Основы экономики инновационной деятельности

Реорганизация, направленная на улучшение перехода от НИОКР к производству, затрагивают и другие сферы деятельности фирм. Выше мы уже говорили о том, что отсутствие четкого взаимодействия научно-исследовательских и производственных служб создало сложности для внедрения нововведение в корпорации «Дженерал Моторз» и, в конечном счете, сказалось на снижении конкурентоспособности американских автомобилей по сравнению, например, с японскими. Причем преобладание производственных проблем над научно-исследовательскими привело к возникновению организационных трудностей на стадии перехода от инженерно-конструкторских разработок к проектировке и последующему производству новых моделей автомобилей. Их истоки следует искать в реорганизациях, проведенных в 50-х годах, когда в корпорации начала осуществляться централизация инженерно-конструкторских работ, достигшая своего пика в 70-е годы. В тот период в компании были созданы так называемые проектные центры. Они состояли из групп инженеров, собранных из различных подразделений для координации всей работы по проектировке новых моделей автомобилей и их инженерно-конструкторской разработке. Эти центры призваны были способствовать решению основной задачи того периода, стоявшей перед компанией: в относительно короткие сроки (по планам в течение 7 лет) полностью обновить товарную номенклатуру.

Однако такой шаг привел к отрыву проектных робот от основного производства, а создание центров еще более усложнило систему распределения ответственности за окончательное создание новой продукции. Например, если отделение выбрало проект двигателя, который впоследствии оказался неудачным (с точки зрения требований, предъявляемых к нему отделением), ни центр, ни само отделение не несли в полной мере ответственности за это, особенно в момент передачи новшества в производство. Такое положение могло сложиться еще и потому, что разработка двигателя велась без участия специалистов-производственников, а последние получали уже "готовый" продукт, в котором мало что могли изменить. В результате повышались издержки, снижалось качество, а следовательно, и конкурентоспособность такой важной для американской промышленности отрасли как автомобилестроение. Реорганизация «Дженерал Моторз», проведенная в 1982 г., преследовала две цели: во-первых, устранить недостатки перехода от инженерно-конструкторских работ к основному производству и объединить эти службы и, во-вторых, в духе инновационных структур создать инженерные службы по разработке и созданию перспективных моделей.

Отход от концепций проектных центров улучшил взаимодействие различных подразделений (включая и службы маркетинга) в процессе создания новых автомобилей, позволил сконцентрировать материальные и человеческие ресурсы на разработке наиболее конкурентоспособных и перспективных машин, сократить накладные расходы и повысить качество выпускаемых автомобилей.

Определенную специфику для управления связью науки с производством имеют те многонациональные корпорации, в которых значительная часть как исследовательской, разработческой, так и производственной деятельности сосредоточена за пределами страны. Как правило, в таких корпорациях формируются довольно сложные матричные системы управления НИОКР, а производство, сбыт и техническое обслуживание потребителей организовано с учётом национальной специфики и условий местного рынка. Поэтому требование оптимальности организаций выражается для них в определенной рационализации внутренней системы хозяйственных связей данной межнациональной системы.

Один из примеров такой организации демонстрирует вторая по размеру бюджета НИОКР корпорация химической промышленности США «Дау Кемикл».

Независимо от места зарождения новшеств, их внедрение осуществляется путем взаимодействия широко разветвленной децентрализованной организации НИОРК (см. ст. I, § 3) и технологических центров, созданных при заводах в разных странах мира. Руководители этих центров являются одновременно заместителями управляющих заводами по производству. Им подчинен аппарат, занимающийся всеми вопросами технологии производства данного продукта, включая и оценку разработок и технологии конкурентов. Координацию работы центров осуществляют так называемые "глобальные координаторы НИОКР" - сотрудники центральной службы НИОКР корпорации. Каждый из них обеспечивает руководство всеми исследованиями и разработками по определенным классам продукции, определяет их приоритеты с учётом специфики производственной деятельности в регионах и, тем самым, уменьшает дублирование работы и улучшает оценку достижения целей НИОКР.

Дальнейшее совершенствование сложной "эшелонированной" организационной системы «Дау Кемикл» проводится в условиях научно-исследовательского бума 80-х годов, стратегической переориентации деятельности корпорации на внедрении новой продукции, основанной на результатах последних фундаментальных исследований. Оно направлено на достижение большей стабильности единой технической политика корпорации, достижение которой значительно затруднялось из-за проводимой в 70-е годы децентрализации.

Опыт технологически передовых американских и европейских компаний показывает, что они создают у себя особую внутрифирменную культуру, "философию" управления нововведениями, непременным атрибутом которой является тесная связь исследований и производства. В этой связи следует отметить, что некоторые американские корпорации ("Тексас Инструментс", Хьюлетт-Паккард", "РКА", ''Дженерал Электрик", ''Дженерал Моторз") в последнее время все больше используют отдельные элементы и принципы японского управления нововведениями, получившего в 70-80-е годы широкую известность в мире. Не ставя перед собой цели детально проанализировать все особенности и противоречия этого опыта, остановимся лишь на тех аспектах проблемы, которые, по мнению американских, и японских специалистов, способствуют улучшению связи исследований с производством и массовому внедрению новых продуктов на рынок.

Особенностью японских промышленных компаний более значительная, чем у американских и европейских фирм роль производственной фазы в осуществлении инновационных процессов. Это выражается в более тесной связи этапов процесса, быстром наращиванием массового серийного производства новых продуктов. Для японских фирм более характерны изначальная ориентация исследований и разработок на производство, быстрое увеличение инвестиций в фазу производственного освоения, широкое использование практики контрактов с субподрядчиками на изготовление компонентов изделий, узлов и деталей. Так, лидер электротехнической промышленности Японии корпорация "Мацусита Электрик" в качестве ключевого элемента реализации своей стратегии развития рассматривает усиление производственного звена, совершенствование технологии производства. Для этих целей в корпорации на производственных предприятиях функционирует 23 лабораторий прикладных исследований, оборудованных по последнему слову техники. В начале 80-х годов корпорация выделяла на НИОКР сумму, равную 4% от объема продаж, из которых основная часть шла на проектно-конструкторские и пусковые работы. Подобная практика децентрализации осуществления НИОКР и максимального приближения их к основному производственному звену характерна для многих крупных технически передовых японских компаний.

Большое значение, придающееся в Японии непосредственно производству, выражается, в частности, и в системе подготовки и использования кадров для инженерно-технической и управленческой работы. Так, особое внимание уделяется подготовке инженеров собственно для производства: лучшие выпускники колледжей путем отлаженной системы отбора попадают на заводы наиболее сильных и престижных фирм. Таким образом, они получают возможность хорошо изучить нужды, задачи и возможности производств. В Европе же большинство выпускников-инженеров попадает либо в центры и лаборатории НИОКР промышленных компаний, либо продолжают научную работу в государственных организациях.

Говоря о сравнительно лучших связях исследований, разработок и производства, характерных для основной массы наукоемких японских фирм по сравнению с американскими и европейскими, следует иметь в виду несколько противоречивых обстоятельств. К началу 80-х годов доля частных японских компаний в общей сумме расходов на исследования и разработки составила 59,9%, из которых на фундаментальные исследования шло 15,63%. Традиционно японские фирмы занимались фундаментальными исследованиями в небольших масштабах, перекладывая расхода на них и само их осуществление на государство. Руководство фирмы считало более выгодным использовать иностранную технологию, а не разрабатывать свои собственные идеи, что в конечном счете значительно облегчало производственное освоение новшеств (особенно продукции потребительского назначения) в массовом масштабе.

Теперь же положение изменилось - готовую технологию получить из-за рубежа становится все сложнее. К тому же контроль над будущим развитием и возможность "прорыва" в новых направлениях хозяйственной деятельности обеспечивают именно фундаментальные исследования. В этих условиях упор делается на собственную науку, на разработку принципиально новой продукции и технологии, в чем Япония еще отстает в ряде областей, например, от США. "В 80-е года структура промышленности подвергается сильным изменениям, -говорит президент фирмы "Хитати Сэйсакусё", - поэтому для дальнейшего развитая предприятия необходимо сделать упор на опережающую время разработку новых видов продукции и новой технологий.

Не случайно поэтому американских предпринимателей интересует вопрос о том, смогут ли их основные японские конкуренты в новых условиях ''приспособить свой стиль управления и процесс подготовка кадров к стимулированию нововведений".

Таким образом, стремление повысить эффективность управления научно-производственной деятельностью, сократить сроки освоения нововведений и обеспечить максимально быструю и полную откачу от больших капиталовложений, вынуждает руководство фирм уделять возрастающее внимание организационным аспектам этого процесса. На протяжении последних десятилетий ведется постоянный поиск новых организационных механизмов, наиболее соответствующих современным условиям конкуренции и функционирования фирм, их внутреннему потенциалу и характеру современной технологии. Широкое развитие получают различные интегрирующие и координационные механизмы, стимулирующие передачу идей и результатов работ от стадии к стадии и, что наиболее важно, обеспечивающие наложение и одновременную реализацию некоторых этапов, а следовательно, и ускорения всего процесса создания новшеств. Создание такой организации, которая обеспечивает воспроизводство новых идей независимо от источников их возникновения и этапа нововведения, - таково требование ужесточающейся конкуренции в научно-технической сфере.

Внутриорганизационные аспекты рыночной ориентации исследований и разработок

Особенностью интеграции науки и производства в условиях капиталистической экономики является все большая ориентация исследований и разработок на рынок, усиление влияния рыночных факторов в определении стратегии корпорации. Многочисленные обследования, проводимые современными буржуазными специалистами, свидетельствует о том, что фактор спроса является доминирующим для начала процесса нововведений, хотя его воздействие различно для разных отраслей и продуктов. Об этом свидетельствует и то, что от 20 до 40% идей новых продуктов возникают в службах маркетинга.

Конечно, и подразделения НИОКР располагают определенной информацией о внешнем окружении корпораций, однако, в силу своего специфического положения в их организационной структуре, кадрового состава, личных интересов персонала, она касается в основном вопросов научных исследований и разработок в соответствующих отраслях знаний. Информация же о спросе, предпочтениях потребителей, состояний рынков сбыта и тенденциях из развития поступает в подразделения НИОКР, как правило, из других частей организации. Подобный обмен предполагает высокую степень взаимодействия и взаимосвязи между службами корпораций и их подразделениями, которая устанавливается в регламентируется определенными организационными и экономическими механизмами.

Однако, многие фирмы, осуществляющие разработку и освоение новых видов продукции, сталкиваются с большими затруднениями при организации взаимодействия научных подразделений со службами маркетинга. В реальной практике взаимодействие этих подразделения остается слабоструктуризированным и недостаточно упорядоченным. Особенно явно это проявляется во многих американских и западноевропейских компаниях.

Наличие проблемы координации НИОКР и маркетинга в американских фирмах отмечалось уже более 20 лет назад. Так, американский ученый А.Герстенфельд еще на рубеже 60-70-х годов писал о том, что причиной провала большинства инновационных проектов в промышленности США было слабое и плохо организованное взаимодействие между маркетингом и НИОКР. В одном из отчетов Мичиганского университета отмечалось, что "в процессе разработки новой продукции во всех областях межфункционального взаимодействия возникают трения, но опыт американских компаний свидетельствует о том, что наиболее опасными, разрушительными и трудноразрешимыми являются трения между НИОКР и маркетингом.

В чем-же причины этой проблемы? Это, на ваш взгляд, во-первых, отсутствие взаимопонимания между работниками служб НИОКР и маркетинга, как следствие неупорядоченности их функций; и, во-вторых, организационная разобщенность указанных видов деятельности, сопровождающаяся существенным различием в сложившихся принципах и управленческих подходах в разрезе данных функций.

В связи с этим выделяется несколько направлений перестройки внутрифирменной организация НИОКР в соответствии с рыночной теорией управления. Первое связано с эволюцией служб НИОКР и маркетинга в капиталистических промышленных корпорациях и усилением их координации. До времени и организационно подразделения НИОКР оформились в крупных фирмах раньше служб маркетинга. Этими и другими причинами например, относительной новизной самой идеи промышленных исследований и разработок, периодом "упоения" нововведениями, слабостью исследований рынка и потребителей, ненасыщенностью многих рынков наукоемкой продукцией и т.п.) во многом объясняется долгое преобладание ориентации на технические возможности в управлении нововведениями над потребностями рынка. Иначе говоря, объективные условия не требовали пристального внимания как к самой проблеме маркетинга во всем ее многообразии, так и к координации последнего со всей научно-технической деятельностью фирмы.

Усиление в последние десятилетия рыночной ориентации в управлении крупными промышленными фирмами сопровождалось созданием центральных служб маркетинга, включающих различные подотделы (организацию продаж, рекламу, рыночные исследования, обслуживание потребителей и др.). Однако, их формирование само по себе еще не обеспечивало тесного взаимодействия маркетинга и НИОКР. Предпосылка такого взаимодействия возникли в 60-70-е годы - в период ни большего распространения дивизионально-продуктовых организационных структур, в рамках которых в среднем звене управления формировались службы НИОКР и сбыта, специализировавшиеся на определенных товарных группах.

Дальнейшее развитие этой тенденции привело к интеграции НИОКР, производства и сбыта в каждом отделении, к созданию специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Получение производственно-сбытовыми отделениями статуса центров прибыли и формирование внутренней функциональной структуры последних, включающей отделы НИОКР, производства, сбыта и др., еще больше усилило согласование деятельности как этих отделов, так и входящих в их состав функциональных групп (например, групп изучения и развития новых рынков сбыта; изучения и разработки новой продукции). Сотрудничество между управляющим центром прибыли и директорами функциональных служб осуществлялось на основе контрактов, возводящих координировать и контролировать их работу в целях обеспечения устойчивой прибыли.

Наиболее последовательный, но не свободный от недостатков подход к рыночно-стратегической матричной структуре, как мы видели выше в ст.I, связан с опытом образования "стратегических хозяйственных центров" (СХЦ). оперирующих в определенных рыночных сегментах. В этих центрах, пользующихся услугами центральных служб (в том числе НИОКР и сбыта) и проводящих самостоятельные работы по исследованию новой продукции, интеграция НИОКР и маркетинга получает более полное выражение, т.к. здесь происходит (с учетом различных факторов) формирование стратегии и программ

НИОКР и маркетинга по каждому продукту или их группе.

Второе крупное направление структурных реорганизация соответствует общей тенденции рационализации системы внутрифирменного управления и связано с развитием инновационных структур (см. ст. I, § 3). Оно состоит в создания на высшем уровне управления практически во всех крупных наукоемких корпорациях советов, комитетов или рабочих групп по выработке научно-технической политики, оценке, отбору или разработке ключевых направлений и проектов НИОКР. Как правило, в такие комитеты и группы включаются представители производственных отделений, сбытовых служб и подразделений НИОКР. Однако задача и статус этих комитетов существенно различаются в зависимости от решаемых ими проблем. Так, в одних компаниях они выполняют совещательные и консультативные функции и заняты в основном выработкой общей политики НИОКР (примеры можно найти в компаниях "ЗМ" "Алкоа" "Кодак'' и др.); в других основная задача заключается в принятии решений по проектам разработки новой перспективной технология и их финансовому и материально-техническому обеспечению - (корпорация ИТТ).

Широкое распространение получали полномочные комитеты по разработке новой продукции, которые непосредственно координируют процесс создания и коммерциализации новых продуктов. Иногда такие комитеты называют группами "учета рыночных факторов в инновационном процессе",т.к. их основные функции носят не просто консультационный характер, а включают в себя ориентацию НИОКР на рынок, планирование продуктовых программ, обеспечение условий для получения большего дохода на вложенный в разработки новых продуктов капитал. В состав таких комитетов обычно входят руководители служб НИОКР, производства, маркетинга, финансов. К работе в них могут привлекаться и другие специалисты самого широкого профиля - от системных аналитиков до психологов.

Основным инструментом координации всех служб, занятых разработкой новых продуктов, становится ежегодный план, в котором определяется вся деятельность по созданию новшества и намечаются мероприятия по управлению основными фазами его разработки: исследованиями, анализом, оценкой и планированием (см. рис. 4). Ключевые решения, относительно концепции нового продукта, прототипа и начальной стадии коммерциализации принимаются с участием всех членов комитета. Далее контроль за маркетингом продукта переходит к одному из центров прибыли.

Однако, несмотря на развитие в последнее время формальных координационных механизмов НИОКР, производства и маркетинга проблема организации их взаимодействия еще далека от полного разрешения. Это подтвердило, в частности, крупное обследование Европейской ассоциации по управлению промышленными исследованиями (EIRMA). Координация работы служб НИОКР и маркетинга зачастую является случайной, решение многих проблем значительно затруднено. Это часто бывает вызвано стремлением руководства одной из служб решить, в первую очередь, проблемы своего подразделения.

Усиливающаяся рыночная ориентация инновационной деятельности капиталистических фирм проявляется и в распространении практики участия потребителей наукоемкой продукции производственного назначения в различных этапах процесса ее разработки и освоения. Такое участие обусловлено, с одной стороны, стремлением производителей новой продукции обеспечивать себе устойчивый рынок сбыта, постоянных заказчиков, поддерживать престиж своей фирмы, что в условиях ужесточающейся конкуренции и неопределённости рынка становится немаловажным обстоятельством, а с другой, - сулит определенные выгоды и фирме-потребителю, т.к. последняя может не только инициировать процесс нововведений, предлагая новые идеи, но и контролировать - весь ход разработки и производственного освоения новшества. При этом роль самого заказчика в этом процессе может быть разной - от незначительного вовлечения, когда потребитель лишь "видит" проблему, которая требует своего решения, до непосредственного участия в ее решении, определения характеристики нового продукта, создания его прототипа и закрепления, таким образом, устойчивых связей с производителем.

В работах советских экономистов по вопросам управления нововведениями в капиталистических фирмах уже освещались отдельные аспекты межфирменного научно-технического сотрудничества, особенно между компаниями, выпускающими сложную в техническом отношении продукцию, предназначенную для использования в определенных отраслях экономики. Это - совместные научные исследования, производственная кооперация, техническое консультирование фирм-потребителей поставщиками, практика совещаний и конференций с представителями заказчиков и многое другое. Здесь мы хотим выделить практику тех компаний (в приборостроении, электронной промышленности), заказчики которых выступают не просто партнерами по научно-производственной кооперации, а инициаторами процесса нововведений. Такая их роль, в частности, может оказывать существенное влияние на организацию управления и в фирмах-поставщиках (особенно на осуществление функций НИОКР и маркетинга в последних), приспосабливая ее к удовлетворения конкретных потребностей заказчиков.

Участие потребителей в разработке новой продукции рассматривается в практике управления капиталистическими фирмами в качестве одного из главных факторов стимулирования нововведений (наряду с формированием инновационной стратегии, бюджета и структуры, решением проблемы персонала и его мотивации). И это в полной мере подтвердили несколько крупных обследований, проведенных в разных областях современной технологии в период 60-70-х годов. Получившие широкую известность обследования сотрудников Массачусетского технологического института, проведенные в 1976-77 годах, четко выявили тенденцию активного участия потребителей в разработке наукоемкой продукции. При анализе источников нововведений по нескольким типам научной аппаратуры и оборудования для изготовления электронных деталей было обнаружено, что в 77% из III проектов создания приборов и в 67% из 49 проектов изготовления оборудования, их потребители не просто указали на необходимость таких нововведений, но и изобрели новые продукты, сконструировали прототипы, осуществили их экспериментальную проверку и распространили информацию об инженерно-конструкторских разработках.

В условиях возрастающей милитаризации экономики развитых капиталистических стран участие фирм, представляющих заказы на компоненты боевых систем другим компаниям, в формировании и реализации военных проектов значительно возрастает. Хорошо известно, что при изготовлении современных вооружений на службе монополий военно-промышленного комплекса находятся тысячи ученых, разработчиков и техников, а для реализации крупных проектов привлекаются в качестве субподрядчиков десятки и сотни компаний.

Капиталистическая практика показала немало примеров и из других областей межфирменной кооперации (например, приборостроителей и авиаконструкторов, станко- и автомобилестроителей), когда потребители (заказчики) новой продукции оказывали значительное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм-поставщиков оборудования, подстраивая их под нужды своего инновационного процесса. Так, в результате, обследования 13 американских компаний - основных поставщиков оборудования и компонентов для автомобильной промышленности, было определено, что на инновационный процесс в последних наибольшее влияние оказывают решения заказчиков (автомобилестроителей) использовать их нововведения.

Такой тип поведения потребителя наукоемкой продукции (тем более в том случае, если он является ее заказчиком) в корне отличается от другого - наиболее распространенного и соответствующего условиям массового производства (особенно товаров широкого потребления). В последнем случае инициатива и ответственность за принятие решений по разработке как принципиально новых, так и усовершенствованных продуктов целиком принадлежит фирме-производителю. Ее службы осуществляют анализ рынка, управление инновационной деятельностью, выбор и оценку клиентов, оставляя за последними более пассивную роль. При этом особые функции по выбору компании-клиентов, заключению с ними контрактов, изучению конкурентов выполняют службы маркетинга фирм-производителей.

В условиях более активной позиции потребителей в инновационном процессе, когда фирма-заказчик становится субъектом принятия решений (особенно на начальных этапах его реализации), в ее задачи входит: 1) выдвижение идей, отвечающих потребностям в определенном продукте (оборудовании); 2) определение характеристик и свойств этой продукции в соответствии с потребностями своего производства; 3) организация поиска фирм-изготовителей, способных удовлетворить эту потребность с учётом разработанных заказчиков критериев; 4) сбор и анализ предложений о новых продуктах; 5) оценка и выбор поставщиков; 6) определение условий заключения контрактов.

Включение фирм-потребителей в инновационный процесс происходит не только под влиянием факторов спроса, но и соответствующей позиции поставщиков - величины их затрат на разработку новшества, времени осуществления проектов. Например, если дополнительные затрата фирмы-производителя на поиск потенциальных потребителей их продукции достаточно велики (особенно при создании сложной продукции, например, в приборостроении), то производители часто выжидают заказов. Такую же позицию производители обычно занимают в тех случаях, когда считают потенциальный рынок для нововведений недостаточно емким, а риск инвестиций высоким. Если при этом ряд потенциальных потребителей нуждается в данном продукте, то они становятся его заказчиками и во многих случаях определяют ход разработки. Основные же производители включаются в процесс только после того, как первые прототипы новых продуктов пройдут рыночные испытания, Так было, например, с производством ЭВМ в 40-50-е года до выявления их полного рыночного потенциала.

Степень вовлечения потребителей в процесс разработки и производства новых продуктов существенно зависит не только от специфики производственной деятельности фирмы, ее отраслевой принадлежности, но и от национальных особенностей, определяющих позицию производителей. Например, активно участвуют потребители новшеств в инновационных процессах в японских фирмах. Приведенный ниже пример из практики нескольких крупных станкостроительных компаний Великобритании и ФРГ, осуществлявших на конец 70-х годов соответственно 58 и 35 процентов общего объема производства этих отраслей в своих странах, свидетельствует о слабой конкурентоспособности английских станкостроительных фирм по сравнению с западногерманскими, японскими и шведскими компаниями. Это вызвано не только ориентацией их рыночной стратегии на ценовую конкуренцию в ущерб качеству продукции, но и слабой координацией их работы с потребителями, особенно в области нововведений (см. табл. 1). Например, в западногерманских фирмах инженеры-проектировщики имеют гораздо больше непосредственных контактов с заказчиками, начиная с этапа генерирования идеи новшества до создания и оценки прототипов станков. В конечном счете, это приводит к тому, что в ФРГ изготавливается намного больше станков по индивидуальным заказам потребителей. Кроме того, различия существуют и на стадии создания и испытания прототипов. Для западногерманских фирм характерно проводить эти испытания на предприятиях заказчиков; для британских - на предприятиях своих компаний.

Степень участия потребителей в генерирования идей нововведений (по фирмам станкостроения

Стремление поддерживать свою репутацию, иметь постоянных заказчиков заставляет многие формы гибко строить свою политику в отношении потребителей их продукции - создавать для них благоприятные условия разработки, предоставлять кредиты, шире использовать информацию, получаемую по разным каналам.

Совместная работа с потребителями новой продукции обеспечивается посредством адаптации организации НИОКР, производства, маркетинга фирм-производителей к условиям более активного участия потребителя в инновационном процессе. Практически это выражается, во-первых, в стремлении фирм-поставщиков развивать в разных формах регулярные и непосредственные контакты с потребителями и создавать для этого специальные подразделения, во-вторых, в изменении роли подразделений НИОКР и сбыта, т.е. в превращении первых в своего рода трансформаторов идей и разработок, пришедших от потребителей, в продукты, отвечающие условиям производства и сбыта данной компании, а вторых - в центры коммерческих исследований, передаточное звено информации от потребителей к фирме-производителю для дальнейшей оценки, разработки и коммерциализация новой продукции.

Достаточное распространение получила и практика создания служб по анализу предложений и обслуживанию индивидуальных потребителей. Такие крупные технически передовые компании, как американские ИБМ, "Дженерал Электрик", "Дженерал Моторз", "Проктер энд Гэмбл", "Уирпул", японские "Мацусита Электрик", "Сони", "Тойота" и другие, в последние годы расширяют и совершенствуют системы обслуживания потребителей. В этих компаниях использование сети этих служб рассматривается в качестве одного из ключевых инструментов их стратегии маркетинга новой продукции, канала получения обратной информации. О масштабах и результатах работы систем по связи с потребителями свидетельствуют следующие данные. Корпорация "Проктер энд Гембл", одна из первых внедрившая эту практику, в 1983 г. получила 670 тыс. почтовых и телефонных сообщений, содержащих рекомендации по улучшению продукции. Разработанная в 1960-81 гг. общенациональная электронная система сбора информации от потребителей в отделении "Бьюик" корпорации "Дженерал Моторз" позволяет вносить технические усовершенствования в продукцию в течение 10 дней. Тщательное изучение запросов потребителей, проведение начиная с 1968 года более 100 рыночных исследований позволило японской компании "Тойота" значительно усовершенствовать свою продукцию и увеличить продажи автомобилей На американском рынке с 70 тыс. в 1968 г. до 556 тыс. к 1984 г.

Налаживание взаимодействия служб НИОКР и маркетинга, а также разнообразных связей фирм с потребителями их наукоемкой продукции - это не просто источник получения новых идей, механизм обратной связи или нахождения относительно устойчивых рынков сбыта, а целая система мероприятий, обеспечивающих определенный баланс рыночной и технологической ориентации фирм, их внутренней способности разрабатывать и производить конкурентоспособную новую технологию или продукцию и возможности рынка превратить ее в товар. Сам этот процесс, таким образом, предстает как взаимодействие поведения производителя и потребителя, а эффективность первого во многом зависит, а иногда и определяется, вторым.

Внедрение в концернах комплексных систем управления научно-производственно-сбытовым циклом становится в современных условиях решающим направлением совершенствования внутрифирменного управления. При этом особое внимание уделяется организации взаимосвязей между различными функциональными подразделениями, этапами инновационного процесса и отдельными проектами. Основные изменения затрагивают, во-первых, систему распределения и передачи ответственности за создание новшеств по ходу научно-производственно-сбытового цикла, во-вторых, организацию взаимодействия и координации различных уровней управления и служб; в-третьих, структуру и характер информационных и материальных потоков, систему распределения и продвижения персонала; в-четвертых, систему внешних связей компаний, имевших непосредственное отношение к внутрифирменным инновационным процессам.

Изучение практики капиталистических фирм показывает, что буржуазный менеджмент, сумел разработать и внедрить ряд оригинальных организационных подходов, способствующих повышению эффективности нововведений. Тем не менее, результативность инновационных процессов в значительной мере ограничивается присущей частнособственническому способу производства ориентацией на краткосрочную прибыльность.

Рыночные факторы лимитируют и тормозят научно-техническое развитие корпораций. Ориентация НИОКР на удовлетворение общественных потребностей - сама по себе объективно обусловленная и закономерная в условиях НТП - в капиталистических фирмах трансформируется в рыночную ориентацию, вносящую элемент неустойчивости и противоречивости в инновационные процессы. Вместе с тем современные требования развития капиталистической экономики обуславливают попытки создания корпорациями интегрированных систем управления нововведениям. Межфирменное соперничество не ограничивается при этом только конкуренцией между продуктами и технологиями, а распространяется и на подходы к формированию организационных механизмов, обеспечивающих разработку новшеств и их доведение до рынка.

Помимо новых организационных методов межфункциональной координации и взаимодействия, рассмотренных выше, решающая роль в попытках создания комплексной системы управления экономическим и научно-техническим развитием отводятся совершенствованию основных элементов экономического механизма управления - планирования, финансирования и стимулирования процесса нововведения. Все это имеет первостепенное значение для организации эффективного руководства такой динамичной областью корпоративной деятельности как научно-техническое развитие. Критическому анализу этих вопросов посвящены последующие статья.

Внутрифирменное планирование нововведений

Кризисное состояние капиталистической экономики, падение темпов роста производительности труда, новые формы конкурентной борьбы и государственного воздействия на механизм воспроизводства, обострение всех противоречий капиталистического хозяйства - все эти факторы, с одной стороны, предопределяют неустойчивость социально-экономических условий и неопределенность их будущего развития, а с другой - обуславливают рост потребности в постоянном анализе этих факторов и выборе направлений развития корпорации, координированной выработке ее долгосрочной хозяйственной и инновационно-технической политики. Следует, однако, отметить, что зачастую решения о производительном использовании капитала отодвигаются на задний план возможностями скорейшего получения прибыли путем финансовых махинаций. Особенно явно это проявляется в тех случаях, когда монополии начинают испытывать финансовые трудности. В этих ситуациях решение об использовании финансовых средств принимаются корпоративным руководством вне рамок формального процесса планирования, в котором участвуют управляющие и специалисты нижестоящих иерархических звеньев.

Научно-техническая революция предъявляет новые требования к управлению производством в целом и управлению инновационным процессом в особенности. Планирование научных исследований и разработок и внедрения их результатов в производство превращается в интегральную составную часть внутрифирменного планирования в большинстве крупных промышленных корпораций. Планы разработки новой продукции являются одним из наиболее распространенных видов планов. Как показало, например, обследование практики планирования около 400 американских и канадских компаний, проведенное в 1981 году, 77% опрошенных фирм разрабатывают планы в этой области.

Расширение практики внутрифирменного планирования объективно способствует повышению специфической капиталистической эффективности производства, оцениваемой, прежде всего, показателем краткосрочной прибыльности хозяйственной деятельности. Этот критерий, как известно, далеко не всегда совпадает с критериями общественной эффективности (из-за разной направленности частнокапиталистических и общественных целей). Таким образом, внутрифирменное планирование выступает, с одной стороны, тормозом на пути развития производительных сил, а с другой - одной из предпосылок социализма, вызревающих в условиях империализма.

В чем же заключаются задачи планирования инновационной деятельности в капиталистических фирмах. Как они реализуются в буржуазной теории и в каких организационных формах и какими средствами осуществляются в практике корпораций.

Роль и место нововведений в организационной системе стратегического планирования

В теории буржуазного менеджмента и в практике ряда ведущих корпораций к планированию создания продуктовых и технологических новшеств предъявляется требование тесной увязки инновационной стратегии с общекорпоративной. Это требование объективно обусловлено тем обстоятельством, что новые продукты и технологические процессы являются для многих компаний, особенно в наукоемких отраслях, основой их выживания в будущем. Интеграция исследований и разработок в систему управления корпорацией, основным инструментом которой является планирований, рассматривается в настоящее время корпоративным менеджментом в качестве одной из важнейших своих задача. Однако, претворение в жизнь интеграционного подхода к планированию наталкивается в большинстве капиталистических фирм на многочисленные и труднопреодолимые препятствия, вызванные как методологическими причинами, так и специфическими рыночными условиями хозяйствования.

Эффективное планирование нововведений существенно, зависит от эффективности системе внутрифирменного планирования в целом. Это объясняет в первую очередь тем, что в процессе создания новой продукции должны вовлекаться практически все основные функциональные и производственные звенья организации; попытка же планировать создание новшества изолировано от подразделений, лежащих вне непосредственно инновационной сферы, приводит, как правило, к неудачи нововведений. Признавая необходимость этого единства, в авторитетном управленческом журнале "Лонг Рэндж Плэннинг" прямо указывается, что "планирование исследований не может быть отделено от всех других видов плановой деятельности. Таким образом, возникает необходимость рассмотрения процесса корпоративного стратегического планирования в целом, выступающего в качестве механизма долгосрочной Интеграции деятельности фирмы как в уже освоенных областях и на рынках сбыта, так и в сфере создания нововведений.

Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных управленческих новшеств, разработанных буржуазным менеджментом для управления крупными хозяйственными организациями в условиях динамичного развития научно-технического прогресса, обозначившегося в период 50-60-х гг. курса на интенсификацию экономики ведущих капиталистических стран.

Системы стратегического планирования в корпорациях были призваны решать центральную задачу предпринимательской деятельности: прогнозировать развитие внешних (по отношению к корпорации) условий хозяйствования; определять место, которое должна будет занять корпорация в хозяйственной системе; и формулировать стратегию, достижения этой цели. В принципе такой подход практиковался при принятии стратегических решений и раньше; но, как правило, решения эти принимались без предварительного анализа, скорее на основе опыта и интуиции высших руководителей корпораций. В условиях же небывалого увеличения размеров корпораций, усложнения их хозяйственных операций и связей, усиления воздействия на них со стороны буржуазного государства и общества такой порядок уже не устраивал "капитанов" большого бизнеса. На повестку дня встала задача разработки более формализованного подхода к принятию стратегических решений, подхода, позволяющего более полно учитывать и анализировать резкой, усложнившиеся функционирования корпораций. Такой подход должен был воплотиться в рамках "систем стратегического планирования. Внедрение этого широко разрекламированного управленческого новшества стало весьма модным занятием в практике капиталистического менеджмента и достигло внушительных масштабов: к концу 60-х гг. более 3/4 крупнейших американских корпораций использовали системы стратегического планирования

Однако, столь широкое распространение этих систем в корпоративной практике явилось в значительной мере результатом следования моде. Это обстоятельство стало все более ясно проявляться по мере того, как обнаруживалась методическая неотработанность использования систем стратегического планирования, их невысокая эффективность и неудовлетворительная способность решать поставленные перед ними экономические и организационные задачи, улучшать качество стратегических решений. Разумеется, история стратегического планирования - это не только перечень его неудач; мода - модой, но прагматичность капиталистического управления вряд ли позволила бы большинству ведущих фирм в течение двух десятилетий "играть" с безнадежно неэффективной затеей, создавать целую "индустрию" стратегического планирования, на разработку проблем которого корпорации и консультационные фирмы тратят ежегодно до 500 млн. долл. Конечно, рациональные зерна в теории и практике корпоративного стратегического планирования имеются, и главное из них, как представляется, то, что стратегическое планирование - лишь очередной, промежуточный этап дальнейшего совершенствования систем управления концернами, и, в частности - создания систем стратегического управления. Понимание этого факта, очевидно, все более проникает в сознание западных специалистов по управлению.

Внутренние недостатки стратегического планирования и проблемы, выявившиеся в ходе практического использования плановых систем, вызвали в их адрес значительный поток критических замечаний со стороны буржуазных ученых и предпринимателей. Критика не всегда конструктивна, немногие авторы видят реальные причины низкой эффективности плановых систем, по-разному оцениваются и перспективы их дальнейшего развития, предлагаются разные, порой взаимоисключающие пути. Подобное различие позиций свидетельствует, во-первых, о том, что интенсивный поиск новых, более эффективных методов корпоративного управления продолжается, и, во-вторых, о многообразии форм практического применения концептуальных положений, дающих материалы для критических выступлений. Более серьезные, на наш взгляд, работы выдержаны в умеренном тоне, их авторы рассматривают недостатки систем стратегического планирования в качестве неизбежных ошибок развития комплексной система корпоративного управления, а их преодоление - движущей силой этого развития. Думается, что такая позиция более реально отражает действительное положение вещей.

Анализ неудач систем стратегического планирования показывает, что в их основе лежат две главные причины. Во-первых, оказалась нереалистичной исходная предпосылка эффективного стратегического планирования - возможность достаточно точно прогнозировать развитие экономических технологических. и социально-политических параметров внешнего окружения капиталистического концерна, и на этой основе разрабатывать долгосрочную стратегию организации. Во-вторых, внедрение систем стратегического планирования в большинстве корпораций происходило, как правило, без существенных изменений традиционных управленческих форм и методов, т.е. системы планирования как бы "прилеплялись" к морально устаревшим управленческим формам.

Неопределенность и нестабильность экономического развития, затрудняющие его прогнозирование, вообще присуще капиталистическому хозяйству. Однако, острота этой проблемы многократно увеличивается в эпоху НТР и широко развернувшегося революционного и национально-освободительного движения. Несмотря на разработку сложных прогностических

методов и выделение специальных подразделений прогнозирования в структурах концернов, достоверность предвидения будущего остается на невысоком уровне. Нереалистичны поэтому и большинство долгосрочных хозяйственных стратегий, принимаемых корпорациями. Так, из 33 корпоративных стратегий, выбранных из нескольких сотен примеров, описанных, журналом "Бизнес уик" в 1979-80 гг., 19 оказались нереализованными, причем основной причиной неудачи 14 из них явились ошибки в оценках тенденций развития внешней среды. Неверные экономические прогнозы вынудили отказаться от 4 ухе выполнявшихся общекорпоративных стратегий таких гигантов как "Эксон", "Дженерал Моторс", "Юнион Карбайд" и др.

Эффективность функционирования концернов в значительной мере зависит от обоснованности стратегий, являющихся основой перспективного развития их производственной структуры и управленческих форм - изменения номенклатуры выпускаемой продукции, организационной структуры, систем найма и подготовки кадров, стимулирования и т.п. Верное в принципе теоретическое положение - необходимость соответствия структуры стратегии - оказывается на практике нереализованным. В этом кроется одна из причин столь частых и дорогостоящих перестроек организационных структур корпораций, которые, разумеется, затрагивают и системы стратегического планирования.

В настоящее время разворачивается процесс децентрализации ответственности за стратегическое планирование. Оно перестает быть отдельной, обособленной функцией, выполняемой специалистами именно в данной области. Попытки преодолеть низкую эффективность стратегического планирования, вызванную некомпетентностью плановиков в практических вопросах управления бизнесом и враждебным отношением к ним со стороны линейных управляющих, принимают форму весьма существенного перераспределения власти в корпорациях, в частности, за плановую деятельность. Функции плановиков все в большей степени берут на себя линейные управляющие. Это. "новое поколение" плановиков обладает достаточно хорошей профессиональной подготовкой, полученной в школах бизнеса, на специальных курсах, проводимых консультационными фирмами по управлению, опытом планирования, накопленным в течение совместной работы с плановиками в предыдущие годы и т.п.

Как уже отмечалось выше, с организационной точки зрения стратегическое планирование призвано играть двоякую роль; 1) служить связующим звеном между организацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответствие деятельности и ее результатов внешним условиям ее функционирования, и 2) выполнять интегрирующую функции, т.е. обеспечивать скоординированное выполнение всех видов деятельности, направленных на выработку целей организации и их достижение. В процессе стратегического планирования происходит формулирование задач и целей фирмы, определяются стратегии их достижения и распределения ресурсов в соответствия с установленными целями и выбранными стратегиями. Таким, образом, главным результатом планового процесса является принятие инвестиционных решений по всем направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицированной корпорации, имеющей многозвенную систему управления, обычно включает несколько циклов взаимоувязки целей и стратегий разных иерархических уровней, их детализацию и перевод в операционные планы - бюджеты. Рассмотрим наиболее типичную для крупнейших промышленных концернов последовательность этих плановых циклов и составляющих из отдельных этапов, и соответствующие функции каждого управленческого звена (см. Рис.1).

Плановый процесс формально начинается с установления корпоративным руководством общих целей компании. Они задают направления развития организации на планируемый период и являются ориентирами для дальнейшей разработки хозяйственных стратегий линейными и функциональными подразделениями. Эти цели во многом формируются под влиянием научно-технической сферы организации, т.е. накопленного научно-технического потенциала, стадии разработок перспективных новшеств, долгосрочной стратегии НИОКР. Роль научно-исследовательских служб (в первую очередь, центральных лабораторий) сводится на данной стадии планового процесса к консультированию высшего руководства по вопросам перспектив научно-технического прогресса в областях, представляющих интерес для корпорации, обеспечению его информацией о текущих исследованиях и разработках, их вероятных результатах, сильных и слабых сторонах текущей инновационной деятельности, оценке технических аспектов проектов диверсификации или совершенствования освоенной продукции и т.п.

Особое значение на этом этане предварительного целеполагания приобретает место научно-исследовательских служ в корпоративной иерархии и их связи с плановыми органами и высшим руководством.

В технологически передовых корпорациях руководитель научно-исследовательских служб подчиняется непосредственно главе корпорации (в ранге президента, главного руководителя, или "офиса главного руководителя" - коллективного президента), обеспечивая тесную связь между НИОКР и высшим руководством, Например, оба высших руководителя корпоративных НИОКР компании ИБМ-директор "ИБМ Лэбораториз" и главный ученый - подчиняются непосредственно главе корпорации. В другой наукоемкой корпорации "Ксерокс" на уровне корпоративного руководства организован комитет по выработке стратегии, в который вошли: вице-президент корпорации по планированию, глава корпоративной службы НИОКР, руководители СХЦ. Научно-исследовательский центр корпорации подготовил основные направления его работы. В результате комитетом была разработана стратегия в области конторских информационных систем, ставшая одним из основных направлений деятельности корпорации. О большой роли и высоком признании научных исследований в "Ксерокс" говорят и тот факт, что главный ученый корпорации (титул, являющийся дополнительным моральным стимулом) имеет ранг старшего вице-президента.

Реальная сила и влияние руководителя службы НИОКР в корпорации, формальным выражением которых является его ранг, определяется ролью и значением нововведений общекорпоративной стратегии, в достижении перспективных целей организации. Так, даже в очень крупных фирмах, строящих свою стратегию не на улучшении и разработке новых изделий за счет интенсивных НИОКР, а, например, на совершенствовании системы маркетинга и послепродажного обслуживания, директор исследовательских лабораторий, даже имея ранг такой же, как и другие высшие менеджеры, не является членом руководящих коллегиальных органов (например, "офиса глава корпорации"). Соответственно, и полномочия такого руководителя как при планировании инновационной деятельности, так и при ее реализации, сравнительно невелики. В таких случаях руководители НИОКР не всегда участвуют в совещаниях по выработке стратегии, редко привлекаются к принятию крупных, стратегических решений. Руководитель службы НИОКР подобных компаний подчиняется управленческому уровню ниже уровня президента.