Главная
Коллекция "Otherreferats"
Финансы, деньги и налоги
Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання
Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання
Сутнiсть, становлення та розвиток фiнансового планування на пiдприємствi. Особливості становлення бюджетування в Українi. Розробка органiзацiйної та фінансової структури підприємства, аналіз облікової політики. Етапи бюджетного процесу у виробництвi.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 03.03.2011 |
| Размер файла | 2,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Гармонізація всіх напрямків діяльності підприємства може досягатися за декількох варіантів бюджетів. Так, можна запланувати закупівлю сировини і матеріалів у такій кількості й у такі періоди, що не забезпечать рівномірний випуск готової продукції, що, в свою чергу, неминуче відіб'ється на фінансовій рівновазі підприємства. Подібні невідповідності потрібно ліквідувати до прийняття останнього варіанта бюджету. Тільки правильно складений бюджет сприяє координації різних видів діяльності підприємства і забезпечує погодженість дій усіх структурних підрозділів підприємства. Бюджет може бути корисним інструментом впливу на діяльність керівників, спонукуючи їх діяти в напрямку досягнення головної мети підприємства. Бюджет відображає ті параметри (доходи, витрати, прибуток і ін.), у досягненні яких за певних умов можуть бути зацікавлені керівники підрозділів (філій). Однак бюджети можуть стати причиною неефективної роботи і протиріч між керівниками за умови розробки бюджетів ”знизу” без корегувань їх керівниками підрозділів та бюджетним комітетом. Якщо бюджет продиктований зверху, то по суті це буде наказ, і його виконання може викликати протидію персоналу і принести більше шкоди, чим користі. Бюджет допомагає керівникам в управлінні діяльністю і контролю у тому підрозділі підприємства, за яке вони відповідають. Порівнюючи фактичні результати з плановими показниками різних видів витрат, керівники можуть установити, які з них не відповідають первісному плану і тому вимагають їхньої пильної уваги. Даний процес дозволяє налагодити систему контролю витрат за відхиленнями, коли зусилля керівника концентруються на показниках, що істотно перевищують бюджетні значення. Дослідження причин відхилень, керівники повинні врахувати при коригуванні бюджетів. Діяльність керівника нерідко оцінюється за рівнем виконання бюджету. Окремі підприємства установлюють працівникам винагороди, виходячи з їхніх спроможностей (здібностей) досягати цілей, передбачених у статичному бюджеті.
Бюджет є корисним інструментом інформування керівників про ефективне виконання ними обов'язків по реалізації встановлених планом задач. Підприємство може функціонувати ефективно тільки при наявності повної і достовірної інформації. Це необхідно для того, щоб підрозділи підприємства мали реальне представлення про його плани й економічну політику.
Кожен працівник повинний чітко розуміти свою роль у виконанні бюджету, що забезпечує його особисту відповідальність за виконання планових показників. За допомогою бюджету вище керівництво інформує про свої наміри керівників більш низьких рівнів таким чином, щоб усі працівники чітко представляли ці наміри і координували свої дії. Інформація передається не тільки через бюджет, багато життєво важливих зведень надходить у процесі його підготовки.
Процедури формування та виконання бюджету направлені на досягнення декількох цілей, і окремі з них можуть суперечити одна інший. Наприклад, в протиріччя можуть вступати функції планування і стимулювання (мотивації). Так, розроблені бюджети, які неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і не відповідати цілям планування. При розробці бюджету доцільно переслідувати досягнення реальних цілей. Можливі також протиріччя між функціями планування й оцінкою ефективності. З метою планування бюджет складають до початку планованого періоду, виходячи з очікуваних умов господарювання. Оцінка ефективності базується на порівнянні фактичних результатів з показниками скоригованого бюджету. На практиці фактичні показники частіше порівнюють з параметрами первісного бюджету. Однак, якщо умови враховані при складанні бюджету змінились, то виникає протиріччя між плануванням і оцінкою ефективності.
Важливу роль у бюджетуванні відіграє бюджетний процес.
Взагалі технологія бюджетування в часі - це безперервний ”тритактний” цикл, де планування на наступний період виробляється на основі план-факт аналізу виконання бюджету звітного періоду (схема 1).
У такий спосіб бюджетний цикл - це період часу від початку 1-ої стадії бюджетного процесу, тобто складання зведеного бюджету, до завершення 3-ої стадії - план-факт аналізу виконання зведеного бюджету. В ідеалі на підприємстві бюджетний процес повинний бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету звітного періоду повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного періоду.
Головною умовою забезпечення безперервності бюджетного процесу є правильна методологія проведення ”наскрізного” план-факт аналізу виконання бюджету, на базі якого формують бюджетні показники наступного періоду, тобто план-факт аналіз - це одночасно і відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу, що, таким чином, ”повертається на круги своя” (інакше б він не називався циклом). Бюджетний процес має певну інфраструктуру.
2.3 Інфраструктура бюджетного процесу. Аналітичний, обліковий, організаційний і програмно-технічні складові
Впровадженню системи бюджетування на підприємстві необхідний ряд обов'язкових умов, без яких ця система не зможе працювати.
По-перше, підприємство повинне мати у своєму розпорядженні відповідну методологічну і методичну базу розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методична і методологічна база складання, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету представляє собою аналітичний блок (або складову) бюджетного процесу.
По-друге, для розробки бюджету, контролю й аналізу його виконання потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю й аналізу зведеного бюджету.
Система управлінського обліку на підприємстві складає основу облікового блоку (складову) бюджетного процесу.
По-третє, бюджетний процес реалізується через відповідну організаційну структуру і систему управління, що існують на підприємстві.
Поняття організаційної структури містить у собі:
· кількість й функції служб апарата управління, у чиї обов'язки входить розробка, контроль і аналіз бюджету підприємства;
· сукупність структурних підрозділів, що є об'єктами бюджетування, тобто тими центрами відповідальності, яким призначається бюджетний план і які відповідальні за його виконання.
Система управління бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарата управління і структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях обов'язки кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Тому що бюджетний процес є безперервним і регулярним, точно так само регулярно, у відповідний термін в апарат управління зі структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення.
З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апарату управління бюджетне завдання і корективи, внесені в нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішого складового регламенту бюджетного процесу є внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.
Організаційна структура і система управління складають організаційний блок (складова) бюджетного процесу.
По-четверте, на середніх і великих підприємствах процес розробки, контролю й аналізу виконання бюджету передбачає реєстрацію й обробку значних масивів інформації, які важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок зменшується при використанні програмно-технічних засобів (комп'ютерної бази і програмного забезпечення). Програмно-технічні засоби, використовувані структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, складають програмно-технічний блок (складова) системи бюджетування.
Усі чотири складові бюджетного процесу тісно зв'язані між собою і складають інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (схема 2). Так, наприклад, внутрішній документообіг знаходиться на стику облікового й організаційного блоків, тому що, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, прямо обумовлених діючою системою управлінського обліку, з іншої ж сторони, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у формі внутрішніх нормативних актів, а це вже є частиною системи управління. Так само важко провести поділ між обліковим і аналітичним блоками, тому що обробка інформації для управлінських цілей, включаючи розрахунок коефіцієнтів, структурування даних і ін., починається вже на стадії складання облікових регістрів. Значну роль відіграють бюджети у прийнятті рішень.
2.4 Роль бюджетів у прийнятті фінансових рішень
Роль бюджетів в управлінні фінансами і прийнятті рішень визначається:
· забезпеченням планування господарських операцій;
· координацією діяльності різних підрозділів підприємства і забезпеченням гармонійності їхнього розвитку;
· доведенням планів до керівників різних центрів відповідальності;
· стимулюванням (мотивацією) праці керівників (провідних менеджерів) по досягненню цілей підприємства;
· оцінюванням ефективності роботи керівників і фахівців.
Прийняття ключових рішень з планування господарських операцій - складова частина процесу перспективного планування. Процес складання бюджету на рік включає поквартальну (помісячну) конкретизацію показників. За відсутності річного бюджету керівники підприємств можуть відмовитися від планування майбутніх операцій. Складання річного бюджету припускає, що будуть плануватися майбутні операції, враховуючи можливі зміни умов діяльності підприємства в наступному році та заходи по нейтралізації майбутніх негативних явищ.
Процес бюджетування змушує керівників передбачати проблеми до того, як вони виникнуть, і гарантує від непродуманих поспішних рішень, що представляють небезпеку для підприємства. За допомогою бюджетів дії різних підрозділів погоджуються і зводяться в єдині. При відсутності загального управління кожен менеджер може приймати своє рішення, що протирічать інтересам суб'єкта. В окремих випадках інтереси одного керівника можуть суперечити інтересам інших провідних спеціалістів відділів і служб.
Бюджет являє собою корисний інструмент інформування керівників про те, наскільки ефективно вони виконують свої обов'язки по реалізації задач, передбачених у плані. Підприємство буде функціонувати ефективно тільки при наявності повної і достовірної інформації. Це необхідно для того, щоб підрозділи підприємства мали реальне представлення про його плани й економічну політику.
Кожен працівник повинен чітко розуміти свою роль у виконанні бюджету, що забезпечує його особисту відповідальність за виконання планових показників. За допомогою бюджету вище керівництво інформує про свої наміри керівників більш низьких рівнів таким чином, щоб усі працівники чітко представляли ці наміри і координували свої дії. Энформація передається не тільки через бюджет, багато життєво важливих зведень надходить у процесі його підготовки.
Процедури формування та виконання бюджету направлені на досягнення декількох цілей, і окремі з останніх можуть суперечити одна іншій. Наприклад, можуть вступати в протиріччя функції планування і стимулювання (мотивації). Так, розроблені бюджети, що неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і не відповідати цілям планування. Для планування при розробці бюджету доцільно переслідувати досягнення реальних цілей. Можливі також протиріччя між функціями планування й оцінкою ефективності. З метою планування бюджет складають до початку планового періоду, виходячи з очікуваних умов господарювання. Оцінка ефективності базується на порівнянні фактичних результатів з показниками скорегованого бюджету. На практиці частіше порівнюють фактичні показники з параметрами первісного бюджету. Однак, якщо враховані при складанні бюджету умови змінилися, то виникає протиріччя між плануванням і оцінкою ефективності.
3. МЕТОДИЧНЭ ОСНОВИ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПЭДПРИЄМСТВЭ
3.1 Складові бюджетування
Основу методичних підходів в постановці системи бюджетування на підприємстві становить розробка таких складових:
1. фінансової структури підприємства;
2. формування бюджетів підприємства;
3. управлінської облікової політики підприємства;
4. регламенту планування;
5. регламенту бюджетування для кожного центру фінансової відповідаль-ності.
1. Розробка фінансової структури підприємства включає:
· аналіз організаційної структури підприємства;
· розробку удосконаленої організаційної структури;
· вибір типів центрів фінансової відповідальності (ЦФВ);
· розподіл організаційних ланок за ЦФВ;
· визначення відповідальних працівників за ЦФВ.
Така фінансова структура нормативно закріпляється у внутрішньому регламенті підприємства у таких розроблених положеннях - ”Положенні про фінансову структуру підприємства” (Додаток 3) на основі ”Положення про виробничу структуру” (Додаток 1) та ”Положення про організаційну структуру” (Додаток 2).
2. Розробка бюджетів підприємства (структури, форматів, бюджетів та взаємозв'язків між ними) включає:
· визначення структури статей бюджетів;
· встановлення складу операційних бюджетів для розробки, враховуючи специфіку діяльності підприємства;
· розподіл статей по бюджетах;
· розробка функціональної схеми бюджетів підприємства;
· призначення відповідальних осіб за планування та виконання бюджетів.
Перелік бюджетів, їх структура, порядок формування, віднесення до центрів фінансової відповідальності, консолідації закріплено в Положенні про бюджетування підприємства (Додаток 4).
3. Розробка управлінської облікової політики (визначення розбіжностей між управлінською та бухгалтерською обліковою політикою, лімітування, принципи розподілу накладних витрат) включає:
· формування основних принципів управлінської облікової політики;
· розробка принципів обліку та реалізації готової продукції;
· розробка принципів формування собівартості продукції;
· розробка принципів обліку майна;
· розробка принципів обліку дебіторської / кредиторської заборгованості;
· визначення принципів лімітування та нормування.
Управлінська облікова політика нормативно закріплена в Положенні про управлінську облікову політику підприємства. (Додаток...)
4. Розробка регламенту планування (Хто? Коли? Що? В якому вигляді? Кому? На підставі якої інформації? Хто повинен надати інформацію? Що потрібно зробити з отриманою інформацією?) включає розробку:
· горизонту / кроку планування;
· процесу планування;
· формату планування;
· регламенту поточного корегування планів.
5. Розробка регламенту бюджетування для кожного Центру Фінансової відповідальності (ЦФВ), що включає:
· визначення структури ЦФВ;
· формування бюджетів та встановлення відповідальності за статтями в ЦФВ;
· формування регламентів планування ЦФВ.
Регламенти планування та бюджетування закріплені в Положенні про бюджетування підприємства (Додаток 4).
Вказані вище Положення мають статус внутрішньофірмових нормативних документів - стандартів підприємства, які входять до системи менеджменту та управління якістю.
3.2 Алгоритм розробки методичних основ бюджетування
Методичні основи бюджетування розробляють в певній послідовності.
Проектування фінансової структури. На основі організаційної структури підприємства розробляють фінансову структуру. З організаційних ланок (підрозділів) формують Центри Фінансової Відповідальності (ЦФВ) та модель фінансової структури з використанням техніки матричних проекцій.
В бюджетуванні значну роль відіграє облікова політика підприємства. Тому завданням бухгалтерської служби підприємства є розробка внутрішньої облікової політики. До її складу входить: формування організаційних основ ведення обліку, вибір принципів документування господарських операцій і методів оцінки майна, визначення методики і техніки ведення обліку. Після проектування фінансової структури необхідно здійснити підготовку структури статей бюджету.
В процесі підготовки структури бюджетних статей описують і структурують статті планування й обліку всієї господарської діяльності підприємства, у яких будуть здійснюватись ведення бюджетів доходів (витрат, виплат / надходжень (коштів), оприбуткування / відпустки (матеріальних цінностей), активів / пасивів (управлінського балансу) у виді класифікаторів (довідників).
При формуванні бюджетів підприємства визначають види бюджетів, які необхідно складати підприємству, установлюють взаємозв'язки їхнього формування, рівні консолідації і їхньої внутрішньої структури на основі статей бюджетів. За розробкою структури бюджетів наступною є розробка системи планування. Визначають порядок планування - від формування плану продажів підприємства до затвердження основного бюджету підприємства, і учасників процесу планування, регламентів їхньої дії, формату документів і термінів їхньої розробки, узгодження і затвердження.
Регламентація. Результати всіх проведених робіт з бюджетування повинні бути формалізовані, тобто, закріплені в регламентних документах підприємства. Для цього всі етапи завершуються підготовкою відповідних Положень. З урахуванням специфіки підприємства перелік їх може відрізнятися.
До основних з них відносять:
· Положення про фінансову структуру
· Положення про облікову політику
· Положення про бюджети
· Положення про планування
· Положення про центри фінансової відповідальності (ЦФВ).
Виконання робіт із приведеного вище етапу здійснюють шляхом покрокових дій, зміст і порядок яких охарактеризовані нижче.
Серед різних статей бюджетів найскладнішими щодо їх визначення є витрати та розробка бюджетів витрат центрів відповідальності. Часто бюджети витрат підприємства формують на основі фактичних витрат за минулий рік. Методичним обґрунтуванням складання бюджетів витрат центрів відповідальності можуть бути нижченаведені.
3.3 Рекомендації по складанню бюджетів витрат центрів відповідальності на плановий рік
За кожною статтею витрат центрів відповідальності, як і в цілому по бюджету здійснюють за таким сценарієм: 1) визначають вхідні дані, 2) зміст дії даного процесу, 3) методику розрахунку статті витрат, 4) вихідні дані.
В цілому по бюджету витрат:
Вхідні дані:
· перелік центрів відповідальності;
· реєстр розпорядників коштів бюджету;
· перелік статей витрат;
· кошториси статей витрат.
Зміст дії процесу
1. Планування витратної частини бюджету.
Відповідальна - фінансово-економічна служба.
Методика розрахунку
Процес складання витратної частини бюджету керівники центрів відповідальності починають з початку жовтня поточного року на плановий рік. Перелік статей витрат центрів відповідальності наведено в Додатку А. Кошториси статей витрат (Додатки Б, В, Г, Д, Є). Вони складаються без ПДВ, в тисячах гривень і одним знаком після коми. Якщо сума витрат одного місяця менше 100 грн., то витрати слід передбачати в одному із місяців кварталу. Розглянемо методичні підходи в розрізі кожної статті.
Витрати по статті ”Заробітна плата”
Вхідні дані:
· план виробництва;
· штатний розклад;
· законодавчі акти.
Зміст дії процесу
1.1. Планування витрат по статті ”Заробітна плата”.
Відповідальний - відділ управління виробництвом.
Методика розрахунку
”Заробітна плата” розраховується відділом управління виробництвом (ВУВ) спільно з керівниками центрів відповідальності (ЦВ). Дана стаття включає основну, додаткову заробітну плату співробітників ЦВ і грошові компенсаційні виплати не передбачені кошторисом соціальних витрат.
Керівники цехів та участку заробітну плату основних виробничих працівників в кошторис не включають, а подають у вигляді окремої таблиці в поясненні (Додаток 3). Всі центри відповідальності в поясненні указують кількість працюючих в підрозділі (чол.) (для виробничих підрозділів окремо - кількість основних виробничих працівників і основного персоналу). Начальник ВУВ на основі даних, представлених керівниками ЦВ здійснює розрахунок нарахувань, після чого доводить суму нарахувань до керівника ЦВ.
Витрати по оплаті договорів підряду по статті ”Заробітна плата” не включаються. Ці витрати планують залежно від цільового призначення робіт і не можуть попадати на такі статті експлуатації і ремонт основних засобів, неформаційні, консультативні і послуги дозвільного характеру, витрати на рекламу і дослідження ринку.
Начальник ВУВ на основі даних, наданих керівниками центрів витрат складають кошторис витрат (Додаток Ж).
Вихідні дані:
· планові дані по статті ”Заробітна плата”
· пояснювальна записка по кошторису витрат ”Заробітна плата”;
· кошторис статей витрат по процесу управління ”Заробітна плата”;
Витрати по статті ”Витрати на відрядження”
Вхідні дані:
· план відряджень;
· нормативні дані.
Зміст дії процесу
1.2. Планування витрат по статті ”Витрати на відрядження”.
Відповідальний - керівник центру витрат.
Методика розрахунку
Дані по Центру витрат ”Адміністрація” готуються керівником, відділом управління виробництвом і надаються керівнику фінансово-економічної служби.
Стаття ”Витрати на відрядження” планується керівником центру відповідальності на проїзд, виплату суточних, і інші витрати.
Дані по центру відповідальності ”Адміністрація” готуються бухгалтерією на основі витрат за минулий рік і надаються керівнику фінансово-економічної служби.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Витрати на відрядження”.
Витрати по статті ”Амортизація”
Вхідні дані:
· відомість по нарахуванню амортизації;
· перелік основних засобів;
· норми амортизації
Зміст дії процесу
1.3. Планування витрат по статті ”Амортизація” ”А”.
Відповідальні - Бухгалтерія, Керівник центру відповідальності.
Методика розрахунку
Дані по статті ”Амортизація” надаються бухгалтерією кожного центру відповідальності в розмірі тих витрат, на які поділяється стаття ”Амортизація основних засобів”. Відповідно з формами кошторисів статей витрат. Амортизація бібліотечних фондів відноситься на ПТО і включається у витрати по статті ”Амортизація інструментів і приборів”.
У випадку, якщо по інвестиційному плану розвитку підприємства, передбачена покупка і введення в експлуатацію основних засобів, керівнику підрозділу (на балансі якого будуть находитись нові основні засоби) разом з бухгалтером, що обліковує основні засоби, розраховують планові амортизаційні відрахування і добавити їх до витрат на амортизацію, у відповідності з групою основних засобів, починаючи з вводу в експлуатацію.
Дані по центру відповідальності ”Адміністрація” готуються бухгалтерією на основі витрат за минулий рік і надаються керівнику фінансово-економічної служби.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Амортизація”.
Вхідні дані:
· норми витрат;
· графік ремонту основних засобів (приміщень, офісів) із кошторисом;
· витрат.
Зміст дії процесу
1.4. Планування витрат по статті ”Утримання обладнання”.
Відповідальний - керівник центру відповідальності.
Методика розрахунку
Стаття - ”Знос необоротних активів” планується керівником центру відповідальності на основі плану по ремонту приміщень офісів, заміни меблів, придбання мобільних телефонів і списання інструментів зі строком використання більше 1-го року. Включає в себе витрати на матеріали, які не відносяться до основних засобів, але використовуються більше одного року, відображаються в бюджеті в тому місяці, в якому планується списання під звіт даних матеріалів. Причину виникнення витрат керівники розкривають у пояснювальні записці (Додаток І, К).
Вихідні дані:
· планові дані по статті ”Утримання обладнання”;
· пояснювальна записка по статті (відхилення, їх причини).
Зміст дії процесу
1.5. Планування витрат по групі статей ”Експлуатацію і ремонт основних засобів”.
Відповідальні - керівники-начальники підрозділів.
Методика розрахунку
Витрати по статтях ”Експлуатація і ремонт основних засобів” планується керівниками процесів, які відповідають за утримання і ремонт основних засобів підприємства. Керівники процесів формують кошториси статей витрат по управлінню відповідними процесами (Додаток 3) і подають ці дані керівникам центрів відповідальності. Керівникам процесів необхідно представити керівникам центрів відповідальності запланованих витрат для того, щоб керівники центрів відповідальності могли скласти на основі цих даних пояснювальну записку до кошторисів витрат. У тому випадку, якщо керівник центру відповідальності самостійно планує проведення яких-небудь робіт, йому необхідно подати ”Заявку на ремонт” керівнику відповідного процесу для затвердження і розрахунку вартості проведення цих робіт. На основі даних, наданих керівниками процесів і розрахованих заявок на ремонт, формуються статті витрат на утримання основних засобів.
Дана стаття поділяється на витрати матеріалів і на витрати, пов'язані з ремонтними роботами.
До витрат матеріалів відносять придбані та оприбутковані на склади підприємства матеріали і витрачені як на обслуговування так і на ремонт відповідних основних засобів (які проводяться власними силами підприємства). Це запаси сировини і матеріалів, витрати готової продукції, запасні частини.
До витрат на ремонтні роботи відносять витрати на послуги сторонніх організацій, включаючи всі матеріали, що надані цими сторонніми організаціями. В цю статтю включаються витрати на технічне обслуговування основних засобів і проведення ремонтних робіт сторонніми організаціями. До витрат на ремонтні роботи також відносяться витрати за договорами підряду.
Витрати по статті ”Експлуатація і ремонт вантажного і легкового транспорту”.
Вхідні дані:
· перелік приміщень і споруд;
· заявки на ремонт;
· план ремонтно-будівельних робіт;
· перелік договорів підряду.
Зміст дії процесу
1.5.1. Планування витрати по статті ”Експлуатація і ремонт приміщень і споруд (ЕіРПіС).
Відповідають - відповідні структурні підрозділи.
Методика розрахунку
По статтях ”Експлуатація і ремонт вантажного і легкового транспорту” окремо розраховують витрати на паливно-мастильні матеріали (ПММ), тобто бензин, дизельне паливо, масло, інші ПММ. Ці витрати розраховуються на основі норм витрат (ліміти витрат) по даному матеріалу на конкретний транспортний засіб.
Керівники центрів відповідальності складають пояснювальну записку (Додатки Э, К) до кошторисів по витратах матеріалів і по витратах на послуги сторонніх організацій (включаючи договори підряду), в пояснювальній записці необхідно описати, на яку групу (підгрупу) основних засобів і для чого (і з якою метою) підуть витрати матеріалів і витрати на послуги сторонніх організацій.
Дані по центру відповідальності ”адміністрація” готуються керівниками процесів і подаються керівнику фінансово-економічної служби.
Стаття ”Експлуатація і ремонт приміщень і споруд” планується керівником відділу інформації головним механіком і головним енергетиком підприємства. Дана стаття включає витрати, пов'язані із утриманням і проведенням ремонтних робіт по приміщенням і спорудам підприємства, і всіх площадках, мережам і комунікаціям, які відносяться до відповідних приміщень і споруд, тобто витрати, пов'язані із системою водопроводів і каналізації, трубопроводів, електро-мережами, тепломережами, сантехнікою, газовими трубопроводами, градирнею і іншими.
Витрати по статті наводяться окремо в розрізі ремонтів, пов'язаних з покрівлею, фасадами і іншими роботами.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Експлуатація і ремонт приміщень і споруд”;
· пояснювальна записка по статті ”Експлуатація і ремонт приміщень і споруд”;
· кошторис статей витрат по процесу управління технологічним обладнанням;
· кошторис статей витрат по процесу управління приміщеннями і спорудами;
· кошторис статей витрат по процесу управління енергообладнанням.
Вхідні дані:
· перелік обладнання;
· замовлення на ремонт;
· графік планово-попереджувальних робіт;
· перелік договорів підряду.
Зміст дії процесу
1.5.2. Планування витрат по статті ”Експлуатація і ремонт обладнання”.
Відповідальні - відповідні структурні підрозділи.
Методика розрахунку
Стаття ”Експлуатація і ремонт обладнання” планується головним механіком і головним енергетиком підприємства. Дана стаття включає витрати, пов'язані з утриманням і проведенням ремонтних робіт по обладнанню. Дообладнання також відносяться витяжна система вентиляції, система протипожежної автоматики і охоронно сигналізації.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Експлуатація і ремонт обладнання”;
· пояснювальна записка до статті ”Експлуатація і ремонт обладнання”.
· кошторис статей витрат по процесу управління технологічним обладнанням;
· кошторис статей витрат по процесу управління енергообладнанням.
Вхідні дані:
· план виробництва;
· перелік автотранспорту;
· графік ТО і ТР;
· замовлення на транспортні послуги;
· норми витрат;
· реєстр вантажоперевозчиків;
· перелік договорів підряду.
Зміст дії процесу
1.5.3. Планування витрат по статті ”Експлуатація і ремонт автотранспорту”.
Відповідальні - ТУ.
Методика розрахунку
Стаття ”Експлуатація і ремонт автотранспорту” планується керівником транспортного участка. Ця стаття включає витрати, пов'язані із утриманням і ремонтом легкового і вантажного автотранспорту (до яких також відносяться прицепи, мікроавтобуси, ”Хюндай”, автомобіль ГАЗ ”ГАЗЕЛЬ”): технологічного автотранспорту (до якого відносяться різного роду тележки, візки і т.д.), електро- і автопогрузчиків підприємства.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Експлуатація і ремонт автотранспорту”;
· пояснювальна записка по статті ”Експлуатація і ремонт автотранспорту”;
· кошторис статей витрат по процесу управління автотранспортом.
Витрати по статті ”Експлуатація і ремонт інструментів і приборів”
Вхідні дані:
· графік перевірки Си і ИП;
· замовлення на ремонт;
· план проведення ремонту;
· договір (кошторис) на ремонт;
· перелік договорів підряду.
Зміст дії процесу
1.5.4. Планування витрат по статті ”Експлуатація і ремонт інструментів і приборів”
Відповідальні - відповідні структурні підрозділи підприємства.
Методика розрахунку
Стаття ”Експлуатація і ремонт інструментів і приборів” ((ЕіРЭіП) планується головним метрологом підприємства, головним енергетиком підприємства і керівником АСУП. Дана стаття включає витрати, пов'язані з утриманням і ремонтними роботами по інструментах і приборах, до яких відносяться лабораторні, вагомірні, електровимірювальні інструменти і прибори, комп'ютери і периферія (принтери, сканери і т.д.) і оргтехніка. Витрати по перевірках лабораторних, вагомірних і електровимірювальних інструментів і приборів також відносяться до даної статті.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Експлуатація і ремонт інструментів і приборів”;
· пояснювальна записка до статті ”Експлуатація і ремонт інструментів і приборів”;
· кошторис статей витрат по процесу управління КИПиА;
· кошторис статей витрат по процесу правлінням комп'ютерами і оргтехнікою;
· кошторис витрат по процесу управління енергообладнанням.
Витрати по статті ”Споживання енергоресурсів”
Вхідні дані:
· план виробництва;
· норми витрат енергоресурсів на одиницю продукції;
· інші витрати.
1.6. Планування витрат по статті ”Споживання енергоресурсів” (ПЕ)7
Відповідальний - СЭ і РЭ.
Методика розрахунку
Стаття ”Споживання енергоресурсів” (паливно-енергетичні ресурси) планується головним енергетиком, який формує кошторис витрат по процесу управління ПЕ (Додаток З) і представляє цю інформацію керівникам центрів відповідальності. Дана стаття складається із витрат на споживання електроенергії, води і витрат на опалення. В тому числі для невиробничих потреб. До даної статті не відносяться витрати енергоресурсів і витрати газу на виробництво. Нормовані енерго-, водо- і витрати газу, пов'язані з виробництвом продукції, розраховуються і наводяться окремо, що відображено в пояснювальні записці (Додаток И, К) в розрізі основних виробничих цехів.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Паливно-енергетичні ресурси”;
· пояснювальна записка до статті ”Паливно-енергетичні ресурси”;
· кошторис статей витрат по процесу управління;
· паливно-енергетичні ресурси.
Витрати по статті ”Послуги зв'язку (ПЗ)
Вхідні дані:
· ліміт на телефонні переговори;
· дозвіл на Інтернет;
· прогнозний графік.
Зміст дії процесу
1.7. Витрати по статті ”Послуги зв'язку (”ПЗ”).
Відповідальний - структурні підрозділи.
Методика розрахунку
Стаття ”Послуги зв'язку” планується головним енергетиком (директор з виробництва), начальником АСУП, які формують кошторис витрат за процесом послугами зв'язку (ПЗ) (Додаток З) і подає цю інформацію керівникам центрів відповідальності. Дана стаття складається із витрат на телефонний зв'язок (міські переговори, міжміські і міжнародні переговори, мобільний зв'язок) і послуг Інтернету.
Дані по центру відповідальності ”Адміністрація” формуються керівником процесу і подаються керівнику фінансово-економічної служби.
Вхідні дані:
· заявки потреби в канцтоварах, виходячи із норм витрат, що встановлює підприємство.
Зміст дії процесу
1.8. Планування витрат по статті ”Канцелярські товари”.
Відповідальний - начальник господарського участка.
Методика розрахунку
Стаття ”Канцелярські товари” планується начальником господарського участка, виходячи із чисельності персоналу, норм витрат із заявок керівників центрів відповідальності на канцелярські приладдя. Керівник процесу формує кошторис витрат по процесу управління канцелярських товарів (Додаток З) і подає цю інформацію керівникам центрів відповідальності.
Дані по центру відповідальності ”Адміністрація” готуються начальником господарського участка і представляють керівнику фінансово-економічної служби.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Канцелярські товари”;
· кошторис статей витрат по процесу управлінням ”Канцелярські товари”.
Витрати по статті ”Підвищення кваліфікації кадрів та навчання”
Вхідні дані:
· план навчання;
· замовлення на навчання.
Зміст дії процесу
1.9. Планування по статті ”Підвищення кваліфікації кадрів та навчання” (рах. 92).
Методика розрахунку
Стаття підвищення кваліфікації та навчання планується керівником процесу - начальником відділу управління персоналом, керівник процесу формує кошторис статей витрат, управління процесом (Додаток З) подає ці дані керівникам центрів відповідальності.
Ця стаття включає витрати на навчання персоналу підприємства і планується на основі замовлення на навчання згідно плану, яка розраховується спеціалістами відділу управління персоналом. Керівники Центру відповідальності складають пояснювальну запису (Додатки И, К) на основі фактичних даних минулого періоду з урахування майбутнього періоду, представлених керівником процесу. Дані по центру витрат ”Адміністрація” готуються керівником процесу і подаються керівнику фінансово-економічної служби.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Підвищення кваліфікації кадрів”;
· кошторис витрат по процесу управління підвищення кваліфікації та навчання”.
Витрати по статті ”Энформаційні, консультаційні та дозвільні послуги”
Вхідні дані:
· план виробництва;
· ліцензія;
· дозвіл на виробництво;
· нормативно-законодавчі акти;
· замовлення на підписи видання;
· ціни;
· перелік договорів підряду.
Зміст дії процесу
1.10. Планування по статті ”Энформаційні, консультаційні і дозвільні послуги” (рах. 949).
Відповідальний - керівник центру відповідальності.
Методика розрахунку
Стаття ”Энформаційні, консультаційні і дозвільні послуги” планується керівниками центрів відповідальності, крім витрат на підписні видання. До даної статі відносять витрати на послуги сторонніх організацій по проведенню науково-дослідних робіт, витрати на акредитацію і атестацію, проведення перевірок, надання консультаційних послуг, витрати на послуги сторонніх організацій в області консультування, надання інформаційних, аудиторських послуг, витрати на оформлення імпорту і експорту (тільки - ТПП, термінал, визов інспектора), витрати на оплату послуг охорони, а також витрати по договорам підряду, пов'язані з вищезазначеними послугами.
Витрати на підписні видання планує начальник ПТО, після чого формує кошторис витрат по процесу (Додаток З). До цієї статі відносяться витрати на підписні видання і покупку науково-технічної літератури, при плануванні цих витрат керівнику центрів відповідальності необхідно подати заяву в ПТО зі списком необхідної літератури.
Керівники ЦВ описують витрати по даній статті у пояснювальні записці (Додаток И, К).
Дані по центру відповідальності ”Адміністрація” готуються керівником процесу і подаються керівнику фінансово-економічної служби.
Витрати по статті ”Транспортування готової продукції”
Вхідні дані:
· план відвантаження продукції;
· ціни на транспортні послуги.
Зміст дії процесу
1.11. Планування витрат по статті ”Транспортування готової продукції”
Відповідальні - визначені структурні підрозділи.
Методика розрахунку
Стаття ”Транспортування готової продукції” (ТГП) планується керівниками центру відповідальності (керівником відділу продажі керівником ТСБ). Витрати на транспортні послуги включають в себе витрати на транспортування готової продукції автомобільним, залізнодорожним та іншим транспортом, а також на внутрішні перевезення готової продукції (перевезення по місту), ця стаття включає збори, що стягуються при транспортуванні вантажів залізною дорогою, до даної статті відносяться витрати на придбання матеріалів для підготовки транспорту (зокрема, матеріали для підготовки вагонів відноситься до витрат складу № 2). Керівники центрів відповідальності описують витрати по даній статті у пояснювальній записці (Додаток И, К).
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”ТГП”;
· пояснювальна записка по статті ”ТГП”.
Витрати по статті ”Внутрішні транспортні послуги” (ВТП)
Вхідні дані:
· план виробництва ЦБ;
· план закупок цикну.
Зміст дії процесу
1.12. Планування витрат по статті ”Внутрішні транспортні послуги” (ВТП).
Відповідальні - ОП, ТСБ.
Методика розрахунку
Стаття ”внутрішні транспортні послуги” планується начальником ТСБ (відносно транспортування циклу залізною дорогою) начальником транспортного участка і відділом закупок. Вона включає в себе витрати на транспортировку цинку залізною дорогою і витрати на внутрішні перевезення сировини внутрі підприємства так і перевезень по місту (не включаючи міжміські перевезення), митні платежі на цинк відносяться на вартість сировини і в дану статтю не включаються. (Витрати, пов'язані з прибуттям іншої сировини відносять на вартість сировини і в даний кошторис не включається. Керівники центрів відповідальності описують витрати по даній статті пояснювальної записки (Додаток И, К).
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ” ВТП”;
· пояснювальна записка по статті.
Витрати по статті ”Обслуговування виробничого процесу”
Вхідні дані:
· план виробництва;
· норми витрат;
· ціни на сировину і матеріали.
Зміст дії процесу
1.13. Планування витрат по статті ”Обслуговування виробничого процесу (”ОВП”).
Відповідальний - керівник ЦВ ОЗ.
Методика розрахунку
Стаття ”Обслуговування виробничого процесу” (ОПВ) планується керівниками ЦВ на основі норм витрат допоміжних матеріалів і цінна ці допоміжні матеріали, ціни подаються відділом закупівель. Дана стаття включає витрати матеріалів - сировини і матеріали (пов'язані із витратами при переході з кольору на колір), малоцінні і швидкозношувані предмети (МШП), спецодяг. До форми бюджету додається пояснювальна записка (Додатки И, К), де пояснюються одноразові витрати по даній статті.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”ОВП”;
· пояснювальна записка по статті.
Витрати по статті ”Податки і збори” ”ПіЗ”
Вхідні дані:
· план водоспоживання;
· податок на покупку валюти;
· площі земельних площадок;
· коефіцієнти.
Зміст дії процесу
1.14. Планування витрат підрозділів по статті ”Податки і збори” ”ПіЗ”
Відповідальна - Бухгалтерія.
Методика розрахунку
Витрати по статті ”Податки і збори” (ПіЗ) планується спеціалістами бухгалтерії і включається в кошторис витрати по бухгалтерії.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Податки і збори”.
Витрати по статі ”Операційні банківські витрати” (ОБВ)
Вхідні дані:
· інформація минулих років;
· тарифи;
· прогнозна кількість платіжних документів.
Зміст дії процесу
1.15. Планування витрат по статті ”Операційні банківські витрати (”ОБВ”)
Відповідальні - фінансово-економічна служба, бухгалтерія.
Методика розрахунку
Стаття ”Операційні банківські витрати” планується спеціалістами бухгалтерії на основі інформації минулих років і обсягу валютних операцій, представлених відділом закупівель. Дана стаття складається з витрат на переказ платежів, витрат на переказ валютних платежів, витрат по інших банківських послугах, витрат по покупці валюти.
Витрати по цій статті включаються к кошторис витрат бухгалтерії.
Витрати по статті ”Послуги охорони” (ПО)
Вхідні дані:
· кошторис витрат на охорону;
· кількість територій, що охороняються.
Зміст дії процесу
1.16. планування витрат по статті ”послуги охорони” ”ПО”.
Відповід. - ГУП.
Методика розрахунку
Стаття ”Послуги охорони” планується відділом управління виробництва залежно від чисельності об'єктів, що охороняються і кількості на них охоронників. Стаття складається і з витрат на оплату послуг сторонньої охоронної структури.
Вихідні дані:
· плановий розмір витрат по статті ”Послуги охорони”.
4. РОЗРОБКА ОРГАНЭЗАЦЭЙНОЇ ТА ФІН.СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА
4.1 Основи управління за центрами відповідальності
Одним з постулатів теорії управління є те, що виконання дій по досягненню бажаного результату, повинно обов'язково контролюватись.
Рішенням цієї проблеми стала розроблена теорія управління за центрами відповідальності. Кожен підрозділ підприємства, виконуючи свої функціональні обов'язки, своїми діями вносить частку доходів або витрат віднесення кожного підрозділу до доходів або витрати визначають залежно від виконання функціональних обов'язків.
Наприклад, якщо основним призначенням виробничого цеху є виробництво продукції, то виконання функціональних обов'язків для нього буде означати споживання ресурсів - у формі витрат матеріалів, різних видів енергії, коштів (виплата заробітної плати), інструментів тощо. Отже, з фінансової точки зору цей цех приносить витрати.1
І навпаки, якщо для відділу продажів, основним призначенням є збут готової продукції, то виконання функціональних обов'язків для нього буде означати одержання доходу - у формі виручки за відвантажену продукцію. Тобто з фінансової точки зору цей відділ приносить дохід.
Якщо зіставити доходи і витрати від діяльності всіх підрозділів підприємства, то отримаємо фінансовий результат. Поєднанням виконання функціональних обов'язків з принесеними доходами або витратами виявимо (визначимо), таким чином, двоєдину відповідальність, а кожний підрозділ перетворюється в центр відповідальності. Кожен центр повинен так виконувати свої функціональні обов'язки, щоб нести встановлену для нього фінансову відповідальність. Контролювати необхідно як дії (виконання функціональних обов'язків), так і фінансову відповідальність, що буде гарантувати підприємству одержання запланованого результату.
Фінансову відповідальність контролюють через виконання бюджетів. Уся діяльність підрозділів як центрів відповідальності, переводиться ”на мову” фінансів у форматі бюджетів (планів), які консолідуються (об'єднуються) спочатку на рівні служб, а потім усього підприємства. Консолідований бюджет повинний відповідати визначеним критеріям. Після затвердження він стає директивним. Відповідно до бюджету працює підприємство, і він стає високоефективним інструментом контролю ефективності діяльності і як кожного центра окремо, так і всього підприємства в цілому. Зміст бюджету віддзеркалює тип центру відповідальності.
Управління за центрами відповідальності підприємство здійснює через фінансову структуру. Якщо в організаційній структурі підприємства структурними одиницями є організаційні ланки (підрозділи), то у фінансовій структурі структурними одиницями є центри фінансової відповідальності (ЦФВ).
4.2 Типи центрів відповідальності та їх характеристика
В практичній діяльності мають місце різні типи центрів відповідальності.
Виділяють п'ять основних типів ЦФВ:
1. Центри витрат
2. Центри доходу
3. Центри маржинального доходу
4. Центри прибутку
5. Центри інвестицій.
Основою такої класифікації є поділ ЦФВ за видами доходів / витрат, які визначають, виходячи з функціональної діяльності центру.
Кожний з вказаних центрів несе таку відповідальність:
· Центри витрат відповідають тільки за здійснені витрати в процесі своєї діяльності. До центрів витрат відносять різні виробничі підрозділи і функціональні служби (бухгалтерія, реклама, охорона), в задачі яких не входить одержання доходу. Центри витрат визначають видаткову частину бюджету підприємства.
· Центри доходу відповідають за доход, який вони приносять підприємству в результаті своєї діяльності і визначають дохідну частину бюджету. Центром доходу може виступати підрозділ підприємства, який займається реалізацією готової продукції, (товарів і послуг), тобто функціонально призначений для одержання доходу у вигляді виручки (відділ продажів, склад-магазин, оптова база, мережа фірмових магазинів тощо). Оскільки центри доходу мають і визначені витрати, наприклад (заробітна плата працівників, реклама, оренда, транспорт), то залежно від цільових настанов, які визначають предмет відповідальності центра можливі два варіанти його відповідальності за витрати.
Перший варіант. Склад витрат такий, що від їхньої величини рівень ”принесеного доходу” майже не залежить. Тоді витрати визначає вищестоящий підрозділ (саме він визначає обсяг і напрями здійснення витрат). Це характерно, наприклад для власного фірмового магазина, де заробітна плата усім працівникам призначена за штатним розписом чи за контрактом, оренда приміщення фіксована, устаткування та завезення товару забезпечено своїм транспортом. Отже витрати є як би фіксованими, магазин ними не управляє, і тому за їхній рівень відповідальності не несе. Зате він має право варіювати асортиментом товарів та цінами, і таким чином впливати на рівень ”принесеного” доходу.2
Другий варіант. Витрати, наприклад відділу продажів, формуються ним безпосередньо (витрати на відрядження, заробітна плата, реклама тощо), і їхня величина впливає на рівень ”принесеного” доходу. Наприклад, з метою зростання обсягу продажів, проводили рекламну кампанію і центр відповідає за витрати на рекламу. Ці витрати необхідно контролювати, щоб вони не стали надзвичайно великими, і забезпечували певну частку ”принесеного” доходу. Тобто такий центр несе відповідальність як за величину ”принесеного” доходу, так і за рівень понесених витрат. Однак він буде все одно відноситись до типу ”центр доходу”, тому що це є його основним функціональним призначенням.3
· Центри маржинального доходу відповідають за величину одержуваного маржинального доходу (маржинального прибутку). Такі центри створюють на тих підприємствах, де є підрозділи, які здійснюють складніший вид діяльності - не лише одне виробництво (як центри витрат), і не лише одну торгівлю (як центри доходу), а, наприклад, замаються виробництвом і реалізацією продукції, тобто фактично є бізнесами-напрямками, які відповідають за ефективність діяльності, контролюючи дохідну і видаткову частини напрямку. Мірою ефективності виступають вже не окремо доходи і витрати бізнес-напрямку, а різниця між ними у формі маржинального доходу. Під маржинальним доходом (прибутком) розуміють різницю між виручкою бізнес-напрямку і його змінними (які змінюються залежно від обсягу діяльності) витратами4, тобто тими витратами, що поніс безпосередньо сам бізнес-напрямок. Отриманий дохід спочатку направляється на покриття накладних витрат окремого напрямку, потім підприємства, і далі на формування прибутку. Найвигіднішим для підприємства є бізнес-напрямок, який приносить найбільший маржинальний дохід. Таким чином, підприємство забезпечує ефективність діяльності своїх окремих напрямків бізнесу встановивши їм відповідальність - рівень маржинального доходу.5
· Центри прибутку відповідають перед керівництвом отриманою його сумою. Як і центри маржинального доходу вони контролюють видаткову і дохідну сторону діяльності не окремого бізнес-напрямку, а всього підприємства. Відповідно, центром прибутку виступає підприємство, як самостійний господарюючий суб'єкт, так і в складі багаторівневої структури, наприклад, холдингу.
· Центри інвестицій - це вершина усієї фінансової структури. Вони управляють не тільки оборотним капіталом (відповідають за обсяг заробленого прибутку), але й необоротними активами, здійснюють інвестиції (і дезінвестиції). Це проявляється зокрема в будівництві нового цеху, заміні застарілого обладнання, а у великих масштабах - це купівля підприємства, продаж бізнесу тощо. Центр інвестицій контролює окупність цих інвестицій, і таким чином відповідає за рентабельність всіх активів підприємства.6 Центр інвестицій представляє завжди тільки підприємство, як самостійний господарюючий суб'єкт, або головна компанія багаторівневої структури.
Подобные документы
Форми, методи, прийоми та способи оцінки процесу бюджетування діяльності суб’єктів господарювання. Діагностика основних показників фінансово-господарського стану підприємства. Розробка основних фінансових планів ПАТ "Рівненська кондитерська фабрика".
курсовая работа [88,3 K], добавлен 02.10.2014Сутність бюджетування, його функції та значення для підприємств. Класифікація бюджетів підприємства за строком, характером та рівнем планування. Структура зведеного бюджету підприємства будівельної організації. Принципи та етапи бюджетування підприємств.
дипломная работа [80,9 K], добавлен 22.03.2011Основні поняття фінансового планування, історія його виникнення та розвитку. Бюджетування як інструмент внутрішньофірмового планування. Дослідження шляхів удосконалення планування та бюджетної оцінки ефективності діяльності підприємства "Ніжинський Хліб".
курсовая работа [74,8 K], добавлен 08.11.2014Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства. Контролінг бюджетного кошторису фактичних та планових витрат. Шляхи удосконалення планування та бюджетної оцінки ефективності діяльності цеху.
дипломная работа [324,5 K], добавлен 06.07.2010Сутність і основні принципи бюджетування. Технологія формування бюджету. Аналіз фінансового стану та збутової діяльності ТОВ "Енергоресурси – 7". Пріоритети бюджетного періоду. Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ "Енергоресурси – 7".
дипломная работа [230,7 K], добавлен 01.02.2010Визначення основних елементів моделі бюджетування через призму взаємозв’язку із загальним процесом управління на підприємстві. Особливість формування фінансової та бюджетної структури організації. Розробка і впровадження системи управлінського обліку.
статья [150,8 K], добавлен 31.08.2017Особливості фінансового планування на підприємстві. Необхідність фінансового забезпечення розширення кругообігу виробничих засобів. Характерні риси стратегічного фінансового планування. Процес бюджетування на прикладі підприємства "Енергоресурси-7".
дипломная работа [157,8 K], добавлен 07.06.2011Система внутрифірмового планування як технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і видатків. Система управління підприємством за принципами бюджетування. Оцінка фінансового стану підприємства, розробка цілісної системи бюджетів.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.04.2011Напрями удосконалення системи бюджетування діяльності торговельних підприємств за сучасних умов господарювання. Покращення контролю за виконанням бюджетів з метою оперативного надзору за діяльністю компанії. Аналіз концепції регламентування фірми.
статья [23,1 K], добавлен 07.02.2018Роль та значення бюджетування та контролінгу в попередженні кризових ситуацій на підприємстві. Характеристика основних видів бюджетування. Методи здійснення контролінгу та аналіз відхилень фактичних показників діяльності структурного підрозділу.
курсовая работа [71,4 K], добавлен 09.05.2011
