Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Разработка программы внутреннего маркетинга в банке

Выпускная квалификационная работа - МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент

образовательная программа «Маркетинг»

Жданова Дарья Константиновна

Рецензент

Директор управления маркетинга и коммуникаций Западно-Уральского банка ПАО Сбербанк

Т.И. Щелчкова

Руководитель

к.соц.н., доцент. Ю.О. Папушина

Пермь 2016



Оглавление

Введение

Глава 1. Внутренний маркетинг организации

1.1 Понятие и концепции внутреннего маркетинга

1.2 Понятие лояльности персонала и его место в системе внутреннего маркетинга

1.3 Элементы и уровни зрелости внутреннего маркетинга

Глава 2. Исследование влияния уровня зрелости внутреннего маркетинга на лояльность персонала в банке

2.1 Специфика внутреннего маркетинга в банковской сфере

2.2 Программа и результаты исследования

Глава 3. Программа внутреннего маркетинга в Западно-Уральском банке ПАО Сбербанк России

3.1 Направления изменений в элементах внутреннего маркетинга в Западно-Уральском банке ПАО Сбербанк России

3.2 Программа внутреннего маркетинга и планируемые эффекты от использования программы в Западно-Уральском банке

ПАО Сбербанк России

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6



Введение

Современное состояние экономики характеризуется высоким уровнем конкуренции, присущей большинству отраслей. Лидерами рынка становятся компании, способные дифференцировать себя от конкурентов, имеющие конкурентные преимущества. Одним из важнейших конкурентных преимуществ организации является ориентация на клиента, предоставление ему качественных услуг, которые удовлетворят его потребности.

В сервисных организациях важную роль в достижении удовлетворенности клиентов играет персонал. Зачастую мнение клиентов об организации составляется на основе общения с сотрудниками, которые их обслуживают. Чтобы клиент был доволен обслуживанием, контактный персонал должен быть замотивирован на высокое качество оказания услуг.

Одним из подходов к управлению персоналом и повышению качества оказываемых услуг является концепция внутреннего маркетинга, которая впервые была упомянута в 1976 г. в работе Л. Берри. Л. Берри утверждал, что для достижения удовлетворенности клиентов, сотрудники организации также должны быть удовлетворены [Berry, 1976, p.5].

С течением времени концепция внутреннего маркетинга развивалась и сегодня рассматривается как один из механизмов реализации стратегии компании. Внутренний маркетинг - это плановые усилия с использованием маркетингового подхода по преодолению сопротивления организационным изменениям и мотивации и интеграции сотрудников для эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий для достижения удовлетворенности клиентов через процесс создания мотивированных и клиентоориентированных сотрудников [Rafiq, Ahmed, 1993, p. 225].

Анализ литературы представлен исследованиями и работами зарубежных авторов: Л. Берри, У. Джорджа, Т. Томпсона, Сассера, С. Арбейта, К. Гроонроса, К. Паразурамана, М. Рафика, П. Ахмеда, В. Джорджа, И. Лингса, Б. Макаффи, Н. Пирси, Н. Моргана, С. Гунариса, Х. Бансала, М. Мендельсона, Б. Шармы, А. Мартенсена, Л. Гронхольда, Б. Нартеха, Р. Одума, А. Коли, Б. Яворски и др.

На протяжении существования концепции внутреннего маркетинга ученые выделяли три основные модели внутреннего маркетинга (Л. Берри, К. Гроонрос, М. Рафик и П. Ахмед), в которых авторы отмечали влияние внутреннего маркетинга на удовлетворенность работой, которая не переходит в лояльность сотрудников.

Другие ученые исследовали различные элементы внутреннего маркетинга, которые используются в организациях, отмечая их влияние на лояльность персонала, и как следствие, на конкурентоспособность компании (М. Акруш, С. Фореман, А. Мани, Д. Каур, А. Коли, Б. Яворски, Е. Пуур, Е. Саад и др.). Однако не все эти элементы могут использоваться в одной конкретной организации, а какие-то элементы могут присутствовать в организациях в разных форматах.

Развитие элементов внутреннего маркетинга требует финансовых вложений. В связи с этим исследовательским вопросом работы является вопрос о том, в какие элементы внутреннего маркетинга компании стоит вкладывать деньги и как их вкладывать более таргетированно?

Для решения этого вопроса автором работы предлагается введение нового понятия «уровень зрелости внутреннего маркетинга в организации». Уровень зрелости внутреннего маркетинга в организации - это стадия развития внутреннего маркетинга, на которой находится определенный набор элементов внутреннего маркетинга, с помощью которых можно влиять на поведение персонала, с целью достижения его лояльности организации.

Новизна работы. В работе введена категория «уровень зрелости внутреннего маркетинга», которая ранее не рассматривалась в работах российских исследователей. Применяется подход, согласно которому внутренний маркетинг, по аналогии с организацией в целом, проходит ряд этапов в своем развитии, каждый из которых характеризуется специфичными способами внутренних коммуникаций и ожидаемыми результатами.

Цель данной работы заключается в разработке программы внутреннего маркетинга для банка на основе исследования уровня зрелости внутреннего маркетинга в банке. Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

- Сравнить существующие модели внутреннего маркетинга, описать элементы внутреннего маркетинга;

- Дать описание понятия «лояльность персонала» и определить ее место в системе внутреннего маркетинга организации;

- Дать описание уровней зрелости по элементам внутреннего маркетинга;

- Исследовать связь между уровнем зрелости внутреннего маркетинга в банке и лояльностью персонала.

Объектом исследования является внутренний маркетинг в банке, предметом - влияние уровня зрелости внутреннего маркетинга на лояльность персонала банка. В работе были использованы следующие методы исследования: кабинетное исследование, качественные методы (фокус-интервью), количественные методы (опрос).

Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов в деятельности банковских организаций, а также других сервисных организаций.

В первой главе рассмотрено понятие внутреннего маркетинга и его элементы, представлены существующие концепции внутреннего маркетинга, отмечены их отличия. Изучено понятие лояльности персонала и ее место в системе внутреннего маркетинга. Во второй главе рассмотрена специфика внутреннего маркетинга в банках, представлены результаты проведенного исследования. В третьей главе представлена разработанная программа внутреннего маркетинга для банка.



Глава 1. Внутренний маркетинг организации

1.1 Понятие и концепции внутреннего маркетинга

Понятие внутреннего маркетинга было впервые использовано в работах Л. Берри (1976), В. Джорджа (1977), Т. Томпсона (1978) и Дж. Муррея (1979). Ключевым в их взгляде на внутренний маркетинг было понимание того, что компания должна иметь довольных сотрудников, чтобы иметь довольных клиентов [Berry, 1976, p.3]. Затем В. Сассер и С. Арбейт в 1976 году развили эту идею, утверждая, что персонал является самой важной частью сервисной компании. Они описывали работу как продукт, а сотрудников как клиентов: «Рассмотрение предложения о работе как продукта, а сотрудников как клиентов вынуждает руководителей относиться к своей работе также, как они относятся к продажам своих услуг» [Sasser, Arbeit, 1976, p. 63-65].

В 1981 г. Л. Берри дал определение внутреннего маркетинга: внутренний маркетинг - это рассмотрение сотрудников организации как внутренних клиентов, работы как внутреннего продукта, которая удовлетворяет их нужды, в то же время учитывая цели организации [Berry, 1981, p. 20].

Отличительными особенностями модели Берри (рис. 1) являются:

· Основное утверждение: отношение к сотрудникам как к клиентам приведет к изменениям в отношении сотрудников к работе, повышению их клиентоориентированности, и, как следствие, к повышению качества обслуживания и конкурентоспособности на рынке;

· Работа рассматривается в качестве продукта компании, то есть потребности и желания сотрудников учитываются при формировании данного продукта;

· Применение маркетинговых техник для привлечения и удержания клиентоориентированных сотрудников [Rafiq, Ahmed, 2003, p. 125].

Рис. 1. Модель внутреннего маркетинга Л. Берри [Rafiq, Ahmed, 2003, p. 126]

В модели Л. Берри ключевой детерминантой является удовлетворенность работников, которая приводит к получению компанией конкурентных преимуществ.

Акцент на удовлетворенности сотрудников в этом подходе может быть объяснен тем, что клиенты, покупая какую-либо услугу, покупают при этом труд человека, сотрудника компании. Следовательно, привлечение лучших кадров, их удержание и мотивация становятся важными вопросами для компании. Особенно это важно для тех компаний, в которых качество обслуживания является единственным фактором дифференциации от конкурентов. В этих условиях считалось, что эффектом от применения внутреннего маркетинга станет увеличение количества довольного контактного персонала, который вежливо, чутко и качественно обслуживает клиентов, тем самым, увеличивается удовлетворенность клиентов [Kohli, Jaworsky, 1990, p. 2-8].

Таким образом, основным инструментом для достижения удовлетворенности сотрудников в этом подходе является обращение с работниками как с клиентами. Так, Л. Берри и А. Паразураман в 1991г. отмечали, что "Внутренний маркетинг привлекает, развивает, мотивирует и удерживает квалифицированных сотрудников через предложение работы, которая удовлетворяет их потребности. Внутренний маркетинг - это философия обращения с сотрудниками как с клиентами, и это стратегия формирования предложения работы, которая соответствует потребностям человека» [Berry, Parasuraman, 1991].

Модель внутреннего маркетинга Л. Берри стала основной, а в 1993г. появилась первая критика модели. В 1993г. М. Рафик и П. Ахмед выявили ряд недостатков данного подхода. Во-первых, в отличие от ситуации внешнего маркетинга, «продукт», который продают сотрудникам, им может быть совсем не нужен, или даже он может обладать отрицательной полезностью. Во-вторых, сотрудники вряд ли будут иметь выбор «продукта». В-третьих, ввиду договорного характера трудоустройства, сотрудники будут вынуждены принять «продукт», который им может не нравиться. В-четвертых, финансовые затраты на удовлетворение сотрудников могут быть значительным [Rafiq, Ahmed, 1993, p. 220-223].

И, наконец, обращение с сотрудниками как с клиентами поднимает вопрос относительно того, чьи нужды все-таки первичны - сотрудников или клиентов. Утверждение В. Сассера и С. Арбейта о том, что персонал является самой важной частью сервисной компании, отводит клиентов на второй план. Это противоречие привело к дальнейшему развитию концепции внутреннего маркетинга.

Таким образом, вопрос о приоритетах внутреннего маркетинга на данном этапе не решен, что приводит к разрозненности понимания внутреннего маркетинга.

В 1981г. альтернативную модель внутреннего маркетинга предложил К. Гроонрос. Он отметил, что контактный персонал в сфере услуг вовлечен в «интерактивный маркетинг», поэтому важный момент - это их чуткое реагирование на потребности клиентов. Он осознал, что взаимодействие продавца и покупателя не только влияет на решение о покупке и повторные покупки, а также предоставляет возможности для всей организации. Появляется необходимость в клиентоориентированном персонале, нацеленном на продажи. Целью внутреннего маркетинга становится получение такого персонала [Groonros, 1981, p. 236-238].

С этой точки зрения, недостаточно, чтобы сотрудники были просто мотивированы, чтобы работать лучше, но они также должны быть хорошими менеджерами по продажам. Кроме того, эффективное обслуживание также требует эффективной координации между контактным персоналом и бэк-офисом. К. Гроонрос также рассматривал концепцию внутреннего маркетинга как средство интеграции различных функций, которые имеют важное значение для отношений с клиентами в сервисных компаниях.

К. Гроонрос определил внутренний маркетинг, как метод мотивации персонала на ориентацию на клиента, рынок и продажи, с применением маркетинговых мероприятий внутри организации [Groonros, 1985, p. 42].

Предпосылки модели Гроонроса (рис. 2):

· Для того, чтобы сотрудники стали клиентоориентированными, необходимо предоставить персоналу некоторую свободу в процессе оказания услуги, а значит, больше контроля над своей работой. Перед этим необходимо провести тренинги, которые будут способствовать формированию клиентоориентированности и ориентации на продажи. Удовлетворенность сотрудников будет увеличиваться, что приведет к их большей клиентоориентированности.

· Сотрудников необходимо информировать о любых изменениях в компании, таким образом, они будут понимать и осознавать свою важность.

· Данные положения требуют участвующего стиля руководства [Rafiq, Ahmed, 2003, p. 156].



Рис. 2. Модель внутреннего маркетинга К. Гроонроса [Rafiq, Ahmed, 2003, p. 157]

Таким образом, концепция К. Гроонроса акцентирует внимание на создании в работе сотрудников ориентации на клиента через внутренний маркетинг, посредством проведения маркетинговых мероприятий, а не просто удовлетворение нужд сотрудников, как в подходе Л. Берри, а также рассматривает важность координационной функции внутреннего маркетинга. В модели К. Гроонроса внутренний маркетинг приводит к увеличению продаж и росту прибыли организации.

Анализируя модели внутреннего маркетинга Л. Берри и К. Гроонроса, М. Рафик отмечал, что несмотря на схожесть целей в них, механизмы, которые используются, совершенно разные [Rafiq, Ahmed, 2000, p. 14]. Так, в модели Л. Берри используется клиентский подход к персоналу, а в модели К. Гроонроса сочетаются клиентский и HR-подходы.

Следующим этапом в развитии концепции внутреннего маркетинга стало понимание роли внутреннего маркетинга как средства реализации стратегии компании.

В 1985г. Дж. Уинтер отметил роль внутреннего маркетинга как метода управления сотрудниками для достижения целей организации: «Это процесс, благодаря которому сотрудники не только понимают и осознают ценность работы организации, но и свое место в ней» [Winter, 1985, p. 70].

Развитию внутреннего маркетинга как механизма реализации стратегии способствовало также убеждение в том, что у внутреннего маркетинга есть потенциал в качестве кросс-функционального интеграционного механизма внутри организации. М. Глассман и Б. МакАффи в 1992г. подчеркнули роль внутреннего маркетинга в интеграции маркетинговых и кадровых функций в той степени, что персонал становится ресурсом для маркетинговой функции [Glassman, McAfee, 1992, p. 53].

Сторонники этого подхода рассматривали внутренний маркетинг как механизм успешного внедрения стратегии, т.к. при введении изменений компания часто сталкивается с сопротивлением со стороны сотрудников. В этом случае внутренний маркетинг способствует снижению сопротивления. С помощью маркетинговых инструментов, направленных на персонал, у сотрудников можно сформировать осознание необходимости нововведений, сгладить сопротивления и конфликты.

На этом этапе роль внутреннего маркетинга как механизма реализации стратегии была обобщена для любых типов маркетинговых стратегий. Н. Пирси и Н. Морган в 1989г. показали, что инструменты и методы, которые компания разрабатывает для своих клиентов, можно применять внутри организации (рис. 3). Компания может разработать комплекс маркетинга, состоящий из традиционных инструментов (продукт, цена, место, продвижение) для внутреннего рынка. Эти инструменты компания может применять для успешного проведения изменений и реализации стратегии [Piercy, Morgan, 1991, p. 85].



Рис. 3. Связь между внешними и внутренними маркетинговыми программами [Piercy, Morgan, 1991, p. 86]

Затем Н. Пирси и Н. Морган показали, что внутренний маркетинг является одним из элементов взаимосвязи между организацией, сотрудниками и клиентами (рис. 4). Данная модель показывает, что с маркетингом, направленным на клиентов (внешний маркетинг) также связаны внутренний и интерактивный маркетинг, а также маркетинг отношений.

Так, подход к пониманию внутреннего маркетинга как механизма реализации стратегии, рассматривает внутренний маркетинг шире, чем мотивация персонала на клиентоориентированность. В данном случае действие внутреннего маркетинга распространяется на всех сотрудников организации, а также может применяться для любых компаний, не только работающих в сфере услуг. Работник становится важной частью компании, со своей ролью в ней, все его действия способствуют эффективной реализации стратегии компании.



Рис. 4. Связь внешнего, внутреннего, интерактивного маркетинга и маркетинга отношений [Piercy, Morgan, 1991, p. 88]

Таким образом, мы наблюдаем эволюцию внутреннего маркетинга в компании, продолжением которой явилась ключевая работа исследователей внутреннего маркетинга - М. Рафика и П. Ахмеда.

В 1993 г. М. Рафик и П. Ахмед дали следующее определение внутреннего маркетинга:

Внутренний маркетинг - это плановые усилия с использованием маркетингового подхода по преодолению сопротивления организационным изменениям и мотивации и интеграции сотрудников для эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий для достижения удовлетворенности клиентов через процесс создания мотивированных и клиентоориентированных сотрудников [Rafiq, Ahmed, 1993, p. 225].

Это определение уделяет большое внимание действиям, которые необходимо предпринять для эффективной реализации маркетинговых и других программ для достижения удовлетворенности клиентов, признавая центральную роль сотрудников в компании.

М. Рафик и П. Ахмед предложили комбинацию моделей Берри и Гроонроса (рис. 5), [Rafiq, Ahmed, 2002, p. 190] которая включает в себя также проработку связи между удовлетворенностью клиента, его лояльности и увеличением прибыли. Прибыль также увеличивается под влиянием WOM довольных клиентов.

Рис. 5. Модель внутреннего маркетинга Рафика и Ахмеда [Rafiq, Ahmed, 2002, p. 190]

Основой модели является стратегия качества организации, которая должна исходить из стратегии и миссий компании, хотя эти два фактора модель опускает. Модель предполагает, что удовлетворенности сотрудников способствует их обучение, свобода и участвующий стиль руководства.

Удовлетворенность сотрудников считается одним из факторов, наряду с мотивацией, клиентоориентированностью и ориентацией на продажи, который ведет к увеличению качества обслуживания клиентов и росту их удовлетворенности.

Впервые исследователи говорят о результативности бизнеса, как следствии внедрения внутреннего маркетинга в компании, что ставит внутренний маркетинг в спектр управленческих задач, наряду с привычными задачами.

Таким образом, понятие внутреннего маркетинга развивалось с течением времени. Сначала его рассматривали как концепцию, которая предлагает рассматривать сотрудников как клиентов, для достижения их удовлетворенности, т.е. в работе с персоналом использовался клиентский подход.

Затем внутренний маркетинг стали рассматривать как средство повышения клиентоориентированности персонала и его ориентации на продажи, в работе с персоналом стали применяться маркетинговые техники. На данном этапе также была отмечена координационная функция внутреннего маркетинга.

Впоследствии внутренний маркетинг стал трактоваться шире, его стали рассматривать в качестве механизма реализации стратегии компании.

В то же время мы видим, что в моделях исследователей при реализации внутреннего маркетинга в компании, удовлетворенность и мотивация работников не переходят в лояльность, а такой переход был бы логичен по аналогии с традиционным маркетингом. Рассмотрим понятие и место лояльности в системе внутреннего маркетинга в организации.

1.2 Понятие лояльности персонала и его место в системе внутреннего маркетинга

В 1996 г. Ф. Рейххельд опубликовал работу «Менеджмент, основанный на лояльности». В ней описывается система управления, основанная на лояльности. Суть данной системы в том, что результаты бизнеса напрямую связаны с взаимоотношениями между организацией и клиентами. Лояльность клиентов зависит от того, насколько лояльны сотрудники к организации, в которой они работают. Чем дольше сотрудник работает в организации, тем он лучше знаком с бизнесом и больше разделяет его ценности. Именно через таких сотрудников устанавливается связь между клиентами и организацией. Автор называет лояльность клиентов единственным способом достижения превосходных прибылей. Поэтому ориентация на лояльность персонала является важным моментом для организации, которая хочет достичь успеха [Reichheld, 1993, p. 64-73].

М. Шелдон определяет лояльность персонала как установку или ориентацию на организацию, которая связывает или прикрепляет личность человека к организации. При этом «так как это идентификация с организацией, лояльность будет проявляться как позитивная оценка организации и намерение работать на цели организации в соответствии с тем, как работник их воспринимает» [Sheldon, 1971, p. 144].

Один из исследователей лояльности Л. Портер в одной из своих первых работ определял лояльность как готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, сильное желание оставаться в организации и принятие ее основных целей и ценностей. В другой работе он определяет ее как состояние, в котором человек идентифицирует себя с организацией и ее целями и желает поддержать принадлежность к ней, чтобы облегчить достижение этих целей [Porter et al., 1974, p. 605]. Степень выраженности лояльности рассматривается как относительная сила идентификации человека с организацией и вовлеченности его в эту организацию и включает в себя: 1) силу убеждения и принятия целей и ценностей организации; 2) степень готовности проявлять значительные усилия от имени организации; 3) силу желания поддерживать принадлежность организации.

Дж. Блемер и Г. Одекеркен-Шродер рассматривали лояльность персонала как эмоциональную приверженность работника продолжать стабильные и доверительные отношения с конкретным работодателем из-за удовлетворенности этими отношениями [Bloemer, Odekerken-Schroder, 2006, p. 254].

Л. Ву и И. Норман определяли лояльность персонала как относительную силу идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Важным принципом, лежащим в основе лояльности, является эмоциональное отношение. У лояльного сотрудника существует эмоциональная связь с компанией. Л. Ву и И. Норман отмечали, что лояльность сотрудников - это один из важнейших вызовов, с которыми сталкиваются компании сегодня [Wu, Norman, 2006, p. 305].

А. Мартенсен и Л. Гронхольд в дополнение отмечали, что рассмотрение лояльности персонала только с точки зрения HR менеджмента недостаточно, необходимо рассматривать данное понятие, как вклад в ценности организации [Martensen, Groonholdt, 2006, p. 95].

Поддержание высокого уровня лояльности персонала является важным для выживания организации и достижения успеха на рынке. Связи между лояльностью и высоко мотивированными сотрудниками уделялось много внимания, ожидалось, что лояльные сотрудники работают в интересах организации. В хороших организациях понимают, что лояльные сотрудники приносят лучший бизнес-результат [Omar et.al, 2010, p. 2486].

Наиболее распространенной моделью лояльности персонала является модель Дж. Мейера и Н. Аллен [Mowday et al., 1982, p. 253]. Рассмотрим ее подробнее.

Данная модель получила название трехкомпонентной модели лояльности. Авторы модели, опираясь на данные предыдущих исследований, выделили три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.

Эти три подхода и были положены в основу трехкомпонентной модели. Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative) лояльность.

Аффективная лояльность - это степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации, потому что они хотят этого.

Продолженная лояльность - это степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией. Другими словами, это "воспринимаемые сотрудником издержки, связанные с уходом из организации». Работники с сильной продолженной лояльностью осознают, что цена ухода из организации для них будет высокой. Таким образом, такие люди остаются с организацией, потому что они уже так делают.

Нормативная лояльность - это степень ощущения работником обязательств перед организацией. Нормативно преданные работники поддерживают свое членство в организации, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с моралью. Таким образом, такие люди остаются в организации, потому что они должны так поступать.

Особенностью модели является то, что компоненты развиваются независимо друг от друга на основе различных предпосылок и посредством различных процессов. Так, аффективная лояльность развивается на основе опыта работы, который представляется двумя основными схемами: организационная поддержка и справедливость; личная значимость и компетентность. Продолженная лояльность развивается на основе осознания собственных инвестиций в организацию и понимания возможных альтернатив. Нормативная лояльность развивается на основе семейной или культурной социализации, организационной социализации, а также при наличии качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать желание отплатить (оплата обучения, ссуды) [Meyer, Allen, 1991, p. 61-89].

Итогом работы Дж. Мейера и Н. Аллен стал опросник "Шкала организационной лояльности", содержащий три субшкалы по шесть утверждений в каждой: шкалу аффективной лояльности, шкалу продолженной лояльности и шкалу нормативной лояльности.

Рассмотрим место лояльности в системе внутреннего маркетинга. В различных исследованиях отмечалось влияние внутреннего маркетинга на лояльность персонала (В. Нартех и Р. Одум, А. Мартенсен и Л. Гроонхольд, И. Лингс и др.).

Рассмотрим предложенную И. Лингсом модель, в которой он попытался операционализировать понятие внутреннего маркетинга, модифицировав маркетинговую ориентацию в контексте отношений между работодателем и работником, создав таким образом внутренне маркетинговую ориентацию. Проанализировав литературу, И. Лингс определил три направления действий, которые применяются компаниями, успешно реализующими концепцию внутреннего маркетинга: внутренние маркетинговые исследования, коммуникации и ответ (рис. 6) [Lings, 2004, p. 405-408].



Рис.6. Направления внутреннего маркетинга [Lings, 2004, p. 409]

Необходимость сбора информации о внутренних клиентах отмечалась в литературе несколькими авторами. Б. Стаусс и Х. Шульц (1990), В. Сассер и С. Арбейт (1976) рассматривали сбор информации о ценностях для обмена, а именно, что сотрудники ждут от работы, что они готовы предложить работодателю [Sasser, Arbeit, 1976, p. 63]. Немаловажным является также сбор информации о том, какие условия работы и заработную плату предлагают конкуренты на том же рынке. Н. Пирси (1995) и Д. Васмер и Г. Бруннер (1991) предлагали сегментировать внутренний рынок на основании различий характеристик между сотрудниками, чтобы идентифицировать их нужды. Такими характеристиками могут быть параметры работы, важные для человека, удовлетворенность условиями труда, факторы, влияющие на удовлетворенность и др. [Wasmer, Brunner, 1991, p. 35-46].

Внутренние коммуникации являются одним из элементов внутреннего маркетинг-микса. Р. Хурлей (1998) отмечал, что хорошие коммуникации и обратная связь между менеджерами и сотрудниками способствует быстрому принятию сотрудниками любых изменений, происходящих в организации [Hurley, 1998, p. 120].

Ответные действия руководства в результате коммуникаций могут быть следующими: формирование конкретного предложения по работе, подходящего под нужды конкретного работника; различные варианты заработной платы и бонусной системы; обучение сотрудников; интерес руководства к проблемам, предложениям сотрудников.

Далее И. Лингс показал, что направления внутреннего маркетинга связаны с внутренними и внешними аспектами деятельности организации, а также с внешней маркетинговой ориентацией (рис. 7).

Рис. 7. Связь внутреннего маркетинга с внутренними и внешними аспектами деятельности организации [Lings, 2004, p. 411]

Внутренние и внешние аспекты деятельности организации выявлены И. Лингсом из анализа литературы. Внутренний маркетинг влияет на мотивацию и удержание персонала (К. Гроонрос, 1981), удовлетворенность персонала (Н. Пирси, 1995), лояльность персонала (Л. Берри и А. Паразураман, 1991).

А. Хескетт (1994), С. Комм (1989), Н. Пирси (1995) отмечали влияние внутренних аспектов деятельности организации на внешние аспекты, такие как удовлетворенность и удержание клиентов, а также финансовые показатели работы организации [Piercy, Morgan, 1991, p. 85].

Удовлетворенность сотрудников оказывает положительное влияние на вероятность того, что сотрудники останутся работать в компании дольше и развивать навыки в своей роли. Такие сотрудники лучше понимают потребности клиентов и лучше мотивированы на удовлетворение этих потребностей, создавая тем самым удовлетворенных и лояльных клиентов. Кроме того, низкая текучесть кадров будет иметь непосредственное влияние на финансовые показатели компании, так и расходы, связанные с набором персонала и обучением новых сотрудников, будут меньше.

Внутренние аспекты влияют на внешнюю маркетинговую ориентацию организации. К. Гроонрос отмечал, что удовлетворенные сотрудники более ориентированы на рынок [Groonros, 1981, p. 237].

Таким образом, анализ литературы показал, что внутренний маркетинг ведет к получению как внешних, так и внутренних результатов. Среди внутренних результатов исследователи отмечают удовлетворенность и лояльность персонала. Лояльный персонал легче поддается мотивации и удержанию, более качественно выполняет свою работу, тем самым влияя на лояльность клиентов. Лояльность клиентов в конечном итоге создает компании конкурентное преимущество и приводит к финансовым результатам.

1.3 Элементы и уровни зрелости внутреннего маркетинга

С момента появления концепции внутреннего маркетинга, ученые проводили исследования, рассматривая в них элементы внутреннего маркетинга, тестировали модели взаимосвязи элементов, а также их влияние на лояльность персонала. Дж. Каур и С. Шарма в 2015г. подробно рассмотрели исследования разных авторов о том, из каких элементов может состоять внутренний маркетинг [Kaur, Sharma, 2015, p. 236-240]

На основании проведенного анализа литературы, автором работы были выделены следующие элементы внутреннего маркетинга, возможность включения данных элементов в систему внутреннего маркетинга была доказана эмпирически в исследованиях ученых.

Миссия и видение. Этот элемент показывает, что сотрудники должны доверять высшему руководству, знать, в каком направлении движется организация, понимать ее видение и миссию [Kaur, Sharma, 2015, p. 240].

Обучение и развитие. Обучение - это инвестиции в персонал, а также формирование резерва важных знаний и навыков для управленческой работы. Персонал необходимо обучать для того, чтобы он мог предоставить клиенту наилучший сервис. Кроме того, необходимо развивать навыки и умения, необходимые сотрудникам для конкретной работы. Хорошо обученный персонал можно легко мотивировать на выполнение работы [Kohli, Jaworsky, 1990, p. 5].

Внутренние коммуникации. Коммуникации - это незаменимая часть любого бизнес-процесса в организации. С помощью коммуникаций до персонала своевременно доводится информация, а также получается обратная связь по управленческим решениям. Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. В компаниях используются разные виды внутренних коммуникаций - от корпоративных газет, интранет-порталов, email-рассылок до общих собраний и конференций [Kaur, Sharma, 2015, p. 241].

Вознаграждение. Получение заработной платы и различных бонусов важно для каждого сотрудника. В данном случае уровень заработной платы должен быть приемлемым для сотрудника, а возможности получения бонусов должны быть понятными и прозрачными, зависящими от результатов работы [Kohli, Jaworsky, 1990, p. 7].

Взаимодействие между подразделениями. Этот элемент показывает формальные и неформальные отношения между сотрудниками различных отделов - насколько легко взаимодействовать сотрудникам разных отделов при решении общих задач [Poor et al., 2013, p. 135].

Наделение полномочиями. Сотрудникам важно понимать, что руководитель доверяет им решение определенных задач, а в случае трудностей окажет помощь. С помощью наделения полномочиями руководитель может понять, что сотрудник может решать разные сложные ситуации самостоятельно, брать на себя ответственность на результат [Rafiq, Ahmed, 2000, p.10].

Рабочая обстановка и окружение. Этот элемент показывает, насколько комфортно сотруднику в рабочей обстановке, являются ли отношения между коллегами доверительными, уважают ли коллеги друг друга, готовы ли помочь при возникновении проблем [Foreman, Money, 1995, p. 755].

Организационные изменения. При внедрении каких-либо изменений в организации, руководство может столкнуться с непринятием их персоналом. В этом случае сопротивление изменениям будет необходимо преодолеть [Rafiq, Ahmed, 2000, p.11].

Организационная структура. Этот элемент рассматривается с точки зрения эффективности распределения сотрудников внутри организации и взаимодействия между собой [Kaur, Sharma, 2015, p. 242].

Рассмотренные элементы внутреннего маркетинга могут присутствовать в организации полностью, могут присутствовать частично, либо отсутствовать вообще.

В исследованиях разных авторов (Дж. Каур, С. Шарма, С. Фореман, А. Мани, Е. Пур, Е. Ахлад и др.) было доказано, что указанные элементы внутреннего маркетинга влияют на лояльность персонала. В сервисных организациях особое внимание уделяется персоналу, т.к. зачастую мнение клиента об организации складывается исходя из общения с сотрудником, который его обслуживает. Для компаний, необходимость иметь лояльный персонал, особенно в банковской сфере, где нужно выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, стала стратегической необходимостью.

Более глубокое рассмотрение исследователями элементов внутреннего маркетинга позволяет говорить о том, что в практике внутренний маркетинг может быть выражен на разных этапах зрелости, так же, как жизненный цикл компании, жизненный цикл продукта и т.д.

Развитие элементов внутреннего маркетинга требует финансовых вложений. В связи с этим исследовательским вопросом работы является вопрос о том, в какие элементы внутреннего маркетинга компании стоит вкладывать деньги и как их вкладывать более таргетированно?

Таким образом, нам кажется актуальным для целей исследования понимание уровня зрелости внутреннего маркетинга в компании.

Автором работы предлагается введение нового понятия «уровень зрелости внутреннего маркетинга в организации», основанное на комбинации элементов внутреннего маркетинга, выявленных в ходе анализа литературы.

Уровень зрелости внутреннего маркетинга в организации - это стадия развития внутреннего маркетинга, на которой находится определенный набор элементов внутреннего маркетинга, с помощью которых можно влиять на поведение персонала, с целью достижения его лояльности организации.

Автор работы предлагает структурировать элементы внутреннего маркетинга по уровням зрелости для того, чтобы у организаций была возможность управлять ими и влиять на лояльность сотрудников. Предлагается объединить элементы внутреннего маркетинга в три блока. Первый блок «Сотрудник» объединяет элементы, касающиеся конкретного сотрудника, поддерживающие его работу в компании. Это элементы «обучение и развитие», «вознаграждение», «внутренние коммуникации».

Ко второму блоку «Рабочее окружение» относятся элементы, с помощью которых обеспечивается взаимодействие различных сотрудников в организации. Это элементы «взаимодействие между подразделениями», «рабочая обстановка и окружение», «организационная структура».

Третий блок «Высшее руководство» включает элементы, которые реализуются при участии высшего руководства компании. Это элементы «видение и высшее руководство», «наделение полномочиями», «организационные изменения».

Предполагается, что у каждого элемента внутреннего маркетинга есть базовый, средний и продвинутый уровни зрелости. Их описание будет дано по результатам проведения исследования.

Автором предлагается чек-лист для оценки уровня зрелости внутреннего маркетинга в компании (табл. 1). Относя компанию к одному из уровней, можно сказать, какие элементы внутреннего маркетинга нуждаются в развитии, какие элементы можно добавить в работу организации для достижения ее целей.

Таблица 1

Чек-лист оценки уровня зрелости внутреннего маркетинга в организации

Блок	Уровень зрелости Элемент внутреннего маркетинга	Базовый	Средний	Продвинутый
Сотрудник	обучение и развитие
	вознаграждение
	внутренние коммуникации
Рабочее окружение	взаимодействие между подразделениями
	рабочая обстановка и окружение
	организационная структура
Высшее руководство	миссия и видение
	наделение полномочиями
	организационные изменения

Таким образом, с помощью данного чек-листа можно оценить, на каком уровне зрелости находится внутренний маркетинг в организации. Предполагается, что чем выше уровень зрелости, тем выше лояльность персонала. Чек-лист будет полезен в работе менеджерам по персоналу и топ-менеджменту, отражая ситуацию, в которой в данный момент находится внутренний маркетинг. На основании оценки можно принимать управленческие решения о необходимости развития элементов внутреннего маркетинга или добавлении элементов при их отсутствии.

Мы пронаблюдали эволюцию внутреннего маркетинга, начиная от понимания того, что с сотрудниками необходимо обращаться так же, как с клиентами, заканчивая включением внутреннего маркетинга в спектр основных задач топ-менеджмента, понимая его как механизм реализации стратегии организации.

Реализация внутреннего маркетинга в компании приводит к определенным результатам, среди них исследователи особо подчеркивают достижение лояльности персонала. Лояльный персонал более качественно выполняет работу, что ведет к более качественному обслуживание клиентов, что является критичным для достижения лояльности клиентов, их удержания и построения долгосрочных отношений. Лояльность клиентов в конечном итоге создает компании конкурентное преимущество и приводит к финансовым результатам.

Одновременно с развитием взгляда на место внутреннего маркетинга в компании исследователи все глубже рассматривают его структуру. Это позволяет говорить о том, что в практике внутренний маркетинг может быть выражен на разных этапах зрелости, так же, как жизненный цикл компании, жизненный цикл продукта и т.д. Автором предложено понятие «уровень зрелости внутреннего маркетинга в компании». Определение уровня зрелости внутреннего маркетинга позволит руководству компании принимать управленческие решения по элементам внутреннего маркетинга, и тем самым влиять на лояльность персонала.



Глава 2. Исследование влияния уровня зрелости внутреннего маркетинга на лояльность персонала в банке

2.1 Специфика внутреннего маркетинга в банковской сфере

внутренний маркетинг банк персонал

Банки были признаны организациями, которые нуждаются во внутреннем маркетинге (В. Грин, А. Каруана, И. Папасалому-Дукасис). Банковский продукт - это качество обслуживания, поэтому клиент получает удовлетворение от покупки продукта посредством уровня сервиса, а не от обладания конкретным продуктом.

Процесс обслуживания в банке является сложным, потому что каждый клиент имеет уникальную потребность, которая должна быть удовлетворена. Кроме того, практически все в банковском секторе является воспроизводимым, а построение и поддержание отношений с клиентами неоценимо. Сотрудники являются наиболее важным средством получения конкурентных преимуществ.

Банки составляют неотъемлемую часть финансовых систем развитых стран мира. Д. Шук и С. Хассан утверждали, что в развитых странах будут развиваться и расти только те коммерческие банки, которые смогут построить эффективную клиентоориентированную систему. Поэтому в банковском секторе становится необходимым развивать внутренний маркетинг для того, чтобы сохранять устойчивость компании на рынке [Shook, Hassan, 1988, p. 21].

В 2008 г. Р. Опоку провел исследование влияния внутреннего маркетинга на восприятие качества сервиса на примере банков Ганы. Цель работы состояла в исследовании связи между статусом сотрудника (руководитель, подчиненный) и восприятием внутреннего маркетинга; связи между сотрудниками и восприятием клиентами сервиса [Opoku et al., 2009, p. 317-325].

В исследовании Р. Опоку использовались три независимые переменные (статус сотрудника, вовлеченность, внутренний маркетинг) и две зависимые (внутренний маркетинг, уровень сервиса). Были использованы следующие виды анализа: описательные статистики, анализ надежности, корреляционный анализ.

Результаты исследования показали слабую связь между статусом сотрудника и восприятием внутреннего маркетинга. Что касается исследования восприятия качества сервиса, то клиенты оценили уровень сервиса в исследуемых банках гораздо ниже, чем его оценили сотрудники. Объяснить такой результат авторы смогли, обратившись к работе Е. Фрэма и М. МакКарти, которые утверждали, что в организациях, где сотрудники дают сервису большую оценку, чем клиенты, существует низкая необходимость улучшать продукты. Это делает организацию «слепой», полагая, что они предоставляют наилучший сервис [Fram, McCarthy, 2003, p. 24-30].

Далее Р. Опоку провел анализ того, действительно ли внутренний маркетинг влияет на восприятие уровня сервиса сотрудниками. На основании изучения литературы был создан инструменты для оценки внутреннего маркетинга по пяти направлениям:

1. Сотрудник

2. Организация

3. Удовлетворенность клиентов

4. Внешние маркетинговые техники

5. Трансфер знаний.

Результаты показали, что внутренний маркетинг влияет на уровень сервиса. Банк предоставляет качественный сервис через маркетинговые техники и предполагается, что это влияет на удовлетворенность клиентов. Руководству банков необходимо обратить внимание на персонал, потому что именно он помогает достичь удовлетворенности клиентов.

В 2015 г. Дж. Вебер исследовал процесс внутреннего маркетинга в контексте маркетинга отношений, который является ключевым в любой сервисной организации, и особенно в банковской сфере [Weber, 2015, p. 145-156].

На первом этапе исследования Дж. Вебер провел фокус-группы для операционализации определения внутреннего маркетинга. В табл. 2 показаны разные процессы, которые отражают основные области внутреннего маркетинга, а также атрибуты, составляющие процессы.

Таблица 2

Основные области внутреннего маркетинга1

Процесс	Атрибут
Подбор персонала	Высококвалифицированный персонал
Обучение/навыки	Знания Способность Вежливость Информативность Аккуратный сервис Ответственность Доброжелательность Технологии
Командная работа	Уважение других
Методы	Современное оборудование Надежность Доступность
Мотивация	Наделение полномочиями Стремление к качеству Желание сделать больше Удовольствие от работы Гордость от принадлежности к компании Социализация Доступность
Стратегия	Нужно время для обучения клиента Превышает ожидания Внимание к деталям Честность Этичность Качества - это главное Знает свою роль
Восстановление обучения	Возможность Наделения полномочиями Знания

Сост. по ст. Weber J. The development of a scale for the measurement of internal marketing in service firms // International academy of marketing sciences journal, vol. 19, №2, 2015, p. 145-156.

Эти области внутреннего маркетинга важны для сервисных организаций, поскольку контактный персонал представляет всю организацию, а клиенты будут делать выводы, основываясь на опыте общения с этим персоналом. Так, организация будет выглядеть хорошо, если сотрудники предоставляют качественный сервис, но об организации будут говорить плохо, если сотрудники обслужили клиента плохо (к сожалению, клиент чаще запоминают и делятся негативными историями, чем позитивными).

На втором этапе исследования Дж. Вебер анализировал продукт внутреннего маркетинга с точки зрения руководителей, которые оценивали маркетинговые активности, которые поддерживают интерактивную маркетинговую стратегию.

Результаты показали, что рабочее окружение включает в себя две части: фокус на связку «руководитель-сотрудник», фокус на связку «сотрудник-клиент».

Связка «руководитель-сотрудник» включает в себя процесс найма, обучения, наделения полномочиями сотрудников. Связка «сотрудник-клиент» больше сфокусирована на ожиданиях руководства от характеристик предоставляемого качества. Акцент был сделан на вере в коммуникации.

С точки зрения руководителей, основные области внутреннего маркетинга - это готовность организации предоставить сотрудникам необходимое обучение и соответствующее оборудование. Руководству необходимо вселить в организацию то, что мотивирует и вдохновляет работников. Такое окружение будет вдохновлять работников, что у них будет желание и возможность помогать клиентами в решении любых проблем. Весь этот процесс работает на создание таких сотрудников, которые содействуют в предоставлении качественного сервиса, потому что у них подходящая комфортная рабочая среда.

В 2002г. Н. Ахмад, Н. Икбал, М. Шираз провели исследование влияния внутреннего маркетинга на удержание сотрудников на примере пакистанских банков. Удержание сотрудников является важным вопросом, с которым сталкиваются руководители компаний, как следствие нехватки квалифицированной рабочей силы, текучести кадров [Ahmad et al., 2012, p. 275].

Д. Джонсон определял удержание сотрудников, как способность удерживать сотрудников, которых нужно сохранить дольше, чем конкуренты. Обычно удержание сотрудников идет отдельным модулем в HR-стратегии компании. Оно начинается с найма нужных сотрудников и заканчивается различными программами по сохранению их вовлеченности. [Johnson, 2010]

Для того, чтобы изучить влияние внутреннего маркетинга на удержание сотрудников, авторы сформулировали следующие гипотезы:

· Внутренние коммуникации имеют положительный эффект на удержание персонала;

· Обучение имеет положительный эффект на удержание персонала;

· Мотивация имеет положительный эффект на удержание персонала;

· Будущий рост имеет положительный эффект на удержание персонала.

Опрос состоял из нескольких вопросов, относящихся к каждой из гипотез.

Так, под внутренними коммуникациями авторы понимали быструю скорость передачи информации, связь между структурой и стратегией, современные сервисы, кооперация банка с внешней средой, безопасность сервисов, низкий уровень бюрократии.

Обучение включало в себя современные методы обучения и наличие опытных и интересных тренеров.

Под будущим ростом подразумевался быстрый и синхронизированный поток информации.

Мотивация включала в себя безопасность сотрудников, чувство важности работы, вариативность рабочих заданий, свобода, ясность поставленных задач, информирование сотрудников о результатах их работы, своевременные выплаты зарплаты, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, приветливые отношения с сотрудниками, баланс между работой и личной жизнью.

С помощью SPSS Н. Ахмад выполнили факторный и регрессионный анализ, определили Альфу Кронбаха.

По результатам анализа значимыми факторами при удержании сотрудников оказались внутренние коммуникации, обучение и мотивация.

Фактором, который наиболее сильно влияет на удержание сотрудников, по результатам анализа оказались внутренние коммуникации. Действительно, Фрэнк и Броунел отмечали, что внутренние коммуникации служат связующим элементом в организациях для успешного удержания сотрудников. Они также включают в себя отношения между сотрудниками разных отделов.

В 2010г. Г. Каур и Р. Шарма проводили исследование уровня внутренней маркетинговой организации с точки зрения внутренних клиентов банка. Авторы оценивали влияние уровня квалификации сотрудников и ассоциаций себя с банком на внутреннюю маркетинговую ориентацию, которая в свою очередь влияет на приверженность и удовлетворенность сотрудников [Kaur et al., 2010, p. 118].

Под внутренней маркетинговой ориентацией авторы понимали:

· Активность сотрудников (10 утверждений относительно деятельности сотрудников);

· Оценку деятельности сотрудников (8 утверждений относительно участия сотрудников в процессе принятия решений);

· Денежные и неденежные стимулы (20 утверждений относительно стимулов, которые дают сотрудникам);

· Обучение (14 утверждений относительно обучения сотрудников, необходимого для эффективной работы);

· Качество предоставляемого сервиса (11 утверждений относительно эффективных коммуникаций и внутреннего уровня сервиса);

· Передача информации (6 утверждений относительно доведения информации от руководителя к подчиненному);

· Общий уровень удовлетворенности работой (6 утверждений относительно общего уровня удовлетворенности условиями труда и т.д.).

Сотрудники были поделены на группы в соответствии с уровнем образования. Для определения связей между зависимой переменной (внутренний маркетинг) и 7 независимыми Г. Каур и Р. Шарма применили множественную регресиию. Так, сотрудники со средним образованием показали высокий уровень удовлетворенности такими аспектами внутреннего маркетинга, как активность сотрудников, обучение и передача информации. Сотрудники с высшим образованием - активность сотрудников, обучение, общий уровень удовлетворенности работой, качество предоставляемого сервиса.

Таким образом, мы видим, что в разных странах, в разных банковских системах исследовали роль внутреннего маркетинга в организации, его роль в удержании сотрудников и уровне сервиса сотрудников, выделяли различные его элементы. Нам кажется интересным выделение элементов внутреннего маркетинга, поэтому мы исследуем влияние уровня зрелости внутреннего маркетинга на лояльность персонала.