У складі центрів відповідальності не виділяють такий тип центра відповідальності, як венчурний центр (венчур-центр). Якщо формувати такий центр на підприємстві, то за умови розвитку нових бізнесів у формі реалізації венчурних проектів. Наприклад, є цікава ідея, яка на практиці не реалізована. Вигоди від реалізації цієї ідеї можуть бути великі, і підприємство приймає рішення піти на ризик і створює венчурний центр по реалізації такої ідеї. Центр має цільове фінансування, його задача - вивести проект на комерційну основу з визначеним рівнем віддачі у вказаний термін. До виходу на комерційний рівень такий центр буде центром витрат, а після - центром прибутку (або інвестицій).

Усі підрозділи підприємства класифікують за видами їх доходів / витрат, відповідно до них присвоюють статус ЦФВ, тобто формують такі центри.

²Насправді рівень таких витрат впливає на рівень принесеного доходу, але дуже опосередковано. Наприклад, доход буде більше або менше в залежності величини торговельних площ. Відповідно, торба оренди буде більше або менше. Але факт збільшення торговельної площі зовсім не означає автоматичного збільшення доходу у відповідній пропорції, там діє ще багато інших, не менш значимих факторів. Тому для описаної ситуації вважається, що центр за свої витрати відповідальності не несе. Розуміння цього моменту важливо для визначення керівництвом предмета відповідальності подібного підрозділу.

³3 Саме цей принцип служить критерієм при сумніві - до якого типу відносити той або інший підрозділ - до центра доходу або центрові витрат. Наприклад, не треба намагатися зробити центром доходу бухгалтерію тільки на тім підставі, що вона може заощаджувати на податках (що еквівалентно збільшенню виторгу). Раз бухгалтерія функціонально не призначена отримувати дохід, значить з фінансової точки зору вона є центром витрат. А знижувати податки - це її функціональний обов'язок, установите норму і контролюйте виконання.

⁴Розподіл витрат на змінні і постійні прийнято в так званій системі ”директ-костинг”, у якій (у відмінності від повної собівартості, рахованої в бухгалтерії), розраховується неповна собівартість. Наприклад, на виробництво 1 штуки виробу йде: 1 кг матеріалу за ціною 4 грн., зарплата робітника на виготовлення - 1 година по ставці 2 грн., електроенергії 1 квт по тарифі 0,5 грн. Разом витрат на штуку - 6,5 грн. При ціні 10 грн. питома маржинального прибутку (на штуку) дорівнює 3,5 грн. Якщо виготовили і продали 1000 виробів, маржинальний доход складе 3500 грн. І цього доходу повинно вистачити на покриття накладних витрат (цехових - зарплата лінійного і допоміжного персоналу, транспорту, комунальних і т.п., і загальнофірмових - загальне керівництво, бухгалтерія, охорона, оренда та інше) після чого повинна залишитися прибуток. Тобто дана система не займається рознесенням накладних, вважаючи це вже адміністративним утручанням, що спотворює інформацію для прийняття правильних і обґрунтованих рішень.

⁵Центром маржинального доходу можуть бути як окремі підрозділи в складі підприємства, так і окремі юридичні особи у складі холдингу.

⁶Походження терміну центр інвестицій зв'язано не з тим, що він займається інвестиціями. У західних джерелах сумарний капітал (розподілений в активи - і оборотні, і необоротні) трактуються як ”весь інвестований у підприємство капітал”. Тому, на відміну від центра прибутку, що відповідає за прибуток (ефективність використання оборотного капіталу), центр інвестицій, будучи тим же самим підприємством, відповідає вже за весь інвестований у нього капітал (забезпечує рентабельність всіх активів), у силу чого має право керувати основними засобами, і вже в силу цього, робити інвестиції / дезінвестиції. Через формальне тлумачення терміна багато підприємств припуститися помилки і завели в себе підрозділ, який займається інвестиціями. Як можна догадатися, ні за яку ефективність інвестицій реально такі відділи відповісти не можуть (вони тільки розраховують інвестиційні проекти, можуть залучати засобу, можуть розподіляти). Таким чином, підприємство, можливо, контролює ефективність своїх вкладень у інвестпроекти, але не несе відповідальності і не контролює ефективність використання усього свого капіталу, вкладеного, у тому числі, в основні засоби.

4.3 Формування центрів фінансової відповідальності підприємства

Можливі три варіанти утворення з підрозділів підприємства центрів фінансової відповідальності:

1. ЦФВ створюють з одного підрозділу;

2. ЦФВ створюють шляхом об'єднання декількох підрозділів;

3. ЦФВ створюється шляхом виділення з одного підрозділу двох або більше частин, кожна з яких отримує статус окремого ЦФВ (або приєднується до іншого ЦФВ).

Кожний з ЦФВ має своє призначення. Так, Центр фінансової відповідальності створений з одного підрозділу, формують тоді, коли його функціонування є самостійним, і достатнім (не потребує в рамках фінансової структури доповнення або розширення) для встановлення єдиної відповідальності як за виконання функціональних обов'язків, так і фінансових. Наприклад, відділ закупівель здійснює всю діяльність на підприємстві по забезпеченню матеріальними ресурсами, і він же стає ЦФВ витрат ”Закупівлі”, який відповідає за рівень витрат на закупівлі. Аналогічно може виступати в ролі одного ЦФВ ремонтно-будівельна бригада, яка обслуговує підприємство, що виконує свою функцію самостійно, і управляє однією групою витрат.

ЦФВ створений шляхом об'єднання декількох підрозділів. Його формують за умов об'єднання їх за однорідністю або взаємозалежністю діяльності.

Розглянемо декілька варіантів такого об'єднання:

1. Кілька підрозділів підприємства з однотипними видами доходів або витрат. Їх доцільно об'єднати в одному ЦФВ, тому що зручніше управляти групою витрат однієї одиниці, ніж декількох. Наприклад, бухгалтерія, фінансовий відділ, каса об'єднуються в ЦФВ витрат ”Фінансовий”.

2. Кілька підрозділів підприємства, які виконують взаємозалежний комплекс робіт. Наприклад, відділи головного енергетика, механіка, ремонтно-механічного, метрології, які здійснюють комплексне обслуговування інфраструктури, виробництва. Їх усіх доцільно також об'єднати в один ЦФВ витрат ”Інфраструктура”

3. Кілька підрозділів підприємства, результати праці одного з них є вихідним пунктом для другого. Наприклад, заготівельний цех, який обробляє і складальний цех, на виході якого з'являється готова продукція. Для підприємства важливо одержати кінцевий результат, а формування проміжних результатів, є другорядним. Якщо в строк не буде забезпечений кінцевий результат, то проміжний - значення не має. Тому таку групу підрозділів теж доцільно звести в один ЦФВ витрат ”Виробництво”.

4. Кілька підрозділів, які здійснюють різні функції, але спрямовані на одержання кінцевого результату тільки в одному підрозділі. Наприклад, є відділ продажів, відділ маркетингу і відділ реклами. Усі три відділи забезпечують одержання доходу (кожний - своїми засобами), який формується у відділі продажів. Аналогічно попередньому прикладу тут теж доцільно об'єднати всі три відділи в один ЦФВ доходу ”Комерційний”, щоб усі важелі впливу, та одержання доходу перебували в єдиному віданні.

ЦФВ створений шляхом виділення з одного підрозділу двох (або більше) частин, кожна з яких отримує статус окремого ЦФВ (або приєднується до іншого ЦФВ).

Такий варіант використовують в тих випадках, коли є підрозділ, який за своїми функціональними обов'язками виконує роботу для декількох підрозділів.

Розглянемо декілька таких прикладів:

1. Відділ продажів, у якому менеджери поділені за продуктовою ознакою. У цілому такий відділ продажів забезпечує реалізацію всього асортименту продукції підприємства. Але, якщо в організаційній структурі є підрозділ, що відповідає цілком за конкретний продукт (або продуктову групу, напрямок бізнесу), то частина відділу продажів, яка займається реалізацією цього продукту, стає окремим ЦФВ доходу продукту ”А”.

2. Бухгалтерія поділена за принципом - бухгалтери, які обслуговують виробництво, бухгалтери, що обслуговують торгівлю, бухгалтери, які обліковують загальногосподарські витрати. У фінансовій структурі з'явиться три ЦФВ: ЦФВ витрат ”Бухгалтерія виробництва”, ”Бухгалтерія продажів”, ”Бухгалтерія загальна”.

3. Цех бере участь у виробництві всієї номенклатури продукції, виконуючи при цьому визначену групу технологічних операцій, наприклад, гальванічну обробку. Якщо, як у першому прикладі, є розподіл за напрямками, бізнесами, то з такого цеху виділяють ЦФВ витрат ”Гальваніка ”А”, ”Гальваніка ”Б” і т.д.⁷

Управління ЦФВ буде здійснювати Керівник утворюючого підрозділу (1-й варіант), керівник одного з підрозділів, які входять у ЦФВ (2-й варіант), або призначений керівник для частини підрозділу (3-й варіант).

Кожен ЦФВ здійснює свою діяльність відповідно до бюджету (кошторису) доходів і/або витрат, запланованих на поточний період.

Основним завданням ЦФВ є виконання своїх виробничих завдань в рамках установлених бюджетом показників.

Кожен ЦФВ діє на основі відповідного ”Положення про ЦФВ”.

⁷Варто пам'ятати, що для реалізації повної відповідальності кожному ЦФВ в організаційній структурі підприємства повинна обов'язково відповідати структурна одиниця (підрозділ, або його якась функціонально виділена частина, або група підрозділів). Якщо на підприємстві ведеться, наприклад, діяльність по виробництву декількох товарних груп продукції, а в оргструктурі цей розподіл на рівні підрозділів ніяк не відбито, то спроба створити ЦФВ по видах цих продуктових груп приведе до створення віртуальних ЦФВ - планувати і вести облік у такому розрізі діяльності буде можна, а от нести відповідальність за результати діяльності в розрізі цих груп реально буде нікому. Очевидно, наскільки добре набудована організаційна структура підприємства наведення бізнесу настільки добре функціонує і фінансова структура. Питання оптимізації оргструктури є окремою самостійною темою, і виходить за рамки проблем, тут розглянутих.

4.4 Фінансова структура підприємства та її формування

Вибір фінансової структури - це вибір об'єкта бюджетування.

Від останнього залежать:

· види бюджетів, що будуть розроблятись;

· технологія бюджетування, яку доцільно застосовувати;

· порядок консолідації бюджетів структурних підрозділів і система бюджетування;

· регламент звітів про виконання бюджетів та їхнє коригування.

Фінансова структура підприємства - це склад різних видів бізнесу та інших сфер фінансової відповідальності за доходи і витрати та інші визначені фінансові показники, розподілені між структурними підрозділами, що виступають як об'єкти бюджетування й управлінського обліку.

У фінансовій структурі підприємства виділяють такі центри обліку: центри прибутку, центри доходів і центри витрат, центри інвестицій, тощо.

Бюджетування на підприємстві необхідне для правильного оцінювання його фінансового стану, розподілу доходів, витрат та відповідальності за дотримання відповідних показників як за видами бізнесу, так і за структурними його підрозділами.

Фінансова структура формується з ЦФВ, подібно підрозділам у організаційній структурі, які знаходяться у визначеній ієрархічній підпорядкованості. Підпорядкованість центрів визначають в тій же послідовності, в якій знаходяться й зазначені типи центрів.

Вищим рівнем є Центр інвестицій. Це або підприємство, або головна компанія багаторівневої корпорації. У нього входять всі інші центри.

На другому рівні буде Центр(и) прибутку. Це теж рівень підприємства. Якщо підприємство функціонує як самостійний господарюючий суб'єкт, то воно є Центром прибутку, якщо в своїй діяльності пов'язано кілька підприємств (наприклад, дочірніх) у холдингу, то кожне з них буде Центром прибутку.

Кожен Центр прибутку повинний мати свій Центр доходу і Центр витрат. Це третій рівень. При цьому Центри витрат можуть бути як такі, що належать даному Центру доходу (наприклад, ЦФВ витрат ”Маркетинг” у ЦФВ доходу ”Комерція”), так і Центри витрат, що є загальнофірмовими. Це ті центри, які як правило, є відповідальними за витрати загальнофірмового характеру, наприклад, різного роду адміністративні витрати (бухгалтерія, відділ кадрів, логістика, охорона і т.д.).

Безпосередньо Центри доходу можуть мати свою внутрішню ієрархію, наприклад, ЦФВ доходу ”Комерція” має два підлеглих ЦФВ доходу - ЦФВ продажів регіону ”А” і ЦФВ продажів регіону ”Б”.

Аналогічну структуру можуть мати і Центри витрат. Наприклад, ЦФВ витрат ”Виробництво” може містити в собі ЦФВ витрат ”Ливарний” і ЦФВ витрат ”Механічний” або ЦФВ витрат ”Інфраструктура” буде мати у своїй структурі набір ЦФВ витрат ”Енергетика”, ”Механіка”, ”Будсервіс”, ”Ремонтний” тощо. Загальнофірмовий Центр витрат ”Адміністративний” може містити в собі ЦФВ витрат ”Облік”, ”Безпека”, ”АСУ”, ”АГВ” тощо.

Центри маржинального доходу щодо структури нічим не відрізняються від Центрів доходу.

Різні організаційно-правові форми підприємств мають різний склад центрів фінансової відповідальності.

Наведемо приклади структур різних підприємств з неоднаковою кількістю видів бізнесу:

1. підприємство з одним видом бізнесу,

2. підприємства з декількома видами бізнесу,

3. корпорація з декількох юридичних осіб, кожна з яких займається самостійним бізнесом.

Так, підприємство з одним видом бізнесу має таку фінансову структуру: на рівні підприємства виділяють Центр інвестицій та Центри прибутку. Останній в свою чергу включає центри доходу і витрат, які включають центри фінансової відповідальності служб, а служби включають центри фінансової відповідальності доходу і витрат відділів.

1. Центр інвестицій (підприємство)

1.1. Центр прибутку (підприємство)

1.1.1. Центри доходу

1.1.1.1. ЦФВ доходу (Служба 1)

1.1.1.1.1. ЦФВ доходу (Відділ 1.1)

1.1.1.1.2. ЦФВ витрат (Відділ 1.2)

1.1.2. Центри витрат

1.1.2.1. ЦФВ витрат (Служба 2)

1.1.2.1.1. ЦФВ (Відділ 2.1)

1.1.2.1.1. ЦФВ (Відділ 2.2)

1.1.2.2. ЦФВ витрат (Служба 3, Служба 4)

1.1.2.2.1. ЦФВ (Відділ 3.1)

1.1.2.2.2. ЦФВ (Відділ 3.2)

1.1.2.2.3 ЦФВ (Відділ 4.1)

1.1.2.2.4. ЦФВ (Відділ 4.2)

В підприємстві з декількома видами бізнесу виділяють на рівні підприємства центр інвестицій, який включає центр прибутку. Останній включає центр маржинального доходу і центри витрат. Такі ж структури мають місце на рівні бізнесу, служби відділів.

1. Центр інвестицій (підприємство)

1.1. Центр прибутку (підприємство)

1.1.1. Центри маржинального доходу

1.1.1.1. ЦФВ маржинального доходу (Бізнес 1)

1.1.1.1.1. ЦФВ доходу бізнесу (Служба 1)

1.1.1.1.1.1. ЦФВ доходу (Відділ 1.1)

1.1.1.1.2. Центри витрат бізнесу

1.1.1.1.2.1. ЦФВ витрат (Служба 2)

1.1.1.2.1.1. ЦФВ (Відділ 2.1)

1.1.1.2.1.2. ЦФВ (Відділ 2.2)

1.1.2.2. ЦФВ витрат (Служба 3)

1.1.2.1.1. ЦФВ (Відділ 3.1)

1.1.2.1.1. ЦФВ (Відділ 3.2)

1.1.1.2. Центр маржинального доходу (Бізнес 2)

1.1.1.2.1. Центри доходу бізнесу

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1.1.2.1. Центри витрат бізнесу

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1.3. Центр маржинального доходу (Бізнес 3)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2. Центри витрат підприємства

1.1.2.1. ЦФВ витрат (Служба NХ1)

1.1.2.1.1. ЦФВ (Відділ NХ1.1)

1.1.2.1.1. ЦФВ (Відділ NХ1.2)

1.1.2.2. ЦФВ витрат (Служба NХ2, Служба NХ3)

1.1.2.2.1. ЦФВ (Відділ NХ2.1)

1.1.2.2.2. ЦФВ (Відділ NХ2.2)

1.1.2.2.3. ЦФВ (Відділ NХ3.2)

1.1.2.2.4. ЦФВ (Відділ NХ3.2)

Корпорація з декількох юридичних осіб, кожна з яких займається самостійним бізнесом на рівні корпорації формує центр інвестицій, включає центри прибутку і центри витрат. Центри витрат на рівні підприємства - лише центр прибутку, який включає центри доходу та центри витрат. На рівні відділів виділяють лише центри прибутку.

1. Центр інвестицій (корпорація)

1.1. Центри прибутку

1.1.1. Центр прибутку 1 (підприємство 1)

1.1.1.1. Центри доходу

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1.2. Центри витрат

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2. Центр прибутку 2 (Відділ 1.1)

1.1.2.1. Центри доходу

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2.2. Центри витрат

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.3. Центр прибутку Х (підприємство Х)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Центри витрат корпорації

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Усе вищевикладене свідчить, що фінансова структура є складною системою, незважаючи на її зовні оманну простоту, тому що вбирає в себе всю організаційну структуру, унаслідок чого і виникає можливість об'єднання (сполучення) в одній структурній одиниці (ЦФВ) одночасно відповідальності за виконання функціональних обов'язків і фінансової відповідальності. Це відкриває широкі можливості управління за схемою - спочатку спланувати, а потім проконтролювати виконання планових показників на всіх рівнях (знизу доверху) та у всіх розрізах (по продуктах, регіонах, технологіях) і на всіх етапах (від закупівель до продажів). В подальшому розробляють бюджетну структуру (склад бюджетів.

Оскільки фінансову структуру формують на основі організаційної структури, тому остання на початок проведення робіт з бюджетування повинна бути зафіксована, (перевірена і затверджена) з врахуванням всіх внесених змін. У протилежному випадку невраховані аспекти, що з'ясовані пізніше, вимагатимуть змін (істотного коригування) вже виконані роботи.

Перевірку організаційної структури підприємства здійснюють в такому порядку:

1. Уточнення організаційної структури підприємства.

2. Оцінка реального стану організаційної структури підприємства, уточнення складу і підпорядкованості організаційних ланок - служб, підрозділів (цехів, відділів тощо);

3. Розроблення організаційної схеми, яка відбиває стан організаційної структури на даний момент;

4. Затвердження організаційної схеми генеральним директором як внутрішнього документа.

Приклад розробленої схеми організаційної структури підприємства наведено на рис. 4.1.

Для здіснення подальшої роботи з бюджетування організаційні структури підприємства необхідно представити як перелік організаційних ланок (служб, відділів, цехів, інших підрозділів), представлений у виді ієрархії. Ієрархія цілком відбиває всі рівні підпорядкованості організаційної структури. Такий перелік організаційних ланок будемо надалі називати класифікатором. Він необхідний для визначення складу центрів відповідальності.

Для розробки класифікатора організаційних ланок необхідно дотримуватись певного порядку дій:

1. Усі підрозділи організаційної схеми виписати в порядку підпорядкованості в послідовності ”зверху униз”, тобто починаючи з верхніх ступіней ієрархії (генеральний директор, керівники служб) до низових ланок (цеху, відділів, ділянок, секторів, бригад, окремих виконавців).

2. Підрозділи одного рівня представити в переліку ”зверху вниз” у тій послідовності, у якій вони зазначені в організаційній структурі ”ліворуч праворуч”.

фінансове планування бюджет

Усі організаційні ланки підприємства пронумерувати як багаторівневий список з визначенням (вказівкою) внутрішніх рівнів. Узагальнимо розробку класифікатора на прикладі (на основі організаційної структури):

1. Компанія

1.1. Генеральний директор

1.1.1. Служба персоналу

1.1.1.1. Відділ кадрів

1.1.2. Служба маркетингу

1.1.2.1. Відділ маркетингу

1.1.2.2. Відділ продажів

1.1.2.3. Відділ закупівель

1.1.2.4. Відділ реклами

1.1.2.5. Центральний склад

1.1.3. Служба виробництва

1.1.3.1. Цех № 1

1.1.3.2. Цех № 2

1.1.3.3. Відділ технічного забезпечення

1.1.3.4. Транспортний відділ

1.1.3.5. Відділ постачання

1.1.4. Служба фінансів 1.1.4.1. Бухгалтерія

1.1.4.2. Фінансовий відділ

1.1.5. Адміністративна служба

1.1.5.1. Відділ безпеки

1.1.5.2. Юридичний відділ

1.1.5.3. Секретаріат

1.1.5.4. АГВ.

Формування фінансової структури підприємства

Реальну фінансову структуру формують попередньо через її схеми за такою послідовністю:

1. Побудувати таблицю (табл. 4.1).

а) в стовпчики замість типів ЦФВ внести найменування ЦФВ;

б) перевірити розподіл організаційних ланок за ЦФВ, закріпивши знаком відповідності (+) між ними.

2. Скласти ієрархічний список ЦФВ з групуванням по типах ЦФВ:

а) указати ЦФВ, які відносяться до типу ”Центри інвестицій”; \

б) визначити ЦФВ, які відносяться до типу ”Центри прибутку”;

в) у них указати ЦФВ, які відносяться до типу ”Центри доходів”, потім указати ЦФВ, що відносяться до типу ”Центри витрат”;

г) визначити склад ЦФВ, які відносяться до типу ”Центри витрат” для підприємства в цілому. Викладене вище можна представити таким прикладом.



1. Центр інвестицій

Компанія

1.1. Центр прибутку

Компанія

1.1.1. Центри доходу підприємства

1.1.1.1. ЦФВ ”Маркетинг”

1.1.1.1.1. ЦФВ доходу служби

Відділ продажів

1.1.1.1.2. ЦФВ витрат служби

Відділ маркетингу

Відділ закупівель

Відділ реклами

Центральний склад

1.1.2. Центри витрат підприємства

1.1.2.1. ЦФВ ”Виробництво”

1.1.2.1.1. ЦФВ ”Завод”

Цех № 1

Цех № 2

1.1.2.1.1. ЦФВ ”Інфраструктура”

Відділ технічного забезпечення

Транспортний відділ

Відділ постачання

1.1.2.2. ЦФВ ”Фінанси”

Бухгалтерія

Фінансовий відділ

1.1.2.3. ЦФВ ”Адміністрація”

Генеральний директор

Відділ кадрів

Відділ безпеки

Юридичний відділ

Секретаріат

АГВ

Визначення відповідальних працівників за ЦФВ. Кожен ЦФВ, як і будь-який підрозділ в організаційній структурі, повинний мати відповідальну особу, яка здійснює управління ним. Відповідальними особами можуть бути керівники підрозділів, що входять до ЦФВ, хоча можливим є призначення й інших осіб, якщо це не зашкодить виконанню обов'язків по управлінню ЦФВ.

З цією метою необхідно:

1. Визначити для кожного ЦФВ посадову особу, яка буде нести за нього відповідальність:

а) скласти список відповідальних осіб;

б) розподілити відповідальних за ЦФВ?

в) дані звести в табл. 4.2.

Як свідчать наведені дані в табл. 4.3 відповідальними за ЦФВ є керівні працівники підприємства.

Вибір типів центрів фінансової відповідальності (ЦФВ)

З метою класифікації підрозділів (організаційних ланок), тобто віднесення їх до того або іншого типу ЦФВ при формуванні центрів відповідальності вибирають типи ЦФВ. При виборі типів ЦФВ конкретне підприємство керується визначеними повноваженнями для виконання поставлених перед ним задач. Рівень повноважень за строками буде показувати, яку відповідальність несе підприємство та його функціональні підрозділи.

Вибір типів центрів фінансової відповідальності здійснюють в такому порядку:

1. Визначають типи ЦФВ, які будуть використовуватись на підприємстві:

2. На основі складу основних типів ЦФВ вибрати для підприємства або додати до нього свої типи ЦФВ, чи залишити без зміни відповідно до того рівня повноважень, яким наділене конкретне підприємство. Розглянемо методичні підходи щодо вибору типів ЦФВ на прикладах.

Наприклад, якщо виробниче підприємство у складі холдингу випускає продукцію згідно встановленого ”зверху” асортименту і відповідно до розподілу функцій між підприємствами в холдингу продажами не займається, уся продукція передається торговельній компанії холдингу (тобто функція збуту на підприємстві відсутня. Таким чином, підприємство відповідає тільки за величину споживаних ресурсів, тобто є центром витрат. Усі підрозділи, що в нього входять, теж є центрами витрат і склад типів ЦФВ, які мають використовуватись для цього підприємства будуть тільки одного типу - ЦФВ витрат.

Другий приклад. Якщо ж виробниче підприємство у складі холдингу випускає продукцію згідно профілю свого виробництва і її реалізує на ринку самостійно, то у цьому випадку, підприємство може регулювати величину обсягу продажів (доход), і величину споживаних ресурсів (витрати), тобто несе відповідальність уже за різницю між ними (прибуток) і тому є центром прибутку. Змінювати склад основних засобів підприємство не може, цим правом наділена холдингова компанія. Тоді склад типів ЦФВ, які використовуються для цього підприємства має бути:

ЦФВ прибутку

ЦФВ доходу

ЦФВ витрат

Третій приклад. Якщо ж виробниче підприємство виготовляє і реалізує свою продукцію як самостійний і незалежний учасник ринку то аналогічно попередньому випадку, підприємство є центром прибутку. Крім управління оборотним капіталом, воно ще може змінювати склад основних засобів (поставити нову виробничу лінію, ввести в лад її один цех, продати застаріле обладнання, тощо). Це означає, що підприємство має право управляти ще й необоротним капіталом, тобто відповідає за ефективне використання в господарському обороті усіх своїх активів (всього інвестованого в підприємство капіталу). Отже, підприємство є ще й центром інвестицій. Тоді перелік типів ЦФВ, які доцільно використовувати для цього підприємства має бути таким:

ЦФВ інвестицій

ЦФВ прибутку

ЦФВ доходу

ЦФВ витрат

Четвертий приклад. Торгово-виробниче підприємство здійснює три напрямки діяльності - торгівля, надання послуг, виробництво напівфабрикатів. Кожен напрямок (бізнес) самостійно займається реалізацією, ряд служб є загальнофірмовими (фінанси, логістика, персонал). Кожен напрямок (бізнес) може регулювати величину обсягу продажів (доход), і величину споживаних ресурсів (витрат). Однак, контролювати витрати бізнесові структури можуть тільки свої власні (прямі), а незагальнофірмові. Тому напрямки (бізнеси) є центрами маржинального доходу, і відповідають за величину маржинального прибутку (як різниці між продажами і змінними витратами свого напрямку). Маржа всіх трьох напрямків (бізнесів) повинна покрити загальнофірмові накладні витрати і забезпечити необхідний загальнофірмовий рівень прибутку, за який відповідає уже підприємство в цілому як центр прибутку. Окремі бізнеси не мають право управляти основними засобами, які знаходяться в їхньому користуванні, цим правом володіє підприємство, виступаючи в такий спосіб центром інвестицій. Тоді перелік типів ЦФВ, які мають використовуватись для цього підприємства повинен бути таким:

ЦФВ інвестицій

ЦФВ прибутку

ЦФВ маржинального доходу

ЦФВ витрат

П'ятий приклад. Торговельне підприємство реалізує через оптову торгівлю і через роздрібний магазин. Оптова і роздрібна торгівля в даному випадку є центрами доходу, тому що за рахунок цінової й асортиментної політики можуть забезпечувати необхідні обсяги продажів, і регулювати закупівельні ціни, визначаючи таким чином величину торговельної надбавки. Інші витрати контролюють інші підрозділи компанії, що є центрами витрат. Відповідає за отриманий прибуток тоді підприємство в цілому, воно ж має право управляти основними засобами, тобто є центром прибутку і центром інвестицій. Тоді перелік типів ЦФВ, використовуваних для цього підприємства має бути таким:

ЦФВ інвестицій

ЦФВ прибутку

ЦФВ доходу

ЦФО витрат

Шостий приклад. Багатопрофільний концерн здійснює диверсифіковану діяльність у формі непов'язаних видів бізнесу: виробництво і реалізація товарів побутової хімії, виробництво і реалізація автозапчастин, надання теле-комунікаційних послуг. Кожен бізнес здійснює окрема юридична особа. В концерні юридичні особи відповідають за рівень принесеного прибутку, тобто є центрами прибутку. Бізнеси не мають права управляти основними засобами, які знаходяться в їхньому користуванні. Цим правом володіє концерн, виступаючи таким чином центром інвестицій. Сама материнська компанія здійснює загальні функції для всіх учасників концерну: загальне управління, планування, контроль, логістика, персонал. Тобто споживає ресурси, і тому є центром витрат. Тоді перелік типів ЦФВ для цього концерну, має бути таким:

ЦФВ інвестицій

ЦФВ прибутку

ЦФВ витрат.

За вибраними центрами фінансової відповідальності потрібно розподілити організаційні ланки підприємства.

Розподіл організаційних ланок підприємства за ЦФВ

Для розподілу організаційних ланок підприємства за ЦФВ потрібно:

1. Побудувати таблицю з розподілом її на рядки й колонки:

2. Класифікувати організаційні ланки:

а) рухаючи по колонках матриці, визначити, до якого типу ЦФВ може бути віднесене кожну організаційну ланку залежно від його функціонального призначення;

б) у клітинці на перетинанні організаційної ланки / тип ЦФВ установити знак відповідності (+).

Після класифікації організаційних ланок підприємства необхідно:

3. Сформувати склад ЦФВ

а) проаналізувати організаційні ланки підприємства, віднесені до кожного типу ЦФВ і згрупувати їх відповідно до обраної ознаки в ЦФВ;

б) дати отриманим таким чином, ЦФВ найменування (або номер).

На основі викладених методичних підходів наведемо приклад класифікації організаційних ланок (табл. 4.3.)

Як видно із табл. 4.1 виділено чотири центри фінансової відповідальності:

1. Центри інвестицій - підприємство

2. Центри прибутку - підприємство

3. Центри доходу - Служба маркетингу

4. Центри витрат - Служба персоналу? Служба виробництва? Служба фінансів? Адміністративна служба.



Аналіз групування підрозділів за типами ЦФВ свідчить, що і Центр інвестицій і Центр прибутку збігаються в одній юридичній особі - підприємстві. Центр доходу має місце в компанії 1 (Служба маркетингу), й має свої внутрішні Центри доходу (Відділ продаж) і Центри витрат (Відділи маркетингу, реклами, закупівель, склад). Інші служби є загальнофірмовими - кадри, виробництво, фінанси, адміністративна. Усі вони відповідають кожна за свою функцію, що виконують, і відповідно акумулюють витрати того ж функціонального типу. Їх можна перетворити в ЦФВ таким чином:

Сформувати ЦФВ ”Виробництво”, і в ньому виділити групу підрозділів, що виготовляють продукцію (Цеху), в один ЦФВ Підприємство, і групу підрозділів, що обслуговують виробництво (Відділи), в інший ЦФВ ”Інфраструктура”. Далі створити ЦФВ ”Фінанси” на базі однойменної служби.

І на закінчення залишається сформувати ЦФВ ”Адміністрація, до якого буде входити генеральний директор, відділ кадрів і всі інші підрозділи адміністративної служби.⁸

⁸Даний приклад має визначений ступінь спрощення, хоча і відбиває в собі всі характерні риси підприємства, і призначений насамперед для наочності описаних дій. Тут наведено приклад - один з можливих варіантів, у якому не треба бачити єдине ”правильне” рішення. Можна було, наприклад, не поєднувати Службу персоналу й Адміністративну в один ЦФВ, а зробити їх рівнозначними, і на додаток, виділити безпека - у залежності від масштабів таких служб на конкретному підприємстві. Аналогічно; Службу виробництва можна було розділити на два самостійних центри, а не залишати в рамках одного ЦФВ - залежно від підрозділу, закладеного в оргструктурі. У даному прикладі усі підрозділи зібрані в одній службі, то і ЦФВ краще зробити один. Тобто, тут діє принцип раціоналізму.

5. РОЗРОБКА ОБЛІКОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

5.1 Основні принципи облікової політики

Впровадження бюджетування, його ефективність в значній мірі залежить від розробки і реалізації облікової політики.

При розробці облікової політики визначають її базові та основні принципи обліку основних об'єктів.

Управлінська облікова політика, що з'явилась в результаті потреб менеджменту, не відповідає бухгалтерському обліку. Регламентація бухгалтерського обліку знижує ймовірність й корисність відображеної в ньому інформації. В зарубіжній практиці одна облікова політика і відсутнє поняття бухгалтерського обліку використовують поняття фінансовий облік (financial account).

Залежно від необхідності реальної інформації для прийняття рішень керівництву необхідно:

· забезпечити ведення управлінського обліку керуючись обліковою політикою бухгалтерського обліку;

· забезпечити ведення управлінського обліку керуючись обліковою політикою, яка відрізняється від бухгалтерського обліку.

Облікова політика для управлінського обліку забезпечує переваги, пов'язані з точністю розрахунків:

1. оцінки активів підприємства;

2. прибутку, отриманого за кожним видом діяльності за рахунок впливу таких факторів:

· нарахування амортизації економічно обґрунтованими методами не обмеженими державними нормативами;

· віднесення переважної частки витрат цілком на собівартість, а не в межах норм (представницькі, витрати на відрядження);

· здійснення обліку доходів від реалізації по відвантаженню. За цього не виникає проблема зі сплатою податків, оскільки це облік тільки для управління і не спотворюється інформація про доходи. За обліку доходів за реалізацією продукції можливе отримання доходу в період, коли товар не відвантажувався і фактично не продавався.

Управлінську облікову політику, як і бухгалтерську, можна розділити за об'єктами обліку: основні засоби, сировина і матеріали, витрати на оплату праці, фінансові операції, розрахунок собівартості продукції, кредиторська і дебіторська заборгованість й ін.

Виходячи із базових принципів формують основні принципи облікової політики.

До них відносять:

1. Вибір базової валюти обліку. Це така валюта, у якій складається зведена звітність. Операції в інших валютах приводять до базової валюти за курсом. При здійсненні обліку в гривнях враховують інфляцію та необхідність періодичних переоцінок.

2. Принципи створення необхідних фондів і резервів на підприємстві.

3. Визначення обліку витрат майбутніх періодів. Витрати майбутніх періодів можуть враховуватись в тім періоді, де вони виникають або в майбутньому періоді. За обліку, в майбутньому періоді здійснюється точна оцінка собівартості продукції, на яку відносяться ці витрати.

4. Розробка принципів обліку курсових різниць. Курсові різниці можуть або відразу списуватись на фінансові результати, або за результатами звітного періоду. Вибір методу залежить від обсягу валютних операцій

За великого обсягу валютних операцій облік курсових різниць стає джерелом значних додаткових доходів.

Віднесення курсових різниць на результати фінансової діяльності простіше здійснювати за обраний період, наприклад, місяць.

5. Принципи списання ремонтів. Вони можуть списуватися або відразу, або частинами.

6. Визначення порядку ведення на підприємстві обліку незавершеного виробництва.

Розглянемо методичні підходи до розробки принципів обліку за їх об'єктами.

5.2 Розробка принципів обліку готової продукції і реалізації

Розробка принципів обліку готової продукції і реалізації включає такі складові:

1. Розробка загальних принципів обліку готової продукції і реалізації.

Реалізація готової продукції може обліковуватись по відвантаженню і по оплаті. Якщо в бухгалтерському обліку при виборі методу враховують законодавчу базу і рівень оподатковування, то в управлінському обліку основним критерієм повинна стати зручна для аналізу звітність.

Відповідно до міжнародної практики рекомендується вести облік реалізації по відвантаженню. Інакше відображення доходів буде не достовірним. Для обліку оплати існує бюджет руху грошових коштів. При обліку реалізації методом ”по оплаті” часто виникає доход від реалізації в періодах, коли продукція не відвантажувалася. Для управлінського аналізу це не підходить. Для обліку надходжень також розробляється графік обліку дебіторської заборгованості за відвантажену продукцію.

Визначають, за якими цінами буде вестись облік готової продукції (по собівартості, за ринковими цінами, за внутрішніми (трансфертними) цінами).

2. Визначення способу нарахування виручки при внутрішній передачі продукції.

Для внутрішньої реалізації можна нараховувати виручку по трансферних або ринкових цінах. Це впливає на розподіл доходів між організаційними одиницями підприємства (холдингу). Як трансферна ціна, можна застосовувати такий варіант її розрахунку: собівартість + рентабельність.

3. Розробка правил обліку виручки по довгострокових роботах (послугах).

Вона може нараховуватись:

· по етапах;

· по закінченні робіт;

· іншим способом.

5.3 Розробка принципів формування собівартості продукції.

Розробка принципів формування собівартості продукції. До їх складу відносять:

1. Розробка угруповання статей витрат.

Для згрупування статей витрат можна скористатися нормами бухгалтерського обліку на основі міжнародних стандартів фінансового обліку і розробити на їхній основі структуру витрат, яка найбільше підходить для підприємства.

На собівартість відносяться витрати безпосередньо пов'язані зі створенням продукції, а також усі накладні виробничі витрати за базою розподілу.

Собівартість поділяють по товарних групах, з огляду на специфіку технології виробництва (в одній товарній групі повинні бути товари з подібною технологією виробництва).

На більшості підприємств у собівартість включають (нормативні витрати за економічними елементами):

· матеріальні витрати;

· заробітна плата виробничого персоналу;

· соціальні відрахування;

· амортизація виробничих активів;

· інші витрати.

Така класифікація незручна тим, що в групу ”інші витрати” попадає багато таких важливих статей як внутрішні транспортування, оренда тощо.

2. Визначення принципів віднесення накладних витрат.

При розподілі накладних витрат найважливішою проблемою є вибір бази розподілу.

Залежно від особливостей виробництва й організації бізнесу базою розподілу може бути:

· заробітна плата виробничих працівників;

· співвідношення займаної площі (найбільше часто використовують для розподілу складських витрат і оренди).

Використовують й іншу базу розподілу накладних витрат. Базою розподілу можуть бути різні накладні витрати для різних груп. Для відображення в обліковій політиці бази розподілу і термінів рознесення накладних витрат можна скористатися розробленою таблицею.

5.4 Розробка принципів обліку майна

Розробка принципів обліку майна. Її здійснюють за такими складовими:

1. Визначення методів оцінки майна

· за вартістю виготовлення;

Оцінку здійснюють за допомогою калькуляції (кошторису) витрат на виготовлення.

· за ринковою вартістю;

Оцінку здійснюють незалежні оцінювачі, або за цінами на аналогічне майно, що публікують у рекламних матеріалах за мінусом витрат по реалізації даного майна.

· за ринковою вартістю майна, що обмінюється;

Метод оцінки майна залежить від способу його придбання. Найбільш розповсюдженими способами придбання майна є:

· придбання за плату. В основному майно оцінюється по сумі витрат на придбання;

· одержане безоплатно. Майно оцінюється за ринковою вартістю;

· одержаних по бартеру. Оцінюється по вартості обмінюваного майна;

· за вартістю виготовлення власними силами.

За методами оцінки, які рекомендуються, можна оцінити прибутковість бартерних угод, ефективність створення майна власними силами, в цілому одержувати достовірну інформацію про стан підприємства.

Вид майна	Спосіб придбання	Метод оцінки

Другою складовою принципів майна є:

2. Розроблення правил амортизації майна

В управлінському обліку основна задача амортизації - це відображення реального використання активів. Норми амортизації бухгалтерського обліку задають не завжди прийнятні значення амортизації.

В управлінському обліку застосовуються наступні види амортизації:

· лінійна амортизація;

· амортизація за залишковою вартістю;

· амортизація за обсягом виробництва. Використовують для списання виробничого устаткування на випуск з його використанням продукцію;

· інші методи амортизації.

Інколи застосовуються не стандартні методи розрахунку, це може бути викликано сезонним використанням або консервацією основних засобів.

3. Визначення способу переоцінки майна.Нині вона здійснюється за бажанням власника.

4. Опис методів обліку надлишків/нестач.

Облік надлишків / нестач може здійснюватись або відповідно до законодавства або за розробленими на підприємстві принципами. Оцінка надлишків / нестач здійснюється перерахованими вище способами оцінки майна.

Якщо в управлінському обліку процедура виявлення надлишків / нестач не збігається з бухгалтерським обліком необхідно визначити терміни і порядок проведення інвентаризацій.

5.5 Розробка принципів обліку дебіторської / кредиторської заборгованості

Розробка принципів обліку дебіторської / кредиторської заборгованості включає:

Управління дебіторською заборгованістю - важлива частина збутової політики підприємства. В обліковій політиці необхідно визначити, як буде групуватися дебіторська заборгованість і в якому випадку прострочена заборгованість переходить у групу безнадійних боргів.

Тому першочерговим буде:

1. Визначення принципів обліку дебіторської заборгованості.

По термінах найпростіший поділ дебіторської заборгованості на коротко- і довгострокову заборгованість, при невиконанні зобов'язань контрагентом виділяють прострочену заборгованість, нарешті, за тривалої несплати прострочену заборгованість переводять у групу безнадійних боргів. Однак, при недостатності такого групування виділяють більш детальні групи.

Наприклад, при постачанні товарів у кредит з розстрочкою оплати до 30 днів можна виділити наступні групи:

· до 10 днів; від 10 до 30 днів; від 30 до 60 днів - прострочена заборгованість; більш 60 днів - безнадійні борги.

2. Визначення принципів обліку кредиторської заборгованості.

Класифікація кредиторської заборгованості проводиться аналогічно дебіторської (крім групи безнадійних боргів). Її поділяють залежно від терміновості виплат. Основна задача такої класифікації - з одного боку вчасно оплачувати зобов'язання і не допускати нарахування штрафних санкцій, з іншого боку не створювати зайвого запасу не використовуваних коштів, використовуючи надані засоби для збільшення доходів.

5.6 Визначення методів розрахунку лімітів

Ліміти - важливий елемент управлінської облікової політики. Метод лімітування використовується для обмеження підрозділів підприємства у наданих їм ресурсах на плановий період. По нормованих активах ліміти можна розділити на ліміти коштів і товарно-матеріальних цінностей.

Розрахунок лімітів здійснюється за стандартною формулою:

Л = Ок + П - Он

де, Ок - залишок на кінець планового періоду;

П - потреба в активах на плановий період;

Он - залишок на початок планованого періоду.

Прогноз потреби здійснюють на основі планового бюджету продажів і/або виробництва.

Бюджетне управління припускає крім розрахунку лімітів сировини, матеріалів, розраховувати ліміти витрат коштів. Найпростішим способом лімітування витрат є такий, коли для кожного ЦФВ на плановий період розраховують на основі поданих заявок на майбутню закупівлю ТМЦ, планову заробітну плату працівників ЦФВ й інших планових виплат (оренда і т.п.) з урахуванням припустимих відхилень. Для одержання коштів, що перевищують плановий бюджет ЦФВ, встановлюють складний процес обґрунтування додаткових витрат перед вищим керівництвом.

Для ЦФВ, що приносять дохід (наприклад, збут) складають планові бюджети витрат як відсоток від планованих доходів з відповідною зміною при відхиленні фактичних доходів від плану.

Розподіл коштів виділених ЦФВ може здійснюватись двома способами:

1. Тверда регламентація - у бюджеті визначають статті витрат, і перекидання коштів з одних статей на інші заборонене.

2. Вільний розподіл - для ЦФВ вказують максимальну суму витрат, а за її розподіл відповідає керівник ЦФВ. Наприклад, керівник може вирішити преміювати працівників за рахунок економії транспортних витрат по доставці товарів чи ні.

5.7 Організаційні основи облікової політики

В розробці управлінської облікової політки мають значення організаційні основи.

До них відносять:

1. Розподіл відповідальності за формування, зміну і контроль застосування облікової політики.

2. Визначення порядку введення в дію змін, внесених в управлінську облікову політику. З цією метою визначають звітні періоди. Як правило, за звітний період приймається рік, з періодичністю в квартал і місяць. Для звітів щодо руху грошових коштів і деяких запасів періодичність більш коротка - декада, тиждень або день.

3. Визначення процедури переносу фактичних даних при використанні спеціального програмного забезпечення в бюджетному управлінні.

Для виключення дублювання введення даних необхідно для інформації, яка співпадає розробити систему перенесення даних.

Є чотири варіанти реалізації цього процесу:

1. перенесення даних із системи бюджетного управління в систему бухгалтерського обліку. У цьому випадку немає необхідності доповнювати інформацію управлінського обліку. Проблема виникає з розрахунком податків - управлінська облікова політика, повинна збігатись з бухгалтерською обліковою політикою, інакше неможливо буде розраховувати податки?

2. перенесення даних з бухгалтерського обліку в систему управлінського обліку. Необхідно, щоб бухгалтерська звітність подавалась у твердий термін, управлінський облік буде несвоєчасним і незначною буде цінність інформації для прийняття рішень. Крім цього необхідно дані бухгалтерського обліку доповнювати даними про ЦФВ й іншу інформацію для аналізу відсутньої в бухгалтерському обліку - за цього способу немає необхідності розраховувати податки в системі бюджетування - їх просто імпортують з бухгалтерського обліку, а управлінська облікова політика може бути зовсім іншою?

3. роздільний облік. У цьому випадку здійснюють подвійний набір даних у систему бухгалтерського й управлінського обліку. За цього методу збільшують витрати на ведення обліку і такий варіант прийнятний тільки для підприємств, керівництво яких упевнене, що управлінський облік буде окупати ці витрати. Управлінський облік ведуть за принципами, відмінними від бухгалтерських, для одержання реальної інформації, точного аналізу і прийняття вірних управлінських рішень?

4. впровадження інтегрованої системи для ведення бухгалтерського і управлінського обліку. Основна її перевага - зниження працевитрат на ведення обліку.

6. РОЗРОБКА СИСТЕМИ БЮДЖЕТІВ

6.1 Бюджетна структура підприємства

Під бюджетною структурою розуміють систему бюджетів, що ведеться у відповідних розрізах діяльності (функціональних областях), які формують зведений бюджет підприємства, що є його фінансовим планом на плановий період діяльності.

За змістом бюджети, що представляють їх систему, включать певні статті. Стаття - це обліковий регістр, призначений для відображення фактів господарської діяльності.

Рівень групування даних у статті визначається необхідністю деталізації обліку відповідних доходів чи витрат. Для виробничого підприємства достатньо відображення комплексної статті - транспортні витрати, тоді як в торговельній організації ця стаття може поділятись на витрати на зарплату водіїв, амортизацію автотранспорту, ремонт і технічне обслуговування автомобілів. Бюджети підприємств складають за статтями:

доходів / витрат?

надходжень та виплат коштів?

надходжень та вибуття ТМЦ?

активів і пасивів.

Під доходами розуміють збільшення капіталу за рахунок зростання активів (зменшення зобов'язань) підприємства. Існують різні джерела доходів, і підприємство розробляє структуру статей, по яких воно буде вести облік своїх доходів. Групування доходів залежить від кількості бізнесів, які виробляють різні види продукції і мають відмінності в технологіях виробництва тощо. Наявність тієї або іншої групи залежить від специфіки фірми. На будь-якому рівні управління підприємством можна всі доходи розділити на: операційні і неопераційні.

Під витратами розуміють - витрати матеріальних і фінансових ресурсів, які ”несе” підприємство в процесі здійснення своєї господарської діяльності для одержання майбутнього доходу.

При розробці бюджетів використовують таку класифікацію витрат:

Прямі витрати - витрати, обсяг яких безпосередньо залежить від обсягу виробництва продукції, вони прямо відносяться на собівартість продукції (це витрати на матеріали, електроенергію для виробництва, заробітну плату основних виробничих працівників).

Накладні витрати - витрати, які не мають прямого зв'язку з обсягом виробленої продукції, а тому на собівартість продукції прямо не относимые: комунальні послуги (висвітлення цеху, опалення, водопостачання), заробітна плата допоміжного персоналу (диспетчер, водопостачання), заробітна плата допоміжного персоналу (диспетчер, прибиральниця) і т.д.

Накладні витрати підрозділяють за місцем їхнього виникнення на два види - загальноцехові і загальнозаводські. Вони відносяться на діяльність конкретного підрозділу, де виникли, або всього підприємства, за нормативом, встановленим емпіричним шляхом відповідно до обраної бази рознесення витрат.

Базою рознесення витрат є розраховування або обирана система, що служить для розподілу (накладних) витрат, які неможливо прямо віднести на собівартість продукції. Наприклад, базою для рознесення загальноцехових накладних витрат може бути обрана заробітна плата основного виробничого персоналу.

Під прибутком розуміють перевищення доходів над витратами. Прибуток формується за рівнями у міру вирахування відповідних груп витрат. Виділяють валовий, операційний прибуток до сплати податку, чистий, нерозподілений. Структура рівнів прибутку призначена для аналізу і дозволяє визначити, як та або інша група витрат впливає на кінцевий результат. Підприємство формує необхідну для себе кількість рівнів прибутку.

Під надходженням розуміють грошові потоки, що надходять на підприємство (на поточні рахунки й у касу).

Розрізняють три джерела надходжень:

1. Від операційної (основної) діяльності - грошові потоки, що виникають у результаті здійснення цієї діяльності - продажів власної продукції, товарів інших підприємств, надання послуг тощо.

2. Від інвестиційної діяльності - грошові потоки, що виникають у результаті продажу основних засобів і нематеріальних активів.

3. Від фінансової діяльності - грошові потоки, що виникають у результаті випуску акцій, одержання кредитів, позичок тощо.