Глава I. Организация бюджетного управления на предприятии

1.1 Цели и задачи бюджетирования

1.2 Виды бюджетов

2.2. Анализ выполнения плана по труду локомотивного депо

2.3 Анализ выполнения эксплуатационных расходов

Глава III.Разработка бюджетов в локомотивном депо

3.1 Разработка бюджета производства

3.2 Разработка бюджета затрат локомотивного депо

3.3 Бюджет движения денежных средств

Заключение

Список использованной литературы

На современном этапе развития экономики методология бюджетирования получила широкое распространение.

Для каждого хозяйствующего субъекта на основе общих подходов разрабатывается своя уникальная система бюджетирования, позволяющая при успешной ее реализации получить эффективную управленческую технологию в реальном режиме времени.

Большой объем работы предстоит сделать по научному сопровождению разработки и внедрения бюджетирования по уровням управления ОАО РЖД.

Полноценную систему бюджетирования в такой сложной производственно-финансовой системе, как железнодорожный транспорт, можно получить только при проведении последовательного хорошо осмысленного комплекса взаимосвязанных мероприятий.

Понятию «бюджетирование» трудно дать всеобъемлющее определение. Если выделить главное и исходить из задач, для решения которых разрабатывается и внедряется система бюджетирования в организации, то бюджетирование - это комплексная система, которая включает в себя технологию планирования взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей с установлением персональной ответственности за их исполнение и технологию управления финансовыми ресурсами на основе определения отклонений от установленных стандартов для своевременного принятия обоснованных мер по их устранению.

Бюджетирование - это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющие составлять все понесенные расходы и полученные доходы в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности организации.

Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых способствует достижению целей.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существенная - обозначается как ее миссия.

Миссия организации формируется в самом общем виде - в виде нефинансовых или приблизительно очерченных финансовых целей, выработанные на ее основе главные, частные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия решений. Миссия, таким образом, является логической точкой отсчета для выбора наилучших альтернатив.

От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зависят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:

- четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;

- выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать достижение этих целей;

- определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:

- выполнение функций инструмента планирования;

- осуществление контроля с прямой и обратной связью;

- оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;

- формирование коммуникационной среды;

- обеспечение координации деятельности организации.

Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появления проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму.

Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью.

С помощью бюджетирования разрабатываются показатели для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно ориентированный стиль оценки работы руководителей не приемлем в условиях неопределенности.

Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие-то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.

Многие решения, оказывающее влияние на показатели бюджетного года, принимаются заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой точкой для подготовки годового бюджета.

Коммуникационная функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.

При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточна трудоемка и дорогостояща, и если затраты на нее будут выше, чем ее достоинства, превратится в бюрократический тормоз.

Координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

Выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

В зависимости от временного интервала, охватываемого бюджетом, различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.

Бюджетный период (продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного - 1 год.

Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации в рамках значительного временного периода.

1.2 Виды бюджетов

1. Бюджет продаж- предназначен для планирования и контроля выручки от продаж, осуществляемых структурными подразделениями ОАО РЖД на сетевом и локальном уровнях. Бюджет представляет собой группировку объемов продаж по видам деятельности, продуктам, работам и услугам.

Отчет об исполнении бюджета формируется на основании следующей информации:

- объемные показатели - статистическая отчетность;

- стоимостные показатели по перевозкам и другим сетевым услугам;

- стоимостные показатели по прочим продуктам и услугам.

В бюджете планируется выручка от перевозок и прочих (локальных) продуктов и услуг, без НДС и с НДС а также основные объемные показатели продаж.

2. Бюджет производства- предназначен для расчета объемов работ, которые необходимо выполнить для обеспечения уровня продаж, определенных в Бюджете продаж, а также для осуществления основной функции перевозок. По показателям, связанным с производством сетевых услуг связь между бюджетом производства и продаж можно определить только на сетевом уровне.

Разработка бюджета производства необходима для составления бюджета затрат. Связь с бюджетом затрат осуществляется через измерители, поэтому основной функцией является расчет измерителей.

Кроме того, бюджет предназначен для связи между основными объемными и качественными показателями деятельности подразделений с одной стороны и измерителями непосредственно влияющими на уровень затрат по статьям с другой. Бюджет разбит по видам деятельности, внутри которых выделены подразделы объемных показателей, качественных показателей и измерителей.

Отчет об исполнении бюджета формируется на основе информации, содержащейся в формах статистической отчетности.

3. Бюджет запасов и закупок.

Бюджет предназначен для планирования закупки материалов - у внешних поставщиков и по внутрихозяйственному обороту, а также для контроля остатков. Это утвержденный в разрезе видов деятельности план затрат на закупку материальных ресурсов с учетом запасов материальных ценностей и их текущего расходования в плановом периоде. Объем закупок зависит от ожидаемого потребления и имеющихся запасов на складах.

По вертикали расположены группы ТМЦ (товарно-материальные ценности), сгруппированных по счетам материалов рабочего плана счетов и разделов связанных с поставкой материалов платежного баланса по позициям, присутствующих в обоих документах.

Строка «Неклассифицированные материалы» рассчитывается как разница между объемом материалов, показанных по элементу «Материалы» в Бюджете затрат, и расшифрованным по группам материалов в Бюджете запасов и закупок. Такая методика позволяет соблюдать баланс общей суммы потребленных материалов в Бюджете закупок и расхода в Бюджете затрат. Неравенство этой строки нулю означает, что весь расход материалов расшифрован по группам.

Норматив запасов указывается в справочном порядке для соотнесения остатков запасов с нормативным значением.

По горизонтали отображаются остатки и движение ТМЦ.

Отчет об исполнении бюджета формируется на основе остатков и оборотов по счетам 10, 15 плана счетов бухгалтерского учета.

4. Бюджет затрат разрабатывается по статьям и элементам затрат (фонд оплаты труда; отчисления на социальные нужды; материальные затраты: материалы, топливо, электроэнергия; амортизационные отчисления и так далее). Формы бюджета предусматривают группировку статей по видам деятельности. Назначение бюджета - это определение издержек по каждому виду деятельности и в целом по компании. В этом бюджете отражаются так же затраты по инвестиционной деятельности, направляемые на финансирование строек и объектов компании и приобретение основных производственных фондов. Таким образом в бюджете затрат планируются все ресурсы потребляемые компанией в бюджетном периоде.

Расчет суммы затрат для статей, определяющих 80 % прямых затрат (за исключением амортизации и капремонтов) выполняется с использованием измерителей и нормативов расходов на измеритель.

Измерителями называются показатели, отражающие объем выполнения операций, порождающих затраты по данной статье. Нормативы расходов показывают объем затрат, приходящихся на измеритель (единицу объема операции).

По способу формирования бюджет делится на следующие группы:

1) Затраты, планируемые по удельным нормативам с использованием измерителей.

К таким статьям относятся такие статьи затрат раздела «Перевозки и другие сетевые услуги», для которых имеется обоснованный измеритель и объем затрат существенен.

Расчет планового значения по статьям производится умножением значения измерителя (из бюджета производства) на норматив затрат.

По типу измерителя такие затраты делятся в свою очередь на следующие группы:

а) Постоянного характера. У статей этого типа измеритель является постоянным объектом - длина пути, парк локомотивов и тому подобное.

б) Переменного характера. У таких статей измеритель является характеристикой процесса - тяги, ремонта и тому подобное.

2) Затраты, планируемые по абсолютным нормативам без использования измерителей.

К таким затратам относятся общие и общехозяйственные расходы, а так же затраты на перевозки и другие общесетевые услуги за исключением планируемых с использованием измерителей, а также капремонтов. Плановые значения статей данного типа рассчитываются на основании норматива скорректированного на период (поделенного на длину базового периода и умноженного на длину бюджетного периода).

3) Затраты планируемые на основе детальных бюджетов.

К таким затратам относятся затраты, не контролируемые по нормативам. Они контролируются по сметам, титульным спискам (для капитального ремонта), либо по прибыли (для прочих (локальных) продуктов и услуг).

Ко второй группе относятся финансовые бюджеты, отражающие финансовое состояние компании и результаты финансово-хозяйственной деятельности.

1. Бюджет доходов и расходов.

Бюджет доходов и расходов предназначен для обобщения информации о доходах и расходах подразделения и выведения планируемого финансового результата деятельности по прочим (локальным) продуктам и услугам.

В бюджете переносятся данные из следующих бюджетов:

1) Из бюджета продаж доходы по прочим продуктам и услугам;

2) Из бюджета себестоимости о себестоимости по прочим продуктам и услугам а также о затратах по перевозкам и другим сетевым услугам;

3) Из бюджета запасов и закупок о доходах и расходах связанных с реализацией ТМЦ;

4) Из бюджета налогов о налогах, относимых на операционные расходы;

5) Из бюджета затрат о внереализационных расходах, раскладываемых по элементам.

Оставшиеся прочие доходы и расходы планируются непосредственно в этом Бюджете.

2. Бюджет движения денежных средств предназначается для обобщения информации о движении денежных средств и планирования остатков и потоков денежных средств, а также внутрихозяйственных расчетов. Определяет величину и структуру денежных поступлений и расходов на текущий период.

Показателем в бюджете является остаток денежных средств на начало планируемого периода. В разделе поступления денежных средств отражается:

1) выручка от реализации продукции, переносится из бюджета продаж;

2) денежные займы, погашение дебиторской задолженности;

3) расходование денежных средств.

Здесь отражаются выплаты персоналу учитываемые по элементу оплаты труда.

4) Расходы на приобретение материалов топлива, электроэнергии;

5) арендовые и лизинговые платежи, уплата налогов, проценты к уплате, внереализационные расходы (штраф, пени, неустойки).

6) капитальные затраты направленные на финансирование и приобретение основных фондов;

7) погашение дебиторской задолженности;

8) остаток денежных средств на конец планируемого периода.

В этот Бюджет переносятся данные из Бюджета продаж, закупок, инвестиций, налогов. Часть платежей планируется непосредственно в данном Бюджете. Сальдо на начало предстоящего бюджетного периода планируется с учетом информации по последним отчетным данным по остаткам средств и задолженности текущего бюджетного периода и дельты поступлений и платежей, прогнозируемых в оставшийся отрезок времени до начала предстоящего бюджетного периода.

Следует учитывать, что движение денежных средств между подразделениями отражается на размере задолженности по внутрихозяйственным расчетам, что отражается в соответствующих статья данного раздела в графе «Внутренние расчеты». По окончании планирования движений по статьям задается плановое значение остатка денежных средств на конец периода, информация из Бюджета передается в баланс в части остатков денежных средств и задолженности по внутрихозяйственным операциям.

Отчет об исполнении бюджета формируется на основе следующей информации:

1) Колонка «Денежные средства» - остатки и обороты по счетам 50-55 плана счетов бухгалтерского учета.

2) Колонки «Внутрихозяйственные расчеты» счет 79 плана счетов бухгалтерского учета.

3. Прогнозный баланс.

Баланс предназначен для обобщения показателей активов и пассивов и формирования их динамики. Кроме того, он предназначен для контроля целостности бюджетной модели. Если разница между активом и пассивом на начало и конец периода одинакова, это означает, что связи между бюджетами не нарушены.

Прогнозный баланс - это прогноз соотношения активов (все имущество, обязательства перед компанией на определенную дату) и пассивов (обязательств компаний перед кредиторами, инвесторами, поставщиками). Завершающим в системе бюджетирования является мастер - бюджет. Он предназначен для обобщения ключевых показателей деятельности компании для предоставления их в компактном виде, рассмотрения и утверждения внешним руководством компании. Все показатели мастер - бюджета переносятся из заполненных ранее операционных и финансовых бюджетов.

1.3 Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии