Основы экономики инновационной деятельности

Приведенный способ выбора оптимального бюджета НИОКР, исходящего из максимизации прибылей на основе анализа предельной эффективности затрат, основывается на предположении о наличии в необходимый момент времени необходимых на осуществление отобранных программ средств. В реальности, однако, по различным причинам получение добавочных сумм как на исследовательский бюджет, так и на последующие этапы инновационных программ представляет значительную проблему.

Следующий шаг - рационализация бюджета НИОКР - представляет собой важнейшую задачу управляющего исследованиями, поскольку бюджет утверждается высшим управленческий эшелоном обычно на значительно более низком уровне, чем тот, который запрашивается службами НИОКР, исходя из описанных выше предположений. Причина такого ограничения заключается в том, что фирма, как правило, функционирует в условиях лимитированных наличных денежных средств.

Каковы бы ни были внутренние причины ограничения затрат на НИОКР, его последствием является занижение долгосрочного роста фирмы и приведенных настоящих и будущих ее прибылей.

Внешние причины, приводящие к ограничению исследовательских бюджетов, более серьезны, чем внутренние. Большая часть фондов, идущих на новые капвложения, формируется из денежных поступлений, генерируемых самой компанией: это перераспределение прибыли и амортизационные отчисления. Выход за пределы таких поступлений означает новые займы или выпуск новых акций, что, естественно, снижает прибыли фирмы, поскольку и те и другие требуют выплаты процентов.

Таким образом, покрытие издержек на НИОКР, особенно в отраслях с долговременными и дорогостоящими программами, как, например, производство ЭВМ, авиакосмическая и электротехническая промышленность, представляет весьма значительную проблему.

Поскольку проведение исследований связано с большой неопределенностью, и, следовательно, высокой степенью риска, фонды на них, как правило, формируются из собственных средств корпорации: их источником могут служить как ее нераспределенные прибыли, так и доходы, полученные от выпуска акций. Эти фонды составляют так называемый рисковый капитал, потеря которого не ведет к столь тяжелым последствиям для положения корпорации, как потеря заемных средств в результате неудавшегося исследовательского проекта. Но на исследования выделяются обычно суммы меньше, чем на приобретение нового оборудования, необходимого для выпуска новой продукции, оснастки, сырья и полуфабрикатов. В таком выделении собственного капитала корпорации, кстати, лежит возможность его специфического использования в организационно обособленных подразделениях НИОКР - венчурных группах, которые могут развиваться в самостоятельно функционирующий филиал и даже - в отдельную фирму. Обособленная часть капитала, составляя неосязаемые активы материнской корпорации, в то же время снижает риск в ее деятельности, страхует от возможных неудач и потерь.

Нераспределенные прибыли корпораций, идущие на НИОКР, облагаются льготными налогами, что является одним из основных рычагов стимулирования инновационной деятельности со стороны государства по отношению к частному сектору и служит усилению финансовой мощи крупнейших корпораций. В 1981 г. администрация Рейгана приняла новый закон о налоговых льготах компаниям, осуществляющим торговую и хозяйственную деятельность (т.е. он не касается тех фирм, которые заняты только исследованиями и разработками и те доводят их до промышленного внедрения). Основным элементом закона наряду с рядом других, менее существенных, является положение о том, что промышленная фирма получает дополнительную 25%-ную налоговую скидку с любой суммы, выделяемой на проведение НИОКР свыше базового уровня, который определен уровнем 1981 г. В эту сумму включаются расходы на заработную плату, лабораторное оборудование и материалы, а также арендные платежи, например, оплата дорогостоящего машинного времени.

Период действия новой налоговой льготы с июля 1981 г. до 1 января 1986 г. Благодаря ей передовые в техническом отношении фирмы смогут увеличить расходы на НИОКР на 20-40%. Если, например, некая фирма, тратя ежегодно на НИОКР 1 млн. долл. решит повысить их стоимость до 2 млн. долл., то фактически ей надо будет добавить не 1 млн. долл., а 290 тыс., долл., т.к. она сэкономит 710 тыс. долл. на налогах с прибылей. Эта экономия будет состоять из обычной46%-ной скидки с налогов на доходы, идущие на проводимые фирмами НИОКР, плюс еще дополнительная 25%-ная скидка. Последняя не только способствует увеличению бюджета НИОКР, но также ведет к росту норм прибыли от нововведений.

Эффект повышения нормы прибыли связан с расчетом предельной нормы доходности от НИОКР. Так, если бы инновационные программы некой корпорации генерировали до принятия закона 200 условных единиц прибыли при 100 единицах суммарных издержек, то норма прибыли составила бы до и после вычета налогов 2. После принятия закона прибыли с учетом выплаты налогов составили бы 104 ед. (при 48%-ной обычной налоговой ставке на прибыли), а издержки с учетом новой налоговой скидки - только 27 ед.; тогда норма прибыли от исследовательских бюджетов составила бы 3,85. Значит, одним из следствий новой налоговой льготы является снижение предельных издержек, рассчитанных на уровне активности 1981 г.

Проиллюстрируем это рисунком 3а: при таком снижении в секторе П, пик кривой чистых прибылей сместится вправо, как и уровень оптимальной исследовательской активности. Это будет означать повышение эффективности добавочных вложений в НИОКР.

Анализ рисунка 3б, который учитывает выплаты налогов, показывает, что зубчатая ломаная линия, представляющая собой стоимость капитала, является результатом влиянии 25%-ной налоговой льготы на предельные затраты капитала. Если в 1981 г, бюджет НИОКР был ниже того уровня, который был необходим для выполнения всех предельно эффективных программ, то снижение этих затрат стимулирует увеличение бюджета. Поскольку фирма при этом должна иметь более высокие предельные денежные поступления для финансирования исследовательского бюджета, предельная норма прибыли для проектов также повысится. Комбинация сокращающейся прибыльности от новых проектов и роста стоимости капитала определит новый, более высокий предельный уровень пересмотренного бюджета.

Руководители корпораций считают, что налоговые льготы гораздо эффективнее стимулируют инновационную деятельность частных промышленных фирм, нежели другие мероприятия, как например, субсидии или государственное участие, т.к. первые исключают вмешательство правительства в дела компании. Как и все налоговые меры в русле "рейганомики", так и налоговое стимулирование НИОКР больше отвечает узкокорыстным интересам крупнейших корпораций, нежели проводившееся в 70-е годы более интенсивное централизованное перераспределение прибыли под эгидой государства.

Однако, корпорации не отказываются и от государственного участия в финансировании НИОКР. Так, в 70-е годы авиастроительные фирмы США требовали от правительства повышения ассигнований на НИОКР, указывая, что 15,5% покрываемых федеральным бюджетом издержек на них явно недостаточно для создания гражданских транспортных самолетов, отвечающих современным требованиям, в то время как в Западной Европе правительства финансируют 73% аналогичных затрат.

Что касается самофинансирования через целевой выпуск акций или облигаций под данную программу, то из-за высокой степени неопределенности получения по ним доходов такие операции обычно терпят провал, как это было с компанией "Макдоннел Дуглас", дважды неудачно пытавшейся в 1970-71 гг. выпустить облигации внебанковского займа.

Весь инновационный процесс в корпорациях, таким образом, согласуется с главной целью их деятельности - максимизацией прибылей. Поэтому рост эффективности нововведений прямо связывается с повышением нормы прибыли от них. Некоторые компании проводят тщательную регистрацию доходов от инвестиций в технологические инновации уже в течение длительного времени, а другие приступили к их фиксации сравнительно недавно. Такое ретроспективное изучение помогает в принятии решении относительно новых инвестиций в инновационные программы и позволяет выявить неприбыльные или малоприбыльные, либо, наоборот, - недостаточные вложения. Э .Мэнсфилд приводит пример движения внутренней нормы прибыльности одной из крупнейших американских корпораций, которая, начиная с 1960 г., проводит сопоставления затрат на все технологические нововведения, протекающее на основе НИОКР, с их результатами. Это дает детальную оценку эффективности каждой из инновационных программ в форме доходов. Цифры ожидаемого компанией прироста денежных доходов прослеживаются во времени по каждому новому продукту (с учетом потерь доходов от заменяемых продуктов), а также по каждому новому технологическому процессу. Расчеты пересматриваются каждый год и приводятся в сопоставимый вид в соответствии с изменяющимися ценами, методами учета и т.д.

Помимо данных о затратах и прибылях по инновационным программам фирма ведет запись об ежегодных расходах НИОКР. Сопоставляя ежегодный прирост денежных поступлений от нововведений с соответствующими расходами на них, корпорация определяет ежегодно норму прибыльности от инноваций. Результаты сопоставление представлены в таблице №3.

Реальная среднегодовая норма прибыльности - 19% - выше запланированной на 4%. Однако при 19% среднегодовых были годы (6 лет из 13), когда норма прибыльности не доходила до запланированной. Причем прибыль от технологических нововведений поступала более неравномерно по сравнению с продуктовыми инновациями. Эти цифры еще раз свидетельствуют о том, что успех в управлении нововведениями приходит только с течением времени, что инновационная деятельность связана с риском, ее оценка требует более длительных временных рамок, нежели год.

Ретроспективный анализ экономической деятельности фирм может дать не только оценку эффективности нововведений в рамках отдельных корпораций, но также их народно-хозяйственную эффективность. Внутренняя (частная) норма доходности отражает прибыль на инвестиции в нововведения, осуществленные отдельной компанией, а в народнохозяйственной норме доходности соизмеряются затраты и прибыли в рамках всей экономики. Несмотря на то, что подсчет последней требует учета множественного эффекта в ряде отраслей и в большом числе фирм, американские экономисты, используя сложные методы расчета, решили эту задачу, хотя и в первом, приближенном варианте. Результаты такого подсчета по 37 нововведениям показывают, что народнохозяйственная норма прибыли практически всегда превосходит внутрифирменную. Причем, чем важнее нововведение, тем это превосходство значительнее. Если среднее (медианное) значение внутренней нормы прибыли согласно этим данным равняется 25%, то народнохозяйственной - 70%. Для примера можно сравнить обе нормы прибыли от внедрения нитяной пряхи, скрученной на основе нового способа. Новая нить позволяет швейным машинам работать со значительно более высокими скоростями, чем старая, что ведет к сокращении издержек в швейной промышленности. Это сокращение значительно превосходит соответствующие затраты на внедрение нового способа прядения, поэтому народнохозяйственная норма прибыли более чем в 10 раз превышает внутреннюю. При этом большая часть прибыли приходится на швейную промышленность. Сама же фирма-новатор не могла воспользоваться такими высокими прибылями, потому что конкуренты сумели быстро (за 6 месяцев) и дешево скопировать новую технологию.

По мнению ряда американских экономистов, такая высокая народнохозяйственная норма доходности от инвестиционной деятельности свидетельствует о существенном недоинвестировании в целом по экономике США в гражданские отрасли и требует пересмотра государственной научно-технической политики.

Подводя итог, важно подчеркнуть, что внедрение нововведений в настоящее время базируется на адекватной для капиталистической экономики их оценке - внутренней и народнохозяйственной норме прибыли. Она становится показателем эффективности научно-производственного процесса в целом и каждого из его этапов. Такая ориентация, предоставляя достаточно цельный и прагматический инструмент оценки инвестиционной деятельности, ее цели, в то же время несет в себе присущую капитализму ограниченность и противоречивость в реализации возможностей научно-технического прогресса. Неразрешимое в условиях частной собственности противоречие между частными и общественными интересами приводит к тому, что главным звеном экономической оценки, основным мерилом эффективности НТП, является внутренняя, частная норма прибыли, а народнохозяйственный подход остается за пределами оцениваемых альтернатив выбора его развития.

Стимулирование новаторской деятельности персонала фирмы

С точки зрения задач настоящего исследования шагом, логично вытекающим из предыдущего изложения, является анализ следующих вопросов: какие рычаги и стимулы используются для мотивации персонала к повышению активности и "генерированию идей" на всех стадиях инновационного процесса? Каким образом осуществляется стимулирование работников к усилению взаимодействия друг с другом, к снижению потерь и задержек в точках перехода между этапами создания новшеств? Какие меры предпринимаются для усиления ориентации персонала на конечный результат процесса нововведений? О наиболее важных поисках в этой области, осуществляемых крупными концернами наукоемких производств, пойдет речь в настоящей статье.

Новатор - основной объект управления в процессе нововведений

Для буржуазного менеджмента в настоящее время все более очевидным становится тот факт, что решающее значение для обеспечения эффективности процесса нововведений в наукоемких концернах приобретают качество "человеческого ресурса" и способность системы управления использовать его в достижении своих стратегических целей. Как указывалось в американском правительственном документе, "наибольшего успеха в создании новшеств добиваются те компании, которые признают особое значение "человеческого ресурса.

Крупные концерны имеют широкие возможности, более эффективной эксплуатации личностного фактора за счет устойчивого финансового положения, использования разнообразных стимулов, проведения целенаправленной политики управления персоналом. В то же время, в условиях интенсивного развития сложных наукоемких производств, новых технологических направлений, возрастающая ценность работников с новаторскими способностями заставляет менеджмент прилагать дополнительные усилия по их привлечению. "Для того чтобы достичь успехов в условиях конкуренции и постоянного давления технологических новшеств, фирмы вынуждены соперничать из-за творческих работников", - указывает американский исследователь Д.Роман.

Заполучив таких сотрудников, видя в них "движущую силу организации", менеджмент стремится использовать их с возможно большей отдачей. В этих действиях просматривается, прежде всего, ориентация на усиление эксплуатации физического, психического, эмоционального потенциала работников, исполнительских и организаторских способностей новаторов. Как откровенно высказывался один из ведущих американских специалистов но вопросам труда Т.Миллс, "хорошее управление пытается получить новые выгоды от интеллекта и образования, даже от эмоций работников в равной степени как и от их рук". Действительно, в процессе нововведений деятельность персонала, новаторов подчиняется целям и задачам капиталистической фирмы, проходит под неустанным контролем и "по сценарию" капитала, даже несмотря на имеющее место некоторое расширение полномочий и свободы действий на рабочем месте. Сам характер отношений в буржуазном обществе обусловливает собственность предпринимателей на результаты функционирования наемного труда. Здесь проявляется, пожалуй, самая реакционная черта капитала - узурпация в своих интересах потребностей человека творить, выдвигать идеи и стремиться их реализовывать в совместном труде. Надо сказать, что капиталу, достаточно реалистично оценивающему творческий потенциал современных работников, применяющему разнообразные формы и методы эксплуатации, удается поставить часть этого потенциала себе на службу.

В то же время, сосредотачивая наиболее ценные кадры на важнейших научно-технических направлениях, он способствует, хотя и вынужденно, определенному развитию работников с учетом изменяющихся потребностей, содержания и характера труда в эпоху НТР.

Капиталистическая практика вынуждена приспосабливаться к требованиям научно-технического прогресса, в частности, учитывать существующую дифференциацию работников с точки зрения их роли и места в процессе нововведений, выделять и делать специальным объектом управления деятельность новаторов. Строго говоря, буржуазный менеджмент не имеет четких определений новатора, что в общем-то объясняется собирательностью самого понятия, да и присущим буржуазной науке управления эмпиризмом. К его характерным чертам чаще всего относят способность активно участвовать в процессе создания новшеств, действовать в условиях неопределенности, находить нестандартные решения проблем, высокую производительность и коммуникабельность. Следует отметить, что в качестве новатора выступает и ученый, "генерирующий идеи", и инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий проект, и др.

Такая трактовка новаторства, хотя и имеет под собой основание, объективно служит затушевыванию социальных противоречий, различий разных групп персонала фирмы, объединяя и менеджеров (в том числе высшего уровня), и непосредственных участников создания новшеств. Это обстоятельство следует отметить особо. В то же время, с технико-организационной точки зрения, в попытках дать новатору обобщенную характеристику и строить с учетом этого механизм управления персоналом, содержится рациональное зерно. Данный подход позволяет наряду с кадровыми, профессионально-квалификационными параметрами (ученые, специалисты, ИТР, рабочие, управляющие) и принадлежностью к структурным подразделениям фирмы в большей степени учитывать функциональную роль работников на разных этапах процесса нововведений и, таким образом, более целенаправленно подходить к решению вопросов организации и стимулирования труда.

В 70-80-е годы в ведущих наукоемких концернах предпринимались попытки выявления характерных черт новаторов, типизации ключевых работников в инновационной деятельности ("антрепренеры", "генераторы идей", "информационные, технологические, рыночные привратники" и т.д.), их сильных и слабых сторон, качеств. Это позволяло вносить определенные коррективы в организацию труда и стимулирующий инструментарий. Указывая на проведение типологии научно-технических кадров, советский исследователь В.Марцинкевич отмечает, что из имевших место в 60-е годы чисто иллюстративное значение науковедческих зарисовок она превратилась в практические инструктивные материалы для руководства. Добавим здесь, что значимость такой типологии для менеджмента не ограничивается лишь сферой НИОКР, но постепенно распространяется по всей "цепочке" инновационного процесса. Этот факт отражает существенную тенденцию современного развития управления системой нововведений.

Одним из важных типов новаторского персонала считается "антрепренер" - руководитель,"поддерживающий и продвигающий идею, возможно свою собственную, и обеспечивающий ей признание вплоть до коммерческой реализации. Его роль особенно велика в рамках так называемого "предпринимательского" подхода (см. ст.2), учитывающего степень риска и неопределенности, связанные с созданием новшеств, и трудности поиска перспективных идей и доведения их до реального воплощения. Это предполагает тщательный подбор "антрепренеров" на ключевые посты в инновационном процессе, оказание им поддержки со стороны высшего руководства, предоставление дополнительных возможностей для преодолений бюрократических барьеров в организации. Западные специалисты предлагают разные варианты дифференциации данного типа новатора (например, "технический антрепренер", "антрепренер-администратор", "социальный антрепренер"). В ряде случаев "антрепренеры" получают формальный статус в организационной структуре, отражающий его "сквозную" роль и полномочия в процессе нововведений; руководитель группы по разработке и реализации новой идеи, руководитель подразделения новой продукции, управляющий по продукту и др.

Другой тип новатора - "генератор идей". К его характерным чертам относят способность выдавать в сжатые сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, иметь независимые суждения и относиться негативно к навязываемым мнениям, а также ряд других. В качестве "генераторов идей" могут рассматриваться не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, функциональные специалисты, выступающие с так называемыми "вторичными инновациями".

В западной литературе имеются различные подходы и к дифференциации самих "генераторов идей". Один из них, например, предполагает их разделение на "изобретателей", "синтезаторов", "аналитиков". Первые, обладая нестандартным мышлением, занимаются постановкой проблем, выявлением на основе переработка большого объема информации перспективных нововведений, направлений и возможностей научно-исследовательских работ. "Синтезаторы" комбинируют разнообразные идеи и ищут оптимальные пути решения проблем, постановкой которых обычно не занимаются. Здесь особо важной является многодисциплинарная подготовка, способность разбираться и в технических, и производственных, и коммерческих вопросах. Наконец, деятельность "аналитиков" ориентирована на создание и производственное освоение конкретных видов продукция. Она связана с усовершенствованием исходных результатов, лабораторными исследованиями, техническими доработками. Основываясь на таком подходе, некоторые фирмы используют "матрицу" но нововведениям для каталогизации сильных сторон новаторов, оптимального подбора и расстановки кадров. Координатами такой "матрицы" являются, соответственно, формы научно-технических работ (поисковые исследования, разработки, технические испытания, обслуживание) и инновационная направленность проектов (от повышения эффективности текущих производств до новых проектов, требующих полной технологической перестройки). В точках пересечения - формальные требования к работникам на разных этапах процесса нововведений. Конечно, подобное разделение работников более чем условно, но оно помогает менеджерам правильно ориентироваться в практической деятельности по управлению персоналом.

Еще один тип новаторского персонала - "информационный, технологический, рыночный привратник" - определяется способностью работников улавливать и перерабатывать свежие идеи, новейшую информацию из внешней среды. Это, например, квалифицированные специалисты с многодисциплинарной подготовкой, линейные руководители со стажем не менее 6-8 лет, работники информационных служб. В некоторых компаниях публикуются официальные списки с указанием персоналий "привратников", в других случаях формализация считается не обязательной, а то и вовсе нежелательной. "Привратники" накапливают и передают прогрессивный опыт, "подпитывают" творческую деятельность на разных этапах инновационного процесса. Для их деятельности требуется хорошее информационное обеспечение, допуск к "банкам данных" к специализированным публикациям, предоставление возможностей для активного межличностного общения, участия в семинарах, конференциях, целевых группах.

Выделение новатора в качестве основной фигуры инновационного процесса и его типизация отражают усиление роли более индивидуализированного подхода к ключевым работникам. Это вносит определенна коррекцию в практику управления персоналом в фирме.

Действительно, в последние десятилетия в крупных концернах (ИБМ, "Хьюллет-Паккаря", ЗМ, "Мерк", "Сони", ''Мацусита" и пр.) складывается система кадровой работы, ориентированная на процесс нововведений. Это - новый момент в совершенствуемых десятилетиями механизмах найма, отбора, расстановки и перемещения кадров. Традиционные инструменты работы с сотрудниками (тесты, собеседования, проверки уровня интеллектуального развития) все чаще используются для выявления их пригодности к творческой работе. В этом же направлении совершенствуется вся организация труда и управления. Перед последним ставится задача стимулировать новаторскую деятельность персонала как в выдвижении, так и в реализации новых идей, в достижении конечного результата инновационного процесса.

В целом, в решении задач мотивации персонала буржуазный менеджмент сталкивается с значительными трудностями. Об этом свидетельствуют многие западные источники. "Список форм вознаграждения, которые существуют в организациях, на удивление велик, ... - отмечается в журнале деловых кругов "Слоун менеджмент ревю". Однако большинство организаций не в состоянии управлять этими стимулами для обеспечения желаемых результатов. В итоге, система стимулирования остается одним из самых недоиспользуемых и неправильно применяемых управленческих рычагов для направления человеческой деятельности. Причины тому, как известно, имеют объективный характер и уходят своими корнями в глубинные противоречия капиталистического производства, в первую очередь, в антагонизм отношений труда и капитала, в присущую предпринимателям тенденции к расколу, разобщению работников в неспособность разрешать противоречие между индивидуализацией труда и интеграцией коллективных усилий персонала.

Тем не менее, анализируя систему стимулирования в инновационном процессе, нельзя недооценивать накопленного менеджментом опыта по эксплуатации творческого потенциала работников. Ведущие современные новаторские фирмы отличает активный поиск и постоянное экспериментирование со стимулирующим инструментарием. Авторитетные американские специалисты Т. Питерс и Р. Уотерман, в течение последних двадцати лет изучавшие практику наиболее успешно функционирующих крупных компаний (с объемом продаж не менее 1 млрд. долл.), приходят к следующим выводам: "Подобно тому, как невозможно допустить, что лишь некоторые программы (управления персоналом - М.Г.) привьются и вызовут глубокие перемены, нет основами рассчитывать, что какой-нибудь особый прием сохранит свою действенность на срок, выходящий за пределы нескольких лет. Большинство образцовых компаний действительно имеют системы управления по целям, у них есть кружки качества, они, возможно, приложили силы к развитию групповой организации труда, и не исключено, что все это сохраняют и поныне. Но они имеют и многое другое. По ходу нашего исследования приходилось поражаться и числу программ, ориентированных на персонал, и частота, с которой они пересматриваются и обновляются. Причем эти программы не имеют ничего общего со словесными декларациями и уловками. Мы встретились с содержательными системами денежного стимулирования, но это совпадало с нашими ожиданиями. Мы обнаружили такай невероятно широкий набор нематериальных средств поощрения и поразительное многообразие экспериментальных, только что вводимых в действие программ. Ни от одного способа действий - даже в самых лучших организациях - не ждут, что он будет эффективным вечно. Суть дела в том, чтобы подходить к этой проблеме так же, как к вызову, связанному с созданием нововведений. Поток постоянно должен быть заполнен очередными сериями подготовленных программ, несмотря на то, что большинство из них может оказаться бесплодными, как это происходит с идеями по поводу новой продукции.

Менеджмент вполне определенно ставит задачу "развития новой структуры вознаграждения для стимулирования творчества и новаторства. Интенсивные поиски в этом направления сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной сторона, активизировать новаторскую деятельность и продуктивность работников, а с другой - ориентировать персонал на конечный результат инновационного процесса. Это относится и к менеджерам - субъекту управления системой нововведений , и к непосредственным участникам создания новшеств - исследователям и разработчикам, производственному персоналу, представителям маркетинга, служб послепродажного обслуживания. Конкретные формы и метода стимулирования можно объединять в две группы: во-первых, материальное вознаграждение и моральное поощрение и, во-вторых, организационные рычага, мотивирующие к творческой работе, к улучшению взаимодействия персонала в процессе создания новшеств. На этих вопросах следует остановиться подробно.

Материальное и моральное стимулирование новаторов

Для персонала капиталистических фирм главным стимулом к продуктивной творческой деятельности, несомненно, является материальное вознаграждение. Несмотря на имеющее место расширение форм нематериального стимулирования и различные заявления теоретиков менеджмента о происходящем якобы падении роли "денежного фактора", практика ведущих компаний показала, что выплаты новаторам за подачу и реализацию новых идей, премии и дополнительные бонусы управляющим за успешное осуществление нововведений, специальные титулы и звания с дифференциацией зарплаты являются важнейшим рычагом в обеспечении инновационного процесса.

Стремясь повысить эффективность использования труда всех участников создании новшеств, менеджмент ставит задачу вовлекать возможно более широкий круг новаторского персонала. В то же время бизнес особое внимание уделяет управляющему, считая его центральной фигурой всей системы производства. Причем управляющему, который обладает энергией и стремлениями реализовать новые идеи, ориентирован на конечный результат инновационного процесса. Положение, высказанное одним из руководителей компании "Хьюллет-Паккард", что "люди-новаторы должны быть на всех уровнях управления организацией", имеет важно значение для ведущих наукоемких концернов. Действительно, именно управляющие в фирме имеют возможность воздействовать на процесс нововведений "не по частям, а как на целостную систему, в которой увязываются различные функция и подходы". Поэтому с развитием системы нововведений требуется "перестройка управленческого мышления, особенно до поводу выполнения каждодневных операций", а также целенаправленное стимулирование менеджеров, в первую очередь, "денежными рычагами", к продвижению нововведений, обеспечение интеграции задействованного персонала, укреплению связей с другими руководителями и специалистами.

Различные формы материального стимулирования управляющих по-разному связаны с решением задач нововведений. При отсутствии достаточной гибкости отдельные формы систем поощрения (например, за текущий выпуск старой продукции) могут даже тормозить, сдерживать заинтересованность в обновлении ассортимента и т.д. Однако в последние годы все большее число компании проводит эксперименты с премированием по конечному результату. Например, в рамках общей перестройки системы управлений в компании "Дженерал Моторс" в начале 80-х годов под лозунгом "риск - ответственность - вознаграждение" были внесены существенные изменения в систему стимулирования управляющих. Предварительным условием явилась "каталогизация" профессиональной подготовки, сильных и слабых сторон около 10 тыс. управляющих разного уровня. Значительный акцент был сделан на усилении роли премий, дополнительных выплат в зависимости от эффективности работы подразделений по созданию новой продукции. Перестройке подверглась система премирования 500 высших управляющих, причем доля премий в общей сумме денежных выплат была тем больше, чем выше ранг менеджеров. Расширилось применение так называемых "отложенных премий". Это означало, что за здание новой продукции устанавливались высокие премии для управляющих, вовлеченных в процесс нововведений, но выплата их откладывалась на фиксированный срок, например на один или два года. По истечении срока предварительно установленный размер премии корректировался на коэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от коммерческих результатов новшеств в течение данного времени, от "поведения" новой продукций на рынке и ее оценки потребителем. Система "отложенных премий" нашла применение и в ряде других компаний, например в ИБМ, "Галф энд Вестерн", "Литтон" и др.

Важное значение обретает учет оценок и пожеланий потребителей новой продукции при определении дополнительных выплат. Например, в компании ИБМ ежемесячно проводятся обследования мнений потребителей, и эти оценки закладываются в систему премирования причем в наибольшей степени они влияют на размеры премий управляющим высшего звена.

В некоторых фирмах в отделениях, находящихся на самостоятельном балансе, для повышения заинтересованности менеджеру в освоения и выпуске новой продукции создаются особые премиальные фонда. Их размеры непосредственно зависят от прибыли, полученной от новой продукции, и ее доли в общем объеме прибыли отделений, а также от расходов на создание новшеств. Подобные фонды формируется на долговременной основе, например на 5 лет (по "скользящему" принципу), и призваны доводить до сознания менеджеров тот факт, что через подобные премиальные выплаты они могут получить больше, чем потеряют по текущем премиям за выпуск старой продукции. В отдельных компаниях (например, "ЗМ", "Проктер энд Гэмбл") формирование премиальных фондов тесно связано с выполнением отделениями нормативов по доле новой продукция в общей объеме продаж. Так, в компания ЗМ для всех отделений установлен такой норматив: не менее 25% объема продаж должно приходиться на новую продукцию, которая не производилась пять лет назад. Отличительной чертой данного подхода является формирование премиального фонда не на корпоративном уровне или уровне групп, а для каждого из более чем сорока отделений компании.

Премирование управляющих по конечным результатам получает все большее распространение и в западноевропейских компаниях. Например, по результатам выборочного обследования в Великобритания доля фирм, использующих данную форму стимулирования в 1983 году возросла до 27% по сравнению с 6% в 1978 году.

Пожалуй, только японские компании негативно относятся в подобном практике. Премии управляющим за успех конкретных видов новой продукции на рынке в крупных наукоемких концернах обычно не предусмотрены. Это связано с традиционной практикой вознаграждения работников по общекорпоративным результатам и в зависимости от стажа, ранга, статуса. В то же время результаты работы управляющих тщательно учитываются при осуществлении "ротаций", т.е. регулярных переводов работников на новые должности с соответствующим повышением оклада. Для японских компаний характерными являются четко отработанные принципы "ротаций", что имеет, несомненно, важное стимулирующее значение. Так, в компании "Мицубиси" все управляющие в течение первых 14 лет работы должны сменить место не менее трех раз. В компаниях "Мацусита", "Сони" и раде других установлен норматив 5% на долю управляющих, которые должны быть перемещены на новые должности в течение года.

Другим важным стимулирующим рычагом для управляющих является повышение материальных выплат в связи с развитием подразделений по новому продукту, изменением его статуса и соответствующим пересмотром размеров окладов и премий руководителей и специалистов.

Строго говоря, участие менеджеров, а также квалифицированных сотрудников и талантливых ученых в венчурных фирмах, в новых структурных образованиях под разработку и реализацию идей, в выдвижения которых они принимали участие, - несомненно, сильный стимул для новаторов. Здесь они целенаправленно работают над конкретным новшеством, отдавая ему свои силы и энергию, обладают значительными полномочиями, могут видеть реальный конечный результат. Создание венчуров и совершенствование оплаты труда в них - одно из средств преодоления негативных моментов, связанных с негибкостью традиционных систем премирования. Существенную в ряде наукоемких концернов практику иллюстрирует следующий пример, проводимый профессором Массачусетского технологического института Э. Робертсом. В компании ЗМ служебный статус и уровень оплаты автоматически меняются в зависимости от роста объема продаж данной венчурной группы. Например, технический специалист может начинать работать с окладом в пределах обычной вилки зарплаты для инженерных должностей. Как только новая продукция выходит на рынок, он получает должность "инженера по продукту". Когда годовой объем продаж достигает уровня в 1 млн.долл., новшество попадает в разряд освоенной продукции, а статус и оклад данного работника опять изменяются. В момент достижения объема сбыта 5 млн. долл. он уже становится "техническим управляющим" по данному производству. Если же уровень продаж превышает 20 млн. долл., то образуется независимое продуктовое отделение для выпуска данного вида продукций. И если работник представляет ключевую фигуру в производстве новшеств, его назначают "техническим управляющим" или "управляющим НИОКР" в данном отделении.

Приведенный пример показывает, что крупные компании непосредственно увязывают карьеру и оплату труда менеджеров с успехами в создании и коммерческом освоении новшеств. Поскольку работа управлявших в процессе нововведений сопряжена со значительный риском, при их переводе в венчурные, вновь создаваемые подразделения, фирмы могут принимать себя обязательства (как это делает, например, ЗМ) обеспечить менеджеров работой со статусом и окладом не менее, чем до их перевода, если проект потерпит неудачу или данное подразделение будет расформировано. Одновременно, для того чтобы расположить менеджеров к принятию рискованных проектов, в некоторых случаях предусматривается дополнительная компенсация.

Наряду с вознаграждением менеджеров важной проблемой является совершенствование материального стимулирования непосредственных участников инновационного процесса; ученых, специалистов, инженеров, рабочих. Прагматически мыслящие представители менеджмента подчеркивают, что для управления - "смертельная ошибка считать, что творческие лица не беспокоятся о зарплате". Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и титулов для научно-технического персонала, в соответствии с которыми определяются оклады. Размеры оплаты зависят от квалификации работников, статуса проекта, в котором они участвуют, занимаемой должности и т.д. Доходы ведущих ученых и специалистов нередко сопоставимы с денежными выплатами управляющим высшего уровня. Конкретные данные, однако, часто имеют конфиденциальный характер.

В настоящее время в ведущих наукоемких концернах США наблюдается тенденция к разграничению научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схема развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов. Здесь следует заметить, что в США отсутствует единая система научных званий для персонала промышленных лабораторий.

В последние годы определенное распространение получили так называемые "лестницы продвижения". Например, в ряде крупных компания (ЗМ, "Мобил", "Монсанто", "Дженерал Милз" и др.) для стимулирования ученых и инженерно-технического персонала применяется система "двойной лестницы" ( или "двух направлений в карьере"). Она направлена на расширение альтернативных возможностей карьеры (как по "научной", так и по "управленческой" линии) с соответствующими вариантами оплаты. Использование принципов "двойной лестницы позволяет обеспечить служебный рост инициативных работников с учетом их индивидуальных способностей, но без привлечения их на административные должности. Эффективность данной формы зависит от ряда условий, к наиболее важный из них относят следующие. Во-первых, должна быть разработана формальная система развития карьеры с четким и ясным разделением (по уровням), выполняемых функций и ответственности. Во-вторых, обходимы одобрение и контроль применения такой схемы со стороны высшего руководства фирм, включая вице-президента по вопросам персонала. За внедрение и использование "двойной лестницы" может отвечать специально созданный комитет. В-третьих, требуется разработка шкал балльных оценок, увязанных с оплатой и продвижением, где находят отражение результаты деятельности работников. В-четвертых, система предполагает охват больших групп персонала, от недипломированных специалистов до ведущих ученых, инженеров, менеджеров. По свидетельству практиков управления, "двойная лестница", хотя и обладает недостатками, тем не менее позволяет улучшить деловые, создать более широкие перспективы развития карьеры для участников инновационного процесса, для лиц, обладающих новаторскими способностями. Дальнейшее ее совершенствование предполагает создание условий для большей ротации руководителей, ученых, инженеров, специалистов.

Наряду с долговременными материальными стимулами важное значение имеют разнообразные премиальные выплаты новаторам за подачу новых идей, изобретений, подлежащих патентованию, оригинальных предложений по нововведениям, рационализаторских предложений по совершенствованию технологии и продукта и т.д. Эффективность различных систем зависит от решения целого ряда "управленческих" по содержанию вопросов выдвижения, оценки, вознаграждения предложений новаторов. Наиболее важные условия японский исследователь Х. Ясухиса формулирует следующим образом: 1) установить порядок выдвижения предложений в масштабе всей организации; просто призвать сотрудников к работе недостаточно, необходимо дать им подробное объяснение по содержанию порядка выдвижения предложений и способам их подачи; 2) увеличить число выдвигаемых предложений; нужно принять также меры, чтобы любой сотрудник мог запросто выдвигать предложения; 3) объявить результаты приема предложений, ускорить сроки рассмотрения предложений и сообщать результаты оценки; длительный срок рассмотрения снижает заинтересованность работников;

4) установить порядок вознаграждения, наряду с материальными нужны и моральные стимулы (премии, почетные грамоты, заявки и патентные ведомства, объявления во внутрифирменных бюллетенях, публичные награждения, соревнования); 5) стимулировать выдвижение групповых предложений; 6) постоянно приводить мотивы в пользу выдвижения предложений (например, лекции, беседы).

В последние годы новаторские фирмы активно совершенствуют системы премирования за изобретательство и рационализаторство в указанном направлении. Усиливается государственное вмешательство в упорядочение стимулирующего инструментария. Так, в США недостаточная обработанность механизма материального вознаграждения за изобретения и открытия называлась в качестве одной из причин снижения числа зарегистрированных патентов в 70-е годы (в расчете на 1 млн. населения - с 225 в 1970 году до 169 в 1980 году). На совершенствование патентной системы, которая характеризовалась как "крайне ограниченная" и "не дающая стимулов для большой изобретательской активности", были направлены значительные усилия. Проблема обсуждалась рядом комиссий американского Конгресса, которые предложили установить минимальный уровень премий в 200 долл. за изобретения, дающие фирме экономический эффект до 20 тыс.долл., а при превышении этого уровня решать спорные вопросы через судебные инстанции. Существо дела заключается в том, что в США при найме ученые, специалисты подписывают контракт, по которому права на возможные открытия, изобретения и т.д. априорно передаются фирме. И при отсутствии гарантий премирования заинтересованность в подаче идей снижается. Часты даже случаи сокрытия изобретателей от руководства.

Одним из путей совершенствования систем стимулирования изобретательства является установление премиальных нормативов. Так, в ряде крупных концернов за изобретения выплачиваются премии в размере 10-25% от экономического эффекта в течение года и при необходимости - 10% в сладующем году. Другой весьма эффективный вариант - создание специального премиального фонда из части прибыли, получаемой от нового вида продукции для новаторов - участников его создания.

Например, в начале 80-х годов в США происходил бурный рост производства видеоигр в связи с массовым распространением персональных компьютеров. И некоторые фирмы создали премиальные фонды в размере 10-15% полученной прибыли для поощрения разработчиков новых видеоигр. Несомненно, большое мотивирующее значение обретают разработка формальных финансовых моментов в связи с создаваем венчурных фирм, фирм "спин-офф", определение статуса и вознаграждения участвующих в них ученых и специалистов.

В западноевропейских концернах, как правило, различаются самостоятельные открытия и изобретения, сделанные в ходе выполнения основных служебных обязанностей (это - 80-90% их общего числа). В последнем случае новаторы премируются по решению руководства, а в спорных ситуациях (когда предложения подпадают под такие формулировки, как, например, "исключительные последствия для предпринимателя", ''изобретение, которое может революционизировать компанию или целую отрасль промышленности" и т.п.) размеры денежной компенсации определяются в судебном порядке, Такой механизм действует в ФРГ, Великобритании, некоторых других странах.

В японских компаниях создаются Советы по изобретениям, которые вознаграждают новаторов как по правилам, установленным Японским патентным управлением, так и по собственным схемам. Обычно выплачиваемые суммы сравнительно невысокие (до 10 тыс. долл., тогда как в США - до 100 тыс.долл.). Это объясняется тем, что в японских компаниях подача изобретений рассматривается как "вклад в общее дело", а системы премирования персонала основываются на экономических показателях функционирования фирмы в целом.

Для процесса нововведений важное значение имеет стимулирование так называемых "вторичных инноваций" - идей, возникающих по ходу разработки и производства нового продукта. Согласно результатам одного из исследований, проведенных консультативной фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон", 44% новшеств связаны с модификацией, перекомпоновкой товаров, снижение себестоимости, повышение качества. Вообще в капиталистических фирмах в разряд "предложений" попадают не только вопросы рационализации, совершенствования технологии, но и любые другие принятые руководством идеи работников (включая вопросы улучшения условий труда, организации управления и т.п.). Одновременно следует учитывать, что участие работников в поиске резервов производительности, в рационализаторстве носит специфически капиталистический, принудительный характер. С учетом этих обстоятельств, как отмечают советские исследователи, только и можно правильно оценивать впечатляющие, но и явно отдающие "рекламой" показатели количества рацпредложений.

По данным обследования, проведенного Японской ассоциацией человеческих отношений и Японской ассоциацией по выдвижению предложений в 453 компаниях девятнадцати отраслей за 1980 год было выдвинуто 23,53 миллиона рацпредложений, что составило немногим более одного предложения на работника в месяц. Это в 85 раз больше, чем в США (0,15 предложения на человека в год). К компаниям, дающим наибольшее число рацпредложений, относятся "Хитати" (4,21 млн. в 1980), "Мацусита Дэнки" (2,61), "Фудзи Дэнки" 1,63), "Тоё Когё" (1,35). По результатам указанного обследования, доля принятых предложений в общем числе составила 72%, а аз принятых - 74% нашли свое выражение в ассортименте новой продукции.

На практике после подачи работником предложения обычно каждая идея рассматривается квалифицированной комиссией по "'таким критериям, как экономический эффект, оригинальность и изобретательность, затраченные усилия и практическая значимость. На этой основе дается оценка и выплачивается премии, соответственно одной из шести-восьми категорий. По низшим трем категориям решение о премировании принимается на уровне предприятий, остальные выносятся на обсуждение высших уровней управления. Например, японская автомобилестроительная компания "Тоёта" (51 тыс. занятых) в 1981 году получила 1,3 млн. рацпредложений, 90% из которых были приняты, и за них выплачены премии от 2 до 800 долларов. Экономический эффект лишь за второе полугодие составил более 45 млн. долл.

В электротехнической компании "Мацусита Дэнки" из поданных в 1980 году 2,61 млн. предложений было принято 329,1 тыс. (12,6%), которые дала экономический эффект за год около 120 тыс.долл.

Значительный опыт стимулирования "вторичных инноваций" накоплен в западногерманских фирмах. Положения об организации рационализаторской деятельности в ведущих фирмах разработаны, как правило, четко я ясно, что делает их понятными ж доступными рабочий, инженерам, специалистам. Размеры премий работникам за принятые предложения достигают 15-20% от их экономического эффекта. Премия нередко корректируется на коэффициент, зависящий от должности (квалификации, разряда), с тем чтобы особо стимулировать высококвалифицированных работников. Немаловажное значение приобретает активизация группового рационализаторства, поскольку "ценность" таких предложений часто выше, чем у аналогичных индивидуальных.

Способность японских и западноевропейских фирн более аффективно стимулировать и аккумулировать рационализаторские и другие предложения ("вторичные инновации") нередко называется в качестве одного из важных факторов повышения их конкурентоспособности на международной арене по сравнению с американскими компаниями. Конечно, системы стимулирований предложений имеются во многих американских фирмах. Как правило, это регламентированные формы подачи в рассмотрения комиссиями письменных заявок работников. Выплачиваемые премии составляют обычно от 10 до 100 долл. По данным одного из обследований, 1200 компаний, использующих эту форму, получала в 1981 г. более 3,5 млн. предложений, из которых 25% были приняты, а суммарный объем премиальных выплат составил свыше 50 млн. долл. Однако реальная эффективность "систем предложений, по оценкам самих американских специалистов, недостаточна, и выражается сожаление, что "слишком много систем очень далеки от своих оптимальных потенциальных возможностей либо из-за неправильного подхода к их созданию, либо в результате недостаточно активной поддержки со стороны менеджмента.

Значительную роль в обеспечении эффективности нововведений играет новаторский подход представителей служб маркетинга. От их активности, способности не только выгодно преподнести новшество, но заинтересовать потребителей в новой продукция данной компании, установить с ними долговременные прямые контакты во многом зависит коммерческий успех нововведения. Стимулировать сбытовиков призваны специальные "инновационные программы". В их основе лежат поощрительные схемы компенсационных выплат за реализованную продукцию. С одной стороны, используется принцип "нет результата - нет оплаты", а с другой - за новые продукты устанавливаются особо высокие ставки вознаграждения. Работникам также представляется право выбора его форм (премия, пакеты акций, льготные скидки и т.д.). Такие "программы" как правило, предусматривают регулярный (не реже, например, чем раз в три месяца) пересмотр компенсационных ставок по новым товарам. Осуществляя корректировку, менеджмент исходит из того, что, во-первых, при более длительных сроках порой бывает сложно удержать энтузиазм работников и, во-вторых, другой новый продукт может требовать и иных стимулов. При плохом же материальном стимулировании возникают случаи "блокирования" работников маркетинга с потребителями, сговора против интересов своей компании.