Главная
Коллекция "Otherreferats"
Финансы, деньги и налоги
Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання
Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання
Сутнiсть, становлення та розвиток фiнансового планування на пiдприємствi. Особливості становлення бюджетування в Українi. Розробка органiзацiйної та фінансової структури підприємства, аналіз облікової політики. Етапи бюджетного процесу у виробництвi.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 03.03.2011 |
| Размер файла | 2,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Планування ПДВ по даному рахунку здійснює фінансовий відділ на основі інформації, представленою службою постачання і бухгалтерією
Динаміку дебіторської заборгованості характеризують такі дані:
· початкове сальдо = 54 239 тис. грн.;
· кінцеве сальдо = 145 810 тис. грн.
Значне прогнозоване зростання заборгованості по розрахунках з дебіторами у зв'язку із сезонним падінням платоспроможного попиту покупців на продукцію даного підприємства. Пік попиту приходиться на весняно-літній період, а його зниження на осінньо-зимовий тимчасовий інтервал.
Рух коштів по рахунку ”Фінансові інвестиції” відбиває інвестиції підприємства в державні цінні папери, акції й облігації акціонерних суспільств-емітентів, статутні (складові) капітали інших організацій, а також надані стороннім юридичним особам позики.
Фінансові вкладення, здійснені підприємством, показують по дебету рахунка ”Фінансові інвестиції” і кредиту рахунків, на яких обліковують цінності, що підлягають передачі в рахунок цих вкладень. Наприклад, придбання підприємством цінних паперів інших організацій за плату проводять по дебету рахунка ”Фінансові інвестиції” і кредиту рахунків ”Поточні рахунки у національній валюті” чи ”Поточні рахунки у іноземній валюті”. При списанні суми перевищення покупної вартості придбаних підприємством облігацій і інших боргових цінних паперів над їхньою номінальною вартістю роблять запис по дебету рахунка ”Розрахунки з різними дебіторами і кредиторами” (на суму належного до одержання по цінних паперах доходу) і кредиту рахунків ”Фінансові інвестиції” (на частину різниці між покупною і номінальною вартістю) і ”Інші доходи і витрати” (на загальну суму, віднесену на рахунки ”Розрахунки з різними дебіторами і кредиторами” і ”Фінансові інвестиції”). Погашення (викуп) і продаж цінних паперів, врахованих на рахунку ”Фінансові інвестиції”, показують по дебету рахунка ”Інші доходи і витрати” і кредиту рахунка ”Фінансові інвестиції” (крім підприємств, що відбивають дані операції на рахунку ”Продажу”). Рух коштів по рахунку ”Фінансові інвестиції” представлено в табл. 9.8.
Дані по дебету і кредиту рахунку ”Фінансові інвестиції” взяті з бюджету доходів і витрат (див. табл. 6.13). Кінцеве сальдо визначають як суму початкового сальдо і різниці між дебетовим і кредитовим оборотом. Завершальним етапом планування статей активу балансу є визначення кінцевого сальдо по рахунку ”Кошти” (табл. 9.9).
Інформація про рух коштів по цьому рахунку взятий з бюджету руху коштів (табл. 9.1).
Планування по рахунках пасивів
Статті ”Статутний капітал” і ”Додатковий капітал” мають таку специфіку, що рух по них або відсутній, або відбувається дуже рідко. Тому планування руху грошових коштів по цих рахунках не здійснюють, а кінцеве сальдо дорівнює початковому.
Рух по рахунку ”Нерозподілений прибуток” представлене в табл. 9.10.
Величину нерозподіленого прибутку на кінець прогнозного періоду визначає бухгалтерія разом з фінансовим відділом виходячи з бюджету доходів і витрат, бюджету собівартості реалізованої продукції і податкового бюджету. Рух грошових коштів по статті ”Постачальники і підрядчики” не планують, оскільки інкасація кредиторської заборгованості не перевищує 1-2 днів. Тому можна припустити, що кінцеве сальдо по даній статті буде дорівнювати початковому. Аналогічний прогноз зроблений і по статті ”Інші кредитори”. Заборгованість по оплаті праці на кінець розрахункового періоду показана в табл. 9.11.
Оскільки заробітна плата видається в поточному місяці за минулий, те її нарахування буде збільшувати заборгованість з плати раці в порівнянні з майбутнім місяцем, а виплата - знижувати. Тоді кінцеве сальдо буде визначатися як сума початкового сальдо й різниці між нарахованою і виплаченою заробітною платою в плановому періоді. Ці дані підготовляють відділ праці і заробітної плати разом з бухгалтерією. Рух по балансовій статті ”Заборгованість перед бюджетом” характеризує стан розрахунків підприємства з бюджетом держави. По розглянутому підприємству динаміка цих розрахунків представлена в табл. 9.12.
Особливість планування даної статті полягає в тому, що заборгованість по податках нараховують водяному місяці, а погашають в іншому. Наприклад, податок на майно нараховують наприкінці даного кварталу, а виплачують у наступному кварталі. Тому прогноз по цій статті фінансовий відділ здійснює по двох бюджетах - на плановий і попередній періоди. Кредитовим оборотом по рахунку ”Розрахунки по податках і зборах” вважають нарахування податків, а дебетовим - їхню сплату в бюджет. Кінцеве сальдо визначають як суму початкового сальдо і величини нарахованих податків за винятком суми податків, що підлягають сплаті протягом планового кварталу.
Побудова зведеного бюджету по балансовому листу
Після визначення кінцевих сальдо по всіх статтях балансу здійснюють остаточну контрольну звірку: сальдо всіх активних рахунків повинно дорівнювати сальдо всіх пасивних рахунків. Перевіряють також математичну правильність показників у всіх вільних і локальних бюджетах. Після проведення остаточної звірки складають робочий варіант прогнозного балансу активів і пасивів (бюджету по балансовому листі). Даний документ служить інструментом управління активами і пасивами підприємства, а також наступного аналізу причин можливих відхилень від прийнятого плану форма бюджету по балансовому листу (ББЛ) на кінець планового кварталу представлена в табл. 9.13.
З приведених у табл. 9.2 і 9.13 випливає, що чистий оборотний капітал на початок прогнозного періоду був відсутній. На кінець планового кварталу він дорівнював 10 038 тис. грн. (154 854 - 144 816), чи 3,4% від загального обсягу оборотних активів.
9.4 Капітальний бюджет
Бюджетування капітальних вкладень розглядають в аспекті вибору найкращого способу їхнього фінансування. Для різних підприємств капітальні інвестиції мають неоднакове значення, що визначається розміром, галузевими особливостями, темпами їхнього розвитку і т.д. У міру розширення бізнесу зростає важливість довгострокових капіталовкладень. Стратегічні рішення по капіталовкладеннях можуть істотно вплинути на розвиток підприємства1
Для реалізації проектів залучають різні види ресурсів: матеріальних, трудових грошових. У процесі оцінки витрат по проекту усі види ресурсів приводять до єдиного грошового еквівалента.
При аналізі капітальних інвестицій приймають рішення двох видів: оцінні і порівняльні. Оцінні рішення приймають у результаті вивчення основних параметрів інвестиційного проекту (прибутковості, безпеки, окупності витрат) - відповідає він чи ні існуючим стандартам. Наприклад, західні компанії можуть підтримувати тільки ті проекти по зниженню витрат, що забезпечують норму прибутку не менш 15%. Порівняльні рішення приймають у відношенні вибору одного проекту з ряду конкуруючих напрямків бізнесу. Наприклад, можлива ситуація, коли з декількох запропонованих варіантів заміни технологічного устаткування вибирають один. Вибір одного варіанта - це рішення порівняльного типу. Ключове питання, розв'язуваний при аналізі капіталовкладень: реалізувати новий проект чи замінити існуючі елементи основного капіталу.
До основних видів рішень, прийнятих по капіталовкладеннях, можна віднести:
· програму зниження витрат виробництва;
· здійснення рекламних кампаній;
· заміну реальних активів;
· створення нових потужностей чи розширення наявних;
· оцінку злиттів;
· інвестування на некомерційні нестатки (охорону навколишнього середо-вища й ін.);
· програму впровадження принципово нових технологій (інновацій) і ін.
Оскільки інвестиційні рішення приймають в умовах невизначеності, то необхідно оцінити ризик, зв'язаний з капіталовкладеннями і розглянути розвиток проекту в часі. Основна задача ініціатора проекту - мінімізувати ймовірність неправильних рішень.
Планування капітальних інвестицій полягає у виборі оптимального варіанта проекту, визначенні обсягу фінансування і тимчасового лага. Доцільно вивчити існуючі програми, виконати вартісні оцінки нових пропозицій, скоординувати наявні у підприємства програми розвитку. При цьому необхідно враховувати головні характеристики інвестиційної програми (проекту) - час, вартість і якість. Управління проектом основано на основі порівняння планованих і фактичних показників по витратах, доходах і часу. Рішення по капітальних інвестиціях повинні відповідати поточним фінансовим можливостям підприємства, обраної їм фінансової стратегії і показниках зростання вартості (ціни) підприємства. Перевіряють, чи забезпечить проект повернення спочатку авансованої вартості й одержання необхідного прибутку у встановлені передпроектними розрахунками терміни. Проекти доцільно погоджувати з довгостроковим плануванням діяльності підприємства, ґрунтуючись на сильних і слабких сторонах бізнесу. Необхідно також враховувати вплив зовнішніх факторів: ситуацію на ринку товарів (послуг), податкове оточення, темпи інфляції, процентні ставки по кредитах і депозитах тощо. Усі ці фінансово-економічні фактори варто взяти до уваги при розробці бюджету інвестицій.
На базі детальної оцінки кожного інвестиційного проекту здійснюють остаточний їхній добір у формований підприємством портфель реальних інвестицій. Фінансовий аспект управління інвестиційним портфелем полягає у формуванні бюджету інвестицій.
Розробка бюджету реалізації портфеля реальних інвестицій включає рішення двох основних задач:
1. визначення обсягу і структури капітальних витрат у розрізі окремих етапів оперативного (календарного) плану;
2. забезпечення необхідного для відшкодування цих витрат потоку коштів (джерел фінансування інвестицій) у рамках загального обсягу реальних грошових ресурсів, виділюваних на реалізацію конкретного проекту.
Капітальні вкладення часто підрозділяють на нормальні і спеціальні. Нормальні капітальні інвестиції супроводжуються незначними витратами і призначені для підтримки повсякденної експлуатаційної діяльності підприємства. Як правило, вони не викликають значного відтоку коштів. Наприклад, невелике заміщення устаткування. Спеціальні капітальні інвестиції призначені для масової закупівлі нового обладнання, для одиничного виробництва виробів (досвідчене виробництво) і ін. Вони є, як правило, високовитратними. Велику частину проектів по капіталовкладеннях пропонують і планують менеджери по виробництву. Проекти підлягають твердженню вищестоящим керівництвом. Капітальні інвестиції групують і бюджетують стосовно до категорії, потребі в них, очікуваному результату і виконання. У випадку невеликих капітальних інвестицій менеджери підрозділів і філій можуть бути наділені правом їхнього твердження.
У процесі бюджетування капітальних інвестицій виділяють наступні етапи:
· твердження проекту;
· схвалення техніко-економічних оцінок проекту;
· розподіл відповідальності і повноважень по його реалізації;
· наступний супровід проекту.
Пропозиція по капітальних інвестиціях повинна містити опис майбутнього проекту; дату початку і завершення проекту; джерело інформації; дані про переваги і недоліки проекту. Якщо проекти перевищують установлені ліміти по обсягу капітальних інвестицій, то потрібно спеціальне твердження вищестоящого керівництва підприємства. Проект, що не задовольняє очікуваним показникам чи під впливом поточних обставин перестає бути необхідним, може бути припинений.
У процесі бюджетування капітальних інвестицій необхідно знайти відповіді на наступні питання.
· Чи відповідає інвестиційна пропозиція довгостроковим цілям компанії?
· Чи враховуються зовнішні фактори при підготовці бюджету капітальних інвестицій: політичні, економічні, виробничі, маркетингові й інші умови?
· Чи спрямований проект на зміцнення фінансової стійкості і плато-спроможності підприємства?
· Яка якість фінансово-економічних параметрів проекту?
· У якому порядку розрахований можливий грошовий потік, від проекту?
· Як враховані в проекті інвестиційні ризики?
· Чи прийнято в увагу співвідношення ризик / прибутковість?
· Чи приймаються в увагу час і вартість при розгляді пропозиції?
· Чи аналізують виконання робіт із проекту на періодичній основі і чи порівнюють результати з первинними чеканнями?
Вихідною базою для розробки капітального бюджету служить наступна інформація:
· оперативний (календарний) план реалізації проекту;
· загальна схема його фінансування;
· зведений кошторисний розрахунок і локальні кошториси на виконання окремих видів будівельно-монтажних робіт;
· попередній графік грошового потоку по окремих етапах (крокам) здійснення проекту;
· фінансове положення підприємства в поточному періоді.
Капітальний бюджет реалізації проекту включає два розділи:
· капітальні витрати за видами;
· джерела фінансування.
Форма капітального бюджету підприємства представлена у табл. 9.14.
На практиці капітальний бюджет підприємства часто обмежений. Тому перед його керівництвом постає задача: установити таку комбінацію проектів, що у рамках наявних коштів дає найбільший обсяг чистого грошового потоку. Дана задача зводиться до підбору комбінації проектів, яка максимізує чисту поточну вартість (NPV). Потім підбирають сполучення проектів з урахуванням подільності (можливості часткової реалізації чи неподільності) (можливості повного здійснення). Вихідні дані для включення проектів у капітальний бюджет представлені в табл. 9.15.
Так, для ділених проектів № 1-4 при капітальному бюджеті в 68,2 млн. грн. портфель інвестицій підприємства буде складатися з повної реалізації проекту № 1 (36 млн. грн.) і часткової реалізації проекту № 2 - 32,2 млн. грн. (68,2-36,0). Для підвищення ефективності інвестиційного портфеля використовують метод його поточного корегування. Її необхідність викликається двома основними причинами. Перша з них зв'язана з появою на ринку нових, більш ефективних об'єктів для вкладення коштів. Друга причина пов'язана зі значним зниженням ефективності портфеля в процесі його реалізації. У такій ситуації часто приходиться приймати рішення про ”вихід” з окремих інвестиційних проектів і корегуванню капітального бюджету.
Основними причинами значного зниження ефективності проектів можуть бути:
· збільшення термінів спорудження об'єктів у порівнянні з проектними;
· істотне зростання цін на будівельні матеріали, устаткування, транспортні перевезення, енергоносії, що перевищує запроектований рівень інфляції, що знецінює майбутні доходи інвестора;
· підвищення рівня конкуренції в галузі, де реалізується проект;
· істотне збільшення ставки позичкового відсотку на кредитному ринку (у випадку залучення позикових коштів);
· спад ділової активності в галузі, у якій реалізується проект, і ін.
Висока відповідальність прийняття рішень про ”вихід” із проектів зв'язана з тим, що вони часто призводять до втрати очікуваного прибутку (доходу) і навіть частини вкладеного капіталу. Подібні управлінські рішення повинні базуватись на заглибленому аналізі поточної кон'юнктури інвестиційного ринку і на прогноз його подальшого розвитку.
Найважливіші шляхи ”виходу” з нераціональних проектів:
· припинення фінансових операцій по проекту до початку будівельно-монтажних робіт;
· продаж частково реалізованого проекту у формі незавершеного будівництвом об'єкта;
· продаж зведеного об'єкта на стадії його експлуатації чи окремих видів реальних активів і т.д.
Ключовим критерієм ухвалення рішення про ”вихід” з неефективного проекту є очікуване значення внутрішньої норми прибутковості (IRR). Продовження його реалізації можливо при дотриманні наступного нерівності:
де - середня ставка депозитного відсотка, що враховує фактор інфляції на ринку позичкового капіталу, %; - рівень премії за ризик, зв'язаний з реалізацією проекту, %; - рівень премії за низьку ліквідність з урахуванням прогнозованого збільшення тривалості здійснення проекту, %.
У процесі вибору конкретних форм ”виходу” з інвестиційного проекту доцільно виходити з вимог економічної ефективності (мінімізацій витрат прибутку, доходу і вкладеного капіталу) і збереження іміджу підприємства-інвестора на товарному і фінансовому ринках.
1Більш докладно ключові аспекти прийняття інвестиційних рішень, планування, фінансування і моделювання довгострокових інвестицій викладені автором у кн. Інвестиції: Підручник для вузів. Спб.: Пітер, 2002.
9.5 Організація фінансової роботи з виконання бюджетів
Фінансова робота на підприємствах здійснюється спеціальною чи службою бухгалтерією.
Призначення фінансової служби:
· забезпечення безперервності виробничо-торгового процесу фінансовими ресурсами, тобто платоспроможності підприємства і ліквідності його балансу;
· забезпечення росту прибутковості активів, власного капіталу, продажів і інвестицій;
· здійснення розрахунків і виконання фінансових зобов'язань перед державою і партнерами (персоналом, постачальниками, кредиторами, акціонерами і т.д.);
· розробка оперативних (поточних) і довгострокових фінансових планів;
· участь у розробці системи управління бюджетами на підприємстві і складання фінансових бюджетів;
· контроль за раціональним використанням грошових ресурсів (потоків готівки).
Керівник фінансової служби (фінансовий директор) несе відповідальність за фінансовий стан підприємства, управління усіма видами фінансової роботи, включаючи і регулювання грошових потоків (припливу і відтоку готівки). Фінансова служба тісно взаємодіє з провідними виробничими і комерційними підрозділами підприємства.
Фінансова робота на підприємстві проводиться по трьох основних напрямках:
1. фінансове планування (бюджетування грошових потоків, активів і пасивів балансу);
2. оперативна (поточна) діяльність по управлінню грошовим обігом;
3. контрольно-аналітична робота.
Фінансова служба активно бере участь у розробці консолідованого бюджету доходів і витрат, а також фінансових бюджетів (бюджету руху грошових коштів, бюджету по балансовому листу і капітальному бюджету) на майбутній період (рік, квартал, місяць). Оперативні фінансові бюджети складають по підприємству в цілому і по окремих підрозділах (центрах фінансового обліку) у рамках обраної структури управління фінансами. Оперативна фінансова робота полягає в забезпеченні регулярних грошових взаємин з партнерами підприємства і державою. До складу оперативної фінансової роботи входить також вибір найбільш ефективних способів фінансування підприємства.
До них відносять:
· самофінансування (головним чином за рахунок власних коштів);
· фінансування переважно за рахунок короткострокового банківського кредиту (агресивна фінансова політика);
· фінансування переважно за рахунок довгострокових кредитів і позик (консервативна фінансова політика);
· хеджування (компенсація активів зобов'язаннями за різного терміну їхнього погашення);
· фінансування за рахунок відстрочки виплат по зобов'язаннях (наприклад, постачальникам);
· комбіноване (змішане) фінансування (за рахунок власних, позикових і притягнутих коштів) - помірна фінансова політика.
У випадку використання кредитного фінансування підприємство в стані підтримувати забезпеченість отриманих позичок наступними методами:
· збільшенням частки найбільш ліквідних активів (коштів і короткострокових цінних паперів);
· подовженням термінів, на які надаються банківські кредити (їхньої пролонгації).
Необхідно враховувати, що ці методи приводять до зниження прибутковості позичальника в першому випадку - через вкладення коштів у низькодоходні активи (необоротні і оборотні активи); у другому - за рахунок можливості виплати відсотків по кредитах при наявності власних коштів.
У процесі оперативної фінансової роботи здійснюють систематичний аналіз дебіторської і кредиторської заборгованості (за даними квартальної чи звітності головної книги) з урахуванням запропонованих значень цих показників (див. табл. 2.2.).
За результатами такого аналізу можуть бути прийняті наступні рішення:
1. заміна негрошової форми чи розрахунків визначення їх оптимального критичного рівня (наприклад, 30-40%);
2. складання плану-графіка поступової ліквідації заборгованості з оплати праці;
3. можлива реструктуризація заборгованості перед бюджетною системою;
4. повна інвентаризація заборгованості з метою її взаємного погашення або чи реструктуризації списання безнадійних боргів і незатребуваних сум;
5. визначення штрафних санкцій і звертання в арбітражний суд.
Фінансовій службі доцільно проаналізувати і заборгованість, виражену у векселях, розглянувши при цьому дисконтні суми по них як для одержання, так і для сплати. Ця робота виконується разом з бухгалтерією.
Контрольно-аналітична робота полягає в здійсненні систематичного контролю за виконанням локальних і консолідованих бюджетів, структурою капіталу, ефективністю використання основних і оборотних коштів, платоспроможністю і ліквідністю балансу підприємства. Організує контрольну роботу на підприємствах різних форм власності фінансовий директор чи головний бухгалтер.
Важливим об'єктом фінансового контролю є фінансові показники бюджетів підприємства. Для здійснення контролю за виконанням бюджетів рекомендують використовувати дворівневу систему. Нижній рівень - контроль за виконанням бюджетів структурних підрозділів підприємства. Такий контроль здійснюють їхні керівники. Верхній рівень - контроль за виконанням бюджетів усіх структурних підрозділів (включаючи контроль складових їхніх бюджетів по видах і елементах витрат, по центрах фінансового обліку). Його проводить фінансово-економічна служба і бухгалтерія підприємства.
Ключовими елементами системи фінансового контролю є:
1. об'єкти контролю - бюджети структурних підрозділів (філій, дочірніх фірм і т.д.);
2. предмети контролю - окремі показники бюджетів (дотримання лімітів фонду оплати праці, витрат сировини, матеріалів і енергії, нормативів оборотних коштів і т.д.);
3. технологія контролю бюджетів - здійснення процедур, необхідних для визначення відхилення фактичних показників бюджетів від планових в абсолютних сумах і у відносному вираженні (у відсотках);
4. суб'єкти контролю - керівники структурних підрозділів і економічних служб підприємства.
Контроль за виконанням дохідної частини зведеного бюджету покликаний забезпечити безперебійність фінансування поточної й інвестиційної діяльності. Його здійснює фінансова служба разом з економічним відділом. Контроль за дотриманням видаткової частини консолідованого бюджету є важливою проблемою, від рішення якої залежить ефективність господарсько-фінансової діяльності підприємства, включаючи і досягнення прибуткової роботи.
Для успішного рішення даної проблеми рекомендується встановлювати чіткий порядок проведення управлінських процедур, що забезпечує:
1. оперативний аналіз фактичних відхилень від планових параметрів функціональних і зведених бюджетів за місяць, квартал і т.д.;
2. розробку заходів щодо усунення непродуктивних витрат і втрат, а також удорожающих факторів, виявлених у ході аналізу;
3. оформлення і передачу керівництву підприємства аналітичних матеріалів по виконанню зведеного і функціонального бюджетів з метою коректування їх дохідної і видаткової частин. Рекомендують використовувати метод перегляду витрат бюджету, заснований на прийнятій системі пріоритетів фінансування (оплати) поточних витрат підприємства.
У якості пріоритетних пропонують наступні витрати бюджету:
· оплата праці працівників у розрахунку на виробничу програму;
· виплата податків у державний і місцеві бюджети;
· внески в державні цільові фонди;
· оплата закупівель матеріальних ресурсів і енергії.
Доцільно створювати і впроваджувати на кожнім підприємстві комплексну автоматизовану систему бюджетного планування і управління (на базі локальної комп'ютерної мережі), що дозволяє оперативно (щодня) одержувати інформацію про виконання бюджетів і вчасно вносити корегування в прибутковий і видатковий розділи з метою підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності економічних суб'єктів.
10. ВЭДПОВЭДАЛЬНЭСТЬ ТА МОТИВАЦЭЯ В БЮДЖЕТУВАННЭ
10.1 Взаємозв'язок основної мети підприємства за мотивації персоналу
Основою ефективного управління фінансово-господарською діяльністю підприємства є системний підхід, в основу якого покладено об'єднання всіх складових виробничо-комерційної діяльності єдиною метою (ціллю). Методологія цільового управління виробничо-комерційною системою (підприємством) дозволяє через декомпозицію загальної цілі (мети), перейти до системи конкретних заходів, які взаємопов'язані як в просторі так і часі. Результати здійснених заходів дозволяють оцінити ефективність дій та побудувати раціональну організаційну структуру підприємства. Отже, узгоджена сукупність взаємозв'язків, цілей підрозділів, відповідних заходів є складовою організаційної структури підприємства, яка є основним інструментом досягнення загальної мети (цілі) компанії.
Вирішення проблеми створення ефективної структури управління підприємством не може бути шаблонним, так як ніяка схема не може підходити для різних підприємств. Тому, при формуванні структури управління підприємством необхідно типову схему управління скоригувати з урахуванням специфіки діяльності конкретного підприємства.
Під метою ціллю підприємства слід розуміти бажаний стан господарської системи, який досягається через певний проміжок часу, на підставі цілеспрямованих дій структурних одиниць й при успішному вирішенні сукупності взаємопов'язаних завдань. Ціль повинна мати якісний та кількісний вимір. Визначаючи ціль, необхідно чітко визначитись в потребах, можливих напрямках дій, обсягах ресурсів на її досягнення. Потреби залежать від рівня розвитку організації, умов зовнішнього і внутрішнього середовища, то завдання менеджменту створити такі умови діяльності, які дозволять через організацію дій конкретних суб'єктів чи відповідних підрозділів, і задоволення власних потреб, досягти загальної (мети) підприємства.
Суб'єкти (структурні підрозділи) обирають власну лінію цілеспрямованої поведінки. Основним завданням менеджменту на підприємстві щодо мотивації є координація, надання можливостей і створення умов суб'єктам (структурним підрозділам) для задоволення їх потреб в обмін на якісну діяльність та досягнення поставлених перед організацією завдань.
Цілі підприємства встановлюють з врахуванням його специфіки. Вагомим фактором при визначенні цілей підприємства (проекту) є оцінка його життєдіяльності. Якщо це разова акція (процес), то й цілі повинні враховувати досягнення максимального результату в короткостроковий період, але якщо створення підприємства (організація проекту) - це довгострокова акція, то цілі повинні сприяти самоорганізації, постійному розвитку та вдосконаленню виробничо-комерційної структури.
Виділяють цілі підприємства і цілі окремих підрозділів.
Цілі поділяють на:
1. адаптаційні (здатність узгоджуватись з вимогами зовнішніх і внутрішніх чинників);
2. економічні (отримання певних ресурсів);
3. соціальні (досягнення норм і цінностей соціального середовища).
Зміст процесу цілеутворення полягає в побудові узгоджених взаємовідносин підцілей та їх групуванні на блоки. Таке групування має назву ”дерева цілей”. Цілі мають певну ієрархію, яка будується через їх деталізацію у вигляді певної мережі. За системного підходу різноманітні цілі різних елементів організаційної структури (підприємство, проект, підрозділ) в обов'язковому порядку є взаємопов'язаними і взаємообумовленими.
Дерево цілей організації являє собою декомпозицію загальної цілі (сукупностей цілей) на підцілі. Структура підцілей - це результат осмисленої розробки вищого рівня менеджменту при умові узгодженості з колективом. Підцілі різних видів діяльності взаємопов'язані і взаємозалежні, інтегруються і трансформуються на задачі (планові завдання кожного підрозділу), на види робіт (планові завдання робочих місць, персоналу). Декомпозиція цілі (цілей) здійснюється аналітичним шляхом по кожному функціональному підрозділу.
Модель формування системи цілей організації будується на основі систем мотивацій, які застосовують на різних рівнях управління. Ефективне мотивування забезпечується системою заходів, а не окремого стимулу, навіть найважливішого. Система мотивації має охопити як підприємство в цілому, так і персонально кожного працівника. Мотивація - це вихідна функція управління, яка представляє собою сукупність факторів, що впливають на поведінку (потреби, інтереси, мотиви, персональні цілі) та сукупність причин психологічного характеру, які пояснюють поведінку суб'єкта. Для побудови ефективної системи мотивації, спочатку визначають потреби і життєві цінності працівників, а потім сформують систему важелів і стимулів, враховуючи, що навіть першочергові потреби будуть спонукати до діяльності.
Провідна роль у процесі мотивації належить належним потребам суб'єктів, які можна об'єднати в три групи:
1. матеріальні;
2. трудові;
3. статусні.
Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Прагнення суб'єкту до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці. В сучасних умовах господарювання зростає роль нематеріальних мотивів, стимулів, а тому мотивація також може посилюватись під впливом чинників, пов'язаних із самою працею (зміст праці, відповідальність, успіх, підвищення статусу).
Психологічним фактором, який здатний підвищити продуктивність праці є надання інформації про бюджети та фактичні результати фінансово-господарської діяльності всім працівникам, охоплених бюджетуванням. Базовою теорією, на принципах якої будується процес бюджетування є мотиваційна теорія постанови цілей (Goal theory). Сутність даної теорії полягає в тому, що поведінка суб'єкта визначається тими цілями, які він перед собою поставив, так як саме для досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. В загальному вигляді базисна модель, яка описує процес постановки цілей, має такий вигляд - суб'єкт (сукупність суб'єктів) з врахуванням виховання, сформованого світогляду, емоційної реакції усвідомлює і оцінює події, які проходять навколо нього, на основі чого визначає цілі та здійснює відповідні дії, виконує певний обсяг роботи.
Якість її виконання залежить не тільки від визначених ціллю зусиль суб'єкта, а й від двох інших груп факторів:
1. організаційних факторів;
2. здібності суб'єкта.
Ці фактори впливають не тільки на якість і зміст виконаної роботи, але й на цілі, здійснюючи опосередкований вплив на мотивацію, а як наслідок і на додатковий вплив на виконання.
Останнім кроком в теорії мотивації є задоволення суб'єкта результатом його. Особливе значення полягає в тому, що він не тільки завершує послідовність процесу мотивації, але й є початковим етапом для реалізації наступного циклу мотивації. Відповідно з вказаною вище теорією, задоволення чи невдоволення визначається двома процесами, внутрішнім по відношенню до суб'єкта і зовнішнім. Внутрішній процес - як сам суб'єкт оцінює отриманий результат з точки зору відповідності поставленій початкові цілі. Зовнішній процес - реакція на результати діяльності з боку оточення.
Для забезпечення керованості мотиваційним процесом - необхідна наявність повної і достовірної інформації про потреби, інтереси, цілі об'єкта мотивації та тенденцій щодо їх змін в суспільстві. Цього можна досягти за допомогою мотиваційного моніторингу, що представляє собою сукупність постійних дій визначення стану мотивації працівників та підрозділів, його коригування й узгодження зі змінами потреб в суспільстві.
Кожен працівник має власну систему цінностей, яка включає набір та співвідношення певних мотиваційних факторів. Тому система мотивації на підприємстві повинна надавати суб'єкту максимально широкий і гнучкий вибір задоволення потреб.
За змістом потреби поділяють на дві групи: на економічні (отримання винагороди для задоволення матеріального добробуту) та неекономічні (моральне задоволення від процесу, результатів праці, можливості самовираження). Эснує класифікація потреб у п'ятирівневій піраміді А. Маслоу, кожна з груп яких в більшій чи меншій мірі характерна певному рівню управління та відповідальності. За теорією А. Маслоу, ієрархія потреб має наступну послідовність:
фізіологічні потреби - потреби в безпеці та захисті;
потреби в залежності до відповідних соціальних груп, процесів;
потреби в підтримці - потреби в повазі та визнанні - потреби в самовираженні.
Мотивація різних категорій працівників повинна бути різною. Співвідношення організаційного, морального і матеріального стимулювання для працівників різних підрозділів повинно бути принципово різним. Оптимальність вказаного співвідношення основано на визначенні цілей конкретного підрозділу (працівника) і їх узгоджені з цілями підприємства (підрозділу).
Інструменти управління (фактори мотивації і стимулювання) групують такими групами:
1. потреби у самовираженні;
2. потреби у повазі та визнанні;
3. потреби у належності до певних соціальних груп, процесів та потреби в підтримці;
4. потреби в безпеці та захисті;
5. фізіологічні потреби.
По кожній групі інструментів управління виділено організаційні, нематеріальні та матеріальні важелі.
1. Потреби в самовираженні. Энструментами управління зазначеними потребами є:
організаційні важелі - включення до обов'язків працівників (топ-менеджерів) їх участі у складі комісій, комітетів, робочих груп, надання повноважень на ведення окремих проектів;
нематеріальні важелі - створення іміджу працівника, подання інформації на дошці пошани, нагородження символічними знаками організації, службове авто;
матеріальні важелі - високий рівень оплати та стимулювання за кінцевий результат проекту, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, вагомий пакет соціальних благ.
2. Потреби в повазі та визнанні. Ці потреби характерні в основному для менеджменту підприємства, для якого рушійною силою є статус. Энструментами управління зазначеними потребами є:
організаційні важелі - професійне зростання, досягнення більш високого статусу, статус працівника успішного сучасного підприємства;
нематеріальні важелі - назва посади, почесне членство в різних об'єднаннях, нагородження грамотами тощо, службове авто та окремий кабінет, спеціальні завдання щодо презентації компанії;
матеріальні важелі - високий рівень оплати та стимулювання за кінцевий результат проекту, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, вагомий пакет соціальних благ.
3. Потреби в належності до певних соціальних груп, процесів та потреби в підтримці. Вони важливі для більшості працівників організації, при чому в свідомості кожного можуть бути різні цільові орієнтири. Энструментами управління зазначеними потребами є:
організаційні важелі - інформування про довгострокові плани організації, навчання персоналу, надання стабільності робочим місцям та висвітлення перспектив професійного зростання, статус працівника успішного сучасного підприємства, участь в корпоративних святах;
нематеріальні важелі - участь в управлінні (можливо формальне), наявність ефективного зворотного зв'язку з керівниками, юридичний захист, гігієна праці, надання звання кращого за фахом, грамоти, подяки;
матеріальні важелі - конкурентний рівень оплати та стимулювання за досягнення поставлених завдань підрозділом, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, помірний пакет соціальних благ.
4. Потреби в безпеці та захисті. Вони важливі для основної маси працівників підприємства. Ці потреби суттєво впливають на лояльність працівника його впевненість, стійкість в критичні періоди. Энструментами управління зазначеними потребами є:
організаційні важелі - інформування про довгострокові плани підприємства, навчання персоналу, забезпечення стабільності в робочих місцях та висвітлення перспектив професійного зростання, статус працівника успішного сучасного підприємства, участь в корпоративних святах;
нематеріальні важелі - наявність ефективного зворотного зв'язку з керівниками, надання звання кращого за фахом, грамоти, подяки, юридичний захист, гігієна праці;
матеріальні важелі - конкурентний рівень оплати та стимулювання за досягнення поставлених завдань підрозділом, підтримка при важливих подіях в житті працівника, надання позик та матеріальні допомоги, оплата навчання дітей, помірний пакет соціальних благ.
5. Фізіологічні потреби. Вони є основою укладення трудових відносин. Энструментами управління зазначеними потребами є:
матеріальні важелі - організація оплати праці таким чином, щоб середня матеріальна оцінка праці відповідної кваліфікації не була меншою, ніж її середня величина на ринку праці, оплата проїзду, мінімальний пакет соціальних благ.
Мотивація працівників повинна здійснюватись відповідно до потреб організації та врахування впливу зовнішнього середовища. Тому необхідно проаналізувати вимоги зовнішнього середовища, в якому працює підприємство, сформулювати його цілі, підцілі структурних підрозділів та узгодити їх з індивідуальними потребами, які досить різняться у працівників.
В сучасних умовах господарювання керівникам організацій необхідно розробляти чи вдосконалювати систему матеріального заохочення, враховуючи неекономічні стимули.
10.2 Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування
Результати діяльності підприємства дозволяють отримати внутрішнє та зовнішнє задоволення залежно від цілей, поставлених перед підрозділом чи працівником.
В процесі бюджетування застосовують такі стимули:
1. економічні - винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;
2. соціальні - самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;
3. морально-етичні - діловий імідж підприємства, престижність роботи в ньому.
Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів:
1. джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягнутий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відповідальності, підприємства;
2. обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;
3. критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;
4. відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;
5. дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитивного результату підприємства;
6. не суперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяльності;
7. критерії та важелі стимулювання повинні відрізнятись залежно від рівня управління і відповідальності;
8. система мотивації повинна врахувати не тільки матеріальні, але й нематеріальні стимули.
Бюджетування включає в себе облік, контроль і аналіз, який в обов'язковому порядку повинен закінчуватись висновками й рішеннями, які переважно мають бути реалізовані в наступному циклі бюджетування. Результати аналізу і контролю є основою для побудови системи мотивації ЦФВ.
Контрольно-стимулюючої мети план-факторного аналізу досягають за допомогою інформації по відхилення досягнутих результатів від запланованих при оцінці результатів діяльності кожного структурного підрозділу. Обсяг прибутку, витрат та їх рівня, продаж виробництва, обсяги, терміни повернення дебіторської та погашення кредиторської заборгованості передбачені бюджетом приймають за основу для оцінки діяльності ЦФВ, їх керівників та працівників. За результатами цієї оцінки здійснюють матеріальне стимулювання персоналу, на основі взаємозв'язку результатів план-фактного аналізу з інструментами мотивації. До критеріїв заохочення відносять: 1) перевиконання планових завдань; 2) розміри економії ресурсів та скорочення витрат; 3) точність виконання бюджетних завдань (досягнення показників). Досягнуті результати звітного періоду враховують при розробці бюджетів на наступний період. Тільки за такого підходу система управління буде самовдосконалюватись.
Для оцінки діяльності різних центрів фінансової відповідальності доцільно використовувати такі критерії (табл. 10.1).
Таблиця 10.1
Одним з дієвих інструментів мотивації в системі бюджетування, що все частіше використовують є делегування повноважень і відповідальності за діяльність та результати. При такій передачі повноважень до центрів фінансової відповідальності (ЦВФ) важливим є обґрунтований відбір виду контролю.
Використовують такі їх види:
1. підсумковий контроль (по кінцевому результату). Цей такий вид контролю, який передбачає тільки одну контрольну точку в кінці періоду бюджетування;
2. попередній контроль. Він передбачає наявність декількох контрольних точок, одна з яких співпадає з строком досягнення результату, а інші попереджують її на 50% чи 30%, що створює можливості в корекції дій для досягнення кінцевого результату;
3. контроль за ключовими результативними етапами. За цього виду контролю здійснюють розбивку цілі на підцілі, таким чином, щоб кожна підціль формалізувала закінчений етап;
4. періодичний контроль. При його здійсненні контрольні точки обирають на основі певної періодичності;
5. вибірковий контроль (польовий аудит). Він передбачає виділення довільно обраних точок контролю;
6. процесний контроль. Контролю піддають повністю окремий процес протягом певного періоду часу.
В системі мотивації важливу роль відіграє оцінка та самооцінка виконаної роботи та атестація кадрів. Правильна оцінка результатів діяльності дозволяє покращити виконавчу діяльність, чітко визначити обсяг винагороди за досягнуті результати, підвищити впевненість в обраній стратегії поведінки й піднесенню переможного духу підприємства.
Важливим завданням бюджетування є узгодження системи відповідальності і системи мотивації, які в сукупності будуть сприяти покращенню фінансового стану підприємства. Однак, в цьому зв'язку постає завдання розподілу відповідальності за показники бюджетів між центрами фінансової відповідальності. Для вирішення даного завдання доцільно використовувати механізм гнучкого бюджетування.
Сутність гнучкого бюджетування полягає в тому, щоб відхилення показників бюджету ЦФВ розраховують як різницю між фактом гнучким бюджетом (факт в перерахунку на бюджетні нормативи), а не фактом і початковим бюджетом. Гнучке бюджетування необхідно при проведенні план-фактного аналізу виконання бюджетів на рівні центрів фінансової відповідальності (ЦФВ). Перед здійсненням розрахунку план-фактного відхилення відповідного ЦФВ, необхідно перерахувати початковий бюджет з врахуванням впливу на його значення інших ЦФВ. Даний механізм необхідно використовувати на всіх ЦФВ, в іншому ж випадку при проведенні план-фактного аналізу виконання бюджетів будуть виникати конфліктні ситуації з приводу відповідальності за не досягнуті показники за бюджетами.
Бюджети складають з метою їх виконання, а при їх невиконанні підприємство повинно мати узгоджені алгоритми дій, серед яких початковим є з'ясування причин.
До основних причин невиконання бюджетів (за показників) відносять:
1. необґрунтованість встановлених показників за бюджетом;
2. відсутність активної часті в складанні бюджетів;
3. дисбаланс між повноваженнями та відповідальністю;
4. відсутність фінансової відповідальності за виконання бюджетів.
Визначені бюджетом показники ЦФВ повинні бути обґрунтованими, а відповідальність менеджера не повинна перевищувати його повноваження по прийняттю управлінських рішень. Цей зв'язок необхідно чітко відслідковувати. Керівники та працівники повинні нести відповідальність тільки за рішення, які знаходяться в їх компетенції. Відповідальність повинна бути реальною (фінансовою).
Фінансова відповідальність за виконання бюджетів проявляється у формуванні фондів матеріального стимулювання відповідно з схемою мотивації. Фонд матеріального заохочення розраховують при виконанні бюджету ЦФВ. Відповідальні за виконання бюджетів свій фінансовий стимул прослідковують на власному доході (заробітній платі).
Особливу відповідальність ”несуть” працівники за підготовку реального бюджету. Реальності розробки бюджетів досягають при використанні двох підходів: 1) за підготовку бюджету необхідно за його виконання обов'язково призначити відповідального; 2) відповідальний за виконання бюджету не завжди може співпадати з відповідальним за його підготовку (бюджет виробництва може бути підготовлений планово-економічним відділом).
Чітко регламентовані процеси не виконуються, крім інших причин, ще й внаслідок відсутності відповідальності за їх виконання. Регламент бюджетування не є виключенням. Будь-який регламент бюджетування може не працювати, якщо учасники цього процесу не усвідомлюватимуть необхідність в ньому та не будуть відчувати чіткої фінансової відповідальності за його невиконання.
10.3 Показники преміювання працівників окремих підрозділів та підприємства
З метою розрахунку обсягів витрат підприємства на мотивацію, необхідно чітко усвідомлювати, що:
1. джерелом мотивації є отриманий додатковий економічний ефект, розмір якого не може бути меншим за обсяги витрат на мотивацію персоналу. Досягнення на 100% бюджетних показників не передбачає утворення фонду матеріального стимулювання. Розрахунок сукупного розміру витрат на мотивацію зводиться до визначення відсотку від перевищення запланованої величини чистого прибутку;
2. за відсутності механізму депреміювання підрозділів за недосягнення бюджетних показників підрозділу, і як наслідок недосягнення показників підприємства автоматично означає відсутність ресурсів для здіснення витрат з додаткового стимулювання;
3. показники мотивування та коефіцієнти мотивації є різними. Показники мотивування - формалізовані цілі підприємства чи бюджетні показники, від значень яких буде визначатись обсяг витрат на задоволення потреб працівників. Коефіцієнти мотивування - відносні показники, які застосовуються до абсолютних показників мотивування з метою розрахунку витрат на фонд мотивації;
4. для оцінки результатів діяльності центрів витрат є доцільним використання репрезентативних показників, які характеризують якісь виконання регулярних функцій (кількість запізнень на роботу, кількість порушень, встановлених корпоративних правил, кількість порушень термінів підготовки звітності, бюджетного регламенту тощо).
Найпоширенішим способом матеріального стимулювання є додаткова винагорода (премія, бонус), яка вважається виключною винагородою, оскільки повинна виплачуватись лише у певних випадках. Зокрема індивідуальну винагороду доцільно виплачувати раз на рік для керівників вищої ланки управління за вагомі результати підрозділу, підприємства. Працівники ЦФВ щоквартально заохочують за конкретні внески та досягнуті результати згідно поставлених завдань. Більш частим заохочення є недоцільним так, як перетвориться на заробітну платню. Базові суми заохочень можуть бути заздалегідь визначені, а остаточні їх величини доцільно коригувати залежно від вагомості внеску, рівня управління чи кваліфікації, стажу тощо. При побудові системи щомісячної мотивації, доцільно заробітну платню ділити як найменше на дві частини мінімально гарантовану та змінну залежно від результатів індивідуальної праці та досягнень підрозділу (підприємства в короткостроковому періоді). Найбільш розповсюдженим механізмом визначення обсягів таких заохочень є схема, коли за основу обирають обсяги реалізації, виробництва, закупівлі ресурсів, до яких застосовують заздалегідь погоджений коефіцієнт. Энколи базою для застосування коефіцієнту виступає обсяг торгової націнки за напрямком діяльності працівника чи прибуток від реалізації певного обсягу продукції. Для досягнення узгодженості мотивації персоналу та виконання завдань організації (підрозділу), визначений обсяг винагороди (змінна частина оплати праці) може бути розподілений між працівниками ЦФВ залежно від розміру окладів, вагомості внеску, кваліфікації, виконання окремих доручень та дотримання трудової дисципліни тощо. Частина премії може розподілятись залежно від вищевказаних критеріїв, а частина - керівником.
Впровадження системи бюджетування дозволяє виділити мотиваційні інструменти впливу на виконавців, внаслідок того, що кожен працівник (ЦФВ, підрозділ, проект) чітко усвідомлює весь ланцюг виробничо-комерційної діяльності, проміжні та кінцеві результати власної діяльності, чітко усвідомлює повноваження, компетенцію та відповідальність. Отримавши результати аналізу бюджетного процесу можна чітко визначити якість виконаної роботи відповідним працівникам (ЦФВ, підрозділом тощо), й надати винагороду залежно від отриманого результату діяльності. Встановлюючи критерії оцінки результатів діяльності, працівників поділяють на дві групи: перша група - це працівники, які безпосередньо впливають на результат (працівники відділу збуту, працівники, що зайняті безпосередньо у виробництві); друга група - це працівники, які опосередковано впливають на результат (відділ постачання, технічного обслуговування, адміністративно-управлінський та управлінсько-виробничий персонал тощо).
Для оцінки результатів діяльності першої групи працівників (підрозділів) застосовують якнайменше три складових при встановленні винагороди за результати діяльності. Перша складова - це фіксована частина винагороди, тобто гранична мінімальна сума, яку працівник (підрозділ) отримає відпрацювавши повний період (місяць, квартал тощо) навіть за умови досягнення негативного результату, розмір якої не повинен бути більше 25-30% від середньої величини винагороди (або мінімум встановлений законодавством). Друга складова - це максимальна сума винагороди скоригована на відсоток виконання бюджету (бюджетного показника), для конкретного працівника чи ЦФВ.
Третя складова - відсоток відхилення (недосягнення) виконання загального бюджету ЦФВ (підприємства). Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:
Винагорода за результати діяльності працівників другої групи повинна враховувати:
Подобные документы
Форми, методи, прийоми та способи оцінки процесу бюджетування діяльності суб’єктів господарювання. Діагностика основних показників фінансово-господарського стану підприємства. Розробка основних фінансових планів ПАТ "Рівненська кондитерська фабрика".
курсовая работа [88,3 K], добавлен 02.10.2014Сутність бюджетування, його функції та значення для підприємств. Класифікація бюджетів підприємства за строком, характером та рівнем планування. Структура зведеного бюджету підприємства будівельної організації. Принципи та етапи бюджетування підприємств.
дипломная работа [80,9 K], добавлен 22.03.2011Основні поняття фінансового планування, історія його виникнення та розвитку. Бюджетування як інструмент внутрішньофірмового планування. Дослідження шляхів удосконалення планування та бюджетної оцінки ефективності діяльності підприємства "Ніжинський Хліб".
курсовая работа [74,8 K], добавлен 08.11.2014Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства. Контролінг бюджетного кошторису фактичних та планових витрат. Шляхи удосконалення планування та бюджетної оцінки ефективності діяльності цеху.
дипломная работа [324,5 K], добавлен 06.07.2010Сутність і основні принципи бюджетування. Технологія формування бюджету. Аналіз фінансового стану та збутової діяльності ТОВ "Енергоресурси – 7". Пріоритети бюджетного періоду. Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ "Енергоресурси – 7".
дипломная работа [230,7 K], добавлен 01.02.2010Визначення основних елементів моделі бюджетування через призму взаємозв’язку із загальним процесом управління на підприємстві. Особливість формування фінансової та бюджетної структури організації. Розробка і впровадження системи управлінського обліку.
статья [150,8 K], добавлен 31.08.2017Особливості фінансового планування на підприємстві. Необхідність фінансового забезпечення розширення кругообігу виробничих засобів. Характерні риси стратегічного фінансового планування. Процес бюджетування на прикладі підприємства "Енергоресурси-7".
дипломная работа [157,8 K], добавлен 07.06.2011Система внутрифірмового планування як технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і видатків. Система управління підприємством за принципами бюджетування. Оцінка фінансового стану підприємства, розробка цілісної системи бюджетів.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.04.2011Напрями удосконалення системи бюджетування діяльності торговельних підприємств за сучасних умов господарювання. Покращення контролю за виконанням бюджетів з метою оперативного надзору за діяльністю компанії. Аналіз концепції регламентування фірми.
статья [23,1 K], добавлен 07.02.2018Роль та значення бюджетування та контролінгу в попередженні кризових ситуацій на підприємстві. Характеристика основних видів бюджетування. Методи здійснення контролінгу та аналіз відхилень фактичних показників діяльності структурного підрозділу.
курсовая работа [71,4 K], добавлен 09.05.2011
