Основы экономики инновационной деятельности

На следующем этапе управляющие подразделений основного производственного звена анализируют специфические условия конкуренции по каждому виду корпоративного бизнеса, положение конкретных подразделений на рынках сбыта и другие характеристики внешних и внутренних условий хозяйствования, разрабатывают цели и задачи данного вида хозяйственной деятельности и намечают средства их достижения - стратегии конкурентной борьбы. Пересматриваемая ежегодно стратегия является естественным продолжением текущей, содержащей основные функциональные программы, реализация которых растягивается на несколько планируемых периодов - капитального строительства, реконструкции и модернизаций основных фондов, НИОКР, развитая кадровой система. Таким образом, разработка хозяйственной стратегии отделений или СХЦ предполагает выявление целей НИОКР и инновационной стратегии, которая описывает конкретные научно-технические мероприятия, необходимые для достижения хозяйственных целей. Эти мероприятия могут включать разработку новых или совершенствование освоенных продуктов, технологических процессов и т.п. Определение структуры необходимых работ сопровождается предварительным выбором ответственных исполнителей (в случае предложения внутренней разработке), либо внешних источников новшеств (покупка патентов, лицензий или приобретение предприятий, обладающих необходимым научно-техническим потенциалом). Следует обратить внимание и на такое явление, как стремление отделений (особенно занимаемых важное место в производственной структуре компании) к максимальному увеличению своей автономии. Оно является одним из результатов столь широко и рьяно пропагандируемого буржуазным менеджментом так называемого "предпринимательского" подхода к управлению. Интересы главы децентрализованного отделения как индивидуального предпринимателя, как правило, не совпадают с общекорпоративными целями, к которым их стремится привязать и высший уровень руководства концерна. Основным организационным инструментом этой привязки является система стратегического планирования. Средним звеном управления она рассматривается в качестве иерархической системы передачи команд с высшего уровня руководства и как главное средство осуществления контроля за деятельностью децентрализованных подразделений. Все эти качества системы стратегического планирования (действительные или мнимые) выставляют ее в глазах многих членов организации (особенно на средних и нижних иерархических уровнях) в виде инструмента ограничения их предпринимательства, новаторства, свободы экономического поведения. В попытках реализовать эти две противоположные тенденции - с одной стороны, стимулировать предприимчивость менеджеров в духе независимого "частного" предпринимательства, а с другой - ограничивать ее рамками общекорпоративных целевых установок и норм хозяйствования, лишний раз проявляется противоречивость капиталистического управления.

Но, конечно, главным фактором, ограничивающим перспективную и, в первую очередь, научно-техническую деятельность отделений, является экономический механизм корпоративного управления, ориентирующий основное производственно-хозяйственное звено на достижения относительно краткосрочных, годовых показателей. Наиболее широко подобный механизм используется в концернах США и Западной Европы. Осуществление в таких условиях дорогостоящих долговременных научно-исследовательских работ и проектов технического перевооружения производства за счет средств отделения затруднительно: все затраты на НИОКР, новую технику и оборудование, не дающие быстрой отдачи, ухудшают главные оценочные показатели отделений - прибили и дохода на инвестированный капитал. Японские корпораций более широко используют долгосрочные контрольные показатели (см.ст. 1, § 1).

Стремление к автономизации отделений выражается, в частности, и в попытках сократить до минимума пользование услугами центральных функциональных служб, в том числе НИОКР. Политика "опоры на собственные силы" ограничивает выбор стратегических вариантов реализации инновационных целей и, вследствие указанных выше причин, препятствует принятию отделениями активных стратегий нововведений. Понимание того, что для повешения эффективности децентрализации, т.е. для реального снижения уровня принятия и ответственного исполнения крупных, долгосрочных стратегических решений, необходимы, помимо простого делегирования ответственности, значительные перестройки в административных механизмах управления, системы стимулирования персонала, методах распределения ресурсов, начинает, судя по всему, все глубже проникать в сознание менеджмента. Например, в "Рэйдио корпорейшн оф Америка" (РКА) взаимные консультации между центральной службой НИОКР и менеджерами производственных отделений начинаются на самых ранних стадиях планировааия. Для этого разработана следующая процедура.

Каждый год высшее руководство этой корпорации корректирует план хозяйственного развития, состоящий из оперативного плана на будущий год и прогнозов на длительную перспективу с учетом изменений, вносимых центральными лабораториями. Исходными данными для плана НИОКР служат "списки требований" на проведение лабораторных исследований по определенным направлениям, составляемые руководителями отделений. Соответствующие исследовательские группы в лабораториях готовят затем свои "списки", в которых указывается тематика их работ и выдвигаются контрпредложения. И те, и другие списки относятся как к уже проводимым, так и к некоторым новым направлениям НИОКР. Процесс взаимоувязки в достижения компромисного соответствия этих списков друг другу начинается на рабочем уровне, путем прямых личных контактов между научным персоналом исследовательских лабораторий и техническими специалистами из производственных отделений. Соглашения, достигнутые в результате этих встреч и переговоров, проверяется руководством как отделений, так и лабораторий. Затем менеджеры лабораторий "стыкуют" проекты, составленные на основе взаимно согласованных списков, с отдельными долгосрочными программами НИОКР, и начинается заключительный этап обсуждения всего плана научно-исследовательских работ с корпоративным руководством. В дальнейшем научный персонал и представители отделений регулярно проводят совместные совещания, на которых обсуждается ход выполнения исследовательских программ по заявкам различных отделений.

Предварительные стратегии отделений рассматриваются высшими органами планирования корпорации, в состав которых входят руководители центральных функциональных служб и высшие линейные управляющие. Например, в "Дженерал Электрик" - это корпоративный совет по планированию, в ИБМ - корпоративный комитет по управлению, в "Борг-Уорнер" - комитет по выработке политики и планированию и т.п. В 1970-х годах в корпорации "Тексас Инструментс" функционировали 2 высших управленческих комитета - отдельно по текущим операциям и по долгосрочным проектам, включая разработку нововведений; оба комитета возглавлялись главным руководителем корпорации. Агрессивная инновационная стратегия корпорации нашла, таким образом, выражение в структуре высших органов управления.

Далее, центральные органы планирования (комитеты и штабные службы) на базе представленных отделениями проектов их стратегий намечают общекорпоративную стратегию. Одновременно с этим уточняются цели отделений и корпорации в целом.

На атом этапе производится общая оценка предложенных отделениями инновационных мероприятий. Она включает установление степени их соответствия долгосрочным целям корпорации, разработку "технологического" прогноза, состоящего из анализа будущих потребностей рынка в новшестве, его влияния на сложившуюся производственную и маркетинговую структуру, анализа возможностей разработки и внедрения новшества (технических, экономических, внутрифирменных и предоставляемых внешними источниками и т.п.); анализа внешней среды. При составлении прогнозов развития внешней среды распространено применение метода написания сценариев. Помимо выработки общих долгосрочных целей и направлений развития, сценарий используются и как средство контроля за разработкой стратегии. На основе сценариев проводится анализ результатов, которых может добиться фирма в разных вариантах внешнего окружения, оцениваются альтернативные стратегии в этих условиях как фирмы, так и ее основных конкурентов.

Перспективный анализ направлений и темпов развития науки и технологии в определенных областях, представляющих интерес для фирма, и соответствующих рынков сбыта (определение так называемых "рыночных ниш" и потенциально выгодных сегментов рынка) позволяет сформулировать для каждой рыночно-продуктовой комбинации стратегические роли новых продуктов. Например, назначение одного продукта - завоевание нового для фирмы регионального рынка, другого - сохранение завоеванных рынков сбыта, третьего - использование свободных производственных мощностей и т.п. Кстати, как показало уже упоминавшееся обследование практики управления нововведениями в крупных американских фирмах, проводившееся консультативной компанией "Буз, Аллен энд Гамильтон", наиболее часто (и наиболее успешно) новые продукты (являющиеся результатом самостоятельных разработок компании) используются в двух ролях: поддержание завоеванной доли рынка и сохранение позиций и репутации фирмы - новатора.

Необходимость широкого учета многочисленных и разнообразных факторов в процессе разработки прогнозов, а самое главное, обеспечение их высокого качества, имеет решающее значение для внутрифирменного планирования, и, как следствие, для аффективной деятельности корпорации в целом. Поэтому во многих крупных компаниях в составе службы НИОК выделяются специальные прогностические подразделения.

Например, "Уирпул корпорейшн" при планировании научно-исследовательских программ разрабатывает прогнозы в нескольких областях, находящихся вне сферы непосредственного контроля организации: развитие энергетики, физических и людских ресурсов; воздействие социально-политических факторов; конкуренция в отрасли; экология; развитие науки и технологии. Стремясь разгрузить службу НИОКР, корпорация выделила из ее состава отдел технологического прогнозирования, который подготавливает ежегодно прогнозы развития всех указанных областей. В этих долгосрочных прогнозах, доводящихся до руководителей всех корпоративных служб и отделений, приводится распределение суммарных затрат (финансовых, физических, технических ресурсов) на научно-исследовательскую деятельность по всем указанным областям. Особое значение в корпорации придается прогнозированию развития науки и технологии, для обеспечения чего создана группа технических советников, включающая как технических специалистов, так и экономистов. Подобный состав группы свидетельствует о стремлении усилить рыночную направленность НИОКР. В функции группы входят: оценка текущего и будущего состояния науки и технологии, подготовка рекомендаций для корпоративного руководства и главы службы НИОКР по обеспечению адекватного текущим требованиям объема и качества НИОКР; определение необходимой с точки зрения будущих потребностей научно-технической квалификации персонала.

После выявления принципиальной необходимости в создании новых продуктов, реализующих корпоративные цели, и определения их стратегических ролей производится более конкретная оценка затрат, потребующихся на их разработку и внедрение. Это - этап предварительной оценки проектов НИОКР, заключающийся в определении технической и экономической осуществимости создания того или иного новшества. Общая схема оценки технической осуществимости инновационного проекта включает анализ технического потенциала компании (имеющихся в распоряжении фирмы портфеля патентов, производственных технологий, оборудования, знаний и квалификации исследовательского и технологического персонала и т.п.) технических параметров новшества и возможных трудностей при его разработке. Анализ экономической осуществимости заключается в выборе критерия оценки проекта, сопоставлении затрат на его реализацию с потенциальной прибылью и определении вероятных экономических проблем при выполнении проекта (см.рис.2).

В корпоративной практике при оценке инновационных проектов чаще всего используются такие критерии как объем продаж нового продукта, объем прибыли, прибыль на инвестированный капитал. Однако, в зависимости от стратегической роли нового продукта, уровня риска, связанного с его разработкой, и иных факторов, могут использоваться другие показатели.

Процесс анализа будущей экономической эффективности проекта создания нового продукта, как правило, очень сложен, а его результаты, в силу необходимости учета многих рыночных, т.е. находящихся часто вне сферы контроля корпорация факторов, весьма неточны. Этим, в частности, объясняется столь нередкая в корпоративной практике ситуация, при которой фактические затраты на проект начинают значительно превышать запланированные, что вынуждает фирму либо урезывать исследовательский бюджет, либо отказываться от дальнейшего финансирования проекта, Например, корпорация "Тексас Инструментс", затратив почти 50 млн.долл. на программу разработки новой системы машинной памяти, встала перед необходимостью прекратить ее. Очередной экономический анализ программы показал, что даже в случае ее удачного (с технические точки зрения) завершения, новшество будет слишком дорогостоящим и нерентабельным. В настоящее время в практике внутрифирменного планирования используются сотни различных моделей оценки исследовательских проектов, значительно отличающиеся друг от друга по своей сложности и широте учета различных факторов. Только один из перечней весьма общих вопросов, которые необходимо учитывать при оценке программы НИОКР, насчитывает более 150 пунктов.

Этим этапом заканчивается первый цикл планового процесса. В распоряжении корпоративного руководства находятся предварительно согласованные стратегии отделений, включающие предложения по инновационной деятельности. В реальной корпоративной практике процесс согласования стратегий (по вертикали и по горизонтали) выдвигает перед менеджментом больше трудности.

Предоставление чрезмерной автономии основному производственному звену, не подкрепленное соответствующей модификацией системы оценки и стимулирования его деятельности, приводит к расхождению целей штаб-квартиры и операционного звена. Результатом же излишней централизации принятия хозяйственных решений является перегрузка высшего уровня управления, невозможность учета им многих важных факторов, определяющих стратегический выбор, снижение инициативности и предприимчивости управляющих среднего и низшего звена. Попытки найти приемлемое соотношение между этими полярными позициями, т.е. создать систему, характеризующуюся "централизованной разработкой политики и децентрализованным операционным управлением", являются в настоящее время, пожалуй, основной линией перестройки систем внутрифирменного управления.

Эта проблема остро встала перед менеджментом еще в конце 60-х годов, но, несмотря на определенные меры, предпринятые для ее преодоления, она еще весьма далека от окончательного решения. Дело даже не в методологических просчетах теоретиков и практиков капиталистического управления, хотя эти ошибки и значительны; указанная проблема и не может быть разрешена в условиях капиталистической системы хозяйствования - противоречивости целей различных компонентов организационных систем, принятия решений на базе рыночной информации, доминирования прибыли в качестве основной цели хозяйственной деятельности.

Рассматриваемая нами система стратегического планирования позволяет проследить за основными направлениями поиска менеджментом путей и средств совершенствования внутрифирменного управления - взаимообусловленной перестройкой организационных структур, плановых процедур в административных механизмов.

Итак, в рамках второго цикла стратегического планирования стратегии производственно-хозяйственных отделений получают конкретное выражение в функциональных и рыночно-продуктовых программах; назначаются ответственные за реализацию программ и стратегий (блоков программ), лица, иными словами, формируется организационная структура основного производственного звена.

Главным элементом этой структуры, на который возлагается основная ответственность за планирование и реализацию перспективных рыночно-продуктовых программ, является ''стратегический хозяйственный центр. (СХЦ), принципы образования, которого были рассмотрены выше (см. ст. 1, §3).

Следует особо отметить, что стратегии, предложенные отделениями, согласованные и утвержденные штаб-квартирой, не всегда могут быть выполнены силами отдельных структурных единиц. Динамичная корректировка долгосрочных стратегий, необходимость которой вызывается изменением условий конкуренции, внутренними потребностями корпорации, технологическими причинами и другими факторами, требует и соответствующих изменений в научно-производственной и сбытовой базе, обеспечивавшей их реализацию. Эти изменения должны быть не менее динамичными, чем перемены в условиях хозяйствования, модификация целей и стратегий их достижения.

В рамках формальной, жесткой организационной структуры такие перестройки очень затруднительны. Группы, отделения или другие структурные единицы, стратегии и планы, которых подвергаются в процессе планирования корректировке, требующей дополнительных ресурсов (сырьевых, технологических ("ноу-хау"), комплектующих деталей, компонентов и т.п.), вынуждены обращаться к вышестоящим управленческим уровням либо с запросом об их выделении из корпоративных фондов, либо приобретать их на стороне, либо, наконец, ориентироваться на внутрифирменные поставки. Любой из этих вариантов требует сложных и главное длительных поисков необходимых ресурсов и переговоров с их обладателями. Если таковыми выступают децентрализованные отделения, то посредником в переговорах является, как правило, вышестоящий уровень управления, который должен санкционировать трансфертную сделку. Степень гибкости и адаптивности такой системы, конечно, весьма низка, что в условиях резких и малопредсказуемых изменений внешней среды, когда время, т.е. опережение конкурента становится основным залогом успеха на рынках сбыта, а его потеря является фактором, ведущим к утрате конкурентоспособности и, следовательно, угрожающим самому выживанию бизнеса. Группировка структурных подразделений по их участию в реализации долгосрочной рыночной стратегии в определенной мере сглаживает остроту указанных проблем.

Утвержденная стратегия переводится в программный разрез, т.е. определяются конкретные мероприятия, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, их последовательность, ответственные исполнители и, наконец, потребности в ресурсном обеспечении.

На этом же этапе производится и конкретная оценка затрат на реализацию скорректированных инновационных программ, принятых к выполнению центральными лабораториями и службами НИОКР операционных подразделений. В эти программы включаются также мероприятия, связанные с производственным освоением и внедрением разработанных новшеств, указываются формы в степень участия в них различных подразделений и служб, источники финансирования отдельных этапов процесса нововведения.

Таким образом, корпоративные органы планирования получают требования о ресурсном обеспечении стратегий основного производственного звена и центральных функциональных служб. В некоторых корпорациях существующая практика раздельного обоснования потребностей в ресурсах на текущие нужды и на перспективное развитие принимает в дальнейшем форму раздельного планирования, разработки бюджета и контроля за этими видами деятельности (например, в корпорации "Тексас Инструментс"). Цель отдельного определения потребностей в ресурсах на инновационные программы заключается в этом случае в усилении стимулирования разработки нововведений, такая практика призвана препятствовать расходованию средств, выделенных на перспективное развитие, на покрытие текущих потребностей, поддержание достигнутого уровня функционирования, качества продукции и т.п. Кроме того, выделение в требованиях о ресурсном обеспечении инновационных мероприятий позволяет штаб-квартире определять совокупные потребности в ресурсах на НИОКР, сопоставлять их с ожидаемой отдачей, оценивать предполагаемую эффективность этих инвестиций, сравнивать полученные данные с аналогичными собственными показателями за предыдущие годы и показателями конкурентов. Необходимость этого анализа определяется тем обстоятельством, что даже после предварительного согласование инновационных стратегий запрашиваемые на их реализацию ресурсы обычно превышают имеющиеся в распоряжении фирмы. В условиях лимитированных ресурсов руководство компании вынуждено оснащать перечень предлагаемых проектов. Эта задача решается с помощью ранжирования инновационных проектов по степени их важности для достижения стратегических целей корпорации в целом и на базе экономически обоснованного расчета их эффективности.

После отбора предложенных программ, их ранжирования и анализа потребностей в ресурсах производится сопоставление совокупной потребности в ресурсах и возможностей корпорации. Наступает этап распределения ресурсов - первый этап завершающего цикла ежегодного процесса стратегического планирования.

Необходимо подчеркнуть, что в ежегодном плановом процессе участвуют СХЦ, сформированные и предыдущем плановом периоде. Именно СХЦ, выполняющие долгосрочные рыночные программа, являются одновременно и субъектом планирования "внизу", и объектом распределения ресурсов "сверху". Коррекция текущей программы и ее перспективная разработка ("скользящее" планирование) обуславливают изменения в составе СХЦ. Генеральный управляющий СХЦ, менеджер, возглавляющий реализацию рыночной стратегии, получает при ее утверждении корпоративным руководством полномочия привлекать все ресурсы и подразделения, необходимые для решения своей основной задачи. Тем самым делается попытка увеличить адаптивность организационной системы к внешним воздействиям, без коренной перестройки всей организационной структуры.

Стадия распределения ресурсов, закрепляющая предложенные модификации организационного построения основного производственного звена, представляет особый интерес, и поэтому будет рассмотрена отдельно в следующем параграфе данной главы и главе 4.

Шаги, предпринимаемые многими фирмами в направлении интеграции планирования нововведений в общую систему корпоративного планирования и вызванные объективными потребностями в улучшении учёта воздействия внешних факторов на процесс нововведений, совершенствовании самого процесса, преодолении барьера, отделяющего науку от практики, общего повышения эффективности производства, преследуют определенные цели, которые можно было бы, на наш взгляд, разбить на три группы, выработка политики, организационных мероприятий и экономических расчетов.

Выработка политики - нацеливание инновационной деятельности на соответствие главным стратегическим задачам концерна (обеспечение долгосрочной нормы доходности, росте оборота) и на ее активное участие в решении этих задач.

Организационные мероприятия - совершенствование в процессе планирования внутрифирменной межфункциональной координации.

Экономические расчеты - уменьшение риска инновационной деятельности за счет формализации процесса анализа стратегических вариантов не только на этапе планирования проектов нововведений, но и на всех этапах их реализации (контроль за целесообразностью и необходимостью дальнейшего выполнения, эффективностью осуществления и результативностью проектов).

Анализ современной практики ведущих капиталистических концернов показывает, что буржуазный менеджмент стремится к скоординированному достижению указанных целей. В основе попыток увязать планы и программы инновационных мероприятий с перспективными, стратегическими планами и проектами развития производства и совершенствования его организации лежит стремление руководства фирм к осуществлению комплексного социально-экономического прогнозирования и анализа внешних условий деятельности, включая научно-техническое прогнозирование, анализ рынков сбыта, расчеты потенциальной эффективности новых производств. Однако, изучение опыта управления монополистическими объединениями в течение последних полутора-двух десятков лат свидетельствует о весьма низкой результативности прогнозной деятельности, что, вкупе с ошибками управленческой практики, в значительной мере затрудняет осуществление внутрифирменного планирования и оказывается на его эффективности.

Использование аналитических методов распределения ресурсов

Заключительный этап процесса стратегического планирования - распределение ресурсов между утвержденными программами хозяйственной деятельности, реализующих стратегии функциональных и производственно-сбытовых подразделений компании. Ми выделяем рассмотрение этого этапа в отдельный параграф ввиду его ключевого значения для понимания процесса принятия инвестиционных решений на корпоративном уровне. Анализируемые ниже методы распределения финансовых и материально-технических ресурсов на производственно-сбытовые нужды и инновационные мероприятия позволяют более полно раскрыть механизм внутрифирменного управления, увидеть на базе какой информации принимаются менеджментом решения о выделений средств, какими соображениями руководствуются при этом управляющие.

Описанная в предыдущем разделе схема планового процесса, конечно, в известном смысле условна. Принятие плановых решений зависит от множества факторов: точности соблюдения процедур планирования, распределения власти и ответственности, т.е. формальной организационной структура, соответствия ее внешним условиям функционирования фирмы, квалификация и стилей поведения персонала, качества и доступности информации, неформальных отношений между управляющими и специалистами. Поэтому стадии распределения ресурсов далеко не всегда предшествует тщательный анализ всех факторов, влияющих на выбор конкретных производственно-сбытовых, инновационных и прочих функциональных программ. Нередки случаи и откровенно авторитарного принятия руководством решений, идущих вразрез с предложениями и выводами специальных планово-аналитических служб. Так, чрезмерная централизация планирования в "Тексас Инструментс" привела к перерождению формализованной процедуры стратегического планирования (по линии функциональных служб, стратегий отделений и тактических программ "продуктово-потребительских центров" - ППЦ) в неформальную процедуру планирования "сверху-вниз''. Это относилось и к планированию нововведений, что было прокомментировано одним из менеджеров компании следующим образом: "Предложения о новых продуктах (сделанные отделениями и ППЦ - А.С.) пересматривались штаб-квартирой корпорации бесконечно долго и после этого вам, иногда выдавался продукт квадратного сечения, который надо было всунуть в круглую дырку рынка".

В таких условиях определение уровня расходов на отдельные виды хозяйственной деятельности, в частности, на НИОКР, носит в основном неформализованный характер. Ориентирами служат такие показатели как уровень инвестиций в прошлом плановом периоде, затраты на НИОКР ближайших конкурентов стабильное выделение на инновационную деятельность суммы равной определенному проценту от объема продаж или части прибыли, среднеотраслевой уровень расходов на НИОКР. Например, в соответствии с данными по американской обрабатывающей промышленности этот показатель, выраженный процентом от объема продаж, наиболее высок в производстве полупроводников - 8,3 %; далее следуют производство средств программного обеспечения и обслуживания ЭВМ - 7,4%, производство самих ЭВМ - 7,2 %, периферийных выходных устройств к ним - 6,9 %, фармацевтическая промышленность - 6,7%, приборостроение - 5,4%, авиакосмическая промышленность - 4,6 % и т.д.

Обеспечение утвержденных программ ресурсами производится как в денежной, так и в материально-физической форме. Например, 40 СХЦ корпорации "Дженерал Электрик", обладающие значительной автономией и практически независимые друг от друга в вопросах ресурсного обеспечения, рыночной конкуренции и т.п., запрашивают и получают ресурсы в денежной форме. Штаб-квартира корпорации не требует также детального финансового анализа конкретных программ в рамках каждого СХЦ, поскольку она финансирует не отдельные программы, а целые направления хозяйственной деятельности - виды бизнеса. Совершенно иной порядок и форма распределения ресурсов в гигантской электронной монополии ИБМ. Производственная специфика ИБМ, основной продукцией которой являются средние и большие ЭВМ и сопутствующие средства обработки информации, предопределяет высокую степень интегрированности бизнеса. Все производственные подразделения выполняют большое количество отдельных программ по компонентам ЭВМ к другим видам продукции. Это обуславливает необходимость в гармоничном, координированном руководстве. Высший орган планирования - корпоративный комитет по управлению - тщательно анализирует каждую программу в отдельности и ее потребности в ресурсах. Последние распределяются в натуральной форме. Тем самым гарантируется целевое использование денежных средств и точная, взаимно взаимосогласованная реализация программ, оценка и корректировка которых допускается, кстати, в любое время в течение планового периода по усмотрению высшего руководства.

Современной буржуазной теорией управления разработан ряд аналитических методов и моделей планирования и распределения ресурсов. Однако, как показывает изучение практики корпоративного планирования, подъем и радужные надежды предпринимателей, связанные с их применением, в течение последних лет сменяются определенными разочарованием и сомнениями в эффективности этого инструментария. Безусловно, модели весьма несовершенны. Однако, это не единственная причина их невысокой отдачи. Другая заключается в излишне оптимистическом отношении к моделям со стороны руководителей корпораций. Этот оптимизм, замешанный на естественном желании каждого предпринимателя получить в свое распоряжение "безотказное" средство быстрого подавления конкурентов, искусно подогревался теоретиками менеджмента, университетами и консультационными фирмами, получавшими от корпорации солидные гонорары за внедрение научно-аналитических методов, подготовку штабных плановиков и прочие услуги. В результате такого рода "сотрудничества" академических кругов с бизнесом последний оказался сверхукомплектован специалистами по стратегическому планированию. Большинство из этих дипломированных "профессионалов" имели весьма отдаленное представление о реальных, практических проблемах, с которыми сталкивается менеджмент в управлении предпринимательской деятельностью. И, конечно, знание ими новейших научно-аналитических методов не только не компенсировало недостаток опыта практического ведения дел, но зачастую приносило корпорациям большой вред. Дело в том, что с повышением роли и престижа стратегического планирования во внутрифирменном управлении в 60-70-х гг., в корпоративной структуре произошло определенное перераспределение власти в пользу планирующего аппарата. Плановики в течение этого периода перестают довольствоваться консультативно-аналитическими функциями, которые они обязаны выполнять по статусу, а вместо этого, по выражению руководителя одной корпорации, "начинают администрировать", т.е. принимать решения и отдавать приказы об их исполнении. Таким образом, возрастание неопределенности внешней среды, низкая достоверность социально-экономических и технологических прогнозов в сочетании с несовершенством аналитических методов и моделей и незнанием плановиками хозяйственной практики, привели к ощутимому снижению качества стратегических решений.

Однако, научно-аналитические методы обоснования крупных хозяйственных решений, несмотря на все их недостатки, пустили, очевидно, довольно глубокие корни в промышленности капиталистических стран, и, в первую очередь, в США. Причин тому несколько: это и определенная инерция управленческого аппарата, и отсутствие приемлемых альтернативных инструментов, и попытки совершенствования, как самих моделей, так и форм, методов и масштабов их использования. По мере повышения профессиональной квалификации управляющих и расширения масштабов применения электронно-вычислительной техники на нижних иерархических уровнях, происходит своего рода "дефетишизация" аналитических методов и моделей; результаты, полученные с их помощью уже не рассматриваются как непреложная истина и не используются в качестве готовых стратегических решений. Их применение все боалее ограничивается стадией подготовки и анализа решений о выборе курса действий и последующего распределения ресурсов. Иными словами, аналитические методы постепенно занимают более скромное место в системе инструментов принятия решений, в большей степени соответствующее их реальной (на сегодняшний день) ценности. Ниже анализируются наиболее популярные в корпоративной практике модели и недостатки их практического использования, прежде всего, с точки зрения планирования технологического развития.

Одной из самых распространенных в современной практике корпоративного управления моделью является стратегия внутрифирменного распределения ресурсов, разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ).

Модель представляет корпорацию в виде ряда рыночно-продуктовых комбинаций, которым в рыночно-стратегической организационной структуре соответствуют стратегические хозяйственные центры - СХЦ.

Вопрос о распределений ресурсов решается центральным органом (штаб-квартирой корпорации) посредством оценки этих подразделений, конкурирующих между собой за ресурсы. Оценка. или классификация СХЦ производится по потенциальному росту и доле рынка. Таким образом, выделяются СХЦ четырех категорий, которые характеризуются следующими параметрами: 1) высокие темпы роста и значительная доля рынка; 2) высокий потенциальный рост - низкая доля рынка; 3) низкие темпы роста - высокая доля рынка; 4) низкий потенциальный рост - низкая доля рынка.

Поскольку с помощью этой модели производится перераспределение главным образом внутренних, собственных ресурсов компаний (обычно стремящихся к увеличению финансовой и ресурсной автономии, независимости от внешних источников), то анализ портфеля капиталовложений фокусируется на оценке потоков денежной наличности (cash flow) в отношении СХЦ различных категорий. Они во многом определяются двумя главными переменными, используемыми в модели, - долей рынка и темпом его роста.

Значительная доля ранка, контролируемого компанией, свидетельствует, как правило, о высоком уровне прибыльности данного вида бизнеса, т.к. производственные и маркетинговые издержки на единицу продукции при увеличении объемов ее выпуска под воздействием ряда факторов (экономия на масштабах производственных, управленческих и финансовых операций, использование синергических эффектов, накапливание опыта производства и маркетинга данного вида продукции и т.п.) обычно сокращаются. Поэтому, несмотря на то, что теоретически все конкурирующие в отрасли фирмы могут испытывать влияние факторов, снижающих издержки, их воздействие на компанию, обладающую доминирующей долей рынка, наиболее велико. Дилеры отрасли могут, таким образом, получать более высокий уровень прибыли, чем конкуренты, посредством либо сохранения ценовой структуры рынка, либо ее подрыва путем снижения цен до уровня, неприемлемого для конкурентов.

Обследование почти 13 тыс. нововведений, произведенных более чем 700 ведущими промышленными корпорациями США, показало, что за счет накапливания опыта производства новшества, совокупные издержки уменьшаются при удвоении количества нововведений в среднем на 29%.

На нем показаны конкурентные преимущества, которые может получать компания Б, одновременно с компанией А выпустившая по два новшества, оказавшихся одинаково успешными (верхний рисунок), но обогнавшая затем последнюю в выпуске следующих нововведений (нижний рисунок). Консультативная фирма, "Буз, Аллен энд Гамильтон", проводившая обследование, считает, что эти данные свидетельствуют о необходимости осуществления корпорациями инновационной деятельности на постоянной основе. Это требование выполнимо лишь при условии создания четко формализованного процесса планирования и управления нововведениями и его интеграции с общекорпоративной системой стратегического планирования.

Оценка темпов роста рынка во многом основывается на концепции "жизненного цикла продукции". Главное положение этой концепции гласит, что каждый элемент производственно-распределительного процесса имеет определенный и ограниченный срок функционирования. Этот период - жизненный цикл - имеет общую для всех объектов структуру, включающую фазы возникновения, функционирования и прекращения использования, в которых в зависимости от объекта и целей анализа выделяются более детальные стадии.

При оценке динамики рынка и рамках анализа портфеля капиталовложений, как правило, рассматриваются стадии внедрения продукта на рынке, роста, объема его продаж, зрелости (насыщения рынка) и спада (сокращения объема продаж). Для всех стадий буржуазная теория маркетинга предлагает особую стратегию экономического поведения, исходя при этом на того, что темпы роста рынка и условия конкуренции на каждой стадии различны. В наиболее общем виде эти стратегии выглядят следующим образом: 1) на стадии внедрения - интенсивное финансирование рекламы и продвижения продукции на рынок, развитие системы распределения и стимулирование спроса на подкласс продукция (product form); 2) на стадии роста - увеличение доли контролируемого рынка, поддержание высокого уровня инвестирования в рекламу и продвижение продукции, стимулирование спроса на конкретный продукт, имеющий свой торговый знак (brand), расширение системе распределения, корректировка (регулирование) цен на продукцию в соответствии с условиями конкуренции; 3) на стадии зрелости - укрупнение (концентрация) элементов распределительной сети, сокращение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен на продукцию; и 4) на стадий спада - снижение цен, сокращение "всех маркетинговых издержек и разработка планов прекращения выпуска продукций.

Не вдаваясь детально в критический анализ концепции "жизненного цикла", как направления буржуазной теории менеджмента, - рассмотрим ее основные методологические недостатки, затрудняющие применение этой концепции в практике корпоративного планирования нововведений.

Концепция "жизненного цикла" может быть применена лишь в отношении конкретного вида продукции, имеющей торговую марку (brand), например конкретной марки автомобиля. Поскольку "жизненный цикл" продукта - это достаточно приемлемая модель истории его сбыта, то в отношении конкретной торговой марки модель в целом проста. Для более широкого множества однородной продукции (product form), например, автомобилей данной фирмы, дело обстоит сложнее. "Жизненный цикл" такой группы продукции определяется в виде суммы реализации каждого конкретного товара и изменение темпов роста объема продаж всей совокупности этих товаров задает стадию цикла. Вообще говоря, непосредственными составляющими "жизненного цикла" являются следующие три динамические компоненты: 1) устаревание существующих продуктов; 2) появление новых, и 3) окончательное исчезновение с рынка продуктов данной группы. Это означает, что на каждой стадии "жизненного цикла" группы продукции отдельные товары могут находиться в стадии роста, другие - зрелости и т.д. Таким образом, практически очень трудно определить общую стадию жизненного цикла даже для нескольких однородных продуктов. Для компаний, занимающихся производством широкой товарной номенклатуры, а она может насчитывать несколько десятков и даже сотен тысяч наименований, это создает больше проблем. Они еще более обостряются из-за трудностей практического определения стадии "жизненного цикла" (рост, зрелость и т.д.) для каждой категории продуктов и соответствующего выбора инвестиционной стратегии. Кроме того, концепция "жизненного цикла" не делает различий между продуктами, обладающими сильными рыночными позициями и слабыми, но находящимися на одной стадии цикла, т.е. она предполагает, что риск операций с этими категориями продукции одинаков. Модель, таким образом, предполагает применение одинаковых типов стратегии для всех категорий продукции, находящихся на одной стадии цикла, с одинаковой степенью вероятности их успешного осуществления. Ясно, что такой подход игнорирует реальные рыночные процессы, что отрицательно сказывается на качестве стратегических решений.

Не меньшие методологические трудности связаны с применением модели БКГ, Наиболее значительные из них - это определение рыночно-продуктовых комбинаций (групп и категорий продуктов, рынков и рыночных сегментов), для которых можно разработать единую долгосрочную стратегию, т.е. выделение в организационной структуре "стратегических хозяйственных центров". А ведь эта задача, т.е. "определение набора "строительных кирпичиков", составляющих структуру фирмы и отражающих внешние условия функционирования, с которыми сталкиваются отдельные виды корпоративного бизнеса, является главной предпосылкой хорошего планирования.

Быстрые изменения внешних условий деятельности фирмы диктуют необходимость частого пересмотра видов бизнеса, сгруппированных в СХЦ. Однако, в практике внутрифирменного планирования это производится, как правило, нерегулярно. Корректировка состава СХЦ тормозится организационной инерцией, нежеланием и боязнью управляющих нарушать старые, сложившиеся связи. Это обстоятельство также негативно влияет на качество планирования.

Оценка темпов роста рынка определенного вида бизнеса, т.е, в организационном смысле - СХЦ, также весьма неточна из-за различий в темпах роста рынков отдельных видов продукции. Иными словами, общий вывод о высоких темпах роста рынка для данного СХЦ может быть абсолютно неверен в отношении отдельных продуктов.

Кроме того, в модели БКГ не учитываются принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован какое-то время первым поставщиком, и продукты, характеризующиеся отрицательным потоком денежной наличности, т.е. находящиеся в стадии быстрого спада из-за сокращения рынков сбыта. Для этих продуктов модель БКГ рекомендует проводить стратегию быстрого и безговорочного деинвестирования, т.е. ликвидации производства. Тем самым модель игнорирует определенную цикличность спадов и подъемов в сбыте большинства промышленных продуктов, вызванных как общей, присущей капиталистическому хозяйству неустойчивостью темпов роста, так и цикличностью доведения истребителей под влиянием различных социально-политических, экономических и психологических факторов. Например, резкое сокращение сбыта лака для волос в США в конце 60-х годов, названное изменением стилей причесок, сменилось в конце 70-х годов резким ростом рынка этой продукции.

Тем не менее, модели "жизненного цикла" и БКГ позволяют штаб-квартире корректировать с большей или меньшей степенью точности запросы о ресурсном обеспечении СХЦ различных категорий. Теоретически, инвестиционные стратегии в отношении СХЦ различных категорий выглядят следующим образом.

Приток денежной наличности от СХЦ первой категории обычно невелик, поскольку экономия от масштабов и натопленного опыта производства и маркетинга нивелируется потребностью в крупных капиталовложениях. Стремление менеджмента как можно быстрее сократить эти инвестиции и добиться скорейшего увеличения потока наличных средств может существенно ухудшить долгосрочные перспективы этих продуктов, т.е. возможность их перехода в третью категорию - стать продуктами, приносящими основную массу прибили. Для оценки настоящей стоимости этих видов продукции, ожидаемый поток денежных поступлений должен быть дисконтирован к настоящему времени (т.е. времени принятия инвестиционного решения) с нормой дисконта, равной норме доходности альтернативных вложений капитала.

Продукты, попадающие во вторую категорию, могут быть трех типов: 1) новая торговая марка на рынке сбыта (например, внедрение ИБМ на рынок персональных компьютеров, большая доля которого в США захвачена корпорациями "Эппл Компьютер" и "Тэнди Корпорейшн"); 2) продукты, которые по тем или иным причинам не смогли закрепиться на ранке и не обладающие перспективами усиления конкурентоспособности (например, неудавшаяся попытка корпорации "Дженерал Электрик" закрепиться на рынке информационной технологии); 3) продукты, перешедшие во вторую категорию из первой (например, ликвидация корпорацией "Тексас Инструментс" производства электронных часов, несмотря на то, что в начале 70-х годов она была первым поставщиком этой продукции и какое-то время обладала монопольными рыночными позициями в этом бизнесе). Этой категории продукции обычно соответствует первый этап жизненного цикла нововведения. Принятие стратегических решений в отношении этих продуктов - наиболее сложная задача для руководства корпорации. Для увеличения доли рынка такой продукции требуются крупные инвестиции, не приносящие в течение определенного периода времени (до закрепления продукта на рынке и переориентации на снижение издержек по его производству и маркетингу) адекватной отдачи. Риск таких капиталовложений, как правило, довольно велик, поскольку новшества могут не выдержать конкуренции и перейти, таким образом, в четвертую категорию. Главная задача менеджмента заключается, следовательно, в выборе момента принятия решения о приостановке финансирования этих проектов.

СХЦ третьей категории являются генераторами прибыли, т.е. источниками финансирования других видов бизнеса и функциональных видов деятельности, в первую очередь, разработки новой продукции; капиталовложения направляются на сохранение достигнутого этими видами бизнеса статуса. Зрелые ринки этих продуктов, характеризующиеся сильной конкуренцией, требуют обычно затрат как на текущие маркетинговые мероприятия по сохранению и увеличений доли рынка, так и на разработку продуктовых и технологических новшеств, т.е. перспективную, стратегическую деятельность. Кроме того, для увеличения скорости оборота капитала, вложенного в производство этих продуктов, и увеличения потока денежной наличности капиталистические фирм прибегают к искусственному увеличению спроса, производя заведомо недолговечные, а часто и просто некачественные товары, угрожающие здоровью и даже жизни потребителей.

Наконец, от продукции четвертой категории рекомендуется избавляться как можно скорее. Однако, в некоторых случаях корпорации сохраняют эти виды продукции в своей номенклатуре. Зрелые, емкие рынки сбыта продукции, в определенной степени защищенные от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтеня потребителей, позволяют поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях относительно малой доли рынка. Например, в США корпорация "Жиллетт" контролирует 60% рынка бритвенных лезвий, "Шик" - 20%, а "Уилкинсон" и "Американ Сэйфти Рэйзор" - продолжают успешно конкурировать, обладая лишь 7-8 процентами рынка.

Стратегии в отношении кардинальных новшеств, не имеющих аналогов, заключается в активном инвестировании с целью создания рынка сбыта. При этом допускается убыточность этих видов продукции в течении стадии внедрения на рынок и его расширения. В течение этого периода оценочный показатель доходности в отношении подразделений, производящих новшество, не применяется.

Таким образом, с помощью модели управления портфелем капиталовложений оцениваются различные виды хозяйственной деятельности корпорации, выбираются инвестиционные (и, соответственно, инновационные) стратегии в отношении каждого направления бизнеса, принимаются решения о корректировке производственной структуры корпорации. Например, "Дженерал Электрик" с ее помощью выделила из своих многочисленных направлений хозяйственной и инновационной деятельности ряд бизнесов, дальнейшее финансирование и развитие которых было признано бесперспективным. В эту категорию попало примерно 30 % предприятий компании, в том числе такие высокотехнологические как производство ядерных реакторов, средств связи, систем кабельного и цветного телевидения, Передачи и распределения электроэнергии.

В соответствии с моделью "жизненного цикла" наиболее желательной для корпорации последовательностью перехода продукции из одной категории в другую является следующая: из второй в первую, затем в третью, и, если этого нельзя избежать - в четвертую, т.е. последовательность, соответствующая возникновению, росту и зрелости рынка определенной продукции. Одной из важнейших задач высшего руководства является создание сбалансированного (причем с учетом долгосрочной перспективы) портфеля, набора видов выпускаемой продукции или направлений бизнеса, организационно сгруппированных в СХЦ. Теоретически сбалансированный портфель должен включать несколько СХЦ третьей категории, т.е. приносящих основную массу прибыли; один-два СХЦ первой категории, которые должны перейти в третью; несколько - второй, эволюционирующих в первую; и, возможно, несколько СХЦ четвертой категории.

В распоряжении менеджмента находится ряд рычагов, позволяющих регулировать состав портфеля СХЦ, а также в определенной мере, насколько это не зависит от влияния внешних факторов, скорость и направление движения основных видов продукции из одной категории в другую. Единственная, глобальная цель, которой руководствуется при этом корпоративное управление - это достижение целевой нормы доходности в плановом периоде. Доминирование этой цели, попытка регулировать ее достижение с помощью механизма селективного финансирования производства лишь тех видов продукции, которые сулят максимальную выгоду, обуславливает невозможность для капиталистической фирмы целенаправленно и добровольно соблюдать интересы общества. Известная реакционность методики портфельного распределения ресурсов в рамках капиталистической корпорации проявляется и при сборе инновационных проектов. Менеджмент идет на финансирование разработки только тех новшеств, которые "вписываются" в существующий набор стратегических проектов и совпадают с перспективным планом его развития. Нововведения же, появившиеся в рамках фирм и обладающие даже значительной общественной полезностью, но противоречащие достижению финансовых целей владельцев капитала и высших управляющих, могут так и не получить дальнейшего развития, их внедрение и производство задерживается до тех пор, пока оно не станет выгодным с точки зрения финансовых интересов фирмы. На остроту этой проблемы указывает и тот факт, что буржуазное государство (особенно в США предпринимает в последние годы активные меры по стимулированию разработки таких новшеств. На это, в частности, нацелено введение налоговых льгот для инвестиций в НИОКР, стимулирование создания корпорациями венчурных подразделений и т.п.