Основы экономики инновационной деятельности

С материальным вознаграждением, как уже отмечалось выше, тесно увязаны многочисленные формы психологического воздействия и морального поощрения новаторов. В наукоемких концернах ведется интенсивная работа по выявлению "негативных" факторов, "блокирующих" инновационную деятельность. Этим занимаются кадровые службы, психологи и социологи, а также привлекаются внешние консультанты и представителя исследовательских центров. Последние проводят обобщения таких факторов и на межфирменном уровне. Наряду с выявлением "негативных" факторов различные опросы направлены на исследование субъективных оценок и появлений работников. Например, обработка результатов обследования в ряде крупных фармацевтических компаний США в середине 70-х годов позволила ранжировать оценки, выражающие предпочтения ученных и инженеров, где, в частности, били выделены: справедливое материальное вознаграждение, уверенность в перспективах творческого роста и карьеры, признание значимости результатов работы, наличие степени свободы для творческого поиска (отсутствие жестких сроков, возможность дополнительного обучения и т.п.).

Данные подобных эмпирических обследовании, а также учет результатов разработок буржуазных теоретиков ("обогащение труда", "позитивное поощрение" и др.) лежат в основе целенаправленных усилий менеджмента по формированию благоприятного климата в организации. В наукоемких концернах учитываются специфические особенности поисковой работы новаторов; повышенная степень риска инновационной деятельности обусловливает более терпимое, гибкое отношение к возможным ошибкам работников. Как отмечает вице-президент компании "Мерк", "исследования не расцветают в корпоративном климате, где главный приоритет отдается необходимости полностью избежать ошибок. Нередко указывается, что в долгосрочном плане ошибка менеджмента, пытающегося заставить подчиненных слепо следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежные в ходе творческого поиска.

Психологические методы стимулирования обретают особое значение применительно к групповой работе, которая выступает необходимым условием эффективности процесса создания новшеств. Для того, чтобы использовать потенциал групп - рабочих бригад, целевых и проектных образований, комиссий и комитетов и др.,- менеджмент ставит задачу тщательно подбирать их состав (по принципу: в группу должны входить лишь те люди, которые крайне необходимы для выполнения стоящих задач), определять оптимальную структуру и полномочия, степень "контролируемой автономии" и применять специальные методы активизации совместного поиска ("мозговая атака", "синектика" и др.). Последние обретают большое значение в целевых межфункциональных группах, решающих "сквозные" проблемы, в подразделениях НИОКР. Данные западногерманского специалиста Х. Гешке показывают, что значительного успеха добиваются те фирмы, которые проявляют активный интерес к этим методам, хорошо знают методики их использования, привлекают экспертов, консультантов, применяют специальное оборудование, дифференцированно породят к психологическим методам "генерирования" идей в зависимости от специфики конкретных групп и характера решаемых проблем.

Оценивая подобные методы активизации совместной творческой деятельности, западные исследователи приходят в следующим выводам. Во-первых, методы группового "генерирования" идей, связанные с психологическим воздействием на работников, "могут быть полезны лишь в частных ситуациях". Во-вторых, это приблизительные схемы, и на практике требуется тщательный учет стратегии и специфики задействованного персонала. В-третьих, наибольшего эффекта данные методы достигают при разработке "вторичных" инноваций. "Генерируемые" с помощью этих методов идеи, как отмечают буржуазные специалисты, "способствуют улучшениям и усовершенствованиям в технологическом процессе, но не революционизирующим переменам... Речь скорее идет об удешевлении изделий, улучшении их конструкции, а не об идеях, подлежащих патентованию или ведущих к созданию принципиально новых видов изданий".

Различные временные, целевые, межфункциональные и т.п. группы позволяют аккумулировать большой объем знаний, обеспечивают лучшее восприятие и понимание проблем, выявление альтернативных подходов в процессе подготовки и принятия решений. В то же время возможны такие негативные явления, как слепое доминирование мнения большинства или, наоборот, чрезмерное навязывание воли отдельных личностей, приверженность к первоначальным, но необязательно оптимальным соглашениям. Задача управления состоит в том, чтобы стимулировать факторы первого блока и локализовать последние. Одновременно от менеджмента непосредственно зависят, будут ли оказывать положительное или обратное влияние такие характерные для групповой работы параметры, как внутренний конфликт, принятие риска, осуществление внутригрупповых изменений, потребность установления гибких временных границ выполнения стоящих задач и т.д. Не случайно в качестве основной проблемы при создании межфункциональной группы на среднем уровне считается выбор руководителя, который мог бы мотивировать ее членов к совместной работе и убедить в важности осуществляемого проекта. В отдельных случаях считается целесообразным вводить в такие группы внешнего консультанта, поскольку это способствует притоку ''свежих" идей, смягчению внутригрупповых конфликтов, созданию более благоприятной обстановки для содержательных совместных поисков и обсуждений".

Наряду с созданием психологических условий для новаторства менеджмент стремится активно поддерживать "управляемое" соперничество между работниками. Для того чтобы использовать этот "потенциально наиболее сильный рычаг", до широкого круга служащих корпорации доводятся сравнительные данные их работы. Менеджмент старается мелкими, часто символическими формами (значки, почетные жетоны, медали в т.н.) охватывать возможно большее число новаторов. В некоторых компаниях (например, "Дана") регулярно проводятся семинары менеджеров по обмену опытом стимулирования конкуренции среди персонала.

Многие наукоемкие концерны имеют отработанные схемы морального поощрения ведущих новаторов, признания результатов их деятельности. Так, обследование 150 научно-технических, инновационных проектов в ряде многонациональных корпораций выявило такие популярные формы, как предоставление возможностей публикации результатов проведенных работ "лучшим ученым месяца" (или квартала); право представлять компанию на научных семинарах, конференциях и т.п., привлечение на дополнительную подготовку и повышение квалификации.

Организационные рычаги мотивации инновационной деятельности

Современные компании, наряду с материальным вознаграждением и моральным поощрением, широко используют специфические организационные рычаги, в той или иной мере стимулирующие работников к новаторской деятельности. Это, во-первых, улучшение организации, условия и режимов труда новаторов, предоставление им дополнительных полномочий в ходе инновационной деятельности и, во-вторых, - совершенствование форм взаимодействия персонала, управление формальными и неформальными коммуникациями в процессе нововведений. Опрос руководителей 200 крупных промышленных компаний США, проведенный, Институтом промышленных исследований в конце 70-х годов, доказал, что в 85% опрошенных фирм осуществляются практические меры по снятию ограничении в работе и расширению полномочий новаторов, повышению гибкости условий и режимов труда, обеспечению дополнительными средствам для творческой работы.

С учетом рекомендаций специалистов по дизайну и инженерной психологии в компаниях создаются более индивидуализированные условия труда (специальное оборудование, мебель, внутреннее убранство помещений), внедряются средства автоматизации и оргтехники. В подразделениях НИОКР ряда фирм (например, "Контрол Дейта") проводятся эксперименты с "гибким рабочим местом". Когда работнику предоставляется возможность самому решать вопрос о месте выполнения работа: дома, в организации, в других местах. Они показывают некоторые преимущества такой системы для отдельных групп работников творческого труда: программистов, аналитиков, дизайнеров и др. Популярность в 70-е годы завоевала система "гибкого рабочего времени, при которой работник самостоятельно решает вопрос о присутствии в так называемые "гибкие" часы при условии выработки суммарного фонда времени (например, 40 часов в неделю).

Немаловажное значение приобретает расширение полномочий новаторов в использовании материально-финансовых ресурсов. По данным упоминавшегося обследования Института промышленных исследований, 89% опрошенных компаний финансируют незапроектированные исследования, разрешают ученым и специалистам посвящать до 10% своего рабочего времени работам по собственному усмотрению, не включенным в план . В некоторых компаниях эта установленная цифра еще выше, например, 15%, как в концерне ЗМ. В компании ИБМ отдельным исследователям и разработчикам предоставляется право использовать до 15% выделенных в их распоряжение фондов на незапланированные работы. Расширение полномочий одновременно рассматривается как символ доверия фирмы к новаторам. Заметим, что возможность распоряжаться денежными фондами, во много раз превышает бонусы и премии, считается "золотыми наручниками", привязывающие работника к фирме. Временное же лишение подобных прав выступает как наказание за неэффективную деятельность.

В ряде фирм существуют формальные механизмы выделения новаторам дополнительных средств на незапланированные работа, которые они ведут по своему усмотрению. Так, в американской компания "Тера Тек", специализирующейся на разработке новой продукции в области энергетики, гражданского строительства, обороны, новаторы подают свои предложения с предварительной оценкой ожидаемых результатов и затрат "координатору субсидий на нововведения". По рассмотрении итогов конкурса специальные комиссии выделяют соискателям дополнительные средства (до 10 тыс.долл. в год на каждое принятое предложение). Это не затрагивает жалование новаторов, получивших субсидии, а права на результаты работ закрепляются за фирмой. По свидетельству руководства компании, такая система "существенно оправдывает затраты".

Одной из острых и сложных проблем управления персоналом является обеспечение взаимодействия работников. Специфический характер нововведений предопределяет то особо важное значение, которое обретают взаимосвязи в инновационном процессе. Как подчеркивалось в материалах американского Института промышленных исследований, эффективность организаций "все в большей степени становится зависимой не только от новаторских идей, приводящих к цепной реакции разработок, но также и от творческих решений многих проблем, обеспечивающих перевод идеи в коммерчески жизнеспособный продукт или процесс". Это заставляет менеджмент прилагать больше усилия к созданию условий, побуждающих работников к активному взаимодействию в ходе выявления и реализации новых идей.

Отличительной чертой новаторских фирм является интенсивное внедрение и использование новых технических средств для обеспечения коммуникаций и получения своевременной информация. Это - прогрессивные виды радио-, телексной, спутниковой связи, установка видеотерминалов, проведение телеконференций, подключение домашних компьютеров к корпоративным системам и др. Это, несомненно, требует дополнительной подготовки работников, преодоления психологического барьера менеджеров в отношении новой техники. Там, где продуманно внедряются эти средства и решаются соответствующие кадровые вопросы, заметно сокращаются потери времени в процессе принятия решений по нововведениям, привлекается большое количество фактов, повышается качество информация. В результате - дополнительные финансовые выгоды. Например, использование электронной системы связи позволило работникам фирма "Форд" быстро согласовать и устранить неполадки в карбюраторе новой модели автомашины "Фиеста". Быстрое решение вопросов в ходе телеконференции между представителями производственных подразделений в Испании, центра НИОКР в Англии и специалистами в ФГГ дало в итоге экономию в 100 тыс. долл. Внедрение новейшей электронной техники в систему "производство-маркетинг" позволило сократить время реализация ряда заказов в английской компании СТК с одного дня до часа, а в компании "Сименс" - с двух месяцев до одного дня.

Однако в целом, в управлении коммуникациями и в ориентации участников инновационного процесса на конечный результат менеджмент сталкивается с серьезными трудностями. Наряду с организационными проблемами (о чем речь шла в ст. 2), на первый план выступают противоречия кадрового порядка.

Особенно часто возникает проблема неэффективности формальных и неформальных связей между представителями служб НИОКР и производства. Нередки примеры того, как производственный персонал тормозит, а то и вовсе саботирует предложения научных сотрудников, приходящих на предприятия для выявления недостатков в технологии или для проведения экспериментов. Производственники указывают, что при выполнении инновационного проекта иногда наступает момент, когда для нормального продолжения работы "следовало бы пристрелить инженера-разработчика." Уходя от сущностных причин противоречий кооперация в монополистических объединениях, буржуазные специалисты указывают, что производственный персонал (цеховые инженеры, руководители низшего уровня, квалифицированные рабочие) загружены текущими заданиями и, как правило, не желают брать на себя дополнительные обязанности, которые к тому же мало подкрепляются материальными стимулами, а также нередко ассоциируются с возможным ущербом, поскольку усовершенствование технологии может приводить к новым увольнениям. Далее, задачи исследователей и разработчиков часто выглядят непонятными или несущественными, у них не всегда есть желание и навыки устанавливать контакты с производственниками.

Остро стоит и проблема установления эффективных коммуникаций между работниками сферы НИОКР и маркетинга. Оценки западных специалистов иногда напоминают репортажи о военных действиях: эти отношения характеризуются как "антагонистические, взаимно подозрительные" представители этих подразделений "не кооперируются, а сражаются", работники НИОКР "видят в остальных подразделениях компании своего врага и атакуют его для внедрения своих целей". Выводы о том, что "лишь в некоторых компаниях продуманно обеспечена рыночная ориентация персонала ЙЙОКР", вполне отражают положение дел в этой области.

Трудности взаимоотношений этих групп персонала связаны с целым рядом причин. Так, во многом сказываются недостатки системы стимулирования. Вознаграждение исследователей и разработчиков часто не увязывается непосредственно с коммерческим успехом или неудачей нового продукта, тогда как работники рыночных служб получают вознаграждения преимущественно по финансовым итогам. Зависимость вознаграждения преимущественно от текущих показателей (например, квартальные объемы продаж) заставляют службы маркетинга концентрировать внимание на "вчерашних" и "сегодняшних" товарах, а не на перспективных действиях. Тем самым резко расходятся и временные горизонты в работе.

Коммуникации, которые непосредственно связаны с процессами создания, промышленного и коммерческого освоения новой продукции в западной литературе нередко называются "коммуникациями особого типа". Этим подчеркивается их ориентация на "сквозные" задачи, требования хорошего понимания конечных целей проводимой работа, наличие обратной связи" и т.д.

Значение коммуникаций один из руководителей концерна "Хьюллет-Паккард" оценивает следующим образом: "Мы еще не полностью понимаем, каким образом работает механизм нововведений. Однако мы прекрасно осознаем, что жизненно важными для него являются свободные коммуникации, отсутствие барьеров для взаимных контактов.

Американские спеуиалисты Т.Питерс и Р.Уотерман на основе анализа деятельности наиболее эффективных американских концернов выделяют характерные особенности обеспечения внутрифирменных коммуникаций. Во-первых, это - в значительной мере их неформальный характер, в формировании которого непосредственная роль принадлежит менеджменту (поощрение незапланированных обсуждений, дискуссий и т.д.). Во-вторых, отмечается чрезвычайно высокая интенсивность коммуникаций". В-третьих, создается материально-техническое обеспечение коммуникаций (строительство центров и помещений, предоставление оборудования, необходимых средств и др.). В-четвертых, осуществляются программы поддержки ведущих учены и специалистов. В некоторых концернах ("Тексас Инструментс"' ИБМ и др.) выделятся группа талантливых работников, деятельность которых не связывается жесткими планами, и в то время они наделяются полномочиями привлекать к своим поискам необходимый персонал из любых подразделений. В-пятых, коммуникационные сети находятся под жестким контролем со стороны руководства компаний.

В работе по стимулированию взаимодействия персонала являются весьма характерными следующие шаги. Ставится, например, задача обеспечить в точках межфункционального взаимодействия контакты работников с сопоставимой подготовкой и терминологическим аппаратом, с тем чтобы они могли совместными усилиями выявлять и воспринимать сильные и слабые стороны новшеств в процессе их создания. При ином подходе неизбежны ошибки, недопонимание. Участники коммуникаций на "стыках" должны обладать примерно равным статусом, чтобы предупредить доминирование заранее известной точки зрения более старшего в иерархии. Многое зависит от способности менеджмента организовать благоприятные отношения персонала к нововведениям на всех стадиях. В противном случае возможны ситуации блокирования инициативы или передачи полномочий от "энтузиаста" к "Фоме неверующему". Ответственность за эффективные коммуникации должна возлагаться на участников таким образом, чтобы это влияло на перспективы развития карьеры. Для улучшения взаимопонимания между службами НИОКР и производства руководители исследовательских подразделений и научные сотрудники должны убеждать производственный персонал в важности новых задач, пробуждать интерес к новшествам, объективно оценивать опыт, навыки и знания работников, особенно старшего возраста. Указания должны быть четкими, спланированными и тщательно проработанными. Нельзя допускать перегрузки своими заданиями и ухудшения вознаграждения в связи с этим. Важно знать ведущих сотрудников, проявлять заинтересованность к их проблемам, активно использовать разнообразные форма морального поощрения.

Подобные рекомендации, однако, практическую отдачу в тех случаях, когда они увязаны в рамках целенаправленной кадровой политики в фирме. Характерный пример - механизм управления персоналом как инструмент научно-технического развития японских компаний. Здесь "каждая стадия процесса нововведений - от зарождения идей до выпуска продукции - имеют для фирмы в равной степени важное значение ". Это проявляется уже при подборе и расстановке кадров. Так, если для модных американских и западноевропейских специалистов характерно стремление сразу попасть в подразделение НИОКР или управленческий штат, то в японских фирмах, как правило, около половины принимаемых ежегодно на работу выпускников колледжей направляются непосредственно на производство. В результате даже при переходе в дальнейшем в другие подразделения они имеют хорошее представление о конкретных вопросах технологического процесса и личные контакты с производственным персоналом. Наряду с этим, высокой является доля ученных и специалистов, работающих непосредственно на производственных предприятиях ("Хитати", "Ниппон Электрик" и др.). И доля управляющих с техническим образом в японских фирмах значительно превышает аналогичный показатель по фирмам США. Важным инструментом кадровой работы представляются целенаправленные перемещения ("ротации") работников, которые затрагивают как управляющих, так и специалистов, научно-технический персонал, о чем отмечалось выше. Для поддержания контактов и активизации внутри - и межфункционального взаимодействия в японских компаниях широко используются формы совместного обучения и дополнительной подготовки. Продуманное воздействие на неформальные коммуникации, отражающее специфику кадровой работы в японских фирмах, проявляется в целенаправленной организации встреч представителей разных функциональных подразделений, в поощрении совместного отдыха работников с одинаковым стажем и т.д.

Выделенные моменты кадровой политики, однако, заключают в себя не только чисть японскую специфику. Конечно, персонал японских компаний наряду с большой производительностью отличает новаторский дух и трудолюбие, опирающееся на национальный традиции. Однако в данном случае особый интерес представляет передовой опыт ведущих концернов, взятый не сам по себе, как набор экзотических, уникальных сюжетов, уходящих в культурно-историческую специфику Японии, но анализируемый как конкретная форма проявления общих закономерностей развития управления трудом в условиях научно-технического прогресса. Тем более, что происходившие в последнее десятилетие качественные изменения в сфере производства, в процессе нововведений, поиски новых средств научно-технического развития компании потребовали внесения определенных корректив в традиционные японские механизмы управления персоналом.

Следует отметить, что методы стимулирования персонала в процессе нововведений, присущие японской практике, успешно применяются и в передовых западных концернов. Например, плановые нормативы "ротации" имеют такие концерны, как ИБМ , "Катерпиллер", "Кодак", "Диджитал", ЗМ; молодых менеджеров помещают сначала на непосредственное производство на низовой уровень в "Катерпиллер", "Хьюллет-Паккард"; механизмы дополнительного группового обучения имеют ИБМ, "Тексас Инструментс", "Сименс"; рекреационные центры для стимулирования межфункциональных неформальных коммуникаций созданы в ЗМ, "Кодак", "Дана" и др. Не говоря уже о стимулировании группового новаторства в получивших на Западе достаточно широкое распространение аналогах японских "кружков качества".

Подводя итоги, необходимо подчеркнуть, что передовые концерны в наукоемких отраслях целенаправленно ориентируют кадровою политику на решение задач создания новой продукции, широко используют многообразные инструменты стимулирования работников в инновационном процессе. Именно здесь буржуазный менеджмент видит значительные резервы повышения эффективности функционирования капиталистических организаций. В то же время, здесь же, после снятия пропагандистской шелухи, наглядно проявляется ограниченность систем стимулирования, которая обусловлена глубокой противоречивостью капиталистического управления трудом.