Бюджетирование организаций и рекомендации по оптимизации данного процесса

1792,8

3330,2

9988,0

t

9

10

11

12

2009

4611,0

5527,0

4197,5

2491,5

16827,0

По данным из таблицы можно построить график (см. рис. 3), из которого видно, что развитие предприятия происходит по определённому циклу.

Рис. 3. Изменения выручки от реализации в соответствии с сезонными компонентами

Из графика видно, что существуют 4 основные поворотные точки, в которых непосредственно происходит повышение или понижение выручки от реализации, их иначе называют сезонными компонентами.

В таблице 16 представлены данные сглаживания ряда методом скользящей средней, по 4-м периодам.

Таблица 16

Данные сглаживания ряда методом скользящей средней, по 4-м периодам, тыс. руб.

№ п/п	Кварталы t	Выручка от реализации yt	Скользящая средняя	Центрированная средняя	Оценка циклической компоненты
1	2	3	4	5	6
1	1кв.2007г.	1669,5
2	2кв.2007г.	1001,7
			1249
3	3 кв. 2007г.	689,9		1343,825	-653,925
			1438,65
4	4 кв. 2007г.	1634,9		1618,05	16,85
			1797,45
5	1кв.2008г.	2428,1		1935,313	492,7875
			2073,18
6	2кв.2008г.	2436,9		2285,088	151,8125
			2497
7	3 кв. 2008г.	1792,8		2769,863	-977,0625
			3042,73
8	4 кв. 2008г.	3330,2		3428,988	-98,7875
			3815,25
9	1кв.2009г.	4611		4115,838	495,1625
			4416,43
10	2кв.2009г.	5527		4311,588	1215,413
			4206,75
11	3 кв. 2009г.	4197,5
12	4 кв. 2009г.	2491,5

Скользящая средняя рассчитывается (см. формулу 7):

(7)

где Yn - выручка от реализации за определенный квартал.

Центрированная средняя находиться (см. формулу 8):

 (8)

где Yn - скользящая средняя за 1-ыи и 2-ои периоды.

Оценка циклической компоненты вычисляется (см. формулу 9):

(9)

где Yt - выручка от реализации за 3 кв.2007 г.

Yct - центрированная средняя.

Вычислим среднее за каждый период оценки циклической компоненты по всем кварталам за 3 года в таблице 17.

Таблица 17

Средние показатели периодов циклической компоненты, тыс. руб.

Показатели	Кол-во циклов (года)	Кварталы (периоды)
		1	2	3	4
	1	0	0	-653,925	16,85
	2	492,7875	151,8125	-977,063	-98,788
	3	495,1625	1215,413	0	0
Итого за i-ый период за все циклы		987,95	1367,225	-1630,99	-81,938
Средняя оценка циклической компоненты за i-ый период		493,975	683,6125	-815,494	-40,969
Скорректированная оценка циклической компоненты		413,6938	603,3313	-895,775	-121,25

Вычислим погрешность, полученную при вычислении средней оценки циклической компоненты:

1) 

2) 

3)

Вычислим общую сумму средней оценки циклической компоненты за все периоды (см. формулу 10):

, (10)

где S₁ - погрешность при вычислении средней оценки циклической компоненты.

3)

Так как сумма средних оценок циклической компоненты должна равняться 0, а 321,13? 0, то полученную погрешность равномерно распределяем по всем периодам с помощью корректирующего множителя, который вычисляется (см. формулу 11):

, (11)

где St - оценка циклической компоненты,

n - количество периодов.

Отсюда получаем скорректированную оценку циклической компоненты (см. формулу 12):

, (12)

где k - корректирующий множитель;

Выполним проверку с помощью общей суммы скорректированной оценки циклической компоненты (см. формулу 13):

(13)

где S- оценка циклической компоненты.

Сумма скорректированных оценок циклической компоненты равна 0, значит решение выполнено правильно.

Методом наименьших квадратов находим следующую модель для прогнозирования выручки (см. формулу 14):

X = 637,13+ 309,81*t (14)

По этой модели найдем прогноз на четыре квартала вперед.

Для получения прогнозных оценок зависимостей переменной по модели (см. рис.4).

Y(13) = 637,13+(309,81*13)= 4664,7 тыс. руб.

Y(14) = 637,13+(309,81*14)= 4974,5 тыс. руб.

Y(15) = 637,13+(309,81*15)= 5284,3 тыс. руб.

Y(16) = 637,13+(309,81*16)= 5594,1 тыс. руб.

Рис.4. Прогноз выручки от реализации на 4 квартала вперед

Расчеты показали, что величина выручки от реализации в 1 квартал 2010 года составит 4664,7 тыс. руб., во 2 квартал 2010 года - 4974,5 тыс. руб., в 3 квартале 2010 года - 5284,3 тыс. руб., в 4 квартале 2010 года - 5594,1 тыс. руб. В результате прогнозируемая выручка составит 20517, 6 тыс. руб., что на 121,93% выше, по сравнению с 2009 годом.

Объем выручки от реализации зависит от выбора стратегии ценообразования на продукцию. Политика ценообразования на предприятии в условиях рынка разрабатывается с учетом издержек производства, спроса и предложения продукции, конкуренции на рынках сбыта, влияния государственного регулирования. Поэтому предприятие, сначала устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом действующих внешних факторов рынка.

3.2 Разработка финансовой структуры предприятия

Произведенный анализ состояния управления финансовыми ресурсами на предприятии ООО «КОП» выявил практическое отсутствие системы управления. Следствием этого является снижение деловой активности, показателей рентабельности деятельности предприятия. В 2007 году предприятие отработало с убытком.

Для улучшения финансового положения предприятия ООО «КОП» и рационализации управления его финансовыми ресурсами предлагается провести следующие мероприятия:

1) усовершенствовать политику управления запасов товарно-материальных ценностей;

2) усовершенствовать политику управления дебиторской задолженностью;

3) организовать теоретическую переподготовку кадров всех экономических служб, включая бухгалтерских работников по управлению финансовыми ресурсами предприятия либо любой другой программе аналогичного содержания.

I. Первоочередным мероприятием на предприятии ООО «КОП» должна стать совершенствование формирования запасов товарно-материальных ценностей.

Минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов представляет собой оптимизационную задачу, решаемую в процессе их нормирования.

Для производственных запасов она состоит в определении оптимального размера партии поставляемого сырья и материалов. Чем выше размер партии поставки, тем ниже относительный размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке.

При расчете оптимального размера партии, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов поставки, профессором Стояновой Е.С. рекомендуется использовать модель Уилсона, осуществляемой по формуле 15:

, (15)

где ОРпл. - оптимальный размер партии поставки,

Зг - необходимый объем закупки товаров в квартал,

ТЗ1- размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке в расчете на одну поставляемую партию,

ТЗ2 - размер текущих затрат по хранению единицы запасов.

Расчет оптимального размера заказа отражен в таблице 18.

Таблица 18

Расчет оптимального размера заказа, тыс. руб.

Показатель	Значение
1	2
Объем закупа товаров в квартал, тыс.руб.	1178
Стоимость каждого заказа, тыс.руб.	12
Стоимость хранения единицы товара, тыс.руб.	10
Оптимальный размер партии, тыс.руб.	53,17

Обеспечение своевременного вовлечения в хозяйственный оборот излишних запасов товарно-материальных ценностей осуществляется на основе текущей финансовой деятельности (сопоставления нормативного и фактического размера запасов). Мероприятия в этом случае разрабатываются совместно со службой производственного менеджмента и со службой маркетинга.

Основная цель этих мероприятий - высвобождение части финансовых средств, «затянувших» в сверхнормативных запасах.

Размер высвобождаемых финансовых средств в этом случае определяется по формуле 16:

ФСв = Зн - Зф = (ЗДн - ЗДф) * СР, (16)

где ФСв - сумма высвобождаемых финансовых средств в процессе нормализации запасов;

Зн - норматив запасов в сумме;

Зф - фактические запасы в сумме;

ЗДн - норматив запасов в днях;

ЗДф - фактические запасы в днях;

СР - среднедневной объем расходования запасов в сумме.

Таким образом, в год нам необходимы запасы в размере:

4*53,17*4 = 850,72 тыс. руб.

Фактически же за данный период запасы составили 1178,5тыс. руб.

Следовательно, при оптимизации партии заказов мы получим высвобождение средств в размере 327,78 тыс. руб.

II. Одним из предложений по предотвращению несостоятельности предприятия является регулирование потоков дебиторской задолженности. При этом большое внимание при управлении дебиторской задолженностью на предприятии должно уделяться разработке гибких контрактов с различными условиями оплаты, включающими полную или частичную предоплату.

В 2009 году сумма дебиторской задолженности увеличилась на 28,05% и составила 844,5 тыс. руб. Удельный вес дебиторской задолженности в оборотных активах на конец 2009 года занимает более 29,24%, что является неблагоприятным признаком, так как предельно допустимая величины дебиторской задолженности не должна превышать одной трети оборотных активов.

Увеличение дебиторской задолженности вызвано просроченными сроками платежей некоторых контрагентов. Рассмотрим предложение по предоставлению 3 % скидки данным организациям-контрагентам.

В таблице 19 представлена расшифровка дебиторской задолженности по постоянным заказчикам.

Таблица 19

Остатки непогашенной дебиторской задолженности

Наименование предприятия (дебитора)	Сумма, тыс. руб.
	Сумма к оплате	Фактическая оплата	Остаток
1	2	3	4
ООО «Трансервис»	234	-	234
ООО «БНХРС»	295	-	295
ООО «Ремсервис»	15,5	-	15,5
ИТОГО (общая сумма)	544,5	-	544,5

Рассмотрим вариант предоставления скидки 3% для всех контрагентов, позволяющих себе несвоевременно погашать свою задолженность.

Алгоритм (предоплата с предоставлением 3% скидки) X - 3% + 0,36%,

Алгоритм (предоставление отсрочки 30 дней) X - 1% -2%,

где X-сумма к оплате.

Расчет эффективности предоставления 3% скидки будет представлен в таблице 20.

Таблица 20

Расчет эффективности предоставления скидки 3%, тыс. руб.

Показатели	ООО «Трансервис»	ООО «БНХРС»	ООО «Ремсервис»
	Предост. скидки	Отсрочка на 30 дней	Предост. скидки	Отсрочка на 30 дней	Предост. скидки	Отсрочка на 30 дней
1	2	3	4	5	6	7
Потери от инфляции		2,34		2,95		1,55
Потери от предоставления скидки 3%	7,02		8,85	-	4,65	-
Оплата % банку за кредит (24% годовых)		56,16		70,8		3,72
Доход от вложений (при рентабельности 0,36%)	0,8424		1,062		0,0558
Конечный результат	227,8224	175,5	287,212	221,25	10,906	10,23

Из представленных расчетов видно, что анализируемое предприятие получает наибольшую выгоду при предоставлении скидки в размере 3%, чем при отсрочки платежа на 30 дней, и возможной задержкой в погашении долга. Процессы протекают для всех предприятий с одинаковой тенденцией.

В результате предоставления скидки 3% средства, которыми будет располагать предприятие ООО «КОП» в случае досрочного погашения предприятием ООО «Трансервис» своей кредиторской задолженности и в случае вложение их в ликвидные ценные бумаги составит 227,82 тыс. руб., а при отсрочки платежа эта сумма ниже 175,5 тыс. руб. Средства при предоставлении скидки ООО «БНХРС» 287,212 тыс. руб., а при предоставлении коммерческого кредита 221,25 тыс. руб. В свою очередь повторится ситуация и с ООО «Стройтрест», при предоставлении скидки ? 10,906 тыс. руб., соответственно при отсрочке ???0,23 тыс. руб.

Следовательно, управляя рассмотренными способами дебиторской задолженностью, возможно добиться своевременности поступлений денежных средств от дебиторов, что соответственно приведет к высвобождению денежных ресурсов, а именно к снижению дебиторской задолженности на 544,5 тыс. руб. Таким образом, эффективность данного мероприятия выражается в том, что ООО «КОП» получит высвобождение оборотных финансовых ресурсов в сумме 544,5 тыс. руб.

2. Создание финансовой службы (бюджетной комиссии)

Одним из мероприятий на предприятии ООО «КОП» должно стать создание финансовой службы, которая будет координировать всю финансовую работу на основе применения рассмотренных выше механизмов и инструментов.

Финансовая служба организует взаимодействие других служб и уточнение планов, формирует сводный план и отвечает за его реализацию. координатором процесса планирования/реализации, ответственным за ход процесса, является финансовый директор. Каждая служба в явном виде фиксирует: объем отгрузки, инфляцию, курс валюты и другие необходимые факторы.

Для координации процесса распределения доходов и расходов формируется бюджетная комиссия. В ее состав входят руководители всех основных подразделений: коммерческого отдела, вспомогательных служб, финансовой службы.

Руководителем бюджетной комиссии является финансовый директор. Система финансового планирования будет функционировать, если:

- на предприятии есть схема координации всех планов (сводный отдел финансового планирования);

- за каждый план назначается ответственный, за выполнение данного плана отвечает соответствующее подразделение.

Второе условие выполняется благодаря организации центров финансовой ответственности или их более простой модификации - центров финансового учета. Под центром финансовой ответственности (ЦФО) понимается структурное подразделение предприятия, осуществляющее операции, имеющие конечной целью максимизацию прибыли, и способное оказать непосредственное воздействие на доходность и прибыльность, а также способное отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных ему целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

В зависимости от распределения функций и обязанностей на предприятии включают в соответствующий план по центру финансового учета только те статьи затрат, за которые отвечает и на которые может влиять подразделение.

Структурные подразделения включают центры прибыли и центры затрат (см. таблицу 21).

Таблица 21

Расшифровка структурных подразделений, входящих в центры прибыли и затрат

Код ЦФО	Наименование ЦФО	Структурные подразделения
Центр прибыли
1.1	Отдел по работе с клиентами
Центры затрат
1.2	Аппарат управления	Директор
1.3	Административное обеспечение	Завхоз
		Юрист
		Специалист по кадровому обеспечению
1.4	Управленческое обеспечение	Бухгалтерия

Центр прибыли (ЦП) - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или несколько бизнес - проектов предприятия, обеспечивающих получение прибыли.

Центр затрат (ЦЗ) - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых, как правило, связана с поддержкой и функционированием центров прибыли и непосредственно не приносит прибыль.

Деятельность центров финансовой ответственности регламентируется положением о центрах финансовой ответственности, договором между центрами финансовой ответственности и администрацией предприятия, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Графическое представление финансовой структуры представлено на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Графическая схема финансовой структуры

Согласно проведенному анализу хозяйственной деятельности необходимо произвести реструктуризацию, а именно скоординировать деятельность в области финансов в одном финансовом отделе. В связи с тем, что на действующем предприятии невозможно определить исходную и конечную точки денежного оборота. Объем денежных средств, которым располагает предприятие, изменяется во времени и зависит от объема продаж, погашения дебиторской задолженности и др.

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании на длительную перспективу движения денежных средств и оценке его влияния на финансовое состояние предприятия. Управлять денежным оборотом -- значит на основе анализа всех сторон денежного оборота предприятия, кругооборота всего капитала, движения финансовых ресурсов, состояния финансовых отношений предприятия с другими участниками экономического процесса, верно, рассчитать объем и интенсивность потоков денежных средств на ближайшее время и перспективу.

Реорганизованная финансовая служба после мероприятий и описание ее функционирование на предприятии представлена на рисунке 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Реорганизованная финансовая служба после мероприятий

Финансовая дирекция создается по распоряжению высшего органа управления хозяйствующего субъекта и, будет включать финансовый отдел и бухгалтерию. В нем будут четко отражены общие моменты организации и структуры финансовой службы, определены конкретные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями и службами предприятия, права и ответственность дирекции. Задачи, стоящие перед финансовой дирекцией и ее подразделениями, охватывают все сферы деятельности организации (предприятия).

В управлении финансовой деятельностью предприятия важную роль будут играть финансовые менеджеры. Это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства и техники банковской и биржевой деятельности. Перед финансовым менеджером будут стоять многочисленные и разноплановые задачи, связанные с управлением оборотным капиталом; определением оптимальной его величины и структуры; управлением дебиторской и кредиторской задолженностью на основе их глубокого анализа; оценкой эффективности инвестиционных проектов с учетом рисков, связанных с их осуществлением; выявлением возможных источников финансирования; финансовым планированием; анализом хозяйственной деятельности и финансовым контролем. В своей работе он будет основываться на действующем законодательстве в налоговой, финансово-кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и на мировых финансовых рынках. Финансовый менеджер будет нести ответственность за качество анализа финансовых проблем, за выработку рекомендаций руководству коммерческих организаций, а в отдельных случаях и за принятие решений.

Основным лицом, отвечающим за организацию финансового менеджмента предприятия будет являться вице-президент по финансовым вопросам. Он, как правило, должен входит в состав Совета директоров. Ему будут подчинены два функциональных менеджера -- контролер и казначей. Четких разграничений в работе контролера и казначея не существует, их должностные обязанности на предприятии будут различаться в зависимости от политики, проводимой руководством предприятия и персональных качеств.

Функции контролера имеют, прежде всего, внутренний характер. Они заключаются в ведении учетной документации, отслеживании документооборота и контролировании финансовых результатов по прошлой и текущей хозяйственной деятельности. Важная обязанность контролера -- организация финансового и управленческого учета, подготовка отчетности, составление смет затрат, расчет заработной платы и налогов, контроль внутрихозяйственной деятельности, аудит. Контролер является, по сути, главным бухгалтером компании и ему руководство поручает составление финансовых отчетов, налоговых деклараций, годового отчета Он обычно занимается тем, что «уже имело место быть», а не тем что может или могло бы произойти.

Деятельность казначея направлена на решение глобальных вопросов по обеспечению финансовой устойчивости предприятия. Казначей управляет вверенным ему капиталом предприятия, т. е. формирует его оптимальную структуру, проводит оценку затрат на капитал, управляет денежным оборотом, привлекает краткосрочные и долгосрочные кредиты, организует расчеты с покупателями. Для привлечения краткосрочных и долгосрочных источников финансирования казначей постоянно поддерживает контакты с кредиторами, акционерами, инвесторами, страховщиками ценных бумаг и выпущенных облигаций. В функции казначея входят управление имущественными ценностями (товарно-материальными запасами) и долгами предприятия, финансовое планирование, разработка кредитной политики, управление инвестиционным портфелем. Казначей концентрирует свои усилия на поддержании ликвидности предприятия, получая денежные средства по обязательствам и приумножая фонды для достижения цели. В то время как контролер уделяет особое внимание прибыльности, казначей придает особое значение движению наличности, управляя дебиторской задолженностью и платежами предприятия. Постоянно находясь в центре этих вопросов, казначей может своевременно увидеть признаки банкротства и предупредить его.

Так как численность в ООО «КОП» небольшая предлагается совмещение должностей.

3.3 Разработка бюджета доходов и расходов

Финансовое планирование - это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы предприятия.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия.

Процесс планирования состоит из следующих элементов:

1. Бюджет продаж.

2. Бюджет расходов.

3. Бюджет движения денежных средств.

4. Бюджет по балансовому листу.

Процесс планирования начинается с планирования продаж. Бюджет продаж показывает, сколько будет отпущено товаров потребителю, формируемый на основании контрактов, гарантийных писем, устных договоренностей, а также заранее ожидаемых продаж без предварительного заказа.

Бюджет продаж является входной информацией для составления бюджета расходов в таблице 22.

Таблица 22

Бюджет продаж на 2010 год

	Отдел по работе с клиентами (ЦФО 1.1)
	Караул №1	Караул №2	Караул №3	Караул №4	Караул №5
1	2	3	4	5	6
Январь	56000	77000	140 000	88200	70000
Февраль	50000	68750	125000	75000	62500
Март	60000	82500	150000	103500	75000
1 квартал	166 000	228 250	415 000	266 700	207 500
Апрель	56000	77000	140000	93800	70000
Май	56000	77000	140000	89600	70000
Июнь	56000	77000	140000	94640	70000
2 квартал	168 000	231 000	420 000	278 040	210 000
Июль	50000	68750	125000	86375	62500
Август	48000	66000	120000	76200	60000
Сентябрь	48000	66000	120000	73800	60000
3 квартал	146 000	200 750	365 000	236 375	182 500
Октябрь	50000	68750	125000	76250	62500
Ноябрь	52000	71500	130000	79300	65000
Декабрь	80000	110000	200000	138000	100000
4 квартал	182 000	250 250	455 000	293 550	227 500
ИТОГО	662 000	910 250	1 655 000	1 074 665	827 500

Бюджет расходов включает в себя следующие бюджеты:

1. Бюджет аппарата управления включает заработную плату управленческого персонала, затраты на связь, канцелярские расходы, транспортные расходы и т.п.

2. Бюджет коммерческих расходов, напрямую связан с бюджетом продаж. Сюда включаются транспортные расходы, затраты на рекламу и т.п.

3. Бюджет административного обеспечения включает заработную плату административного персонала, затраты на связь, канцелярские расходы, транспортные расходы и т.п.

4. Бюджет управленческого обеспечения включаются расходы, осуществляемые финансовой службой: налоги, отчисления во внебюджетные фонды, проценты по кредитам. Финансовая служба совместно с бухгалтерией прорабатывает план финансовых расходов, обслуживание займов и кредитов. Отдельно намечаются мероприятия по оптимизации налогов и штрафных санкций (налоговое планирование).

Для удобства всю информацию по центрам ответственности сведем поквартально. В итоге бюджет расходов представлен в таблице 23.

Таблица 23

Бюджет расходов на 2010 год

	Бюджет аппарата управления (ЦФО 1.2)	Бюджет административного обеспечения (ЦФО 1.3)	Бюджет управленческого обеспечения (ЦФО 1.4)
1	2	3	4
1 квартал	5500	3700	55000
2 квартал	4700	4000	50000
3 квартал	6700	4500	60000
4 квартал	6500	4700	92400
Итого	23400	16900	257400

На основании бюджета продаж строится прогноз поступления денежных средств, т.е. прогноз оплаты реализованной продукции. Прогноз поступления денежных средств рассчитывается исходя из условия оплаты за товары: предоплата, оплата по факту получения товаров и продажа с временной отсрочкой платежа (кредит). Все расчеты будут сведены в таблицу 24.

Таблица 24

Бюджет движения денежных средств на 2010 год

№	Показатели по ЦФО	квартал
		1	2	3	4
1	2	3	4	5	6
1	Денежные средства на начало прогнозного периода	4616	Х	Х	Х
2	Поступление денежных средств от покупателей:
	Отдел по работе с клиентами (ЦФО 1.1)
	Караул №1	166 000	168 000	146 000	182 000
	Караул №2	228 250	231 000	200 750	250 250
	Караул №3	415 000	420 000	365 000	455 000
	Караул №4	266 700	278 040	236 375	293 550
	Караул №5	207 500	210 000	182 500	227 500
3	Итого денежных средств	1 283 450	1 307 040	1130 625	1408 300
	Выплаты:
4	Затраты на содержание управленческого аппарата (ЦФО 1.2)	5 500	4 700	6 700	6 500
5	Затраты на управленческое обеспечение (ЦФО 1.3)	55 000	50 000	60 000	92 400
6	Затраты на административное обеспечение (ЦФО 1.4)	3 700	4 000	4 500	4 700
7	Итого выплат	64 200	58 700	71 200	103 600
	Денежные средства на конец прогнозного периода	1 219 250	1 248 340	1 059 425	1 304 700

Прогнозный отчет о прибылях и убытках обобщает данные о прибыльных операциях предприятия. Если значение чистой прибыли мало по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, то необходим пересмотр всех составляющих отчета, следовательно, пересмотр всех ранее составленных операционных бюджетов. Все расчеты сведем в таблицу 25.

Таблица 25

Прогнозный отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

№п\п	Показатели	По данным ф.№2 за 2009 г.	Ожидаемый результат
1	Выручка от реализации услуг	16827	20518
2	Себестоимость оказываемых услуг	11184	13860
3	Прибыль (убыток) от продаж	5643	6361
4	Прочие доходы	0	0
5	Прочие расходы	11	11
6	Прибыль (убыток) до налогообложения	5350	6350
7	Налог на прибыль и прочие налоговые обязательства	1094	1351
8	Чистая прибыль	4256	4999

По данным таблицы 25, выручка от реализации увеличится на 3691 тыс. руб. и составит 20518 тыс. руб., а себестоимость увеличится на 2676 тыс. руб. и составит в 2010 года 13860 тыс. руб., увеличение себестоимости произойдет за счет роста переменных затрат. В данном случае показатели прочие доходы и расходы не рассматриваются, и будем считать, что они останутся в таких же пределах. После уплаты налога на прибыль в распоряжении предприятия останется чистая прибыль в сумме 4999 тыс. руб.

На основании предложенных мероприятий и расчетов далее необходимо рассчитать эффективность от предложенных мероприятий.

При оптимизации партии заказов получим высвобождение средств в размере 327,78 тыс. руб. Поэтому целесообразно сократить запасы на 327,78 тыс. руб. путем их продажи по рыночной стоимости (330 тыс. руб.).

Продолжительность оборота запасов в 2009г.:

Пз=360/(16827/1178,5)=25,21 дней.

Если сократить запасы на 327,78 тыс. руб., то продолжительность оборота составит:

Пз=360/(16827/850,72)=18,2 дней.

Следовательно, продолжительность оборачиваемости запасов сократиться на 7,01 дней и в результате относительное высвобождение составит ±Э=16827*7,01/360-850,72= -523,18 тыс. руб.

Таким образом, при снижении объемов запасов с 1178,5 тыс. руб. до 850,72тыс. руб. предприятие получит относительную экономию финансовых ресурсов в размере 523,18 тыс. руб.

С регулирование потоков дебиторской задолженности началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия.

В результате проведения мероприятий, сумма дебиторской задолженности снизилась с 844,5 тыс. руб. до 300 тыс. руб.

Соответственно, со снижением дебиторской задолженности происходит ускорение оборотных средств, и в итоге высвобождаются 544,5 тыс. руб. из оборота. И все, в совокупности, приводит к повышению эффективности результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Рассчитаем сумму высвобожденных средств в связи с ускорением оборачиваемости дебиторской задолженности:

Период оборачиваемости дебиторской задолженности в 2009г. составлял:

Пд.з.=360/(16827/844,5)=18,07 дней

Если сократить дебиторскую задолженность до 300 тыс.руб. то период оборачиваемости составит:

Пд.з.=360/(16827/300)=6,42 дней

Тогда относительное высвобождение финансовых ресурсов составит ±Э=16827*11,65/360-300= -244,54 тыс. руб.

Завершающим этапом разработки финансового плана является построение прогнозного баланса. Основой построения прогнозных балансов на периоды реализации программы являются данные о прогнозируемых финансовых результатах, денежных поступлениях и выплатах, объемах расходования различных ресурсов, прогнозируемой оборачиваемости активов по группам и средств в расчетах.

Логика построения прогнозного баланса сводится к следующему. Рассматривается исходный баланс активов и пассивов и их оборачиваемость в отчетном периоде. По соотношению периодов оборота текущих активов и пассивов, с учетом рассчитанной величины собственного оборотного капитала, определяется предельная величина обязательств предприятия.

Таким образом, задаются параметры для формирования прогнозных остатков по статьям текущих активов. Расчеты приведены в таблице 26.

Таблица 26

Бюджет по балансовому листу, тыс. руб.

Показатель	Факт	Прогноз	Абсол. изм.(+,-)	Темпы роста, %
Внеоборотные активы всего, в том числе:	747	1747	1000	233,869
Основные средства	747	1747	1000	233,869
Долгосрочные финансовые вложения	0	0	0	-
Отложенные налоговые активы	0	0	0	-
Оборотные активы всего, в том числе:	2740	1988	-752	72,5547
Запасы	1705	1182	-523	69,3255
Дебиторская задолженность	941	397	-544	42,1892
Денежные средства и их эквиваленты	86	409	323	475,581
Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	-
ИТОГО активов	3487	3735	248	107,112
Капитал и резервы всего, в том числе	-884	156	1040	-17,647
Уставный капитал	10	10	0	100
Резервный капитал	0	0	0	-
Нераспределенная прибыль	-894	146	1040	-16,331
Долгосрочные обязательства	1626	1626	0	100
Отложенные налоговые обязательства	0	0	0	-
Краткосрочные обязательства, в т.ч.:	2745	1953	-792	71,1475
Займы и кредиты	0	0	0	-
Кредиторская задолженность	2745	1953	-792	71,1475
ИТОГО пассивы	3487	3735	248	107,112

По произведенным расчетам можно сделать о положительной тенденции в балансе. Наблюдается снижение кредиторской задолженности на 792 тыс. руб. за счет погашения дебиторской задолженности на 544 тыс. руб. и оптимизации запасов на 523 тыс. руб. В результате проведенных расчетов валюта баланса увеличилась с 3487 тыс. руб. до 3735 тыс. руб. (+7,112%).

Далее проведем коэффициентный анализ финансовой устойчивости (см. табл. 27). Как видно из таблицы 27, произошло увеличение всех коэффициентов, что говорит о повышении финансовой устойчивости предприятия ООО «КОП».

Таблица 27

Показатели финансовой устойчивости до и после проведения мероприятий

Показатели	Норматив	2009	Прогноз	Абсолют.изм.
1	2	3	4	5
Коэффициент автономии	>0,5	-0,25	0,042	0,295
Коэффициент финансовой зависимости	<0,5	1,25	0,96	-0,295
Коэффициент финансовой устойчивости	>0,7	0,21	0,48	0,264
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	?1	-0,202	0,044	0,246
Коэффициент маневренности собственного капитала	[0,2ч0,5]	1,85	2,20	0,35
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	>0,1	-0,60	0,80	1,4
Коэффициент финансового риска	<0,7	-4,94	0,74	5,68

Увеличение коэффициента автономии с -0,25 до 0,042 пунктов свидетельствует о повышении финансовой устойчивости, однако он находится ниже нормативного значения.

В соответствии с той определяющей ролью, какую играют для оценки финансовой устойчивости абсолютные показатели обеспеченности предприятия средствами источников формирования запасов и затрат, одним из главных относительных показателей устойчивости финансового состояния является коэффициент обеспеченности собственными средствами, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия.

Для предприятия ООО «КОП» этот коэффициент на 2009 год составлял -0,6 и после проведенных мероприятий увеличился до 0,80, при нормативном значении 0,6-0,8. Увеличение этого коэффициента говорит об увеличении финансовой устойчивости предприятия.

Произошло понижение коэффициента соотношения собственных и заемных средств с -0,202 до 0,044, что является благоприятным фактором и свидетельствует о увеличении доли собственных средств в общих источниках финансирования. Данный коэффициент дополняет коэффициент концентрации заемного капитала, который также понизился с 1,25 до 0,96 пункта.

В целом данные изменения свидетельствуют о снижении зависимости предприятия от заемных средств.

При планировании прироста или снижения выручки от продаж использование показателя операционного левереджа позволяет одновременно определить прирост или уменьшение прибыли. И наоборот, если в плановом периоде предприятию необходима определенная величина прибыли от продаж, с помощью операционного левереджа можно установить, какая выручка от продаж обеспечит нужную прибыль.

Расчет показателей оценки качественного уровня достижения финансовых результатов приведен в таблице 28.

Из таблицы видно, что с увеличением объема продаж происходят следующие основные изменения. Сокращается доля постоянных расходов и соответственно этому растет доля прибыли.

Сумма прибыли увеличивается опережающими темпами по сравнению с ростом выручки. Так, при росте выручки на 21,93% имеет место увеличение прибыли на 18,93% (6376:5361 -1) х 100. Выявленная закономерность определяется эффектом операционного рычага.

Таблица 28

Оценка качественного уровня достижения финансовых результатов

	Показатель	Базовый вариант	Прогнозный вариант	Отклоне-ние 2009г. к прогнозу
		сумма, тыс. руб.	% к выручке	сумма, тыс. руб.	% к выручке
1	2	3	4	5	6	7
1.	Выручка от продаж, тыс. руб.	16827	100	20518	100	121,93
2.	Переменные затраты, тыс. руб	11184	66,46	13860	67,55	10
3.	Постоянные и условно-постоянные затраты, тыс. руб.	282	1,68	282	1,37	-
4.	Валовая прибыль, тыс. руб.	5643	33,54	6658	32,45	9,67
5.	Операционная прибыль, тыс. руб.	5361	31,86	6376	31,08	77,06
6.	Операционный рычаг, раз	1,053	Х	1,044	Х	Х
7.	Коэффициент операционного рычага	Х	Х	Х	Х	1,01

Результат показывает, что изменение в объёме реализации на 1% приведёт к изменению прибыли от продаж на 1,01%.

Оценка эффективности проекта доказывает реальность осуществления данного проекта на практике. Следовательно, разработанные мероприятия имеет практическую значимость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения выпускной квалификационной работы можно сделать вывод о том, что все поставленные цели и задачи выполнены.

1. Анализ теоретических основ показал, что бюджетирование позволяет руководству так спланировать деятельность предприятия, чтобы обеспечить получение предприятием максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

2. В выпускной квалификационной работе рассматривается деятельность охранного предприятия ООО ЧОП «КОП». Организационная структура управления анализируемого предприятия является линейно-штабной.

Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Функционирующая организационная структура способствует достижению поставленных целей и получению прибыли.

3. Проведенный анализ основных показателей деятельности ООО ЧОП «КОП» за 2007-2009гг. позволяет сделать вывод, что в 2008 году отмечается положительная тенденция валовых технико-экономических показателей производственно хозяйственной деятельности предприятия.

Результаты факторного анализа влияния на выручку показало, что положительно на нее повлияли следующие показатели: фондоотдача основных средств, среднегодовая стоимость основных средств, производительность труда, среднесписочная численность работников за 2007-2009гг.

4. Анализ финансового состояния проводился по следующим направлениям: анализ динамики и структуры активов и пассивов, коэффициентный анализ ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости.

В результате проведенного анализа активов и пассива баланса можно сделать следующие выводы:

имущество предприятия за исследуемый период увеличилось;

преобладающее место в структуре имущества занимают запасы и дебиторская задолженность, доля которых является высокой;

среди источников формирования имущества преобладают заемные средства в форме кредиторской задолженности и долгосрочных обязательств.

В результате проведения коэффициентного анализа ликвидности платежеспособности выявлено, что у предприятия низкая платежеспособность, баланс относится к менее ликвидному.

Однако отмечается относительно хорошая деловая активность предприятия, что связано со спецификой оказания услуг с довольно большим сроком производственного цикла. Уменьшение практически всех показателей деловой активности - отрицательный фактор, так как уменьшается оборачиваемость, и, следовательно, прибыль предприятия.

При оценке устойчивости предприятия отмечается, что коэффициенты устойчивости находятся ниже нормы, следовательно, необходимо разработать мероприятия по повышению финансовой устойчивости.

В третьей главе работы были предложены мероприятия по внедрению системы бюджетирования на предприятии.

Для улучшения финансового положения предприятия ООО «КОП» и рационализации управления его финансовыми ресурсами предлагается провести следующие мероприятия.

1. Усовершенствовать политику управления запасов товарно-материальных ценностей.

Минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов представляет собой оптимизационную задачу, решаемую в процессе их нормирования.

Для производственных запасов она состоит в определении оптимального размера партии поставляемого сырья и материалов. Чем выше размер партии поставки, тем ниже относительный размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке.

Расчет оптимального размера партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов показал, что при оптимизации партии заказов получим высвобождение средств в размере 327,78 тыс. руб.

2. Усовершенствовать политику управления дебиторской задолженностью.

В основе управления дебиторской задолженности - два подхода - сравнение дополнительной прибыли и оптимизация величины сроков дебиторской и кредиторской задолженностей.

В результате предоставления скидки 3% средства, которыми будет располагать предприятие ООО ЧОП «КОП» в случае досрочного погашения предприятием ООО «Трансервис» своей кредиторской задолженности и в случае вложение их в ликвидные ценные бумаги составит 227,82 тыс. руб., а при отсрочки платежа эта сумма ниже 175,5 тыс. руб. Средства при предоставлении скидки ООО «БНХРС» 287,212 тыс. руб., а при предоставлении коммерческого кредита 221,25 тыс. руб. В свою очередь повторится ситуация и с ООО «Стройтрест», при предоставлении скидки ? 10,906 тыс. руб., соответственно при отсрочке ???0,23 тыс. руб.

Следовательно, управляя рассмотренными способами дебиторской задолженностью, возможно добиться своевременности поступлений денежных средств от дебиторов, что соответственно приведет к высвобождению денежных ресурсов, а именно к снижению дебиторской задолженности на 544,5 тыс. руб. Таким образом, эффективность данного мероприятия выражается в том, что ООО ЧОП «КОП» получит высвобождение оборотных финансовых ресурсов в сумме 544,5 тыс. руб.

3. Организовать теоретическую переподготовку кадров всех экономических служб, включая бухгалтерских работников по управлению финансовыми ресурсами предприятия либо любой другой программе аналогичного содержания.

4. Прогноз выручки от продаж с учетом наблюдающейся тенденции в 2009 году, проводился при помощи корреляционно- регрессионного анализа. Полученная модель обладает хорошими аппроксимирующими свойствами и может быть использована для построения прогноза. Расчеты показали, что величина выручки от реализации в 1 квартал 2010 года составит 4664,7 тыс. руб., во 2 квартал 2010 года - 4974,5 тыс. руб., в 3 квартале 2010 года - 5284,3 тыс. руб., в 4 квартале 2010 года - 5594,1 тыс. руб.

В результате проведенных мероприятий, выручка от реализации увеличится на 3691 тыс. руб. и составит 20518 тыс. руб., а себестоимость увеличится на 2676 тыс. руб. и составит в 2010 года 13860 тыс. руб., увеличение себестоимости произойдет за счет роста переменных затрат. В данном случае показатели прочие доходы и расходы не рассматриваются, и будем считать, что они останутся в таких же пределах. После уплаты налога на прибыль в распоряжении предприятия останется чистая прибыль в сумме 5296 тыс. руб.

5. По произведенным расчетам можно сделать о положительной тенденции, наблюдающейся в балансе. Наблюдается снижение кредиторской задолженности на 792 тыс. руб. за счет погашения дебиторской задолженности на 544 тыс. руб. и оптимизации запасов на 523 тыс. руб. В результате проведенных расчетов валюта баланса увеличилась с 3487 тыс. руб. до 3735 тыс. руб. (+7,112%).

Оценка эффективности проекта доказывает реальность осуществления данного проекта на практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс РФ. Ч.1,2. - М.: КНОРУС, 2010. - 250 стр.

2. Конституция Российской Федерации. - М.: Юридическая литература, 2001. - 64 с.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1, 2. (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 28.09.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2010)

4. Письмо МНС от 02.02.2000г. №ВГ-8-02/388 «О применении Инструкции Госналогслужбы России от 10.08.1995г. №37 «О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций».

5. Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, утвержденным приказом Министерства финансов РФ от 29 июля 1998 года № 34 н. с изменениями от 26 марта 2007 г. № 26н от 1 января 2008 г.)

6. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2009. - 156 с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд.- М.:Финансы и статистика, 2008.-321 с.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2007.- 176с.

9. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика. 2006.- 235с.

10. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2003. - 96 с.

11. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с анг. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2007. - 112 с.

12. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2-х т. /Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 2004.

13. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управления стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

14. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учебно-практическое пособие, 2006. - 115 с.

15. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА; 2007.

16. Грязнова А.Г., Федотова М.А., Эскиндаров М.А., Тазихина Т.В., Иванова Е.И., Щербакова О.Н. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). - М.: Интерреклама, 2008. - 736 с.

17. Колчина Н. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 355 с.

18. Лемещенко Г.Л., Тарасова Е.Ю. Отражение дебиторской задол-женности в финансовой отчетности // Аудиторские ведомости. - 2008. - № 11. - с.8-11.

19. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса): Учебник/Под ред. В.И.Кошкина. - М., 2008.

20. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Управление денежным оборотом предприятия: Учеб. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2008.

21. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения / Под ред. Е.С.Стояновой. - М.: Перспектива, 2007.

22. Правила составления бизнес-плана инвестиционного проекта: Е.А. Фомина - Уфа, РИО БАГСУ, 2007.-213 с.

23. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М.: ПРИОР, 2007.-489 с.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: - М.: ИНФРА-М, 2006. - 358 с.

25. Стоянова Е.С. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. - М.: Перспектива, 2006.- 254 с.

26. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: Теория и практика. - М.: Перспектива, 2006.- 356 с.

27. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: Управление капиталом и инвестициями: Учеб. для вузов. - М.: ГУ ВШЭ, 2007.

28. Теория и практика антикризисного управления /Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина - М.: Юнита, 2007.

29. Финансовый менеджмент: Учеб./Под ред. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2007.

30. Фомина Е.А. Управление затратами предприятия. - Уфа: РИО БАГСУ, 2008.- 389 с.

31. Фомина Е.А. Управление оборотными средствами организаций. - Уфа: РИО БАГСУ, 2008.

32. Фомина Е.А. Разработка программы финансового оздоровления. - Уфа, РИО БАГСУ, 2007.

33. Финансовый анализ: О.В. Ефимова - М.: Бухгалтерский учет, 2008.

34. Финансовый менеджмент: Теория и практика/Под ред. Е.С. Стояновой - М.: Перспектива, 2008.- 325c.

35. Шабалин Е.М., Кричевский Н.А. Как избежать банкротства. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 412 с.

36. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия (вопросы методологии). - М.: Экономика, 2006. - 85 с.

37. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 106 с.

38. Хэлферт Э. Техника финансового анализа. - М.: Аудит, ИО «ЮНИТИ», 2008. - 127 с.

39. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. - М.: Финансы и статистика, 2008.

40. www.bashinform.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Схема планирования организации

	Планы целей и мероприятий	Бюджеты центров ответственности	Стоимостные планы организации в целом
Стратегическое планирование	Стратегические цели
Перспективное планирование	План развития предприятия, продуктовая программа	Инвестиционный бюджет	План инвестиций по объектам
Текущее и оперативное планирование	Плановая продуктовая программа: - план продаж; - производственный план; - план снабжения; - план НИОКР; - прочие планы.	Продажи: 1) Бюджет продаж: - прямые коммерческие расходы. 2) Бюджет производства: - прямые затраты на материалы; - прямые затраты на оплату труда; - прочие производственные затраты; 3) Бюджет производственных запасов. 4) Бюджет НИОКР: -косвенные затраты; 5) Прочие бюджеты.	Прогноз отчета о прибылях и убытках: 1) Затраты на материалы - затраты на заработную плату; - прочие затраты. 2) Прогноз баланса: - план движения денежных средств

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Стадии финансового планирования

Стадии	Описание стадии	Временной период	Особенности данной стадии	Результат от стадии планировании для предприятия
1	2	3	4	5
Стратегическое планирование	Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования расчетов и выбора альтернатив.	Наиболее рациональным в условиях нестабильной экономической обстановки будет являться синтез планомерного подхода и текущей корректировки, когда используется сочетание достаточно общих направлений развития сроком на 3--5 лет и конкретных планов на срок до 1 года.	Количество, содержание этапов составления и форма стратегического плана могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов. Основными из них являются: форма собственности и тип коммерческой организации; отраслевая принадлежность; размеры коммерческой организации. При разработке стратегического плана учитывается тип деятельности организации: производственная или оказывающая услуги. В настоящий момент спрос на реальные продукты в российской экономике превышает спрос на услуги. Это в значительной степени объясняется сложным финансовым положением потребителей -- физических лиц и организаций, которые в условиях финансовой ограниченности в состоянии обойтись без многих услуг. Чем более развит рынок, и чем богаче экономика, тем больше услуг сопровождает базовый товар. Основным фактором при принятии решения о покупке является соотношение цена - качество в товаре. Формирование стратегического плана российских организаций обусловливается как внутренними, подконтрольными ее менеджерам факторами, так и внешними -- состояние экономической ситуации в нашей стране, инвестиционным климатом, уровнем инфляции и пр. Разница между временными горизонтами одинаковых по назначению планов разных организаций зависит от отраслевой принадлежности последних и уровня технической оснащенности.	Основным результатом стратегического планирования является стратегический план коммерческой организации.
1	2	3	4	5
Перспективное планирование	Разработка финансового плана на перспективу является необходимой для рационального ведения хозяйства, оптимизации плановых решений и обеспечения конкурентоспособности организации.	Перспективный план (составляется на 3 года и более) определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, он связан с постановкой целей и задач коммерческой организации, а также с поддержанием взаимоотношений с внешним окружением.	Осуществляя анализ чувствительности перспективного плана (меняя значение одного или нескольких исходных параметров), финансовый менеджер может составить представление о взаимовлиянии принимаемых ими решений и об их воздействии на будущее организации. Перспективный план должен содержать следующие прогнозные документы, отражающие финансовые цели организации: баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Возможно, они окажутся и не вполне точными. Перспективный план может быть в значительной степени прогнозным, а расчеты -- приобретать приближенный характер и отражать только общую динамику процессов. Следует заметить, что чем продолжительнее плановый период, тем больше финансовый план носит индикативный характер. Это обусловлено тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры возрастает, т.е. в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от деятельности коммерческой организации. Поэтому излишняя детализация показателей перспективного плана не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна. В этой связи при разработке перспективного плана применяются укрупненные методы расчета доходных и расходных статей, которые определяются ориентировочно в виде прогноза и уточняются в текущих планах конкретного года. Перспективные планы представляют собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы (бюджеты).	Результаты расчета перспективного плана должны дать руководству организации следующую информацию: - о потребностях в инвестиционных средствах; - о способах финансирования этих инвестиций; о влиянии выбранной инвестиционной политики на стоимость коммерческой организации.
1	2	3	4	5
Бизнес-планирование	Бизнес-план -- это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности коммерческой организации и позволяющий руководству организации определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса	Как правило, бизнес-план составляется на период от трех до пяти лет с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды.	Бизнес-планирование объединяет в единую систему перспективное и текущее планирование.	К основным задачам, которые организация может решить при помощи составления бизнес-плана, относятся: - определение целесообразности и перспектив развития данного производства в сложившихся экономических условиях; - конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

Подобные документы

• Финансовое планирование на предприятии

  Финансовая структура предприятия. Особенности процесса бюджетирования и виды бюджетов. Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг. Анализ финансового состояния и системы финансового планирования на примере ООО "Отели Урала".
  
  курсовая работа [322,3 K], добавлен 20.04.2015
  

• Совершенствование финансового планирования на предприятии на примере ОАО "Нефтеавтоматика"

  Сущность, цели и задачи финансового планирования. Анализ этапов и оценка финансового планирования на примере ОАО "Нефтеавтоматика". Процесс бюджетирования на российских предприятиях. Пути совершенствования системы планирования финансовой деятельности.
  
  дипломная работа [89,7 K], добавлен 08.12.2010
  

• Совершенствование системы финансового планирования организации

  Экономическая сущность финансового планирования организации. Виды, методы и структура финансового плана организации. Анализ деловой активности, финансовых результатов и устойчивости организации. Разработка мероприятий по внедрению бюджетирования.
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 25.12.2010
  

• Анализ системы финансового планирования и прогнозирования в организации и разработка основных направлений ее совершенствования

  Сущность экономического планирования и прогнозирования. Содержание и принципы формирования финансовой политики организации. Виды и методы финансового планирования. Процесс формирования финансового результата. Анализ порядка и структуры бюджетирования.
  
  дипломная работа [565,1 K], добавлен 29.11.2016
  

• Система бюджетирования предприятия

  Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
  
  дипломная работа [179,3 K], добавлен 26.07.2008
  

• Совершенствование системы финансового планирования на предприятии ОАО "Нефтекамскшина"

  Современные методы финансового планирования и прогнозирования на предприятии. Оценка эффективности финансового планирования и прогнозирования на примере ОАО "Нефтекамскшина". Направления совершенствования в рамках концепции продвинутого бюджетирования.
  
  дипломная работа [213,9 K], добавлен 29.06.2013
  

• Процесс бюджетирования в организации

  Содержание, принципы, виды и организация процесса бюджетирования. Краткая характеристика, анализ финансового состояния и системы бюджетирования на примере ООО "Татьяна". Совершенствование системы бюджетирования в организациях в современных условиях.
  
  дипломная работа [322,4 K], добавлен 13.11.2010
  

• Постановка бюджетирования на предприятии

  Сущность, цели и задачи бюджетирования. Основные виды бюджетов и их классификация. Общая система финансового планирования. Организационные ошибки, делающие бюджетирование бессмысленным. Основные правила, необходимые при создании системы бюджетирования.
  
  курсовая работа [264,8 K], добавлен 17.07.2014
  

• Финансовое планирование и бюджетирование

  Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
  
  курс лекций [73,8 K], добавлен 04.03.2010
  

• Бюджетирование как инструмент финансового планирования

  Понятие и сущность финансового планирования. Основные виды бюджетов и методы их составления. Этапы бюджетного цикла. Анализ технико-экономических показателей предприятия. Мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования и управления ОАО "ТБФ".
  
  дипломная работа [897,1 K], добавлен 31.03.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам