Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты бюджетирования как инструмента финансового планирования

1.1 Сущность и роль формирования бюджета на предприятии

1.2 Виды и методы финансового планирования

1.3 Составление бюджетов на предприятии

Глава 2. Анализ системы бюджетирования -как инструмент финансового планирования (на примере ООО «КОП»)

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.4 Анализ финансового планирования на предприятии

Глава 3. Разработка мероприятий по внедрению системы бюджетирования на предприятии

3.1 Прогноз объемов продаж с применением экономико- математических методов

3.2 Разработка финансовой структуры предприятия

3.3 Разработка бюджета доходов и расходов

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обоснована тем, что в настоящее время немногие российские организации имеют поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организация на предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.).

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Цель выпускной квалификационной работы - изучение методологических аспектов бюджетирования организаций и разработка рекомендаций по оптимизации данного процесса.

Данная цель подразумевает в себе решение ряда последовательных задач:

- изучить теоретические аспекты бюджетирования;

- провести анализ и дать оценку финансовой устойчивости объекта исследования;

- проанализировать финансовое планирование на предприятии;

- разработать мероприятия по внедрению системы бюджетирования на предприятии;

- разработать прогноз объемов продаж с применением экономико-математических методов;

- разработать финансовую структуру предприятия;

- разработать бюджет доходов и расходов.

В качестве объекта исследования выбрано частное охранное предприятие ООО ЧОП «КОП», основной деятельностью которого является оказание услуг по обеспечению безопасности, защиты жизни и здоровья граждан, охраны имущества, обеспечения порядка в местах проведения массовых мероприятий.

Предметом исследования работы является организация бюджетирования на предприятии и разработка рекомендаций по оптимизации данного процесса.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют классические и современные труды отечественных и зарубежных экономистов в области бюджетирования, законодательные акты и нормативные материалы.

В рамках системного подхода применены методы анализа, группировки и сравнения; в практической части исследования использовались расчетно-аналитические методы.

Информационной основой для выпускной квалификационной работы послужила бухгалтерская отчётность предприятия (2007 - 2009гг.), научная, учебно-методическая литература, периодические издания, статистическая информация, интернет-ресурсы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность, определен объект, цель, задачи, и структура работы.

В первой главе работы изучены теоретические аспекты бюджетирования в т.ч. сущность и роль формирования бюджета на предприятии, виды и методы финансового планирования, технология составления бюджета на предприятии.

Во второй главе проведен анализ и дана оценка финансовой устойчивости предприятия, в т.ч. дать краткую характеристику финансового состояния и его структуры, проведен анализ финансовой устойчивости и финансового планирования на предприятии.

В третьей главе на основе проведенного анализа разработаны мероприятия по внедрению системы бюджетирования на предприятии.

В заключении сформулированы основные выводы, вытекающие из проведенного анализа.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и роль формирования бюджета на предприятии

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Бюджетирование - это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках текущего финансового планирования. Исходя из стратегических целей фирмы бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, т.е. регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование -- это элемент менеджмента, ориентированный на управление (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, казначейская функция является вторичной по отношению к бюджетированию.

В самом общем виде назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия управленческих решений;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам ее капитала.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга. При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей [20, с. 89].

Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция включает переосмысление бизнес-идеи, коррекция стратегии, постановка дополнительных целей, анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.

3. Функция финансового учета вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем.

4. Функция финансового контроля позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты, выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция предполагает осмысленное принятие плана, ясность постановки целей, наказание за срыв, поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция - это координация функциональных блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция включает согласование планов подразделений компании, нахождение компромиссов, закрепление ответственности исполнителей.

Исходя из определений основных функций управления -- планирование, мотивация, контроль -- бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля [21, с. 91].

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2) позволяет координировать работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4) позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

5) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

6) способствует процессам коммуникаций;

7) помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

8) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

1) различное восприятие бюджетов у разных людей;

2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;

3) если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда;

5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей [30, с. 91].

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты [30, с. 203].

Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов - малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.

Значение бюджетирования в том, что оно:

- способствует рациональному использованию средств коммерческих организаций благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков и систематическому контролю над ними;

- обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб коммерческой организации, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности;

- стимулирует руководителей структурных подразделений (центров финансовой ответственности) к достижению намеченных целей;

- позволяет выявить и минимизировать различные риски;

- делает всю работу, выполняемую структурными подразделениями, абсолютно прозрачной для руководства организации [28, с. 222].

1.2 Виды и методы финансового планирования

В большинстве работ, посвященных проблемам финансового планирования, в качестве основного его объекта рассматривается лишь движение финансовых ресурсов, и только в некоторых указывается на необходимость определения финансовых отношений и стоимостных пропорций. По-видимому, при определении содержания и объектов финансового планирования целесообразно исходить из сущности материально-вещественного воплощения и назначения финансов [26, с. 145].

Это дает основания отнести к объектам финансового планирования:

- движение финансовых ресурсов;

- финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов;

- стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов.

В свою очередь финансовые планы организаций различаются в зависимости от организационно-правовых форм: финансовые планы хозяйственных товариществ (полного, товарищества на вере), хозяйственных обществ (общества с ограниченной ответственностью, закрытого акционерного общества, открытого акционерного общества, общества с дополнительной ответственностью), производственных кооперативов, унитарных предприятий (государственных или муниципальных унитарных предприятий, федеральных казенных предприятий). Деление это не формальное, оно необходимо, поскольку форма собственности оказывает существенное влияние на финансовые отношения, методы формирования и использования доходов организации [21, с. 122].

Соответственно имеется значительная специфика в форме и содержании таких финансовых планов, а также в организации финансовых взаимоотношений. Финансовые планы государственных учреждений -- сметы -- обосновывают только расходы. Если государственные учреждения получают определенные доходы, то они, либо взимаются в бюджет, либо в виде внебюджетных средств расходуются по целевому назначению.

Более конкретно на структуру каждого финансового плана влияют отрасль хозяйства (промышленность, сельское хозяйство, строительство и т.д.), специфика производства и вид деятельности [11, с. 144].

Основой формирования финансовых планов являются долгосрочные цели, определяемые руководством коммерческой организации в ходе стратегического планирования (см. Приложение 1). Долгосрочные цели финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения происходит в ходе выработки финансовой стратегии. Учитывая стратегические цели, стоящие перед коммерческой организацией, плановые данные по видам продукции (продуктовую программу), оценивая возможный объем реализуемой продукции, служба финансового менеджера разрабатывает годовые планы в целом по организации и по отдельным структурным подразделениям. Уточнение и корректировка планов происходит в процессе оперативного финансового планирования. Все планы обязательно должны быть сопряжены во временном аспекте.

Таким образом, система финансового планирования служит не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько для взаимоувязки, согласования между собой коммерческой организации, возможностей, открывающихся перед ней на рынке и имеющихся в ее распоряжении ресурсов [24, с. 22].

Для успешной организации финансового планирования в организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса финансового планирования организации [20, с. 77].

Во-первых, организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения комплекса финансовых планов (стратегического, перспективного, бизнес-плана, текущего, оперативного), а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированы, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения финансовых планов составляет аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, контролировать и анализировать их исполнение, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков; и внешняя информация. Основой информационного блока (компонента) процесса финансового планирования является:

- экономическая информация -- прогноз процентных ставок, прогноз валового внутреннего продукта (ВВП), прогноз темпов инфляции;

- учетная информация -- информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных срёдств) и управленческого учета;

- информация фондового рынка - рыночная капитализация компании, курс акции, прибыль на акцию, коэффициент «цена/прибыль», коэффициент дивидендных выплат и пр.;

- сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы; информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;

- политическая информация.

Кроме того, функционирование системы финансового планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правого обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и пр.

Составление финансовых планов в организациях любой величины представляет собой административную задачу, решением которой занимается множество сотрудников. Конкретная структура служб аппарата управления во многом зависит от организационно-правовой формы коммерческой организации, ее размера и вида деятельности.

В процессе составления финансовых планов (бюджетов) отдельных структурных подразделений (центров финансовой ответственности). Как при соединении деталей в одно целое производится подгонка деталей, так как могут быть скорректированы и первоначальные планы некоторых структурных подразделений.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Необходимость моделирования, включая анализ по сценарию «что, если», реконсиляция потоков информации «снизу вверх/сверху вниз», консолидация данных и просмотр исторической информации, а также отчетность и графическое представление данных немыслимы без использования программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок (компонент) системы финансового планирования.

Цели финансового планирования организации зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений, к которым относятся:

- максимизация продаж;

- максимизация прибыли;

- максимизация собственности владельцев компании.

Важной частью рыночной активности организации являются первые два критерия (максимизация продаж, максимизация прибыли). Однако главная цель, которая упорядочивает соотношение других целей и гарантирует обеспечение организации капиталом в длительной перспективе, - это максимизация будущей выгоды владельцев компании. Она состоит в увеличении богатства за счет роста рыночной стоимости активов (внеоборотных и оборотных) [15, с. 157].

К основным направлениям финансовой политики организации относятся:

- анализ и планирование денежных потоков;

- выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);

- управление оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

- разработка учетной и налоговой политики;

- контроль и управление затратами, включая выбор амортизационной политики;

- выбор дивидендной политики[12, с. 72].

Инвестиционная политика организации заключается в определении общего объема инвестиции, способов рационального использования накоплений, сочетании различных источников финансирования.

Соответственно конкретные задачи финансового планирования определяются финансовой и инвестиционной политикой организации, но основополагающими задачами являются [27, с. 82]:

- управление денежными потоками коммерческой организации;

- анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;

- прогнозирование будущих последствий сегодняшних решений, чтобы избегать неожиданностей, яснее понимать взаимосвязь текущих и будущих решений;

- эффективное использование прибыли и других финансовых ресурсов;

- осуществление контроля по организации в целом и центрам финансовой ответственности.

Значение финансового планирования в организации заключается в том, что оно:

- содержит ориентиры, в соответствии с которыми коммерческая организация будет действовать;

- позволяет сделать выбор наиболее эффективных путей развития из возможных альтернатив;

- дает возможность определить в перспективе экономическую эффективность деятельности организации;

- способствует постановке конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности [17, с. 74].

Финансовые планы организаций в зависимости от периода их действия принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущее (годовые) и оперативные. Основным принципом, на основе которого строится система финансового планирования является преобладание стратегического планирования над оперативным планированием. Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при организации процесса финансового планирования, заключающего установление ряда стадий. Стадии финансового планирования более подробно рассмотрены в приложении 2.

В условиях экономической нестабильности, которая сейчас присуща России, говорить о долговременном планировании представляется чрезвычайно сложным. Но система финансового планирования в данных условиях должна основываться не столько на количественном анализе и постановке жестких временных количественно заданных целях, сколько на системном осмыслении и взаимоувязке имеющихся ресурсов согласно философии фирмы с открывающимися возможностями.

В зависимости от основных направлений расширения деловой активности существуют различные стратегии планирования (см. табл.1).

Таблица 1

Стратегии планирования коммерческой организации

Название стратегии	Характеристика стратегии планирования
Расширение активности организации «вглубь»	Сегментация существующих рынков с целью охвата своими товарами новых групп потребителей
Расширение активности организации «вширь»	Диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем организации, так и не связанные с ним
Расширение активности организации «через границы»	Интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков
Количественный рост	Наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка

В современных условиях, характеризующихся активным развитием рыночных отношений, организации вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых управленческих решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является разработка бизнес-плана [20, с. 148].

Из вышесказанного следует, что наличие лишь одного (перспективного либо оперативного и др.) финансового плана в организации в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности финансового планирования в целом. Опыт известных зарубежных компаний свидетельствует о том, что более разумным является применение всей системы финансовых планов, различающихся по своим срокам и целям.

На текущем финансовом планировании остановимся более подробно.

1.3 Составление бюджетов на предприятии

Текущее финансовое планирование - разработка смет и бюджетов сроком до года.

В основе планирования и контроля лежит анализ финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе управленческого учета.

В общем случае выделяют следующие этапы процесса финансового планирования [28, с. 454]:

- анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает коммерческая организация;

- прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

- обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

- оценка результатов, достигнутых организацией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Четырехступенчатый процесс планирования предполагает принятие решений и осуществление мероприятий, которые на каждой стадии планирования влияют на будущее организации. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Необходимо постоянно отражать на каждом этапе финансового планирования поступающую информацию. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс пересмотра финансовых планов был непрерывном.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части [28, с. 422]:

- технологию бюджетирования, включающую виды и форму
бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических
показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

- организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности -- объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

- использование информационных технологий, позволяющих только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, норм лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (см. рис.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.Этапы постановки системы бюджетирования [28, с. 422]

Цель первого этапа-- разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета организации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и операционного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этан (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям организации.

Успех внедрения системы бюджетирования в организации зависит как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование. В любом случае к моменту «запуска» бюджетирования в организации должна существовать тщательно отлаженная система управленческого учета.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо наличие ряда условий [15, с. 72]:

- методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

- эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высших уровнях коммерческой организации, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля за их исполнением;

- целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;

- доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для
принятия обоснованных управленческих решений;

- грамотных специалистов (линейных менеджеров и сотрудников структурных подразделений), готовых поддерживать бюджетный процесс;

- автоматизации расчетов, в том числе наличии в
интеграции с системами управления ресурсами организации и внешними источниками данных.

В конечном счете, эффективностью процесса бюджетирования определяется эффективность работы организации в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать проблемы организации, которые до этого могли оставаться в тени. Поэтому организации с неэффективной системой бюджетирования -- не самые худшие. Они находятся все-таки в выигрышном положении относительно тех организаций, где бюджетирование отсутствует.

В условиях рыночной экономики управление финансами становится, вероятно, наиболее сложной задачей, стоящей перед управленческим персоналом любой компании независимо от сферы и масштабов ее деятельности. Причины этого определяются смещением приоритетов в объектах и целевых установках системы управления в условиях рыночной экономики. Как известно, укрупненными и относительно самостоятельными экономическими объектами, составляющими сферу приложения общих функций управления, являются денежные средства (точнее, финансовые ресурсы), трудовые ресурсы, средства и предметы труда. Как правило, в отечественных экономических исследованиях приоритеты в управлении этими объектами не расставлялись. В условиях централизованно планируемой экономики такой подход был понятен и вполне естествен. Присущие этому типу экономики тотальное планирование, а также лимитированность ресурсов с необходимостью предусматривали введение жесткого их нормирования. Свобода в манипулировании ресурсами, их взаимозамещении была весьма ограниченной. Кроме того, организации были поставлены в жесткие финансовые рамки и потому не могли выбирать наиболее рациональную (по их субъективному мнению, естественно) структуру всех используемых ресурсов. При внедрении элементов рыночной экономики эти ограничения в значительной степени снимаются (отменяются лимиты, снижается роль централизованного снабжения и др.), а эффективное управление как раз и предполагает оптимизацию ресурсного потенциала организации. В этой ситуации резко повышается значимость эффективного управления финансовыми ресурсами. От того, насколько эффективно и целесообразно они трансформируются в основные и оборотные средства, а также в средства стимулирования рабочей силы, зависит финансовое благополучие организации в целом, ее владельцев и работников. Финансовые ресурсы приобретают, таким образом, первостепенное значение, поскольку это -- единственный вид ресурсов организации, трансформируемый непосредственно и с минимальным временным лагом в любой другой вид ресурсов [28, с. 4].

Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики эффективного размещения финансовых средств коммерческой организации, тактика управления -- в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т. д.). В зависимости от горизонта планирования состав и структура используемых или планируемых к использованию ресурсов существенно различаются. Так, если весь объем ресурсов на каждом уровне управления (стратегический, тактический, оперативный) условно принять за единицу, то на стратегическом уровне (t > 1 года) большая доля будет приходиться на финансовые ресурсы; напротив, на оперативном уровне (определяется продолжительностью технологии производственного процесса и учетного цикла) большая доля будет приходиться на материальные и трудовые ресурсы. Следовательно, можно сделать два основных вывода [28, с. 105].

Во-первых, с позиции стратегии и тактики управление финансовыми ресурсами является решающим для определения степени благосостояния организации и перспектив ее развития.

Во-вторых, финансовые ресурсы, как основной компонент системы бухгалтерского учета, представляют собой ведущее связующее звено между учетом и управлением.

Отдельные разработки по теории финансов велись еще до второй мировой войны; в частности, можно упомянуть об известной модели оценки стоимости финансового актива, предложенной Дж. Вильямсом в 1938 г. и являющейся основой фундаменталистского подхода. Тем не менее, принято считать, что начало этому процессу было положено работами Г. Марковица, заложившими основы современной теории портфеля. В этих работах была изложена методология принятия решений в области инвестирования в финансовые активы и предложен соответствующий научный инструментарий. Представленные идеи, равно как и математический аппарат, носили в значительной степени теоретический характер, что осложняло их применение на практике. Позднее ученик Марковица Уильям Шарп предложил упрощенный и более практичный вариант математического аппарата, получивший название однофакторной модели (single-index model). Предложенная Шарпом техника уже позволяла эффективно управлять крупными портфелями, включающими сотни финансовых активов.

Дальнейшее развитие этот раздел теории финансов получил в исследованиях, посвященных ценообразованию ценных бумаг, разработке концепции эффективности рынка капитала, созданию моделей оценки риска и доходности и их эмпирическому подтверждению, разработке новых финансовых инструментов и т. п.

Для достижения этой цели рамках управления финансами компании должны приниматься решения по трем ключевым направлениям [28, с. 5- 6]:

- инвестиционная политика;

- управление источниками средств (т. е. откуда брать средства и какова оптимальная структура источников финансирования);

- дивидендная политика.

В рамках первого направления определяется, куда следует вкладывать финансовые ресурсы для того, чтобы обеспечить достижение основной цели. Поскольку речь в этом случае идет о количественных характеристиках и сравнительном анализе инвестиционных проектов, которые, как ожидается, принесут определенный доход в будущем, любые оценки, во-первых, являются многовариантными, формируемыми в рамках имитационного моделирования, во-вторых, имеют вероятностную природу и, в-третьих, связаны с определенным риском, содержание второго и третьего направлений видно из их названий; отметим также, что они жестко взаимосвязаны между собой, поскольку никакие решения по структуре источников не могут быть приняты без учета особенностей дивидендной политики.

Приведенная логика выделения разделов может быть наглядно интерпретирована с помощью баланса компании, представляющего собой одну из моделей описания ее имущественного и финансового положения: актив баланса показывает, во что инвестированы средства компании; пассив -- каковы источники этих средств.

Из рассмотрения баланса наглядно видно, что каждое из трех вышеописанных ключевых направлений может быть далее структурировано с той или иной степенью детализации. В частности, инвестиционная политика включает в себя не только управление финансовыми активами, но и основными средствами и оборотными активами, а также оценку инвестиционных проектов.

Управление финансами любого объекта подразумевает оценку производственных и финансовых направлений его деятельности, поиск и мобилизацию источников средств для обеспечения этой деятельности и финансовые расчеты со всеми контрагентами, имеющими интерес к данному объекту (государство, владельцы, инвесторы, кредиторы и др.). Таким образом, финансовый менеджмент в компании как научное направление и практическая деятельность включает в себя следующие разделы, приведенные в приложении 3.

Приведенный перечень разделов в приложении 3, дает лишь общее представление о содержательной части практики финансового менеджмента и, безусловно, может быть еще более структурирован. В частности, управление оборотными активами с очевидностью включает в себя такие самостоятельные и жизненно важные для любой компании подразделы, как управление запасами, управление дебиторской задолженностью и управление денежными средствами. Несмотря на то, что в отношении последовательности изложения материалов указанных разделов единой точки зрения не существует, все они представлены в любом классическом западном учебнике по финансовому менеджменту [28, с. 110].

В заключение отметим, что происходящие в последние годы изменений экономике дают основание сделать один простой, но чрезвычайно полезны практической точки зрения вывод: профессии финансового менеджера и финансового аналитика входят в число ключевых профессий, жизненно важных любой компании, а, следовательно, и для экономики страны в целом.

финансовый планирование бюджетирование

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ - КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОП»)

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «КОП», действует в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами Российской Федерации и Уставом.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенным уставом.

Общество приобретает статус юридического лица с момента его государственной регистрации в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан о государственной регистрации юридических лиц.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие «КОП».

Сокращенное фирменное наименование Общества - ООО ЧОП «КОП».

ООО ЧОП «КОП» оказывает услуги по обеспечению безопасности, защиты жизни и здоровья граждан, охраны имущества, обеспечения порядка в местах проведения массовых мероприятий.

Целями данного Общества является оказание услуг физическим и юридическим лицам для защиты их законных прав и интересов, удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

ООО ЧОП «КОП» периодически подвергается проверке охранников на профессиональную пригодность в НОУ «Сатурн».

Место нахождения предприятия: РБ, Благовещенский район, г. Благовещенск, ул. Социалистическая, д.72.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством.

Имущество Общества составляют основные капиталы и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе Общества и принадлежит Обществу на праве частной собственности.

Источником формирования имущества Общества являются:

- вклады и взносы участников;

- доходы от выполняемых работ, услуг Общества;

- произведенная Обществом продукция;

- кредиты банков;

- доходы от ценных бумаг;

- привлеченные средства обществ, учреждений, организаций и граждан, добровольные пожертвования;

- иные поступления, не противоречащие законодательству.

ООО «КОП» является частным охранным предприятием. В приложении 4 представлена организационная структура.

Организационная структура управления предприятием - совокупность управленческих ступеней и звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления. Организационная структура базируется на следующих принципах:

- иерархичности, обусловливающей выделение определенных ступеней управления, для каждой из которых создается свой аппарат управления;

- единоначалия и основанной на этом линейности подчинения;

- производственно-территориального построения органов управления в соответствии с производственной специализацией предприятия.

Организационная структура управления анализируемого предприятия является линейно-штабной.

Линейность этой структуры означает, что во главе каждого производственного подразделения стоит руководитель, которому подчинены все работники подразделения. Каждый работник подчинен только одному руководителю.

В таком построении управления отражается принцип единоначалия и исключается двойственность управления, предопределяется четкость подчиненности, ответственность за результаты, исключаются противоречивость и неувязка команд.

Верхний уровень осуществляет оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и заблаговременно подготовляет все элементы производства. Выполнение этих функций возлагается на специальное подразделение (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления, таким образом, структура управления предприятием является линейно-штабной и полностью соответствует принципу демократического централизма.

Итак, во главе предприятия стоит директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия, на основе единоначалия в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Башкортостан, уставом Общества.

Организацией и управлением движением финансовых ресурсов предприятия с целью их наиболее эффективного использования и получения максимальной прибыли предприятия осуществляется под руководством директора. В его прямое подчинение входит главный бухгалтер (организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности комбината и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; контроль за сохранностью собственности общества; руководство отделом бухгалтерии; формирование учетной политики бухгалтерского и налогового учета).

Заместитель директора подчиняется директору предприятия, которому напрямую подчиняются начальники караулов. На данный момент функционирует 4 караула. В карауле в среднем числится 14 человек.

Караул №5 подчиняется директору. В VIP-карауле числится 5 человек.

Степень интеграции средняя. Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно.

Итак, основными достоинствами этой структуры является:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатками в этой структуре являются:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Таким образом, эта структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

В приложении 5 представлен свод технико-экономических показателей за 2007-2009гг.

Анализ данных приложения 5 показал, что в 2009 году объем выручки от реализации от оказанных услуг увеличился на 11831 тыс. руб., по сравнению с 2007 годом (темп роста составляет 336,81%), за счет увеличения среднегодовой выработки труда на 501,92 тыс. руб./чел.

На среднегодовую выработку труда повлияло увеличение среднемесячной заработной платы с 6419 руб. до 10900 руб. Соответственно среднегодовой фонд заработной платы составил: в 2007 году - 1694,64 тыс. руб., в 2008 году - 1523,52 тыс. руб., в 2009 году - 3400,8 тыс. руб.

За счет резкого изменения структуры выпуска и реализации оказанных услуг, себестоимость на 1 руб. оказанных услуг снизилась с 1, 06 руб. до 0,66 руб., соответственно предприятие получило больше прибыли: в 2007 году - (-344) тыс. руб., в 2008 году - 1318 тыс. руб., в 2009 году - 4255,8 тыс. руб.

Анализ основных показателей деятельности предприятия за 2007-2009гг. позволяет сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается некоторое увеличение валовых технико-экономических показателей производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

Рассмотрим влияние на изменение выручки от реализации оказанных услуг факторов интенсивности использования основных средств и трудовых ресурсов.

Анализ показал, что в результате увеличения фондоотдачи: в 2008/2007 гг. - на 6,5 руб., в 2009/2008гг. - на 10,05 руб., в 2009/2007гг.- на 16,55 руб. выручка от реализации оказанных услуг увеличилась в 2008/2007 гг. - на 5372,01 тыс. руб., в 2009/2008гг. - на 7637,07 тыс.руб., в 2009/2007гг.- на 12579,84 тыс. руб.

Снижение среднегодовой стоимости основных средств: в 2008/2007 гг. - на 68 тыс. руб., в 2009/2008гг. - на 66 тыс. руб., в 2009/2007гг.- на 134 тыс. руб. выручка от реализации оказанных услуг снизилась в 2008/2007 гг. - на 380,01 тыс. руб., в 2009/2008гг. - на 798,07 тыс.руб., в 2009/2007гг.- на 748,84тыс. руб.

В результате выручка от реализации оказанных услуг: в 2008/2007 гг. - на 4992,00 тыс. руб., в 2009/2008гг. - на 6839,00 тыс. руб., в 2009/2007гг.- на 11831,00 тыс. руб.

Таким образом, наблюдается положительное влияние изменений фондоотдачи и среднегодовой стоимости основных средств на выручку от реализации оказанных услуг, которая увеличилась: в 2008/2007 гг. - на 99,92%, в 2009/2008гг. - на 68,47%, в 2009/2007гг.- 236,81%.

Для проведения факторного анализа влияния трудовых показателей на выручку от реализации оказанных услуг используем следующие показатели: среднегодовая выработка труда; среднесписочная численность работников; выручка от реализации от оказанных услуг.