшие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рыночные рубежи, многие компании ориентированы в трех главных направлениях: комплексная автоматизация производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитие кадрового потенциала, включая повышение квалификации.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по следующим направлениям: децентрализация производственных и сбытовых операций посредством деятельности полуавтономных или автономных структурных единиц (отделений), полностью отвечающих за прибыли и убытки. В относительно же небольшом центральном органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями; нововведенческая экспансия; дебюрократизация; постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Особую роль в работе предприятий играет обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделии при одновременном снижении цен на новые виды продукции.

Крупные компании разработали комплекс технических и организационно-управленческих мероприятий, которые позволят в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Конечным результатом этих мероприятий должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут функционировать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть "нововведенческого конвейера" заключается в обеспечении: постоянного внедрения в производство новых изделий; * неуклонного сокращения затрат на производство; * повышения качества и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

Соотношение гражданского и трудового законодательства

Гражданское законодательство регулирует гражданско-правовые отношения в обществе. К гражданско-правовым отношениям относятся отношения между физическими и юридическими лицами как собственниками имущества и прав. - правовые отношения между гражданами. Трудовое законодательство регулирует отношения между работодателем и наемным работником как сотрудником организации.

Отношения в гражданско-правового характера фиксируются в договоре граждан и юридических лиц. Отношения трудового характера фиксируются в трудовом договоре между работником и работодателем. Различия между трудовым договором и гражданском договоре показаны в таблице 1

Таблица1

Различия между трудовым и гражданском договорами

Одни ученые считают, что различия между трудовым и гражданским законодательством не существенны (цивилисты), а другие, наоборот, считают, что различия между трудовым и гражданскими отношениями столь существенны, что требуют отдельной ветви законодательства - трудового.

Менеджер действует в системе трудовых отношений. Он должен знать и практически применять как гражданское, так и трудовое право.

Сперанский Михаил Михайлович

(1772-1839) - крупнейший государственный деятель России конца XVIII -- начала XIX в. В 1808--1811 гг. С. по поручению царя разрабатывает один за другим ряд проектов государственных реформ. В первых работах С. провозглашает народ творцом конституции, а ее самое определяет как фиксацию требований, которые народ предъявляет правительству. В обширных планах государственных преобразований С. особенно интересно решение вопроса организации государственной власти в России. С. в принципе выступал за переход к конституционной монархии. В осторожной форме в первых проектах он критикует самодержавие царя, при котором ни одно из государственных учреждений «не имеют собственной силы», и выдвигает идею создания «коренных» (т.е. конституционных) законов, которые поставят преграды тому, кто пожелал бы употребить во зло свою неограниченную волю.

Сперанский. уделил много внимания проблеме разделения властей. Отделяя законодательную власть от исполнительной, он предоставлял принятие «коренных» законов и основных гражданских, уголовных и иных законоположений исключительно законодательному органу. От собственно законов С. отличал ряд других нормативно-правовых актов -- уставов, учреждений, регламентов, в которых определялась деятельность административных органов. Эти акты он относил к сфере исполнительной власти. Тем самым был поставлен вопрос о подзаконности правотворческой деятельности исполнительного аппарата и внесены оригинальные дополнения в принцип разделения властей.

Стандарты управления

Стандарт - это образец (эталон, модель), принимаемый за исходный при сопоставлении подобных объектов. Как нормативный документ стандарт устанавливает комплекс норм, правил и требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарты разрабатываются на материальные предметы( продукцию, эталоны, образцы, ещества), а также на нормы, правила и требования различного характера, в том числе и на управление, поскольку его можно рассматривать как совокупность услуг, норм и правил, заменяющих субъективные суждения руководителя. Для целей обучения менеджменту имеют значение стандарт Госстандарта специальности 061100 - «Менеджмент организации» от 17.03.2000 №234 эк/сп, стандарт управления Великобритании, стандарты ИСО. Госстандарт специальности 061100 - «Менеджмент организации» от 17.03.2000 №234 эк/сп предусматривает менеджмент как комплекс, состоящий из отдельных элементов - общепрофессиональных дисциплин, которые можно трактовать как элементы комплекса менеджмента. К элементам комплекса менеджмента, в соответствии с Госстандартом специальности 061100 - «Менеджмент организации» относятся: Основы менеджмента, История менеджмента, Экономическая теория, Маркетинг, Теория организации, Мировая экономика, Финансы и кредит, Статистика, Бухгалтерский учет, Организационное поведение, Хозяйственное право, Стратегический менеджмент, Управленческие решения, Информационные технологии управления, Антикризисное управление, Логистика, Управление персоналом, Инновационный менеджмент, Исследование систем управления, Управление качеством.

В Великобритании большой группой экспертов, представляющих все заинтересованные в производстве стороны, разработаны стандарты управления. Эти стандарты содержат сведения об общих требованиях к знаниям, умениям и навыкам менеджера. В стандарте экспертов Великобритании под управлением понимается 1) набор умений руководителя, который он применяет для достижения целей организации;2) набор критериев эффективности деятельности менеджера; 3) набор знаний рукводителя;4) требования к доказательствам, которые выносит руководитель для оценки своей работы;4) роли руководителя в коллективе. Управление описывается через понятия: цель управления организацией - ключевые роли руководителя; компетенции по ролям; элементы компетенции. Основная задача управления - достичь цели организации, повышать эффективность организации. Ключевые роли управления: управлять деятельностью; управлять людьми, управлять энергией; управлять информацией, управлять качеством, управлять проектами. Основная компетенция управления деятельностью состоит в том, чтобы вносить изменения в деятельность организации. Основная компетенция управления ресурсами состоит в том, чтобы снижать расход ресурсов при использовании, направлять ресурсы в сторону, соответствующую целям организации. Основная компетенция управления людьми состоит в том, чтобы повышать эффективность сотрудничества в организации Основная компетенция управления энергией состоит в том, чтобы повышать эффективность использования энергии. Основная компетенция управления деятельностью состоит в том, чтобы вносить изменения в деятельность организации. Основная компетенция управления информацией состоит в формировании системы коммуникаций в организации. Основная компетенция управления качеством состоит в том, чтобы устранять несоответствия стандартов и деятельности организации. Основная компетенция управления проектами состоит в формировании команд для реализации проектных решений.

В соответствии со стандартами серии ИСО управление это работа, направленная на совмещение интересов их носителей. К основным носителям интересов относятся общество, предприниматели, потребители, персонал. Управление призвано увеличить сферу единства и уменьшить сферу конфликтов и неопределенности во взаимоотношениях основных носителей интересов. Основные функции управления: политика, планирование, коммуникации, распределение ресурсов, обеспечение непрерывности операций и потоков работ, измерения и оценка, формирование рабочей среды. В общем виде вышеназванные функции можно представить в виде последовательности действий планируй, организовывай, учитывай, завершай ( в подлиннике planning; do; chek; act.). Принципы управления : глобальное видение, цикличность, выделение ведущего звена, приоритет интересам потребителя, участие и лидерство, сотрудничество заинтерсованных лиц, глубокое знание фактов и закономерностей. Причин и следствий. Наиболее полно содержание управления раскрыто в стандартах ISO 9000-2000, SD 21000, ISO TR-14061 - 1998.

Стили управления

Стиль управления можно представить как совокупность отношений с персоналом, характерных для работы менеджеров при выполнении своих функциональных обязанностей.

Самым простым стилем управления выступает стиль «делай как все». При этом стиле все сотрудники одинаковы, выполняют одну и туже работу, руководитель стремится предотвратить поведение сотрудников, отклоняющееся от одинаковой и общей работы.

Более сложное представление о стиле управления дает подразделение всех менеджеров на автократов и демократов. Отличительные особенности руководителей-автократов состоят в том, что автократы, как правило, обладают большой властью и навязывают своим подчиненным свою волю, изначально полагая, что люди не всегда стремятся к интенсивному труду, всячески избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. При автократическом стиле руководства автократ максимально стремится к централизации управления и практически не оставляет свободы действий своим подчиненным. При демократическом стиле управления руководитель исходит из того, что если людям создать благоприятные условия труда, они будут стремиться к принятию на себя дополнительной степени ответственности, повышать самоконтроль своих действий в процессе работы, постоянно соизмерять результаты своей работы с размерами вознаграждения, постоянно стремиться к развитию своего творческого потенциала и квалификации.

Удобным для практического использования является представление (теория Лайкерта) о стиле управления как о комбинации автократическо - эксплуататорского, автократически-благожелательного, консультативного и партисипативного подходов к сотрудникам.

Широкое распространение получило представление о стиле в рамках теории ХУ. Руководитель стремится формировать организацию на основе человеческих отношений (направленность Y) и руководитель стремится формировать организацию на основе точного и эффективного выполнения задач (направленность X). Существует тест Блейка- Мутона, с помощью которого можно количественно определить направленность руководителя на человеческие отношения и на выполнение производственных задач.

В рамках теории XYZ стиль управления определяется отношением руководителя к сотрудникам как к диким животным (направленность X), отношением к сотрудникам как к существам, способным к самореализациии (направленность Y), отношением к сотрудникам как к разумным и рациональным существам ( направленность Z).

Стратегии организации, принципы формулирования стратегических задач

Стратегия представляет собой реакцию организации на изменения внешней среды или способ адаптации внутренней среды к внешней. В стратегии воплощается определенная модель взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющая ей наилучшим образом добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Принципы формулирования стратегических задач: 1. Оценка внутренней и внешней среды организации; 2. Вовлеченность в процесс стратегического управления персонала; 3. Комплексность, т.е. осуществление всех элементов стратегического менеджмента и мониторинг всех элементов стратегии.

Выдающимися теоретиками разработки стратегии предприятия являлись Ф. Котлер, Мак-Кинси, И. Ансофф. И М. Портер.

Ф. Котлер акцентировал внимание при разработке стратегии на необходимость для фирмы к адаптации к новым технологиям и за счет этого на снижение ресурсоемкости и повышение качества товара. Выбор стратегии по Ф. Котлеру можно облегчить, строя матрицу ресурсоемкость/качество. Возможные оценки ресурсоемкости - высокая и низкая. Возможные оценки качества - низкое и высокое. Возможные стратегии: повышать качество товара( если ресурсоемкость низкая, а качество низкое; переходить на новую модель товара (если ресурсоемкость высокая, а качество низкое); расширять рынок сбыта товаров (если ресурсооемкость низкая, а качество высокое).

Мак-Кинси акцентировал внимание при выборе стратегий на соотношение рыночной привлекательности фирмы и сильные стороны компании. На матрице рыночная привлекательность/сильные стороны компании можно показать четыре стратегии усиление компании ( если рыночная привлекательность высокая, а компания слабая; переход в новые отрасли, где рыночная привлекательность выше ( если рыночная привлекательность слабая, а качество низкое; закрепление на рынке ( если рыночная привлекательность высока и компания сильна; п переход в более привлекательные рыночные сегменты (если рыночная привлекательность слабая и а компания сильна).

И Ансофф акцентировал внимание при разработке стратегии на возникновение новых рынков и товаров. На матрице рынки/ товары можно показать следующие возможные стратегии. Стратегия более глубокого проникновения на рынок (если фирма работает на существующем рынке и при существующем товаре). Стратегия расширения границ рынка (если фирма работает на новом рынке и с существующим товаром. Стратегия разработки нового товара (если фирма работает на существующем рынке и с новым товаром). Стратегия диверсификации (если фирма работает на новом рынке и с новым товаром).

М. Портер при разработке стратегии акцентировал внимание на уровни рынка (национальный рынок или сегмент национального рынка), уникальность товара и уровень издержек. На трехсторонней матрице масшатаб рынка/ уникальность товара/ уровень издержек можно показать три основные стратегии: концентрация, дифференциация, доминирование по издержкам.

Концептуальная схема для сравнения альтернативных стратегий состоит в следующем. Каждая стратегия сравнивается с другими 1)по уровню дифференциации товара (он может быть оценена или низкой или высокой); 2) по позиции предприятия по уровню затрат (низкая или высокая); 3) по широте поглощаемых рынком ассортиментных позиций товара (узкий или широкий рынок). Более предпочтительна та стратегия, которая занимает лучшие позиции в измерениях дифференциации товара, уровня затрат и поглощаемых рынком ассортиментных позиций товара.

Концептуальная схема для сравнения альтернативных стратегий может быть показана с помощью матрицы, в которой по оси X откладывается позиция предприятия по затратам, по оси Y - степень дифференциации товара, и по оси Z - глубина рынка (масштаб поглощаемых рынком ассортиментных позиций товара).

Стратегия компании должна:

решить, какие возможности она хочет реализовать и какой риск она готова и может принять на себя;

решить вопрос о масштабе и структуре своего бизнеса и, что особенно важно, определить правильное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией; сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покупкой другого или между организацией собственного предприятия и участием в совместном предприятии, чтобы достичь своей цели;

определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел. Со своими возможностями и программой деятельности.

Лучшая стратегия наилучшим образом сочетает возможности рынка, ресурсы и задачи компании.

Стратегические цели роста фирмы, не являющейся лидером

Фирма, не занимающая позицию лидера и бросающая вызов рыночному окружению, должна захватить какую-либо часть рынка путем атаки на: лидера; более слабого или мелкого конкурента. Атака на лидера возможна в том случае, если имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки. При этом фирма пользуется широким спектром завуалированных мер, которые можно сгруппировать в пять подходов.

Первый подход состоит в том, что атакующая фирма наносит открытый прямой удар по лидеру, то есть по Сильным его сторонам. В такой схватке успех имеет тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, где у лидера выявляются слабости. Обычно такими направлениями является либо регион, в котором лидер не занимает сильных позиций, либо потребность, которую не покрывает его продукт.

Третий подход заключается в атаке по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать все свои позиции. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам выпускаемой им продукции.

Четвертый подход - обходная атака: В этом случае фирма создает новый рынок, на котором поджидает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введения новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы с лидером является "партизанская война". Она характерна для фирм небольших, но способных мгновенно перестраиваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временного ослабления на рынке позиций сильнейшей фирмы.

К числу методов, посредством которых реализуются вышеприведенные подходы, относятся следующие: установление на продукцию более низких цен; выведение на рынок нового продукта и прививание новых потребностей; повышение уровня обслуживания клиентов, усовершенствование транспортировки и доставки товаров; развитие системы сбыта, распределения и продвижения продукта; распространение рекламы.

Стратегический разрыв

Стратегический разрыв - отклонение фактического состояния предприятия от желаемого.для устранения стратегического разрыва следует 1)изменить стратегию развития предприятия;2) изменить распределение ресурсов;3)адекватно реагировать на причины стратегического разрыва.

Руководители. умеющие результативно выполнять задуманное. ищут отклонения от желаемых результатов во всем - от показателей прибыльности компании до отбора сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности. затем они прилагают эффективные усилия, направленные на устранение этих отклонений и на то, чтобы поднять планку требований еще выше в масштабах всей организации.

Основные причины стратегического разрыва можно объединить в четыре группы.

1)В первой группе находятся причины. связанные с виной руководства. Они сводятся к неумению обеспечить поддержку основных процессов на предприятии. донести суть избранной стратегии до других, адаптироваться к переменам.

2)Ко второй группе относятся причины, связанные с недостатками традиционных организационных процессов (бюджетирование, прогнозирование, отчетность). Это, прежде всего, отсутствие стратегической фокусировки, жесткая формальная привязка к календарным срокам, финансовая направленность, ориентация на себя, отсутствие реалистического прогнозирования. Кроме того, спровоцировать возникновение стратегического разрыва могут недостаток ответственности по отношению к процессу бюджетирования и неверно сфокусированные поощрительные программы.

3)К третьей группе причин относятся причины, выражающие несовенршенство информационных систем управления. Это, прежде всего, разрозненность систем, на базе которых осуществляется стратегическое планирование, бюджетирование, прогнозирование и контроль исполнения. Указанные процессы являются процессами поддержки движения организации к цели. Осуществляемые же по отдельности, они приносят мало пользы.

4)К четвертой группе относятся причины, возникающие в силу излишнего доверия, которые руководители оказывают используемым ими системам управления ресурсами предприятия. Часто эти системы сосредоточены не на стратгии а на отдельных трансакциях. Их основная цель - эффективность операционной деятельности. Реализация же стратгии требует модификации показателей эффективность операционных процессов, что часто запаздывается. Согласование эффективность операционных процессов и эффективность стратгии применительно к данным операционным процессам требует особого внимания.

Стратегия высокоспециализированного производства

Стратегия - ответ фирмы на долгосрочные тенденции развития рынка и внешней среды фирмы лидерства. Стратегия высокоспециализированного производства предполагает привлечение маркетинговыми средствами потребителя, даже если цена достаточно высокая.

Стратегия захвата мелких рынков сбыта

Стратегия - ответ фирмы на долгосрочные тенденции развития рынка и внешней среды фирмы лидерства. На современном этапе развития рыночных отношений в России хорошо заметен рост банкротства "случайных" компаний, которые пытались организовать свою деятельность, не используя сведений о структуре и потребностях рынка, сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Эта тенденция рынка вызывает к жизни стратегию захвата тех мест на рынке, которые не вызывают либо вызывают слабый интерес других фирм. Для того чтобы успешно вести коммерческую деятельность в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь четкую специализацию, очень внимательно изучать свой сегмент рынка, развиваться только в пределах строго выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Стратегия использования человеческого потенциала

Стратегия - ответ фирмы на долгосрочные тенденции развития рынка и внешней среды фирмы лидерства. Стратегия использования человеческого потенциала содержит два важных момента. Во- первых приверженность, преданность работников тому делу, которым они заняты, как своему личному. Во-вторых, формирование у работников мотивов, умений и навыков к достижению наилучших результатов. Распределение ресурсов организации но отдельным составляющим стратегии является важнейшим условием осуществления этой стратегии. Руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном

Стратегия - ответ фирмы на долгосрочные тенденции развития рынка и внешней среды фирмы лидерства. Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте предполагает выбор и исследование подходящего сегмента рынка, а также проведение комплекса долгосрочных мероприятий по снижению издержек и (или) специализации в производстве продукта на основе анализа потребностей выбранного сегмента.

Стратегия высокоспециализированного производства

Стратегия - ответ фирмы на долгосрочные тенденции развития рынка и внешней среды фирмы лидерства. Стратегия высокоспециализированного производства предполагает привлечение маркетинговыми средствами потребителя, даже если цена достаточно высокая.

Стратегия лидерства в минимизации издержек производства

Стратегия - ответ фирмы на долгосрочные тенденции развития рынка и внешней среды фирмы лидерства. При усилении конкурентной борьбы целесообразен выбор фирмы в пользу стратегии лидерства в минимизации издержек производства. Результат данной стратегии состоит в достижении компанией самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Фирма добивается за счет низких цен на аналогичную продукцию завоевания большей доли рынка. Для этого ей необходимо работать в направлениях хорошей организации производства и снабжения, совершенствования технологической и инженерно-конструкторской базы базу, а также формировать отлаженную систему распределения продукции.

Строгановы

одна из древнейших и известнейших династий российских предпринимателей, промышленников и торговцев, которые на протяжении пяти веков оказывали влияние на политическую, экономическую и культурную жизнь Российского государства. Начало деятельности династии Строгановых относится к XV в. и связано с именами четырех представителей этой фамилии -- Спиридоном, Кузьмой, Лукой и Федором, вышедшими из поморских крестьян. В начале XVI в. род Строгановых. распался на три самостоятельные ветви: тотемских, циренниковских и сольвычегодских. Первые две ветви угасли к XVIII в., лишь последняя сохранилась до начала XX в. Именно ее представители оставили яркий след в истории российского предпринимательства. Аникей Строганов. -- младший сын Федора, родившийся в 1497 г. и умерший монахом Иосифом в 1570 г., был любопытной фигурой в рядах купечества. В начале XVI в. он основал солеваренные промыслы в Соли Вычегодской. Хватка крупного предпринимателя, использующего промах конкурента и слабость зависимого от него человека, сочетались в нем с умом и дальновидностью, расчетом политика, умеющего заручиться содействием царской власти и церкви.

Изворотливый купец и смелый предприниматель, склонный идти на риск, начав свою деятельность в 18 лет, Аникей Строганов рано привлек к делам и трех своих сыновей, заставляя их работать самостоятельно, умело направляя и поучая их, передавая им сущность и методы ведения торговых и промысловых дел, но при этом не позволяя «распылить» созданное хозяйство.

В 1558 г. Иван Грозный пожаловал Строгановым огромные владения по рекам Каме и Чусовой. Основной доход приносили соляные варницы и для приумножения своих капиталов Аникей Федорович проложил торговые пути в Сибирь. Наряду с солеварением он занимался поисками и выплавкой руд, ковкой и изготовлением железных орудий. Мастерство строгановских кузнецов было очень высоким, а производство металла постоянно совершенствовалось по немецким и английским технологиям, которые Строгановы. получали, являясь «государственными контролерами» над предпринимателями -иноземцами.

Вводил Аникей новации и в торговлю. Он одним из первых начал строить отношения с местным населением на заранее оговоренных добровольных условиях, что дало ему видимую выгоду. Метод «пряника» возымел определенный психологический эффект, но был не единственным средством обогащения. Аникей вербовал агентов среди коренного населения и через них проникал в новые районы, в том числе -- на Урал и в Западную Сибирь. На этих землях С. заводили земледельческое хозяйство, солеварение, рыбные и охотничьи промыслы, строили крепости, содержали собственное войско. Дворовые люди С, изучавшие местные языки и обычаи, становились приказчиками, осуществляли большие закупки мехов и других ценных товаров.

Вторым наиболее известным представителем династии Строгановых. был Григорий Дмитриевич (1656--1715), с именем которого связано объединение всех владений Строгановых. и проявление интереса этой фамилии к металлургическому делу.

Третьим из наиболее предприимчивых представителей династии Строгановых. является Александр Строганов, построивший самостоятельно Кусье-Александровский завод.

Структура региональная

разделение экономических объектов по региональным признакам.

Сущность и особенности делегирования полномочий как стиля управления.

Делегирование полномочий это стиль управления, диаметрально противоположный авторитарному стилю управления

Таблица 1

Противоположность авторитарного стиля управления и делегирования полномочий

В чем проявляется делегирование полномочий? 1) работник в определенных пределах наделяется правом планирования своей работы и правом выбора методов ее выполнения, а также правом решать, когда и как будет проверяться качество выполненной работы.2) Работникам разрешается принимать решения о начале и конце работы и выбирать приоритеты работ. 3) Работник поощряется за поиск собственных решений.

Основные черты делегирования полномочий. 1) Коммуникации через постановку целей; 2) Оценка по результатм; 3) Система мотивации через самостоятельность; 4) Вмешательство в исключительных случаях; 5) Заранее известные проверки и указания по итогам проверки;6) Информирование и октрытость;7) Процедуры и правила принятия решений; 8) Информирование и участие в управлении сотрудников.

Принципы делегирование полномочий. 1) Единоначалие;2) Ограничение нормы управляемости; 3) Соответствие компетенций задачам; 4) Четкий обмен информацией;5) Положительные стимулы.

Виды полномочий: линейные, аппаратные, рекомендательные, участие, соглашение, предостерегающие, блокирующие.

Опасности системы делегирования: слабая дисциплина, импровизация, уход от действительности, потря внутреннего потенциала работников.

Факторы передачи полномочий. Субъективные - восприимчивость к новым идеям, готовность передать полномочия, готовность доверять сотрудникам, стремление осуществлять общий контроль. Объективные - величина затрат, степень унификации, размеры предприятия, философия менеджмента, наличие психологического осознания ответственности у сотрудников, география и позиционирование деятельности предприятия.

Сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает рядового сотрудника в руководителя.

Поскольку полномочие представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложено полномочие выполнять какую-либо задачу, не обязан выполнять ее средствами, продиктованными начальником, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем отношение, в котором индивид необходимо создает условия, погашающие обязательство.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и ответственность за общие результаты работы не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Сущность стратегического управлении. Процесс

Стратегическое управление это формирование организации на основе адаптации ее внутренней среды к внешней. Функции стратегического управления: организация, планирование, учет.

Организовывание - первая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации на основе выявления бизнес-процессов, ресурсов, материалопотоков, специфика разделения труда, полномочий, потребностей.

Планирование - это работа по разукрупнению общей работы на направления и отдельные задания сотрудникам, или, наоборот, формирование общей работы на основе объединения частных работ. Методы планирования: балансовый метод, корреляционные зависимости, экстраполяция, регрессионный анализ, экономико-математические методы.

Учет - фиксация фактов совместной деятельности организации. Различают бухгалтерский учет (учет на основе формирования бухгалтерского баланса), управленческий учет (учет фактов, имеющих значение для управления организацией).

В стратегическом менеджменте, рассматриваемом как инструменте формирования эффективной команды в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности, вышеперечисленные функции приобретают специфические черты организация учитывает результаты работы с клиентами и с конкурентами, планирование приобретает комплексный характер за счет учета в процессе планирования факторов внешней среды. Учет также расширяется до ведения мониторинга внешней среды.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Учет модифицируется в соответствии с потребностями стратегического менеджмента. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Принципы стратегического менеджмента.1) адаптация к ведущим трендам на рынке; 2) формирование миссии и стратегии фирмы; 3) ориентация на конкурентные преимущества.

Существуют различные концепции функциональных элементов стратегического менеджмента, составляющих процесс стратегического менеджмента. Например, согласно Питеру Лоренцу процесс стратегического управления включает четыре вида управленческой деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение. В данном случае речь идет не о модификации основных функций управления применительно к стратегическому управлению, а о принципиально новых видах управленческой деятельности в процессе стратегического менеджмента.

Существует мнение, что стратегический менеджмент включает 1) формирование стратегии; 2) формирование навыков; 3) соблюдение общепризнанных ценностей,4) формирование структуры; 5) формирование связей, отношений между подразделениями и их полномочий (формирование систем); 6) формирование кадрового состава; 7) формирование стиля и культуры фирмы. Иногда в процесс стратегического управления и в качестве элементов стратегии включаются 9 элементов: 1) корпоративная миссия; 2) конкурентные преимущества; 3) организация бизнеса; 4) Продукция; 5) Рынки; 6) Ресурсы; 7) структурные изменения;8) Программы развития; 9) культура и компетентность управления.

Татеиси Кадзума

(род. в 1900) -- японский предприниматель. В 1933 г. основал компанию «Татеиси Мануфекчуринг Ко», в 1948 г. -- «Омрон Татеиси Электроник Ко», президентом которой был до 1987 г. В 1990 г. Москве издана поучительная монография Т Татеиси. «Вечный дух предпринимательства», имеющая подзаголовок «Практическая философия бизнесмена».

Татеиси. формулирует сущность эффективного, рационального менеджмента, который «заключается в том, чтобы дать работнику компании возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении личности проявляется высшая суть гуманизма менеджмента. Короче говоря, между рационализмом и гуманизмом нет никаких противоречий. Если рациональной целью для вас является, например, сокращение издержек производства, то успеха вы не добьетесь до тех пор, пока не создадите благоприятных условий для того, чтобы ваши работники могли сами решить данную проблему». Особое место в менеджменте компании «Омрон» занимает мотивация работников, создание такого производственного, управленческого климата, чтобы каждый смог проявить свой талант. «В нашей компании занято около 15 тысяч человек, -- пишет Татеиси. -- Это означает, что мы имеем дело не просто с 15 тысячами людей, а с 15 тысячами различных подходов к жизни и работе, с 15 тысячами различных уровней образования и опыта, амбиций и характеров. Для меня идеальным местом работы представляется то, где царит хорошее настроение, где кипит работа. Рабочее место должно излучать радость и покой и для самого работника, и для посетителя. Это ведет и к росту продуктивности, и к улучшению самочувствия людей, занятых работой. Пристального внимания заслуживает талант каждого служащего. В конечном счете успех любой работы зависит от способностей человека и от умения применить эти способности. Для нас главное -- талант так таковой, независимо от сферы его проявления». Из приведенной цитаты ясно видна характерная черта менеджмента компании «Омрон», позволяющейей быть преуспевающей на конкурентном рынке. Важным в механизме совершенствования управления компанией является внедрение гибкой структуры предприятия, реорганизация органов управления, внедрение принципа децентрализации управления, создание малых фирм, наделение их новыми правами и ответственностью. Так, на руководителя низовых подразделений компании были возложены «обязанности, весьма сходные с обязанностями президента компании средней руки», в результате низовое подразделение приобрело статус независимой компании среднего размера со всеми свойственными ей обязанностями, правилами и мотивацией, что принесло положительные результаты. 3аметную роль в совершенствовании менеджмента компании «Омрон» сыграло внедрение в практику управления понятия «предприятие -- слуга общества» в виде девиза компании: «Работать во имя Лучшей жизни, Лучшего мира для всех». Осуществление этого девиза позволило руководству внедрить рациональный менеджмент, расширить деловую активность компании, совершенствовать организацию производства, обновить выпускаемую продукцию, увеличить объемы продаж и получать больше прибыли, а на этой основе улучшить стимулирование всех работников. В компании осуществлена корпоративная реконструкция, в основе которой лежат две главные идеи: приблизить администрацию к реальным условиям работы и создать в разумном объеме несколько предприятий, которым предоставлена полная самостоятельность и которые действуют в рамках компании как определенные небольшие фирмы. Эта реконструкция позволяет развивать управление, чему способствуют провозглашенные лозунги: «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать молниеносно!». По мнению Татеиси., менеджер должен взять себе за правило прогнозировать будущее и соответственно регулировать деятельность своей компании, используя обратные связи. Однако «менеджмент на основе обратных связей всегда ведет к пассивности». Татеиси. считает: чтобы вывести компанию на дорогу успеха, необходимо использовать следующие условия (факторы) менеджмента: 1) выработка четкого кредо компании; 2) соотношение целей компании с естественным поведением людей (человеческий фактор); 3) распределение доходов; 4) корпоративный дух (и совместная деятельность); 5) политика всеобщей заинтересованности (сопричастность); 6) перспективный рынок сбыта (новые товары); 7) оригинальная технология; 8) эффективное руководство. В послесловии книги «Вечный дух предпринимательства» Татеиси подчеркивает мысль, что самым важным достижением «Омрона» является создание духа соревновательности, который позволил компании в течение десятилетий без страха смотреть в будущее. Философия менеджмента «Омрона» заключена в следующих основных составляющих: 1. Четыре характерных черты идеального места работы: а) привлекательный вид места работы; б) талантливые работники; в) удовлетворение вкусов покупателя; г) вознаграждение за труд и усердие. 2. Три главные линии менеджмента: а) изучать запросы покупателя; б) по достоинству оценивать каждого работника; в) поощрять дух соревновательности. 3.Три основные краткосрочные цели: а) восстановить структуру прибыли; б) создать инфраструктуру, отвечающую требованиям нового общества; в) оживить корпоративную организацию. 4. Пять принципов оперативной деятельности: а) все действия определяются среднесрочными и долгосрочными планами; б) ориентация на приоритеты; в) реальные сроки операций; г) тотальная оптимизация, д) отношения на принципах честности и скромности.

В менеджменте компании«Омрон» серьезное внимание уделено технологии «трех К»: компьютеры, коммуникации и контроль. Компания разработала модель предсказания будущего технологий под названием SINIS, что в переводе на русский означает: «зерно -- инновации --потребности -- поток -- цикл». Внедрение инноваций является всеобщей функцией менеджмента компании «Омрон».

Тейлор Фредерик Уинслоу

(1856-1915) - основатель школы научного менеджмента (тейлоризма), американский инженер-практики менеджер. В 1875 г. Ф. Тейлор. поступил на работу в мастерскую в Филадельфии, где выполнял обязанности механика и модельщика. Тремя годами позже он устроился в Мидвейльскую сталелитейную компанию, в которой быстро выдвинулся из простых механиков в главные инженеры. В 1883 г., занимаясь заочно, Т. получил диплом инженера-механика. Т. был выдающимся изобретателем и за свою жизнь получил более 100 патентов. Наиболее известно создание им и Уайтом быстрорежущей стали. Еще работая в Мидвейле, Ф.Тейлор начал внедрять в организацию труда и управление производственными процессами принципы, впоследствии вошедшие в его систему научного менеджмента. С 1890 г. Ф. Тейлор работал главным управляющим компании, производившей бумажное волокно, а с 1893 г. -- инженером-консультантом по менеджменту сразу на нескольких предприятиях. В 1898--1901 гг. Т. работал исключительно в Бетлехемской сталелитейной компании, где активно внедрял свои нововведения. Широкая известность пришла к Т. в 1912 г. после его выступления на слушаниях специального комитета палаты представителей по изучению систем цехового менеджмента. Умер Ф.Тейлор 21 марта 1915 г. На его надгробном камне начертано: «Отец научного менеджмента». До Т. под менеджментом понимались самые неожиданные вещи, вплоть до технологии изготовления какого-либо конкретного продукта. Он впервые придал этому понятию качественную определенность «организации производства» или, если брать более широкий аспект, «рациональной организации воооще».

В своей главной работе «Научная организация труда» (1911) Ф.Тейлор сформулировал ряд постулатов, которые получили название «тейлоризм». Вместо расплывчатых и достаточно противоречивых принципов управления Ф.Тейлор выдвинул строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое. Резюмируя суть своей системы, Т. писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой ему производительности и максимального благосостояния». В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления): 1) создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности; 2) отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение; 3) сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения.

Тектология

Тектология (всеобщая организационная наука) (от греческого "тектология" - учение о строительстве) - научная концепция, выдвинутая в начале 20 в. А. А. Богдановым. Исходным пунктом тектологии является признание необходимости подхода к изучению любого явления с точки зрения его организации. Предмет тектологии определяется, по Богданову, тем, что вся вселенная "выступает перед нами как беспредельно развертывающаяся ткань форм разных типов и ступеней организованности - от неизведанных нам элементов эфира до человеческих коллективов и звездных систем". Принять организационную точку зрения - это значит изучать любую систему с точки зрения как отношений всех ее частей, так и отношений ее как целого со средой, т.е. со всеми внешними системами. Законы организации систем едины для любых объектов, самые разнородные явления объединяются общими структурными связями и закономерностями. Богданов утверждает, что «структурные отношения могут быть обобщены до такой же степени формальной чистоты схем, как в математике отношения величин». В соответствии с организационной точкой зрения, мир рассматривается как находящийся в непрерывном изменении, в нем нет ничего постоянного, все - суть изменения, действия и противодействия. В результате взаимодействия изменяющихся элементов наблюдатель может выделить некоторые типы "организованных комплексов", различающиеся по степени их организованности. Организованный комплекс определяется в тектологии на основе принципа несводимости целого к сумме всех его частей, при этом чем больше отличие целого от суммы самих частей, тем более это целое организованно. В организованных комплексах целое больше суммы всех своих частей (т.е. активность-сопротивление комплекса в целом больше суммы активностей-сопротивлений его элементов). В неорганизованных комплексах целое меньше суммы всех своих частей. В нейтральных комплексах целое равно сумме всех своих частей. По мысли Богданова, организованная система бывает таковою не вообще, не универсально, а лишь по отношению к определенным активностям, сопротивлениям, энергиям.

Среди множества организационных форм Богданов выделяет два универсальных типа систем - централистический и скелетный. Для систем первого типа характерно наличие центрального, более высокоорганизованного комплекса, по отношению к которому все остальные комплексы играют роль периферических. Системы второго типа образуются за счет организационно низших группировок, выделяемых сложноорганизованными пластичными комплексами. Здесь проявляется единство и различие пластичности и прочности. Скелетный тип имеет важнейшее положительное значение с организационной точки зрения: лишь он делает возможным развитие пластичных форм, сохраняя нежные комбинации от грубой внешней среды.

Специальному анализу подвергаются Богдановым основные организационные механизмы - механизмы формирования и регулирования систем. К основным формирующим механизмам относятся конъюгация (соединение комплексов), ингрессия (вхождение элемента одного комплекса в другой) и дезингрессия (распад комплекса). Универсальный регулирующий механизм обозначается им понятием "подбор", заимствованным из биологии и распространенным на процессы сохранения и разрушения всех видов систем. В тектологии «подбору»» (прогрессивному отбору) уделено основное внимание, ибо Богданов считал, что действительное сохранение форм в природе возможно только путем их прогрессивного развития. Отбор может быть положительным или отрицательным - он действует при развитии комплексов и в процессе их относительного упадка. В совокупности положительный и отрицательный отборы охватывают всю динамику мирового развития. Положительный отбор, усложняя природные формы, увеличивает разнородность бытия, доставляет для него материал, все более возрастающий; отрицательный отбор упрощает этот материал, устраняет из него все непрочное, нестройное, противоречивое, вносит в его связи однородность и согласованность, упорядочивая тем самым последний. Богданов считал, что «взаимодополняя друг друга, оба процесса стихийно организуют мир». Рост суммы организационных форм в самом широком смысле этого слова способствует прогрессу человечества.

По мнению ряда ученых, существует глубокое родство тектологии с такими современными общенаучными направлениями, как кибернетика, системный подход, структурализм, теория катастроф, синергетика и т.п. В тектологии. высказана идея изоморфизма различных организационных структур, на которых базируется как кибернетический анализ, так и общая теория систем Берталанфи. Тектологические понятия "цепная связь", "закон наименьших", "принцип минимума" оказываются верными с кибернетической точки зрения. В тектологии предвосхищена одна из основных идей кибернетики - идея обратной связи (в тектологии. - бирегулятора).